gestao estrategica resumo livro

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Evolução do pensamento estratégico
1.1 O que é estratégia?
1.2 As escolas do pensamento estratégico
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
2
1.1 O que é estratégia?
Estratégia → “arte do general”
Strategós → stratos = exército + ago = liderança
Mintzberg e os 5 Ps:
plan – plano;
pattern – padrão;
position – posição;
perspective – perspectiva;
ploy – estratagema. 
Níveis de estratégia:
corporativa;
competitiva;
funcional.
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Swaps
Escolas de natureza prescritiva
Escola do design:
Propõe um modelo de formulação de estratégias que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidade externas.
Estratégia como um processo de CONCEPÇÃO:
A estratégia deve ser elaborada a partir de um processo racional, formalizado e controlado, deliberado e não intuitivo.
Tem a Matriz Swot como principal ferramenta para análise do ambiente interno e externo da empresa.
Pontos fracos:
minimização da importância do processo de aprendizado;
redução da participação e contribuição das demais áreas em decorrência da concentração na alta direção;
simplificação do processo de criação da estratégia.
1.2 As escolas do pensamento estratégico
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Swaps
Escola do planejamento:
Propõe a formalização do processo de planejamento em etapas bem definidas e seguidas rigorosamente.
Estratégia como um processo FORMAL:
A estratégia deve ser implantada por meio da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais.
Principais críticas:
quanto à conexão – os planos são elaborados apresentando pouca conexão com a realidade, promovendo a visão de que planejamento e execução não estão relacionados;
quanto à falácia da análise – o engano de que a análise pode produzir a síntese, ou seja, de um processo analítico formal pode-se extrair uma recomendação que sintetize um curso de ação a ser seguido e prever descontinuidades.
1.2 As escolas do pensamento estratégico
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Swaps
Escola do posicionamento:
A premissa central da escola é a escolha de uma posição no mercado.
Estratégia como um processo ANALÍTICO: 
A estratégia deve ser elaborada por meio da análise da organização no contexto da indústria na qual se encontra.
É fortemente influenciada pelos trabalhos de Michael Porter.
Segundo Porter, a estratégia de negócios deve ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam.
Principais críticas:
quanto ao foco – é estreito e orientado para o quantificável e econômico, reduzindo a importância do político;
quanto ao contexto – há uma inclinação no sentido de grandes empresas tradicionais;
quanto ao processo – reduz o papel da formulação da estratégia, pela excessiva preocupação com cálculos, em detrimento do aprendizado;
quanto à estratégia – desencoraja a criação de novas categorias estratégicas devido à ênfase em estratégias genéricas, indústrias estabelecidas, grupos formados e dados factuais.
1.2 As escolas do pensamento estratégico
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Swaps
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Escolas de natureza descritiva
Escola do empreendedorismo:
Focaliza o processo de formação da Estratégia exclusivamente no líder único, que em função do seu senso de direção (visão) direciona a organização.
A estratégia empreendedora tende a procurar um nicho de mercado, protegido das forças da competição.
Estratégia como um processo VISIONÁRIO:
Visão é a estratégia que está na mente do líder: cabe ao líder a intuição, o julgamento, a sabedoria, a experiência.
A organização está sujeita aos ditames do líder:
Será flexível conforme o líder vislumbrar a necessidade de adaptação ao ambiente.
Principais críticas:
Está alicerçada no comportamento de um único indivíduo.
A verdade única prejudica o surgimento de outras contribuições e gera uma cultura de dependência.
1.2 As escolas do pensamento estratégico
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Swaps
Escola cognitiva:
Estratégia como um processo MENTAL:
As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações do ambiente.
A formulação estratégica é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. 
As estratégias (conceito abstrato) são difíceis de realizar: quando realizadas, ficam muito abaixo do ponto ótimo e, depois, quando deixam de ser viáveis, são difíceis de mudar.
É moldada pela experiência e dividida em duas alas:
objetiva: estruturação do conhecimento;
subjetiva: interpretação do mundo.
Principal crítica:
A escola é mais caracterizada por seu potencial do que por sua contribuição para o entendimento de como as estratégias são criadas.
1.2 As escolas do pensamento estratégico
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Swaps
Escola de aprendizado:
O aprendizado é incorporado no plano de ação gerencial.
Estratégia como um processo EMERGENTE.
Principais premissas:
formação da estratégia empresarial: assume a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo;
aprendizagem: o líder e o sistema coletivo aprendem, interagindo;
aprendizado: as estratégias podem surgir em qualquer lugar na empresa;
1.2 As escolas do pensamento estratégico
papel da liderança: gerenciamento do processo de aprendizado estratégico;
estratégia como perspectiva: guiam o futuro.
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Swaps
Principais críticas sobre a Escola do aprendizado:
inexistência de estratégias – o aprendizado é importante, mas, em alguns casos, em que o aprendizado é demorado, pode gerar ou agravar crises dentro da organização;
estratégia perdida – o excesso de ênfase na aprendizagem pode descartar um estratégia coerente e viável;
estratégia errada – a aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas que podem estimular o surgimento de estratégias indesejáveis e que a organização não pretende implementar.
1.2 As escolas do pensamento estratégico
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Swaps
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Escola do poder:
Estratégia como um processo de NEGOCIAÇÃO.
Poder:
Política interna e influência na administração das organizações.
Foco: stakeholders internos.
A estratégia é formulada pela interação entre grupos de interesses internos.
Política: é traduzida como um comportamento ilegítimo, sinônimo de utilização do poder com abordagens também não genuinamente econômicas.
Poder Micro
Poder Macro
Política interna e influência na administração das organizações.
Foco:stakeholdersinternos.
Aestratégia é formulada pela interação entre grupos de interesses internos.
Relaçãoentre organização e ambiente de negócios.
Foco:stakeholdersexternos.
A organizaçãoalcança seus interesses por meio da relação com outras organizações.
1.2 As escolas do pensamento estratégico
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Swaps
Principais críticas sobre a Escola do poder:
Pouca ênfase nas forças relevantes para formação da estratégia como liderança e cultura.
A formação da estratégia envolve o poder, mas não apenas o poder.
Exagero em suas colocações.
1.2 As escolas do pensamento estratégico
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Swaps
Escola cultural:
Estratégia como um processo COLETIVO:
Formação estratégica é um processo de interação social, baseado nas crenças e nos valores partilhados pelos empregados da organização.
Um indivíduo adquire essas ideias por meio de um processo de socialização ou aculturação, tácito e não verbal, mas que pode ser reforçado pela doutrinação.
Os empregados podem descrever parcialmente as crenças e os valores que caracterizam a organização, enquanto a origem dessas permanece obscura.
Principais críticas:
possibilidade de estagnação da organização, pois pode desencorajar mudanças necessárias;
focada em explicar as estratégias e não em recomendar mudanças;
nãomostra qual o curso da ação que deve ser seguido.
1.2 As escolas do pensamento estratégico
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Swaps
Escola ambiental:
Estratégia como um processo REATIVO.
Principais premissas:
ambiente como elemento central na formação das estratégias;
organização: necessidade de reação ao ambiente (ou será eliminada);
liderança como elemento passivo;
tendência à estruturação de nichos distintos.
Principais críticas:
visão restrita das opções diante do fator ambiental;
necessidade de sondar e avaliar bem o ambiente;
verificar claramente as condições que aumentam ou restringem as opções.
1.2 As escolas do pensamento estratégico
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Swaps
Escola de natureza híbrida
Escola de configuração:
Estratégia como um processo de TRANSFORMAÇÃO:
O ponto fundamental é manter a estabilidade ou sustentar mudanças estratégicas viáveis.
Principais críticas:
excesso de simplificações no entendimento das organizações;
deixam de analisar singularidades do complexo mundo organizacional.
1.2 As escolas do pensamento estratégico
1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão Estratégica
Swaps
Administração estratégica e alinhamento
2.1 Administração estratégica
2.2 Gestão estratégica
2.3 Governança corporativa
2. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E ALINHAMENTO
Gestão Estratégica
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Para Igor Ansoff, a estratégia consiste em um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento da organização.
Segundo Ansoff (2001), o planejamento da postura estratégica preocupa-se com dois desafios:
análise da competitividade: decisão a respeito do modo como a empresa conseguirá o êxito em cada área estratégica que pretende operar;
integração da intenção estratégica nas várias áreas de negócios: direção global.
2.1 Administração estratégica
2. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E ALINHAMENTO
Gestão Estratégica
Swaps
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Gestão estratégica é o processo contínuo e circular que visa manter a empresa como um conjunto adequadamente integrado a seu ambiente. Esse processo abrange o cumprimento, por parte do gestor, de etapas que incluem a análise de ambientes, estabelecimento de diretrizes organizacionais e formulação, implementação e controle da estratégia (Certo et al., 2010).
O processo de gestão estratégica envolve oito principais características:
atuação global;
proatividade e foco participativo;
criatividade e inovação;
aprendizagem;
organização em UEN;
ênfase em alianças;
sustentabilidade;
alinhamento estratégico.
2.2 Gestão estratégica
2. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E ALINHAMENTO
Gestão Estratégica
Swaps
Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os acionistas e cotistas, Conselho da Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. 
Objetivo central: as boas práticas de governanças têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a perenidade.
Segundo Andrade e Rossetti (2006), há 8 Ps observados na construção e operação de um sistema de governança corporativa:
propriedade;
princípios;
propósitos;
papéis;
poder;
práticas;
perenidade;
pessoas.
2.3 Governança corporativa
2. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E ALINHAMENTO
Gestão Estratégica
Swaps
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Referenciais estratégicos
3.1 Definições dos referenciais estratégicos
3.2 A definição do negócio da organização
3.3 A elaboração da visão de futuro
3.4 Missão: o propósito de existência da organização
3.5 Os valores da organização
3.6 As políticas da organização
3. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
Gestão Estratégica
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Referenciais estratégicos
Elementos formadores:
negócio;
visão;
missão;
valores.
Análise dos ambientes externo e interno da organização.
Formulação de estratégias competitivas e planos de ação.
Os referenciais estratégicos são direcionadores da tomada de decisão.
3. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
Gestão Estratégica
3.1 Definição dos referenciais estratégicos
3. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
Gestão Estratégica
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A definição do negócio procura entender quais são as necessidades de nossos clientes e quais são os benefícios que eles buscam para atender a suas necessidades e seus desejos. 
Portanto, a definição do negócio tem de estar orientada para os benefícios que vamos gerar para os clientes.
Principais questionamentos para ajuste do foco do negócio:
O que fazemos hoje devemos continuar fazendo no futuro?
O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?
O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer no futuro?
3.2 A definição do negócio da organização
3. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
Gestão Estratégica
Swaps
Identificação do negócio atual
Quem é mesmo seu cliente?
Quais são os benefícios procurados pelo cliente?
Por que o cliente faz negócios com sua empresa?
Criação do modelo de negócios da organização
A criação do modelo de negócios está relacionada à definição:
da estratégia competitiva;
da estrutura que gerará os benefícios aos clientes.
A estrutura da organização está fundamentada nas pessoas e nos processos de trabalho, que são orientados para os clientes e visam à geração de valor para os stakeholders.
A criação do modelo de negócios leva em consideração os concorrentes.
3.2 A definição do negócio da organização
3. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
Gestão Estratégica
Swaps
Adequação às tendências do ambiente de negócios
Exemplos de definições de negócios:
Definições amplas e restritas do negócio
Empresa
Visão restrita
Visão ampla
Nokia
Celulares
Conectar pessoas
Godiva
Chocolatefino
Presente
Mont Blanc
Canetas
Prazer de escrever
Editora Abril
Publicação
Informação e cultura
Harley-Davidson
Motocicletas
Estilo de vida
C&A
Roupas
Moda
Fuji
Máquinas fotográficas
Imagens e informação
Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001).
3.2 A definição do negócio da organização
3. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
Gestão Estratégica
	
3.3 A elaboração da visão de futuro
Elaboração da visão de futuro
É a construção racional da empresa dentro de determinado cenário.
Cenário: ambiente social, econômico, político, tecnológico a ser enfrentado em determinado tempo.
A visão da organização deve:
estabelecer direção e foco;
ser idealizada pelo líder, mas compartilhada, reconhecida e aprovada pelos empregados e pela organização;
ser definida de forma positiva e motivadora.
3. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
Gestão Estratégica
Swaps
Missão: refere-se ao propósito final que justifica a organização.
Na formulação da missão, devemos responder às perguntas:
Qual é o negócio da organização?
Quem é seu cliente?
Qual é o escopo da organização?
Qual é sua vantagem competitiva?
Qual é sua contribuição social?
3.4 Missão: o propósito de existência da organização
A missão deve:
informar a maneira pela qual a organização se estabelece perante seus usuários;
definir a atividade e como desempenhá-la;
fornecer sentido de direção e ação nítidos.
Quem somos, o que fazemos, para quem fazemos e de que modo nos propomos a fazer.
3. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
Gestão Estratégica
Swaps
Valores são um conjunto de crenças essenciais ou morais que devem reger todos os comportamentos administrativos, comerciais que a empresa pretende incorporar a sua cultura.
Valores informam as pessoas como elas devem se comportar como funcionários da empresa:
atitudes necessárias para melhor alcançar a visão;
é uma declaração do que é esperado dos colaboradores.
Valores são guias para decisão e ação.
	
3.5 Os valores da organização
3. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
Gestão Estratégica
Swaps
Políticas da organização
O grande desafio é transformar os valores em políticas, práticas e padrões para o comportamento de uma empresa ou grupo e influenciar o comportamento das pessoas.
Políticas são entendidas como orientações, diretrizes ou direções que ajudam a legitimar os valores organizacionais.3.6 As políticas da organização
3. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
Gestão Estratégica
Swaps
Análise do ambiente externo
4.1 O que são cenários?
4.2 Análise do ambiente geral
4.3 Desenvolvendo cenários
4.4 Oportunidades e ameaças
4.5 A análise da indústria
4.6 As críticas ao modelo das cinco forças competitivas
4. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Gestão Estratégica
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Schwartz (2000) define cenários como configurações de um sistema, ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculadas a um período de tempo.
É uma descrição qualitativa ou quantitativa de situações futuras ou hipotéticas a respeito de uma empresa, uma região, um país ou um bloco, dentro de um determinado horizonte de tempo.
Etapas de construção:
análise do ambiente geral;
desenvolvimento de cenários;
escolha da estratégia de competição.
4.1 O que são cenários?
4. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Gestão Estratégica
Swaps
A análise ambiental é a prática de rastrear e perceber as mudanças externas que podem afetar o mercado, incluindo a demanda por bens e serviços. Essa análise busca por mudanças que levem a oportunidades e ameaças para uma organização.
Ambiente geral – segmentos e elementos
Segmento
Elementos
Demográfico
tamanho e taxa de crescimentoda população;
pirâmide populacional (faixas etárias da população);
composto étnico e principais grupos linguísticos;
distribuição de renda.
Econômico
evolução dos índices de preços e quantidades;
taxas de juros e de poupança;
evolução do PIB e investimentos em capacidade de produção;
balançode pagamentos;
níveis de emprego e renda do país;
internacionalização da economia.
4.2 Análise do ambiente geral
Continua
4. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Gestão Estratégica
Fonte: Adaptado de Hitt et al. (2007:36).
4.2 Análise do ambiente geral
Segmento
Elementos
Sociopolítico
principais traços culturais da população;
atitudes, hábitos e diversidade cultural;
leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias.
Tecnológico
investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D);
incentivos a pesquisa e desenvolvimento;
geração de inovações e aplicação de conhecimento.
4. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Gestão Estratégica
Evolução das tendências do ambiente externo
Cenários
Estudo das tendências
(geral e setorial)
Variáveis quantitativas e qualitativas
4.3 Desenvolvendo cenários
Desenvolver cenários significa construir, a partir de sinais de mudança e de tendências ambientais, configurações de um sistema ou situação cuja evolução ao longo de determinado período de tempo se deseja entender.
4. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Gestão Estratégica
Oportunidades: variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar para ela condições favoráveis, contribuindo para o exercício de sua missão e o alcance de sua visão.
Ameaças: variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar para elas condições desfavoráveis ao exercício da missão e alcance da visão.
4.4 Oportunidades e ameaças
4. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Gestão Estratégica
O objetivo central da análise da indústria, segundo Porter (2005), é:
analisar o setor como um todo e prever sua evolução;
compreender a concorrência e sua própria posição no setor;
formular uma estratégia competitiva para o ramo de negócio.
4.5 A análise da indústria
4. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Gestão Estratégica
Swaps
A estrutura do modelo das cinco forças competitivas
Fonte: Porter (2005:23).
4.5 A análise da indústria
4. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Gestão Estratégica
4.5 A análise da indústria
Grau de rivalidade entre as empresas
Ajuda a calcular a disseminação do valor criado pela indústria na luta pelo mercado.
Os critérios para determinar se o grau de rivalidade é alto são:
crescimento lento da indústria;
grande número de concorrentes do mesmo porte;
altos custos de manutenção setorial;
concorrentes muito dependentes do negócio;
ausência de diferenciação entre produtos;
industrias em estágio de maturidade ou declínio;
altos custos fixos setoriais;
excesso crônico de capacidade;
ausência de custo para mudança de fornecedor;
barreiras de saída elevadas.
4. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Gestão Estratégica
Swaps
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Força resultante do processo de retaliação
Força das barreiras de entrada
Depende de:
histórico de retaliações;
empresas com recursos substanciais;
ocorrência de crescimento;
comprometimento na indústria.
Depende de:
economias de escala;
identidade da marca;
custo de troca de fornecedores;
exigências de capital;
acesso à canais de distribuição;
acesso a fornecedores de matéria-prima;
vantagens de custo;
retaliação esperada;
posição geográfica privilegiada.
4.5 A análise da indústria
A ameaça de novos entrantes
Conceitos-chave na análise da ameaça de novos entrantes:
barreira à entrada;
retaliação dos concorrentes.
4. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Gestão Estratégica
Swaps
A ameaça dos produtos substitutos
A análise da ameaça de substituição deve focar as funções desempenhadas pelos clientes.
O grau de pressão dos produtos devolvidos depende:
da percepção relativa de valor;
do alto custo de troca;
da propensão do comprador em substituir.
Poder de barganha dos compradores
Fatores que determinam a intensidade do poder de barganha:
4.5 A análise da indústria
concentração de compradores;
volume de compras;
custo de troca;
produtos substitutos;
diferenças entre produtos;
identidade da marca;
impacto sobre qualidade/desempenho;
baixo custo de mudança.
4. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Gestão Estratégica
Swaps
Poder de barganha dos fornecedores
Capacidade dos fornecedores de negociar e de exercer seu poder sobre o comprador.
Poucos fornecedores exercem grande poder
Importância dos insumos para
a indústria.
Falta de produtos substitutos.
A indústria é pouco importante para o fornecedor
Alto custo de mudança de fornecedor.
Condição favorável para integração vertical por fornecedores.
4.5 A análise da indústria
4. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Gestão Estratégica
4.6 As críticas ao modelo das cinco forças competitivas
Críticas ao modelo:
falta relacionar o impacto dos cenários nas forças competitivas;
não contempla as variações geradas por ciclos econômicos;
compradores e fornecedores são tratados de forma desigual;
não aborda questões sobre a responsabilidade socioambiental;
não aborda com profundidade a geração de vantagens competitivas advindas das estruturas de rede;
impacto de mudanças político jurídicas não são contemplados.
4. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Gestão Estratégica
Swaps
Análise do ambiente Interno
5.1 O quadro geral da análise do ambiente interno
5.2 Recursos, capacidades e competências essenciais
5.3 Competências essenciais
5.4 Diagnóstico das forças e fraquezas
5.5 Fatores críticos de sucesso (FCS)
5.6 A matriz Swot e a avaliação estratégica 
5. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Gestão Estratégica
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A estrutura básica de funcionamento de uma organização está calçada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar tais recursos.
Fonte: Adaptado de Hitt et al. (2007:102)
5.1 O quadro geral da análise do ambiente interno
5. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Gestão Estratégica
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Recursos
Capacidades
Entradas no processo de produção.
Habilidade em gerenciar combinação de recursos disponíveis em um ambiente complexo e imprevisíveis.
5.2 Recursos, capacidades e competências essenciais
Resource-based view (RBV)
A base para a vantagem competitiva reside no gerenciamento de recursos e capacidades que estão disponíveis para a organização, conforme expõem Wernerfelt (1984) e Rumelt (1984).
Tangíveis
Intangíveis
5. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Gestão Estratégica
Competência essencial é o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organização domina e que lhe serve de base para a geração de benefícios para os clientes (Hitt et al., 2007).
Para que uma capacidade seja essencial, ela precisaser:
Valiosa
Permite a organização maximizar suas forças, alavancando estratégias para beneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaças.
Rara
Quando nenhum ou poucos concorrentes dispõe do recurso.
Difícil de imitar
Quando as outras organizações não conseguem obter a competência essencial em discussão ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê-la, em comparação com os que possuem.
Insubstituível
Quando não possui equivalentes estruturais.
5.3 Competências essenciais
5. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Gestão Estratégica
Identificação das forças e fraquezas da empresa
Força ou ponto forte
É uma característica interna da organização que facilita o exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos.
Fraqueza ou ponto fraco
É uma deficiência interna capaz de prejudicar o exercício da missão e o alcance dos objetivos.
5.4 Diagnóstico das forças e fraquezas
5. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Gestão Estratégica
Os fatores críticos de sucesso (FCS) têm por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio que precisam ser muito benfeitas para que a organização atinja seus objetivos.
Riscos: desempenhar de maneira insatisfatória um FCS do negócio pode se tornar uma fraqueza a partir da qual os concorrentes podem ultrapassar a organização e dominar o mercado.
Principais FCS:
Tecnologia;
Fabricação;
Distribuição;
Comercialização;
Capacidade organizacional.
5.5 Fatores críticos de sucesso (FCS)
5. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Gestão Estratégica
Swaps
Oportunidades
Ameaças
Forças
1. Alavancagemda capacidade ofensiva
2. Capacidades defensivas
Fraquezas
3. Restrições ou debilidades
4. Crise ou vulnerabilidade
Diagnóstico Swot
5.6 Matriz Swot e avaliação estratégica
Quatro regiões na matriz Swot:
5. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Gestão Estratégica
49
A formulação da estratégia competitiva
6.1 A matriz Ansoff
6.2 O modelo Porter das estratégias genéricas de competição
6.3 A cadeia de valor
6.4 O posicionamento estratégico
6.5 A abordagem da disciplina dos líderes de mercado
6.6 A estratégia do oceano azul
6.7 Sistemas de atividades
6. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Gestão Estratégica
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Compreensão e geração de estratégias a partir da análise das posições de produto ou de mercado:
Fonte: Ansoff (2001).
Existente
Novo
Existente
a.Penetração no Mercado
b. Desenvolvimento de Mercado
Novo
c. Desenvolvimento de produto
d. Diversificação
Matriz de Ansoff
6.1 A Matriz de Ansoff
Mercado
Produto
Gestão Estratégica
6. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Cada uma dessas estratégias da matriz Ansoff pode ser entendida como:
estratégias de penetração no mercado: orientadas para a obtenção de market share, trabalhando-se com produtos já existentes em mercados existentes;
estratégias de desenvolvimento de mercado: são desenvolvidas tanto por meio da expansão via crescimento em novos mercados quanto com produtos já existentes;
estratégias de desenvolvimento de produto: preconizam investimentos em pesquisa e desenvolvimento para a geração de novos produtos que tenham atributos diferenciados e que atendam a necessidades e desejos específicos dos mercados já existentes;
estratégias de diversificação: são as mais arriscadas, pois estão orientadas para produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos.
6.1 A Matriz de Ansoff
Gestão Estratégica
6. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Para Porter (2005), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa a seu ambiente.
Fonte: Porter (2005:53).
6.2 O modelo Porter das estratégias genéricas de competição
Gestão Estratégica
6. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
53
Estratégias de liderança no custo total
Busca a vantagem estratégica na posição de baixo custo e um conjunto de ações voltadas para tal objetivo.
Ocorrência das defesas:
rivalidade contra os concorrentes: os custos mais baixos permitem maior margem de manobra;
compradores: os compradores mais fortes podem forçar a queda de preços em um patamar que só os lideres em custo poderão atender;
fornecedores: a liderança em custo minimiza os efeitos dos aumentos nos insumos;
entrantes: proporciona uma barreira de entrada por meio de escala e vantagens de custos;
substitutos: a liderança em custo pode prolongar a vida de um produto por meio da barreira gerada com relação ao custo de mudança.
6.2 O modelo Porter das estratégias genéricas de competição
Gestão Estratégica
6. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Estratégias de diferenciação
Foca na atuação dos clientes da indústria como um todo, com produtos e serviços de alto valor agregado que geram vantagens estratégicas por meio da unicidade percebido pelo cliente.
Estratégias de defesa:
rivalidade contra os concorrentes: a ênfase na diferenciação permite muitas variações de produtos e serviço com características distintas;
compradores: habilidade de oferecer aos compradores produtos diferente dos concorrentes, aumentando a margem;
fornecedores: o fornecedor tenta atuar como parceiro na criação de valor, interagindo no P&D;
entrantes: inovação pode proporcionar uma barreira de entrada;
substitutos: percepção de valor superior inibe os substitutos.
6.2 O modelo Porter das estratégias genéricas de competição
Gestão Estratégica
6. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Estratégias de enfoque
Dirigir todos os esforços e foco para determinado grupo de comprador, um segmento específico da linha de produtos ou um mercado geográfico.
Riscos:
uma grande empresa pode achar seu nicho atraente;
os consumidores de um nicho podem abandoná-lo aderindo ao mercado mais amplo e não diferenciado.
6.2 O modelo Porter das estratégias genéricas de competição
Gestão Estratégica
6. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Cadeia de valor
Maneira sistemática de examinar as atividades que uma empresa desempenha e como elas se relacionam (Porter, 2005).
Atividades primárias da cadeia de valor
Atividades secundárias da cadeia de valor
logística de entrada: recebimento, armazenagem e distribuição de insumos;
operações: transformação de insumos em produto final;
logística externa: coleta, armazenagem e distribuição física do produto;
marketing e vendas: promoção, vendas, seleção de canal e publicidade;
serviços pós-venda: instalação, reparo, treinamento, fornecimento de peças.
compras: aquisição de matéria-prima, suprimentos, consumíveis;
pesquisa e desenvolvimento: melhoria de produto e processo;
gerência de RH: recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento;
infraestrutura da empresa: gerencia geral, planejamento, finanças, contabilidade.
6.3 A cadeia de valor
Gestão Estratégica
6. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Grupos estratégicos: conjuntos de empresas em um setor que seguem estratégias idênticas ou semelhantes, relativamente a determinadas dimensões estratégicas.
Mapas estratégicos: representação dos diferentes grupos que existem no mercado.
6.4 O posicionamento estratégico
Gestão Estratégica
6. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Abordagem para a construção de estratégias que envolve os conceitos de:
proposição de valor;
modelo operacional orientado para o valor;
disciplinas de valor.
A disciplina de valor é a maneira pela qual as organizações combinam a proposição de valor e de modelo operacional:
excelência operacional – focada em processos;
liderança em produto – busca a inovação;
intimidade com o cliente – prioriza as soluções customizadas; 
aprisionamento (lock-in) – objetiva a geração de um valor duradouro e sustentável.
6.5 A abordagem da disciplina dos líderes de mercado
Gestão Estratégica
6. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Kim e Mauborgne (2005) propõem que as empresas bem-sucedidas serão aquelas que criarem os oceanos azuis, ou seja, mercados pouco explorados ou inexplorados sem competição.
A inovação de valor
É a pedra angular da estratégia do oceano azul: busca de valor além do mercado convencional.Oceanos azuis e oceanos vermelhos
Oceano vermelho: indústrias atuais em mercados altamente competitivos e com muita concorrência, com perda de lucro e crescimento reduzido.
Oceano azul: analogia para descrever o potencial de mercado ainda não explorado. Exemplos da estratégia do oceano azul:
Cirque du Soleil;
Curves.
6.6 A estratégia do oceano azul
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6. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Porter (1996) afirma que é fundamental adotar uma estratégia competitiva calcada no posicionamento, que deve ser entendido como as atividades da cadeia de valor que são realizadas de maneira única, conferindo vantagens competitivas sustentáveis para as empresas que conseguirem montar esse modelo à prova de imitações.
Posicionamentos estratégicos fundamentais:
posicionamento baseado em variedade;
posicionamento baseado em necessidade;
posicionamento baseado em acesso.
6.7 Sistemas de atividades
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6. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Objetivos estratégicos
7.1 Definição dos objetivos
7.2 Conteúdo dos objetivos
7.3 Implementação dos objetivos
7.4 Desdobramento dos objetivos
7.5 A priorização de objetivos e a ferramenta GUT
7.6 O plano de ação
7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
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62
Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a organização precisa alcançar em determinado prazo. É fundamental que esteja alinhado com os referenciais estratégicos: a filosofia, a análise de ambiente e o estudo de cenários.
Natureza dos objetivos:
gerais: relacionados a toda a organização e de responsabilidade da alta administração;
7.1 Definição dos objetivos
específicos: ligados a ação das áreas da organização.
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7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Prazo:
longo prazo: de maior abrangência da organização = objetivo geral;
médio prazo: desdobramento dos objetivos de longo prazo em objetivos de menor abrangência e prazos intermediários;
curto prazo: metas ou atividades a serem cumpridas em um breve espaço de tempo.
Forma:
quantitativos: fatores passíveis de quantificação;
7.1 Definição dos objetivos
qualitativos: utilizados quando os alvos estão ligados a fatores subjetivos e de difícil quantificação e mensuração.
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7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivos financeiros: importantes, pois o desempenho financeiro aceitável é fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos que a organização precisa para sobreviver no curto prazo.
Objetivos estratégicos: tem a finalidade de induzir esforços gerenciais para reforçar o que a organização deve fazer hoje para conquistar uma posição competitiva no longo prazo.
7.2 Conteúdo dos objetivos
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7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Sucesso dos objetivos
Reduzir a resistência interna
Priorizar, criar controles e avaliações mensuráveis
Atitude positiva
Atitude negativa
engajamento: empregados dispostos a correrriscos e realizar os objetivos;
participação: empregados fazem tudo que é necessário dentro de uma postura conservadora e pouco empreendedora;
obediência genuína: empregados enxergam os benefícios do objetivo e fazem o que lhes compete de forma disciplinada e seguindo a regra.
obediência relutante: empregados não enxergam os benefícios dos objetivos, mas não querem perder o emprego;
apatia: empregados não são contra e nem a favor;
desobediência: empregados não percebem os benefícios dos objetivos e se negam a fazer o que lhes compete.
7.3 Implementação dos objetivos
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7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
66
Ferramentas da ocorrência dos desdobramentos
Referenciais estratégicos
Desdobrar a visão de futuro da organização em objetivos tangíveis.
Análise ambiental
Análise externa e interna que servirão para definição dos objetivos organizacionais.
Estudo de cenários
De acordo com as principais tendências de mercado, desenhar objetivos para capitalizar oportunidades identificadas.
Análise das
forças competitivas
De acordo com a análise das cinco forças de Porter, traçar ações e combater os concorrentes, os novos entrantes, verificar formas de melhorar relação com clientes e fornecedores, e estudar o avanço dos produtos substitutos.
7.4 Desdobramento dos objetivos
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7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Kepner e Tregoe (1978) elaboraram a ferramenta GUT (gravidade, urgência e tendência) que é utilizada para a fixação de prioridade de fatores, que pode ser adaptada e utilizada para priorizar os objetivos.
Gravidade: aquilo que afeta profundamente o resultado da organização.
Urgência: resultado da pressão do tempo que o sistema sofre, ou o tempo que a empresa dispõe para tomar uma ação visando atingir o objetivo considerado.
Tendência: o que acontecerá se a organização não tomar nenhuma providência.
7.5 A priorização de objetivos e a ferramenta GUT
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7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
O plano de ação é formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em função da missão e visão, que, por sua vez, são desdobrados em estratégias.
Ferramenta 5W2H
What
O que será feito? São determinados os objetivos.
Who
Quem fará o quê? Quem é o responsável.
When
Quando será feito? Prazos de planejamento, avaliação e realização.
Where
Onde será feito? O local ou espaço onde serão os objetivos.
Why
Por que será feito? Indicativo da necessidade e da importância, e justificativa.
How
Como será feito? Meios para execução, avaliação e realização.
How much
Quanto custará? Custos de implantação.
7.6 O plano de ação
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7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
O balanced scorecard (BSC)
8.1 Conceitos do modelo
8.2 As perspectivas do balanced scorecard
8.3 A construção do balanced scorecard
8. O BALANCED SCORECARD (BSC)
Gestão Estratégica
70
Balanced scorecard (BSC) é um sistema de integração da gestão estratégica nos curto, médio e longo prazos, visando ao aprendizado e ao crescimento organizacional. 
É uma ferramenta para o controle e o alinhamento estratégico da organização.
Balanced scorecard é desdobrado em quatro perspectivas:
financeira: indica se a estratégia, sua implementação e execução contribuirão para a melhoria do sistema financeiro;
clientes: os clientes representam as fontes de receita para atingir os objetivos financeiros da organização;
processos internos: refere-se aos processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência;
aprendizagem e crescimento: consiste na infraestrutura que a empresa deve construir para atingir os objetivos ambicionados nas outras perspectivas do BSC.
8.1 Conceitos do modelo
Gestão Estratégica
8. O BALANCED SCORECARD (BSC)
A medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito, que termina nos objetivos financeiros e representa o contexto estratégico da UEN.
Fonte: Torres (1998:34).
8.1 Conceitos do modelo
Gestão Estratégica
8. O BALANCED SCORECARD (BSC)
72
A perspectiva financeira
Diferem em cada fase do ciclo de vida da organização:
Objetivos financeiros:
crescimento e mix de receita;
redução de custos e melhoria da produtividade;
utilização dos ativos e estratégia de investimento.
Crescimento
Fase em que as organizações encontram-se no início de seus ciclos de vida.Entrando no mercado.
Sustentação
Fase em que as organizações conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas são forçadas a obterem excelentes retornos sobre o capital investido. Já é um concorrente no mercado.
Colheita
Fase em que as organizações alcançam a fase de maturidade em seus ciclos de vida e, por isso, desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Consolidada no mercado.
8.2 As perspectivas do balanced scorecard
Gestão Estratégica
8. O BALANCED SCORECARD (BSC)
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A perspectiva dos clientes
Primeiro conjunto de medidas essenciais:
O segundo conjunto de medidas essenciais deve ser feito para grupos específicos. 
As organizações devem focalizar o segmento de mercado em que atuam, buscando mapearseu relacionamento com o cliente.
Proposta de valor é o valor a ser criado e entregue ao cliente, para que este se sinta satisfeito. Seu modelo genérico divide os atributos nas categorias:
atributos do produto ou serviço;
imagem e reputação;
relacionamento com cliente.
8.2 As perspectivas do balanced scorecard
participação de mercado;
retenção de clientes;
captação de clientes;
satisfação dos clientes;
lucratividade de clientes.
Gestão Estratégica
8. O BALANCED SCORECARD (BSC)
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A perspectiva dos processos internos
Os indicadores da perspectiva dos clientes e financeira são importantes, mas devem ser apoiados em processos internos críticos nos quais a organização deve alcançar a excelência.
Medição de desempenho interno: abordagem tradicional versus abordagem BSC.
Abordagem tradicional
Abordagem BSC
Redução de custos e melhoria da produtividade:
tenta monitorar e melhoraros processos existentes e pode ir além das medidas financeiras de desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo e qualidade;
focalizamos processos de entrega dos produtos e serviços aos clientes atuais.
Utilização dos ativos e estratégia de investimento:
costuma resultar na identificação de processos inteiramente novos, nos quais uma organização deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros dos clientes;
incorporação de processos de inovação à perspectiva de processos internos.
8.2 As perspectivas do balanced scorecard
Gestão Estratégica
8. O BALANCED SCORECARD (BSC)
A perspectiva do aprendizado e do crescimento
Características principais:
Capacidade dos funcionários: compete à organização buscar formar e reter recursos humanos, mapear e absorver todo o potencial do funcionário e ainda estabelecer metas e programas de crescimento individual.
Capacidade dos sistemas de informação: ajudam o gestor na tomada de decisão com maior velocidade, ajudam a organizar, sintetizar, selecionar, decidir e operar, visando atingir os objetivos.
Motivação e empowerment: diz respeito ao clima organizacional e à motivação dos funcionários.
8.2 As perspectivas do balanced scorecard
Gestão Estratégica
8. O BALANCED SCORECARD (BSC)
Elaboração dos objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos ou objetivos-chave devem reforçar as habilidades exclusivas da organização, converter a visão da organização em alvos específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho desejado é definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de resultados.
Elaboração do mapa estratégico
8.3 A construção do balanced scorecard
Mapa estratégico é uma representação gráfica que permite identificar a contribuição de um determinado objetivo na consecução de um ou mais objetivos da mesma perspectiva ou de perspectivas adjacentes.
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8. O BALANCED SCORECARD (BSC)
Perspectiva
Perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
financeira;
clientes;
processos internos;
pessoas.
Objetivos estratégicos
Costuma resultar na identificação de processos inteiramente novos, nos quais uma organização deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros dos clientes.
Indicadores
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Alvo (meta)
O nível de desempenho ou a taxa de melhorias necessários.
Iniciativa (ação)
Atividades que serão desenvolvidas para se alcançar os objetivos.
O mapa ajuda a compreender a estratégia, porém não deixa claro como será operacionalizada em termos de ações ou projetos estruturados. Essa é a função do painel estratégico.
8.3 A construção do balanced scorecard
Gestão Estratégica
8. O BALANCED SCORECARD (BSC)
Depois de todos os conceitos apresentados, devemos tentar integrá-los em um todo coerente, buscando uma visão sistêmica da aplicação das ferramentas de desenvolvimento da gestão estratégica nas organizações.
Desafios:
O que estou aprendendo com esta experiência?
Até que ponto preciso fazer alterações nessas ferramentas, criar ou reinterpretar os conceitos, adaptar os modelos às novas situações?
Chegar à essência e à prática da gestão estratégica: estar sempre criando e recriando o mundo, buscando novos desafios.
Gestão Estratégica
9. CONCLUSÃO
ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, José Paschoal. Governança corporativa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.
CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 
3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
HITT, Michael. A. et al. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira, 2007.
KEPNER, C. H.; TREGOE, B. B. Manual de aplicação do sistema Apex II. Princeton, New Jersey: Princeton Research Press, 1978.
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
PORTER, Michael E. What is strategy? Harvard Business Review, Nov./Dec. 1996.
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10. REFERÊNCIAS
______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
RUMELT, R. P. Towards a strategic theory of the firm. In: LAMB, R. B. (Ed.). Competitive strategic management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984.
SCHWARTZ, P. A arte da visão de longo prazo. Rio de Janeiro: Best-Seller, 2000.
TORRES, Maria Candida S. O uso da simulação em uma das perspectivas do balanced scorecard. 1998. Dissertação (Mestrado em Pesquisa Operacional) – Instituto Militar de Engenharia, Rio de Janeiro, 1998.
VASCONCELOS, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
WERNERFELT, Birger. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 5, n. 2, 
p. 171-180, Apr./Jun. 1984.
Gestão Estratégica
10. REFERÊNCIAS