INTERPRETAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 9001 Dom Alberto

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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO - FAVENI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTERPRETAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA 
ISO 9001. 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESPÍRITO SANTO 
 
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1 INTRODUÇÃO NBR ISO 9001:2015 
Já faz algum tempo que a Gestão de Riscos se transformou na pauta dos 
assuntos discutidos pelo pessoal envolvido na gestão da qualidade, principalmente 
depois que a nova versão da ISO 9001:2015 trouxe esse item como uma de suas 
principais mudanças. 
Como o assunto “risco” não é tão discutido e disseminado no Brasil, de repente 
começamos a ouvir e falar vários termos que não éramos habituados, que são citados 
na ISO 9001:2015: 
 Mentalidade de risco, 
 Gerenciamento de riscos, 
 Pensamento baseado em risco, entre outros. 
Considerando a definição da ISO 9001:2015, risco é o efeito sobre a incerteza, 
ou seja, o desvio positivo ou negativo relacionado ao resultado esperado de um 
processo, projeto, ou qualquer outro objetivo. 
Desta forma, gestão de risco é um processo que visa identificar, analisar e 
planejar ações a fim de evitar situações indesejadas ou potencializar oportunidades. 
Na gestão da qualidade é muito comum discutir sobre o “por que” de ter 
acontecido algo e estamos continuamente procurando a causa raiz de uma 
determinada ocorrência. 
O trabalho consiste em encontrar o máximo possível e gerenciá-los a fim de ter 
a possibilidade de prevenir a empresa contra ameaças e prepará-la para 
oportunidades. 
 
 
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Fonte: static1.squarespace.com 
 
Logo na introdução da ISO 9001:2015, encontramos o item 0.3.3 – Mentalidade 
de Risco com a ênfase de que é algo essencial para conseguir um sistema de gestão 
da qualidade eficaz. 
A mentalidade de risco já existia nas versões anteriores da ISO, mas estava 
implícita no termo ação preventiva, que utilizávamos para eliminar não conformidades 
potenciais e prevenir recorrências. 
Mas quando a gente vê o termo “mentalidade de risco” com tanto destaque na 
ISO, fica evidente que devemos ter uma abordagem relacionada a riscos muito mais 
abrangente na empresa. 
Muito mais do que apenas um processo descrito: implantar uma mentalidade 
de risco está mais ligado a estabelecer uma cultura de prevenção do que escrever um 
procedimento. 
Isso envolve não só os conceitos técnicos de como fazer, mas também uma 
comunicação efetiva para fazer as pessoas adotarem o pensamento baseado em 
riscos, analisando sempre as possibilidades de algo dar errado nas suas ações, afinal, 
o papel da gestão da qualidade dentro da organização sempre foi a prevenção! 
A ISO 9001:2015 não tem um requisito que implica implantar métodos formais 
ou um processo de gestão de risco, deixando a critério da empresa decidir 
desenvolver ou não uma metodologia condizente a sua realidade. 
 
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Mas é importante entender que ao se estabelecer um processo, você torna 
mais tangível o conceito “risco” na organização, deixando mais claro para as pessoas 
o que é abordar e considerar riscos em suas rotinas, ajudando a disseminar a cultura. 
Incentivar uma mentalidade de risco na organização significa orientar a 
empresa para um pensamento sobre quais ameaças e oportunidades existem ao fazer 
algo. 
E que é preciso agir sobre essas situações para se prevenir em relação aos 
efeitos, tornando a empresa mais preparada, mais forte e que tenha bons resultados 
a longo prazo. 
Os princípios Foco no cliente, Liderança e Engajamento das pessoas não 
passaram por mudanças significativas na nomenclatura e conceito. 
Mas os outros 4 princípios: 
 Abordagem de Processo, 
 Melhoria, 
 Tomada de decisão baseada em evidências, 
 Gestão das relações. 
Apresentaram diferenças de terminologias para esclarecer o entendimento do 
significado desses princípios. 
 
 
 Fonte: www.vorle.ru 
 
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Aqui é onde vemos a maior mudança e de onde é “retirado” um dos princípios 
com a nova versão da ISO. 
O título em relação a versão 2008 segue igual, mas a Norma unificou 
Abordagem de processos com Abordagem sistêmica de gestão. 
Acredito que havia muita confusão a respeito da separação de sistema de 
gestão e abordagem de processos, já que ambos estão envolvidos em uma mesma 
abordagem. 
Processos são encontrados no decorrer de toda a ISO e é evidente que os 
resultados desejados são alcançados mais facilmente quando as atividades e os 
recursos relacionados são gerenciados como processos dentro do Sistema de Gestão 
da Qualidade. 
O princípio de melhoria, que era conhecido na versão anterior como Melhoria 
contínua, traz a mensagem de que as organizações que estão sempre em busca de 
soluções para aumentar o resultado conseguem se destacar. 
Essa mudança vem mais esclarecida quando olhamos para o requisito 
Melhoria, que se estende na melhoria da Empresa como um todo, dos produtos e a 
melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade. 
 Na versão 2008, o título desse princípio era: Abordagem factual para tomada 
de decisão. 
A mudança da terminologia veio principalmente pelo significado da palavra, 
como podemos ver: 
 “Fato: Coisa cuja realidade pode ser comprovada”. 
 “Evidenciar é mostrar evidência, é tornar incontestável qualquer argumentação, 
é não deixar dúvidas, é assumir uma afirmação. ” 
 De acordo com a declaração da ISO 9000:2015: 
 “As decisões com base na análise e avaliação de dados e informações são 
mais propensas a produzir resultados desejados”. 
A ISO 9001:2015 dá uma ênfase às partes interessadas como um todo e 
acredito que muitos deixavam as outras partes interessadas de lado quando esse 
princípio tratava especificamente sobre fornecedores. 
 
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É claro que deve existir uma relação mutuamente benéfica entre os 
fornecedores e a organização, porém, não só com eles. 
Uma boa relação serve para que a organização consiga crescer e manter uma 
parceria com todos que agregam valor à organização, desde clientes até a sociedade. 
Tem muito a ver com o que se espera de cada parte interessada e como você 
deve se comunicar com elas para extrair o melhor das relações. 
1.1 Escopo 
 
Fonte: www.mbaeposonline.com.br 
 
O conceito de Escopo algumas vezes é confundido no meio acadêmico e na 
vida prática dos gerentes de projetos. Segundo o dicionário Aurélio, “escopo é um 
local bem determinado a que se aponta para atingir; objetivo que se pretende atingir; 
limite ou abrangência de uma operação”. Em português de Portugal, se chama 
“Âmbito”, em espanhol “Alcance” e em inglês “Scope”. A ideia é, portanto, estabelecer 
o limite do trabalho do projeto, com foco no (s) objetivo (s) que ele deve alcançar. 
Escopo - A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na 
forma de projeto. 
O PMBOK® considera, o que é ótimo, o fornecimento de um resultado como 
parte do escopo. A ideia é que a expectativa do cliente pode ser (e normalmente é) 
 
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obter um resultado (por exemplo, a redução do número de acidentes em uma fábrica) 
e não somente produtos e serviços (por exemplo, EPI, treinamento, novo processo 
etc.). 
Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo 
e verificável que deve ser produzido para terminar um processo, uma fase ou um 
projeto. Muitas vezes, utilizado mais especificamente com referência a uma entrega 
externa, sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto. 
Perceba que o PMBOK® inclui como entrega, além de produtos e serviços: 
“resultado” e “capacidade”. Acho que está mal escrito, mas a ideia é que existem 
entregaspara o cliente (escopo do cliente) e entregas que capacitam a geração do 
escopo do cliente (é o que chamo de escopo interno, em função da estratégia para 
gerar o escopo do cliente). 
Se utilizarmos a figura de um ovo estrelado para representar o escopo do 
projeto, a gema seria o escopo para o cliente e a clara o escopo interno para capacitar 
a geração do escopo do cliente. No exemplo do projeto de construção da casa dos 
seus sonhos, uma piscina seria parte do escopo do cliente, mas a necessária 
construção de um barracão para guarda de materiais seria parte do escopo interno. 
Escopo do projeto: O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, 
serviço ou resultado com as características e funções especificadas. 
EA: É a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado 
pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas 
exigidas. Cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais 
detalhada do trabalho do projeto. 
Não gosto de como está escrita a definição de escopo do projeto, mas a ideia 
é que o trabalho do projeto tem de atender às expectativas do escopo do cliente. 
Mesmo que a expectativa seja um resultado, o trabalho para entregar esse resultado 
tem de ser a geração de produtos e serviços. 
Portanto, se vamos fazer o planejamento do escopo em uma Estrutura Analítica 
do Projeto (EAP), lá devem ser colocados os produtos e serviços, mas não os 
resultados esperados. Acho melhor, então, não definir o escopo do projeto como 
sendo um somatório de entregas, mas sim um somatório de produtos e serviços. 
 
 
 
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Se a entrega for um resultado, ele não aparece na EAP, pois é uma 
consequência dos produtos e serviços entregues. Por exemplo, em um projeto de 
reestruturação do processo de matrícula em uma escola, um dos resultados 
esperados seria a redução do tempo que o aluno gasta fazendo a matrícula. Repare 
na EAP abaixo que essa entrega não consta da EAP, mas sim os produtos e serviços 
que permitirão o alcance desse resultado. 
Pacote de trabalho. Uma entrega ou componente do trabalho do projeto no 
nível mais baixo de cada ramo da Estrutura Analítica do Projeto. O pacote de trabalho 
inclui as atividades do cronograma e os marcos do cronograma necessários para 
terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente do trabalho do projeto. 
O pacote é, portanto, o nível mais baixo da EAP, não podendo, portanto, existir 
o conceito de subpacote, como algumas vezes vemos na literatura. Levando-se em 
consideração que podemos combinar com o cliente uma entrega (por exemplo, o 
material didático em um projeto de treinamento), mas planejarmos com a equipe um 
nível mais baixo de geração do escopo (por exemplo: apostila, slides e impressão). 
Perceba que um pacote de trabalho pode não ser uma entrega para o cliente e que 
essa entrega, portanto, pode estar em qualquer nível da EAP. 
Dicionário da EAP. Um documento que fornece informações detalhadas sobre 
entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do 
projeto. 
A ISO 9001 deixou de ser uma norma presente apenas no ambiente das 
grandes empresas para fazer parte de maioria das organizações industriais e de 
serviços no Brasil. Termos como ISO 9001, processos, qualidade, auditoria, 
requisitos, especificações e não conformidades estão virando rotina no ambiente de 
trabalho e geralmente os cursos sobre a norma não são muito baratos, a qualidade 
realmente é um tema caro, e geralmente complexo, pois exige conhecimentos sobre 
administração, engenharia, estatística e relações humanas. 
Se você ainda não leu a norma ou não participou de algum curso e está sendo 
exigido quanto a esse tema, então aproveite esse post para fazer uma introdução a 
Norma ISO 9001. O objetivo é que você não "fique a ver navios" quando ela for 
discutida em alguma reunião ou aparecer durante um bate papo informal. Uma norma 
 
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de Gestão que nasce no nível estratégico e é disseminada por todos os níveis da 
organização 
A ISO 9001 é uma norma que define requisitos no âmbito da gestão 
empresarial, ela não define quais devem ser as características do seu produto ou qual 
o nível de ruído ideal no ambiente de trabalho, por exemplo. São apresentadas 
exigências na administração com um objetivo principal: gerenciar os requisitos do 
cliente para que o entendimento e atendimento desses requisitos sejam eficazes. 
De forma geral a organização vai precisar levantar os requisitos do cliente, 
controlar documentos e registros, realizar medições, manter indicadores, propor 
melhorias no processo, e mais um conjunto de mudanças que vão impactar a forma 
como a organização é gerenciada. 
Se uma empresa é administrada atendendo os requisitos da ISO 9001, é bem 
provável que um profissional que conheça a norma saiba de grande parte das rotinas 
de trabalho dessa organização, então, ao ser admitido por uma empresa certificada 
ISO 9001 já vai começar na frente daqueles que não a conhecem. 
O grande objetivo da norma é fazer com que as organizações atendam aos 
requisitos do cliente. A ideia é ótima, só existe mercado se existir necessidades, se 
existem necessidades existem requisitos e para a organização ter sucesso no 
mercado deve identificar, monitorar e atender os requisitos do cliente. 
O SGQ tem por objetivo a melhoria contínua da organização, através do 
planejamento, controle e ações corretivas e preventivas. A norma está estruturada de 
acordo com a metodologia do PDCA. 
Inicialmente é preciso determinar os requisitos do cliente e depois fornecer 
conforme o especificado, para isso a organização deve ter um processo de realização 
do produto com recursos e profissionais competentes. Após o fornecimento do produto 
a organização deve avaliar a satisfação do cliente, e com base nesses resultados 
implementar as correções no sistema, o resultado é a melhoria contínua. 
 
 
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 Fonte: www.s3.amazonaws.com 
 
O SGQ tem por objetivo a melhoria contínua da organização, através do 
planejamento, controle e ações corretivas e preventivas. A norma está estruturada de 
acordo com a metodologia do PDCA. 
Inicialmente é preciso determinar os requisitos do cliente e depois fornecer 
conforme o especificado, para isso a organização deve ter um processo de realização 
do produto com recursos e profissionais competentes. Após o fornecimento do produto 
a organização deve avaliar a satisfação do cliente, e com base nesses resultados 
implementar as correções no sistema, o resultado é a melhoria contínua. 
A qualidade teve seus maiores impulsos nas empresas japonesas durante a 
pós Segunda Guerra Mundial e logo se espalharam pelo mundo ocidental. Com os 
resultados alcançados por estas, as empresas do mundo inteiro foram atraídas para 
este conceito e buscam constantemente sua adequação. 
A ISO 9000 - Qualidade é o nome genérico utilizado pela série de normas da 
família 9000 (ISO) que estabelece as diretrizes para implantação de Sistemas de 
Gestão da Qualidade - SGQ ISO 9001. 
 
 
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Fonte: www.sustentare.net 
 
A ABNT NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da 
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. 
A ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da 
qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer 
produtos que atendam aos requisitos do cliente e os requisitos regulamentares 
aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. 
Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o 
desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão daqualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos. 
 Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que determinar e 
gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade ou conjunto de atividades 
que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de 
entradas em saídas pode ser considerada um processo. Frequentemente a saída de 
um processo é a entrada para o processo seguinte. 
Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela 
permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de 
processos, bem como sua combinação e interação. 
 
 
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 Fonte: www.faculdade.ienh.com.br 
 
 Quando usada em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem 
enfatiza a importância: 
 Do entendimento e atendimento dos requisitos 
 Da necessidade de considerar os processos em termos de valor 
agregado 
 Da obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo 
 Da melhoria continua de processos baseada em medições objetivas 
 Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da 
qualidade, quando uma organização: 
 Necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que 
atendam de forma consistente aos requisitos do cliente e requisitos 
estatutários e regulamentares aplicáveis, e 
 Pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz 
do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema, e 
assegurar a conformidade com os requisitos do cliente e os requisitos 
estatutários e regulamentares aplicáveis. 
 Nesta norma, o termo “produto” aplica-se apenas para: 
 Produto pretendido ou requerido por um cliente, 
 
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 Qualquer resultado pretendido resultante dos processos de realização 
do produto. 
Requisitos estatutários e regulamentares podem ser expressos como requisitos 
legais. 
 
 
 Fonte: www.static-public.klickpages.com.br 
 
Todos os requisitos desta Norma são genéricos e se pretende que sejam 
aplicáveis a todas as organizações, independentemente do seu tipo, do seu porte e 
do produto que fornecem. 
 Quando algum (ns) requisito (s) desta Norma não puder (em) ser (em) aplicado 
(s), devido à natureza de uma organização e seu produto, ele (s) pode (m) ser 
considerado (s) para exclusão. 
 Quando forem efetuadas exclusões, alegações de conformidade com esta 
Norma não serão aceitáveis, a não ser que as exclusões estejam limitadas aos 
requisitos e que tais exclusões não afetem a capacidade ou responsabilidade da 
organização de fornecer produto que atenda aos requisitos do cliente e requisitos 
estatutários e regulamentares aplicáveis. 
 Escopo 
 Referência normativa 
 
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 Termos e definições 
 Contexto da Organização 
 Liderança 
 Planejamento 
 Apoio 
 Operação 
 Avaliação de desempenho 
Melhoria Benefícios de uma estrutura normativa padronizada: 
Todas as normas (com algumas exceções) terão exatamente a mesma 
estrutura normativa; 
Maior eficiência no atendimento de requisitos normativos presentes em 
diversas normas de gestão; 
Melhor clareza na integração de normas de gestão; 
Padronização dos principais conceitos apresentados nas diversas normas de 
gestão. 
Juntamente com a nova versão da ISO 9001:2015, vieram várias alterações 
para as organizações que possuem ou pretendem implantar essa certificação. 
Algumas dessas alterações foram: 
 A saída do manual da qualidade, 
 Saída da ação preventiva, 
 Gestão de riscos, uma das mudanças muito significativas, foram nos 
Princípios da Qualidade. 
Antes eram 8 Princípios, e na nova ISO 9000:2015, temos apenas 7 Princípios 
da Qualidade. 
2 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
Nesta parte falaremos sobre a relação entre os 7 princípios e como eles 
impactam o Sistema de Gestão da Qualidade. 
Quando a gente pensa em Qualidade, sempre virão várias definições e visões 
distintas. 
 
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Quando você pensa dessa forma, fica muito mais fácil imaginar o que é 
Qualidade. 
Todo Sistema de Gestão da Qualidade busca intensificar o foco no cliente com 
o objetivo de aumentar sua satisfação. 
Isso tem que ficar muito claro para toda empresa em tudo o que ela fizer, nas 
mínimas atividades. 
Os colaboradores devem saber da importância que possuem ao realizarem 
suas atividades, e como isso impacta na satisfação dos clientes. 
Esse hábito começa a se tornar real quando é conduzido pela liderança, o que 
nos leva ao próximo princípio. 
2.1 Foco no cliente 
Quando a gente pensa em Qualidade, sempre virão várias definições e visões 
distintas. O que muita gente não sabe é que Qualidade não é uma palavra sozinha, 
ela deve ser acompanhada de uma pergunta: Qualidade pra quem? Quando você 
pensa dessa forma, fica muito mais fácil imaginar o que é Qualidade. 
Todo Sistema de Gestão da Qualidade busca intensificar o foco no cliente com o 
objetivo de aumentar sua satisfação. Isso tem que ficar muito claro para toda empresa 
em tudo o que ela fizer, nas mínimas atividades. Os colaboradores devem saber 
da importância que possuem ao realizarem suas atividades, e como isso impacta na 
satisfação dos clientes. Esse hábito começa a se tornar real quando é conduzido pela 
liderança, o que nos leva ao próximo princípio. 
2.2 Liderança 
É importante entender que liderança não se trata apenas de cargos gerenciais 
ou de pessoas que estão à frente de equipes, mas é quem toma atitude de liderar 
mudanças, ações e resultados. Se seus gerentes não lideram a Qualidade, 
possivelmente seu SGQ vai falhar, simplesmente porque eles não trabalharam para 
engajar as pessoas no seu projeto. Um exemplo disso é: se um novo colaborador 
 
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entra na organização e seu líder direto não fala sobre Qualidade, como ele vai saber 
que a Qualidade é importante na organização? 
2.3 Engajamento das pessoas 
Quando você tiver líderes da Qualidade na sua organização, pessoas que 
conversem sobre isso e que em cada atividade e resultado apontem uma relação 
direta com a Qualidade, ficará mais nítido o porquê ela é importante e tem que 
funcionar. Imagine que a produção esteja engajada num projeto de aumentar a 
produtividade. Se ela conseguiu obter o resultado desejado através de práticas da 
Qualidade, isso será um incentivo para outros departamentos acreditarem que aquilo 
funciona, e aí você começa a encontrar caminhos para padronizar a Qualidade. 
2.4 Abordagem de processos 
A padronização acontece quando você estabelece processos. Fazer um 
lanche na sua casa é fácil, fazer uma rede de lanches pelo mundo garantindo que 
todos tenham o mesmo sabor, como por exemplo o McDonald’s, é outro desafio. 
Pessoas engajadas tendem a buscar o entendimento dos processos e o quanto eles 
podem contribuir para a Qualidade, tornando mais rápida a aderência ao SGQ. Depois 
que você consegue estabelecer processos e fazer com que eles sejam seguidos, você 
precisa saber se esses são realmente bons e se estão satisfazendo os clientes. 
2.5 Tomada de decisão baseada em evidências 
Monitorar e medir os processos é uma atividade que deve ser feita 
continuamente… por todos! Analisando evidências e números você verá o que está 
falhando ou o que não está dando o resultado que deveria dar. É muito divertido fazer 
análises com base em opiniões pessoais, e com certeza, a experiência é muito válida 
nesse sentido. Mas ainda acredito que Deming tinha algum motivo para dizer “eu 
acredito em Deus, para o resto quero ver fatos e dados”. 
 
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2.6 Melhoria 
“O que pode ser medido, pode ser melhorado!” (Peter Drucker) 
O que você deveanalisar para melhorar? Para quem deve melhorar? É mais 
fácil analisar a resposta dessas perguntas quando se tem os outros princípios 
realizados. 
Uma das filosofias da Honda é: “um dos motivos pelos quais nossos clientes 
estão sempre satisfeitos é porque nós nunca estamos”. Se você quer que o seu SGQ 
cumpra o objetivo de satisfazer clientes, você precisa dormir e acordar pensando em 
melhorar. As melhorias são essenciais para conseguirmos gerir pessoas e processos. 
2.7 Gestão de relacionamentos 
Um dos nossos leitores do Blog da Qualidade nos trouxe uma pergunta que se 
encaixa aqui: Um produto produzido totalmente de acordo com o pedido do cliente e, 
posteriormente devolvido para ser refeito porque o cliente não disse uma 
especificação, pode ser considerada uma Não Conformidade? Claro que sim. Houve 
uma falha no processo de comunicação e na gestão de relacionamento entre os 
processos. Caso houvesse a interação adequada entre todas as partes interessadas 
e etapas do processo, não haveria esse problema! Essa é a importância de 
gerenciarmos os relacionamentos entre processos, pessoas, organizações, etc. 
Foco no Cliente tem a ver com liderança. A liderança envolve o engajamento 
das pessoas, este engajamento aborda todos os processos. Abordar os processos 
torna possível tomar decisões baseando-se em evidências. Com essas evidências, dá 
pra melhorar… e melhorar muito! Quando tudo isso estiver acontecendo, você deve 
se preocupar somente em gerenciar os relacionamentos. 
Imagine um tabuleiro em que todas as peças são interligadas e dependem 
umas das outras para poderem seguir em frente e andar para a “próxima” casa. Então, 
assim é que o Sistema de Gestão da Qualidade deve funcionar. 
 
 
 
 
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2.8 Flexibilização nas necessidades de partes interessadas 
Outra mudança que contribui para as empresas é a maior organização que elas 
terão ao dispor para definir requisitos das partes interessadas. Nesse sentido, também 
foi ampliada a compreensão do que elas abrangem. 
Antes só focalizado nas necessidades dos consumidores/ clientes, o conceito 
também passou a compreender outros públicos de interesse. O que permite avaliar o 
impacto da sustentabilidade da empresa caso seus anseios não sejam atendidos. 
Desse modo, a flexibilização nesse item permite à empresa um olhar mais 
abrangente, a partir do estabelecimento de requisitos específicos e focalizados em 
atender o que esperam as partes interessadas. 
 
2.9 Ampliação do conceito de produtos 
A ISO 9001 versão 2015 fez um ajuste que também contribui para a adequação 
de um número maior de empresas no sistema de gestão de qualidade. Anteriormente, 
alguns empresários não se alinhavam às normativas porque a citação era única e 
exclusivamente ao termo “produto”, não citando nominalmente o termo “serviços”. 
Desse modo, muitos desconheciam que poderiam se adequar à ISO, mesmo 
aquelas cuja interface junto ao cliente configura uma entrega, sem ter algo tangível. 
Para tornar a regra ainda mais clara, a nova versão passou a incluir a nomenclatura 
“produtos e serviços”. 
 
2.10 Definições de aplicabilidade 
Os requisitos de como será aplicada a ISO 9001 também ganham especial 
destaque nessa nova versão. No item “escopo” a corporação pode indicar como serão 
postas em práticas as regras, para atender aos princípios da certificação. O que facilita 
para que ela consiga mensurar quais atividades pode oferecer riscos para o não-
cumprimento da norma técnica, por exemplo. 
 
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Mas isso não quer dizer que toda essa decisão está na mão da empresa. Ela 
apenas pode optar que um requisito não se aplica, somente se isso não impactar na 
adequação à norma técnica. 
Essas quatro características trouxeram novas possibilidades para que as 
empresas atuem em sintonia com a ISO 9001 versão 2015. 
O instituto da substituição tributária é tradicional no nosso sistema jurídico-
tributário. Tradicional, porém ainda incompreendido por muitos, que não logram 
diferenciá-lo adequadamente de figuras afins e/ou desconhecem a sua peculiar 
estrutura normativa. 
Pretende-se contribuir para a compreensão e a escorreita aplicação desse 
fundamental instituto tributário, vocacionado a facilitar a fiscalização e a arrecadação, 
bem como promover a igualdade na implementação fática da tributação. 
 
 
 Fonte: www.boettocontabil.com.br 
 
 Antes de tudo, cabe definir a figura do substituto tributário, diferenciando-o 
perante a categoria central dos contribuintes. 
Na estrutura normativa da substituição progressiva (“para frente”), a relevância 
jurídica da figura do substituído é particularmente clara. Em tal modalidade de 
substituição, objetiva-se a antecipação, a cargo de contribuinte situado em etapa 
antecedente da cadeia econômica (substituto), do recolhimento de tributo que 
nasceria de fato futuro, a ser praticado pelo substituído. 
 
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A base de cálculo diz respeito à operação futura deste (denominada fato 
gerador presumido), sendo determinada por estimativa. A alíquota aplicada é a 
prevista para a operação a ser praticada pelo substituído. Se o tributo for sujeito ao 
princípio da não cumulatividade, o montante devido pela operação própria do 
substituto deve ser compensado com aquele (ou abatido daquele) relativo à operação 
futura do substituído. E caso o fato gerador presumido não se verifique, a quantia paga 
deverá ser imediatamente restituída (art. 150, §7º, da CF), mas não àquele que a 
pagou, senão ao substituído (cfr. art. 10 da LC 87/1996, que rege o ICMS). 
A proposta desta estrutura foi submetida aos países-membros da OMA e aceita 
em junho de 2005, como uma das respostas do mundo à ameaça representada pelo 
terrorismo e contrabando internacionais, após o incidente de 11 de setembro de 2001. 
Essa iniciativa trouxe uma nova metodologia e procedimentos a serem seguidos, tanto 
por parte das Administrações Aduaneiras como pelas empresas que operam em 
Comércio Exterior. 
 
 
 Fonte: www.famma.br 
 
Esse novo programa destacou a utilização de informação eletrônica avançada, 
o gerenciamento de risco, as inspeções na origem (pré-embarque, preferencialmente 
por meio de scanners) e a cooperação com as empresas, objetivando o 
estabelecimento de padrões que promovam a Segurança da Cadeia de Suprimentos 
e a facilitação do Comércio internacional de produtos, bem como reforçar a rede de 
 
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comunicação entre as administrações Aduaneiras, visando melhorar a sua 
capacidade de detectar operações de alto risco, ao mesmo tempo promovendo a 
cooperação contínua entre as empresas. 
O documento relacionado a seguir é indispensável à aplicação deste 
documento. Para referencias datadas, aplicam-se somente as edições citadas. 
Para referencias não datadas, aplicam-se as edições mais recentes do referido 
documento (incluindo emendas). 
ABNT NBR ISO 9000:2005, Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos 
e vocabulário. 
2.10.1 Termos e definições 
 Para os efeitos deste documento, aplicam-se os termos e definições da ABNT 
NBR ISO 9000. 
 Ao longo do texto desta Norma, onde aparecer o termo “produto”, este também 
pode significar “serviço”. 
Com o surgimento da ideia de sustentabilidade, o uso das energias renováveis 
favorece a preservação do meio ambiente, pois faz uso de meios naturais, abundantes 
e reaproveitáveis para a produção de energia elétrica. 
O Brasil se tornou evidência no cenário global, devido a sua enorme 
capacidade de produzir energia sem que haja tantos danos ao meio ambiente. 
3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
O Sistema de Gestão da Qualidade, conhecido pelos profissionais da área pelo 
acrônimo SGQ é um conjunto deelementos interligados e integrados utilizado para 
atender à política da qualidade e os objetivos de uma organização. Ele é um elemento 
fundamental para que os produtos e serviços atendam às expectativas dos 
consumidores. 
O SGQ também é uma ferramenta que melhora o controle e padroniza os 
processos, além de permitir a mensuração da eficácia das ações tomadas – sempre 
colocando a satisfação dos clientes em primeiro lugar e visando melhoria. 
 
23 
 
Uma das mais reconhecidas instituições mundiais que determinam as normas 
do SGQ é a International Organization for Standardization (ISO), sediada em Genebra, 
Suíça. Ela estabelece boas práticas e métodos para controle de qualidade, entre 
outras coisas, e faz a avaliação das empresas que adotam os parâmetros. 
A ISO 9001 por exemplo, determina os seguintes princípios para um bom 
sistema de gestão da qualidade: 
 Foco no cliente; 
 Liderança; 
 Envolvimento das pessoas; 
 Abordagem por processos; 
 Abordagem sistêmica; 
 Melhoria contínua; 
 Decisões baseadas em fatos; 
 Relacionamento com fornecedores. 
Normalmente, as empresas comprovam o atendimento a estes requisitos por 
meio de documentos e registro para receber a certificação — o que a torna uma 
empresa chancelada com o selo ISO. 
 
 
 Fonte: www.faculdade.pioxii-es.com.br 
 
 
24 
 
Além da ISO 9001, existem também outras duas certificações muito populares 
no Brasil. São elas: ISO 14001, que certifica a da qualidade da gestão ambiental e a 
ISO 16001, que certifica a responsabilidade social. 
Existe uma série de benefícios que as empresas colhem quando implementam 
um Sistema de Gestão de Qualidade e obtém certificações. Dentre elas, destacam-
se: 
 Promoção do comprometimento de toda a organização com a qualidade; 
 Ganho de melhoria continua no desenvolvimento do negócio por meio 
de práticas gerenciais otimizadas; 
 Melhoria na eficiência e na eficácia dos produtos e serviços oferecidos 
ao mercado; 
 Redução de perdas no processo produtivo; 
 Ganho de diferencial competitivo perante a concorrência (diminuição da 
concorrência desleal, por exemplo); 
 Ganho de reputação para a marca — clientes cada vez mais conscientes 
e bem informados reconhecem os selos e certificações de qualidade internacionais e 
tendem a dar preferência às empresas detentoras; 
 
 
Fonte: www.0201.nccdn.net 
 
 Garantia legal de que os produtos e serviços atendem às normas 
nacionais e internacionais de qualidade; 
 
25 
 
A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um 
sistema de gestão da qualidade, e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo 
com os requisitos desta Norma. 
 A organização deve: 
• Determinar os processos necessários para o sistema de gestão da 
qualidade e sua aplicação por toda a organização. 
• Determinar a sequência e interação desses processos, 
• Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a 
operação e o controle desses processos sejam eficazes, 
• Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para 
apoiar a operação e o monitoramento desses processos, 
• Monitorar, medir onde aplicável e analisar esses processos, e 
• Implantar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a 
melhoria continua desses processos. 
 
 Fonte: www.posgrado.net.br 
 
Esses processos devem ser gerenciados pela organização de acordo com os 
requisitos desta Norma. 
Quando uma organização optar por terceirizar algum processo que afete a 
conformidade do produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o 
controle desses processos. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado a esses 
 
26 
 
processos terceirizados devem ser definidos dentro do sistema de gestão da 
qualidade. 
Os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade acima 
referenciados incluem processos para atividades de gestão, provisão de recursos, 
realização do produto e medição, análise e melhoria. 
Um “processo terceirizado” é um processo que a organização necessita para 
seu sistema de gestão da qualidade, e que a organização escolhe para ser executada 
por uma parte externa. 
Assegurar que o controle sobre os processos terceirizados não exima a 
organização da responsabilidade de estar conforme com todos os requisitos do 
cliente, estatutários e regulamentares. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado 
ao processo terceirizado podem ser influenciados por fatores como: 
• Impacto potencial do processo terceirizado sobre a capacidade da 
organização de fornecer produto em conformidade com os requisitos, 
• O grau no qual o controle do processo é compartilhado, 
• A capacidade de atingir o controle necessário por meio de aplicação 
descrita anteriormente. 
 
 
Fonte: www.reader11.docslide.net 
 
A documentação do sistema de gestão da qualidade deve incluir: 
 
27 
 
• Declarações documentadas de uma política da qualidade e dos objetivos 
da qualidade, um manual da qualidade. 
• Procedimentos documentados e registros requeridos por esta Norma. 
• Documentos, incluindo registros, determinados pela organização como 
necessários para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus 
processos. 
Onde o termo “procedimento documentado” aparecer nesta Norma, significa 
que o procedimento é estabelecido, documentado, implementado e mantido. Um 
único documento pode cobrir os requisitos para um ou mais procedimentos. Um 
requisito para um procedimento documentado pode ser coberto por mais de um 
documento. 
A abrangência da documentação do sistema de gestão da qualidade pode 
diferir de uma organização para outra devido: 
• Ao porte da organização e ao tipo de atividades. 
• À complexidade dos processos e suas interações. 
• À competência do pessoal. 
A documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de meio de 
comunicação. 
3.1 Ciclo Plan – Do – Check – Act 
O ciclo PDCA pode ser aplicado para todos os processos e para o sistema de 
gestão da qualidade como um todo. A Figura ilustra como as Seções 4 a 10 podem ser 
agrupadas em relação ao ciclo PDCA. 
O ciclo PDCA pode ser resumidamente descrito como a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
Figura – Representação da Estrutura desta Norma no Ciclo PDCA 
 
Fonte: www.gp4us.com.br 
 
— Plan (planejar): estabelecer os objetivos do sistema e seus processos e os 
recursos necessários para entregar resultados de acordo com os requisitos dos 
clientes e com as políticas da organização; 
— Do (fazer): implementar o que foi planejado; 
— Check (checar): monitorar e (onde aplicável) medir os processos e os 
produtos e serviços resultantes em relação a políticas, objetivos e requisitos, e 
reportar os resultados; 
— Act (agir): executar ações para melhorar desempenho, conforme 
necessário. 
4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO 
É importante entender que liderança não se trata apenas de cargos gerenciais 
ou de pessoas que estão à frente de equipes, mas é quem toma atitude de liderar 
mudanças, ações e resultados. 
 
29 
 
Se seus gerentes não lideram a Qualidade, possivelmente seu SGQ vai falhar, 
simplesmente porque eles não trabalharam para engajar as pessoas no seu projeto. 
Um exemplo disso é: se um novo colaborador entra na organização e seu líder 
direto não fala sobre Qualidade, como ele vai saber que a Qualidade é importante na 
organização? 
Quando você tiver líderes da Qualidade na sua organização, pessoas que 
conversem sobre isso e que em cada atividade e resultado apontem uma relação 
direta com a Qualidade, ficarámais nítido o porquê ela é importante e tem que 
funcionar. 
Imagine que a produção esteja engajada num projeto de aumentar a 
produtividade. 
Se ela conseguiu obter o resultado desejado através de práticas da Qualidade, 
isso será um incentivo para outros departamentos acreditarem que aquilo funciona, e 
aí você começa a encontrar caminhos para padronizar a Qualidade. 
 
 
 Fonte: www.2.espm.br 
 
A padronização acontece quando você estabelece processos. 
Fazer um lanche na sua casa é fácil, fazer uma rede de lanches pelo mundo 
garantindo que todos tenham o mesmo sabor, como por exemplo o McDonald’s, é 
outro desafio. 
 
30 
 
Pessoas engajadas tendem a buscar o entendimento dos processos e o quanto 
eles podem contribuir para a Qualidade, tornando mais rápida a aderência ao SGQ. 
Depois que você consegue estabelecer processos e fazer com que eles sejam 
seguidos, você precisa saber se esses são realmente bons e se estão satisfazendo 
os clientes. 
Monitorar e medir os processos é uma atividade que deve ser feita 
continuamente por todos. 
Analisando evidências e números você verá o que está falhando ou o que não 
está dando o resultado que deveria dar. 
É muito divertido fazer análises com base em opiniões pessoais, e com certeza, 
a experiência é muito válida nesse sentido. 
Uma das filosofias da Honda é: “um dos motivos pelos quais nossos clientes 
estão sempre satisfeitos é porque nós nunca estamos”. 
 
 
Fonte: www.hotsites.lasa.com.br 
 
Se você quer que o seu SGQ cumpra o objetivo de satisfazer clientes, você 
precisa dormir e acordar pensando em melhorar. 
As melhorias são essenciais para conseguirmos gerir pessoas e processos. 
Um dos nossos leitores do Blog da Qualidade nos trouxe uma pergunta que se 
encaixa aqui: Um produto produzido totalmente de acordo com o pedido do cliente e, 
 
31 
 
posteriormente devolvido para ser refeito porque o cliente não disse uma 
especificação, pode ser considerada uma Não Conformidade? 
Claro que sim. Houve uma falha no processo de comunicação e na gestão de 
relacionamento entre os processos. 
Caso houvesse a interação adequada entre todas as partes interessadas e 
etapas do processo, não haveria esse problema! 
Essa é a importância de gerenciarmos os relacionamentos entre processos, 
pessoas, organizações, etc. 
Foco no Cliente tem a ver com liderança. 
A liderança envolve o engajamento das pessoas, este engajamento aborda 
todos os processos. 
Abordar os processos torna possível tomar decisões baseando-se em 
evidências. 
 
 
 Fonte: www.supervendedores.com.br 
 
Quando tudo isso estiver acontecendo, você deve se preocupar somente em 
gerenciar os relacionamentos. 
Imagine um tabuleiro em que todas as peças são interligadas e dependem 
umas das outras para poderem seguir em frente e andar para a “próxima” casa. 
Então, assim é que o Sistema de Gestão da Qualidade deve funcionar. 
 
32 
 
Além de não citar mais o papel do Representante da Direção (RD), a ISO 
9001:2015 também deixa mais evidente algumas instruções sobre o quanto a Alta 
Direção deve estar envolvida com o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). 
Entretanto, quando vamos para a prática, a Diretoria de muitas empresas ainda vê o 
SGQ como um trabalho “extra” às atividades de rotina. Por que isso acontece? Será 
que a Direção está preparada para essa mudança de mentalidade? Será que o 
profissional da qualidade está pronto para envolver a diretoria nesses processos? 
Antes de qualquer discussão, a primeira coisa a se entender é que a 
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade é uma decisão totalmente 
estratégica, ou seja, ninguém tira uma certificação por acaso, com certeza é aprovada 
pela alta direção para acontecer, ou seja, esse compromisso que a diretoria deve 
assumir nada mais é do que parte da sua decisão. 
Uma das mudanças da ISO 9001:2015 deixou mais definido algumas 
responsabilidades da alta direção que nas versões anteriores estavam mais 
subentendidas, algumas delas você poderá ver no quadro abaixo: 
 
Tópico 
Nível de 
responsabilidade da alta 
direção 
Tópicos 
relacionados a serem 
considerados 
(5.1.2) Foco no cliente 
Demonstrar liderança e 
compromisso 
Estar ciente das 
expectativas do cliente, 
dos requisitos legais e 
regulamentares 
pertinentes, os riscos e 
oportunidades que podem 
afetar a conformidade 
dos produtos e serviços 
que você está oferecendo. 
Esse entendimento te 
dará base para fomentar 
programas de melhoria 
para garantir o aumento 
 
33 
 
da satisfação do cliente, 
garantindo assim que sua 
empresa tenha vida longa! 
(5.2) Política de 
Qualidade, objetivos e 
indicadores 
Estabelecer, implementar 
e manter uma Política de 
Qualidade 
Estabelecer uma 
política coerente com a 
missão, visão e valores 
estabelecendo os 
principais processos da 
organização, orientando a 
estratégia e objetivos 
gerais, objetivos da 
qualidade e metas com 
indicadores. Deve liderar 
programas de 
sensibilização para a 
Qualidade entre todos os 
níveis da organização, 
estimulando novas ideias 
para a melhoria contínua 
da empresa. 
(5.3) Funções 
organizacionais 
Atribuir responsabilidade 
e autoridade para funções 
relevantes dentro da 
organização 
Distribuir as 
responsabilidades sobre 
processos e projetos e se 
preocupar como quanto 
cada responsável é 
competente para executar 
o que se propõe, pode 
utilizar de ferramentas 
como matriz de 
responsabilidade de 
gerenciamento 
operacional para cada 
 
34 
 
processo, matriz de 
qualificações e níveis de 
competência exigidos, 
descrições de cargos, 
listas de processos com os 
proprietários de processos 
declarados, função de 
gerente de qualidade 
atribuída. 
Revisão da Estratégia 
Assegurar que o SGQ 
continue adequado ao 
contexto da organização e 
apoie o direcionamento 
estratégico 
Conduzindo e 
revisando o planejamento 
estratégico da 
organização através de 
ferramentas como a 
SWOT, por exemplo, 
considerando aspectos 
políticos, econômicos, 
sociais e tecnológicos que 
podem influenciar a 
sobrevivência da 
organização. 
Acompanhando as 
pesquisas e resultados da 
satisfação do cliente, 
monitorando o alcance 
das metas relacionadas 
ao objetivo da qualidade, 
resultados de auditorias 
internas, resultados de 
avaliação de 
fornecedores, recursos 
financeiros e humanos 
necessários para alcance 
das metas, 
acompanhando a lista de 
ações para enfrentar 
riscos e oportunidades 
 
 
35 
 
No geral, é importante que a Alta Direção esteja “por dentro” do que está 
acontecendo em relação a qualidade da organização, e entenda que o SGQ não é 
uma atividade extra, mas é parte do trabalho de fazer a empresa funcionar, ou seja, 
fazer que os produtos chegam ao cliente a hora que devem chegar e as atividades 
são cumpridas de acordo com o que foi planejado. 
Não é uma tarefa fácil, mas é extremamente necessária para garantir que a 
empresa sobreviva e que o sistema de gestão da qualidade esteja ajudando no 
alcance dos objetivos, até porque, quem é o responsável por dizer se o Sistema de 
Gestão da Qualidade vem sendo uma boa estratégia para a empresa ou não, seja no 
curto ou longo prazo, é a Diretoria, que por um acaso, é a maior interessada nisso. 
 
 
Fonte: www.media.licdn.com 
 
Discutimos sobre a Responsabilidade da Alta Direção de acordo com a ISO 
9001:2015 no Qualicast, podcast sobre Gestão da Qualidade e Excelência. É o 
segundo episódio piloto que fizemos com o JeisonArenhart de Bastiani, Diretor da 
Forlogic Software, a Marina Beffa, profissional da Qualidade, e eu representando o 
tático da organização. 
Ouça o Qualicast 002 “ISO 9001:2015 – A responsabilidade da Direção” e 
conheça alguns exemplos de como esse envolvimento da alta direção pode ser feito 
aí na sua organização. 
 
36 
 
A primeira coisa a observar é por que um representante ambiental da direção 
é requerido para começar. Este é um elemento comum da norma de Sistema de 
gestão ISO, e basicamente implica que o sistema de gestão possui um gestor 
específico que retém a responsabilidade e autoridade geral para assegurar que o 
sistema de gestão funciona. O representante da direção não precisa fazer tudo, mas 
cabe a ele dizer “a responsabilidade é minha”. 
O papel do representante da direção é definido em duas partes nos requisitos 
da ISO 14001. O primeiro é assegurar que o sistema de gestão ambiental está 
implementado e continua a funcionar, e o seguindo requisito é assegurar que a alta 
direção sabe o que está acontecendo com o sistema de gestão de forma que eles 
possam redefinir prioridades, ajustar recursos e alterar planos se necessário. 
O representante ambiental da direção não precisa realizar todas as ações para 
implementar o sistema de gestão e verificar que ele continua a funcionar, mas o 
representante da direção precisa se assegurar que pessoas são designadas para as 
tarefas necessárias, e estão realizando as tarefas apropriadamente. Como o 
representante da direção se assegura de que isto ocorre? Aqui estão algumas formas 
sobre como isto pode ser feito: 
Estabelecido. Todos os processos que têm interações com o ambiente 
(chamados aspectos ambientais) precisam ser identificados, e uma forma de 
monitorar os aspectos precisa estar implementada. Como representante da direção, 
você pode revisar a identificação e classificação de aspectos ambientais para todos 
os processos na organização para ter certeza de que elas foram realizadas. Para mais 
informação sobre este processo, veja Environmental aspect identification and 
classification. O Segundo item a verificar é se todos os processos requeridos pela ISO 
14001 estão implementados em seu sistema de gestão ambiental. Se todos os 
processos foram revisados considerando aspectos ambientais, todos os processos da 
ISO 14001 estão implementados, e os empregados sabem como isto os afeta, então 
o sistema de gestão ambiental está estabelecido. 
Implementado. O principal elemento para assegurar que o sistema de gestão 
ambiental está implementado é a primeira rodada de auditorias internas. Quando as 
auditorias internas verificarem todos os processos que foram estabelecidos para o 
sistema de gestão ambiental, você saberá se sua implementação é conhecida e 
realizada por toda a organização. A análise crítica dos resultados das auditorias 
 
37 
 
internas, incluindo as respostas a quaisquer ações corretivas, dará uma boa indicação 
de quão bem sua implementação está funcionando. Veja também: Internal Audits in 
the EMS: Five Main Steps. 
Mantido. Verificar a manutenção do sistema de gestão é muito importante. 
Passar por todos os problemas de identificação de aspectos, processos e recursos 
requeridos para implementar o Sistema será um desperdício de esforços se você não 
tiver a certeza de que o sistema permanece relevante. O principal elemento para fazer 
isto é a análise crítica pela direção. Na análise crítica pela direção você olhará para 
os dados do sistema se assegurar que ele mantém sua eficácia e melhorias com o 
esperado. 
5 GESTÃO DE RECURSOS 
 
 Fonte: www.24horasdegrh.sfori.com 
 
A organização deve determinar e prover recursos necessários para: 
• Implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar 
continuamente sua eficácia; 
• Aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus 
requisitos. 
 
38 
 
As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os 
requisitos do produto devem ser competentes, com base em educação, treinamento, 
habilidade e experiência apropriados. 
A conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada direta ou 
indiretamente pelas pessoas que desempenham qualquer tarefa dentro do sistema de 
gestão da qualidade. 
A organização deve: 
• Determinar a competência necessária para as pessoas que executam 
trabalhos que afetam a conformidade com os requisitos do produto, 
• Onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras ações para atingir a 
competência necessária, 
• Avaliar a eficácia das ações tomadas 
• Assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e 
importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da 
qualidade, e manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e 
experiência. 
A organização deve determinar e gerenciar o ambiente de trabalho necessário 
para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. 
O termo “ambiente de trabalho” se refere àquelas condições sob as quais o 
trabalho é executado, incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído, 
temperatura, umidade, iluminação e condições meteorológicas). 
O termo "Recurso" inclui a totalidade dos recursos que uma organização 
necessita a fim de operar um sistema de gestão da qualidade eficaz, com uma 
exceção - recursos financeiros. Nenhuma explicação é fornecida quanto ao motivo de 
ter sido omitido. 
 Os requisitos são descritos sob os seguintes subtítulos: 
• Provisão de recursos 
• Recursos humanos 
• Instalações 
• Ambiente de trabalho 
 
Aplicável a todos os recursos necessários por uma organização para fornecer 
e garantir produtos e serviços que resultam em clientes fiéis e satisfeitos. 
 
39 
 
Esses recursos incluem as pessoas, os equipamentos de que precisam, as 
instalações (fábricas, escritórios etc.), as telecomunicações e outras infraestruturas e 
apoio. 
A norma não aborda os recursos financeiros, porém, como explicado 
posteriormente, os processos financeiros não podem ser ignorados. 
Se antigamente a área de recursos humanos em uma empresa era responsável 
por pagamento de salários, férias, demissões e outras funções burocráticas, hoje, o 
setor vive um novo tempo. 
O profissional de RH precisa encontrar boas práticas para manter a equipe 
sempre motivada, atraindo e retendo bons profissionais, trabalhando o bom 
relacionamento entre as pessoas para, consequentemente, aumentar a produtividade 
dos colaboradores e gerar mais resultado, valorizando a imagem da empresa, em 
outras palavras, o gestor precisa tornar o trabalho agradável para os profissionais se 
comprometerem ainda mais. 
Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, valorização das pessoas, 
oferta de benefícios e criação de um ambiente agradável e colaborativo são apenas 
algumas das novas tarefas de gestão de pessoas. E junto com estas novas funções 
surgem novas responsabilidades. Listamos abaixo os principais desafios do trabalho 
do gestor de RH e como lidar com cada um deles. 
5.1 Reconhecimento e incentivo 
Reconhecer e incentivar o colaborador é muito importante para engajar a 
equipe. Elogiar um trabalho bem feito dá ao profissional uma motivação a mais para 
realizar suas tarefas. Possibilitar novas aprendizagens é uma forma de incentivar o 
colaborador, e é possível fazer isso dentro da sua empresa, proporcionando ao 
trabalhador vivenciar práticas de outros setores e adquirir mais experiências. Um 
aprendizado implícito muito valioso para o profissional. 
Lembre-se que colaboradores satisfeitos com o trabalho fazem além de suas 
obrigações e se preocupam com oandamento da empresa, por isso, é preciso sempre 
reconhecer um bom trabalho e saber identificar e elogiar os potenciais de cada um. 
Benefícios para reter talentos: 
 
40 
 
Não poupe esforços na hora de investir nos seus colaboradores, pois os custos 
de rotatividade pesam muito mais no bolso do que criar benefícios atraentes. Um bom 
plano de saúde e vales como o de refeição ou alimentação já não impressionam mais 
o profissional. Busque por benefícios diferenciados como convênios com empresas 
que sejam relevantes para o colaborador e sua família. Ofereça cursos de idioma 
ministrados dentro da própria empresa para profissionalizá-lo ainda mais e contrate 
um bom plano de previdência empresarial, assim a empresa, além de contribuir com 
a educação financeira do colaborador, o ajuda a projetar uma aposentadoria 
complementar. Essas vantagens dão à empresa um diferencial no momento da 
contratação de funcionários e possibilitam ao colaborador que ele equilibre sua vida e 
valorize ainda mais a empresa em que trabalha. Empresa que oferece benefícios 
atrativos diminui a rotatividade e atrai ainda mais talentos. 
5.2 Comunicação e Transparência 
Desenvolver uma excelente comunicação com a equipe é também um grande 
desafio da gestão de RH. Ouvir sempre o que colaborador tem a dizer é muito 
importante dentro de uma empresa, pois bons comunicadores criam equipes 
confiantes e engajadas. Estabelecer e informar com facilidade e transparência as 
políticas de recursos humanos é essencial para criar e manter uma equipe forte e 
alinhada com os objetivos da empresa. 
5.3 Amenizar conflitos internos 
O maior desafio do profissional de recursos humanos é tornar o ambiente de 
trabalho harmonioso, porém, ao lidar com pessoas, alguns conflitos sempre irão 
aparecer. O gestor precisa desenvolver estratégias que amenizem essas tensões sem 
causar aborrecimento. É importante ressaltar que os conflitos nem sempre são 
visíveis, podendo ser encontrados em situações como desintegração da equipe, difícil 
convivência e muita divergência de opiniões entre os colaboradores. Neste caso, é 
preciso muita cautela para identificar e solucionar estes problemas. 
 
41 
 
5.4 Ser participativo 
O grande diferencial do gestor de RH é participar do dia a dia dos 
colaboradores. É necessário estar perto das pessoas para melhor avaliar as suas 
habilidades, dificuldades e diferenciais. Além disso, as empresas precisam de um 
gestor que vivencie e compartilhe o dia a dia com os trabalhadores. Ser parte da 
equipe é motivar o time a alcançar ainda mais resultados. 
Toda empresa necessita de pessoas, por isso o gestor de RH é tão essencial. 
Uma equipe bem alinhada, com metas e objetivos definidos, é a protagonista de uma 
organização bem-sucedida, e um bom trabalho de gestão de pessoas está 
diretamente associado ao sucesso. É muito importante que as empresas invistam nos 
seus profissionais, valorizem os talentos da casa e ofereçam um ambiente de trabalho 
tranquilo e harmonioso, juntamente com oportunidades de desenvolvimento que 
incentivem o bem-estar e a motivação. Cuidar do bem-estar dos colaboradores é 
sempre um excelente investimento. 
6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO 
A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a 
realização do produto. O planejamento da realização do produto deve ser consistente 
com os requisitos de outros processos do sistema de gestão da qualidade. 
Ao planejar a realização do produto, a organização deve determinar, quando 
apropriado: 
• Os objetivos da qualidade e requisitos para o produto; 
• A necessidade de estabelecer processos e documentos e prover 
recursos específicos para o produto; 
• A verificação, validação, monitoramento, medição, inspeção e atividades 
de ensaio requeridos, específicos para o produto, bem como os critérios para 
aceitação do produto; 
• Os registros necessários para fornecer evidência de que os processos 
de realização do produto resultante atendem aos requisitos. 
 
42 
 
A saída desse planejamento deve ser em uma forma adequada ao método de 
operação da organização. 
Um documento especificando os processos do sistema de gestão da qualidade 
(incluindo os processos de realização do produto) e os recursos a serem aplicados a 
um produto, empreendimento ou contrato específico pode ser referenciado como um 
plano de qualidade. 
6.1 Processos relacionados ao cliente 
6.1.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto. 
A organização deve determinar: 
• Os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para 
entrega e para atividades pós-entrega, 
• Os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso 
especificado ou pretendido, onde conhecido, 
• Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto, 
• Quaisquer requisitos adicionais considerados necessários 
 pela organização. 
 
 
 Fonte: www.uniabeupos.com.br 
 
43 
 
 
Atividades de pós-entrega incluem, por exemplo, ações sob condições de 
garantia, obrigações contratuais, tais como serviços de manutenção e serviços 
suplementares, como reciclagem e descarte. 
 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto: 
A organização deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao 
produto. Esta análise crítica deve ser realizada antes da organização assumir o 
compromisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo, apresentação de 
propostas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação de alterações em contratos 
ou pedido) e deve assegurar que: 
• Os requisitos dos produtos sejam definidos 
• Os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daquelas previamente 
manifestados estejam resolvidos 
• A organização tenha capacidade para atender aos requisitos definidos. 
Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica e das ações 
resultantes da análise crítica. 
Quando o cliente não fornece uma declaração documentada dos requisitos, a 
organização deve confirmar os requisitos do cliente antes da aceitação. 
Quando os requisitos do produto forem alterados, a organização deve 
assegurar que os documentos pertinentes sejam revisados e que o pessoal pertinente 
seja conscientizado sobre os requisitos alterados. 
 
 
44 
 
 
Fonte: www.billiger-autofahren24.de 
 
Em algumas situações, como venda pela internet, uma análise crítica formal 
para cada pedido é impraticável. Nesses casos, a análise crítica pode compreender 
as informações pertinentes ao produto, como catálogos ou material de propaganda. 
 Comunicação com o cliente: 
A organização deve determinar e implementar providências eficazes para se 
comunicar com os clientes em relação a 
• Informações sobre o produto. 
• Tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas, e 
Realimentação do cliente, incluindo suas reclamações 
 Planejamento de projeto e desenvolvimento: 
A organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de 
produto. 
Durante o planejamento do produto e desenvolvimento, a organização deve 
determinar 
• Os estágios de projeto e desenvolvimento, 
• A análise crítica, verificação e validação que sejam apropriados para 
cada estágio do projeto e desenvolvimento, 
• As responsabilidades e a autoridade para projeto e desenvolvimento. 
 
45 
 
A organização deve gerenciar as interfaces entre os diferentes grupos 
envolvidos no projeto e desenvolvimento, para assegurar a comunicação eficaz e a 
designação clara de responsabilidades. 
As saídas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente, na medida 
em que o projeto e o desenvolvimentoprogredirem. 
Análise crítica de projeto e desenvolvimento, verificação e validação têm 
propósitos distintos. Estas atividades podem ser conduzidas e registradas 
separadamente ou em qualquer combinação, na forma adequada para o produto e a 
organização. 
 Entradas de projeto e desenvolvimento: 
As entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e 
registros devem ser mantidos. Essas entradas devem incluir: 
• Requisitos de funcionário e de desempenho, 
• Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, 
• Onde aplicável, informações originadas de projetos anteriores 
semelhantes, e 
• Outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento. 
As entradas devem ser analisadas criticamente quanto à suficiência. Requisitos 
devem ser completos, sem ambiguidades e não conflitantes entre si. 
6.2 Saídas de projeto e desenvolvimento 
As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas em uma 
forma adequada para a verificação em relação às entradas de projeto e 
desenvolvimento, e devem ser aprovadas antes de serem liberadas. 
 As saídas de projeto e desenvolvimento devem: 
• Atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento 
• Fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação 
de serviço, 
• Conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, 
• Especificar as características do produto que são essenciais para seu 
uso seguro e adequado. 
 
46 
 
Informações para produção e prestação de serviço podem incluir detalhes para 
preservação do produto. 
Análise crítica do projeto e desenvolvimento: 
Análises críticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento devem ser 
realizadas, em fases apropriadas, de acordo com disposições planejadas. 
• Avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em 
atender aos requisitos, 
• Identificar qualquer problema e propor as ações necessárias. 
Entre os participantes dessas análises críticas devem estar incluídos 
representantes de funções envolvidas com o (s) estágio (s) do projeto e 
desenvolvimento que está (ão) sendo analisado (s) criticamente. Devem ser mantidos 
registros dos resultados das análises críticas e de quaisquer ações necessárias. 
6.3 Verificação de projeto e desenvolvimento 
A verificação deve ser executada conforme disposições planejadas, para 
assegurar que as saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos 
requisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos 
resultados da verificação e de quaisquer ações necessárias. 
6.4 Validação de projeto e desenvolvimento 
A validação do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme 
disposições planejadas, para assegurar que o produto resultante seja capaz de 
atender aos requisitos para aplicação especificada ou uso pretendido, onde 
conhecido. Onde for praticável, a validação deve ser concluída antes da entrega ou 
implementação do produto. Devem ser mantidos registros dos resultados de validação 
e de quaisquer ações necessárias. 
 
47 
 
6.5 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento 
As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros 
devem ser mantidos. As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e 
validadas, como apropriado, e aprovadas antes da sua implementação. A análise 
crítica das alterações de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito 
das alterações em partes componentes e no produto já entregue. Devem ser mantidos 
registros dos resultados da análise crítica e de quaisquer ações necessárias. 
6.6 Liberação de produtos e serviços 
A organização deve implementar arranjos planejados, em estágios 
apropriados, para verificar se os resultados do produto e do serviço foram atendidos. 
A liberação de produtos e serviços para o cliente não pode proceder até que os 
arranjos planejados forem satisfatoriamente concluídos, a menos que de outra forma 
tenham sido aprovados por autoridade pertinente e, como aplicável, pelo cliente. A 
organização deve reter informação documentada sobre a liberação de produtos e 
serviços. A informação documentada deve incluir: 
a) Evidência de conformidade com os critérios de aceitação; 
b) Rastreabilidade à(s) pessoa(s) que autoriza(m) a liberação. 
6.7 Controle de saídas não conforme 
6.7.1 A organização deve assegurar que saídas que não estejam conformes com 
seus requisitos sejam identificadas e controladas para prevenir seu uso ou 
entrega não pretendido. 
A organização deve tomar ações apropriadas baseadas na natureza da não 
conformidade e em seus efeitos sobre a conformidade de produtos e serviços. Isso 
deve também se aplicar aos produtos e serviços não conformes detectados após a 
entrega de produtos, durante ou depois da provisão de serviços. 
 
48 
 
A organização deve lidar com saídas não conforme de um ou mais dos 
seguintes modos: 
a) Correção; 
b) Segregação, contenção, retorno ou suspensão de provisão de produtos e 
serviços; 
c) Informação ao cliente; 
d) Obtenção de autorização para aceitação sob concessão 
A conformidade com os requisitos deve ser verificada quando saídas não 
conformes forem corrigidas. 
6.7.2 A organização deve reter informação documentada que: 
a) Descreva a não conformidade; 
b) Descreva as ações tomadas; 
c) Descreva as concessões obtidas; 
d) Identifique a autoridade que decide a ação com relação a não conformidade. 
7 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
7.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação 
9.1.1 Generalidades 
A organização deve determinar; 
a) o que precisa ser monitorado e medido; 
b) os métodos para monitoramerito, medição, análise e avaliação necessários 
para assegurar resultados válidos; 
c) quando o monitoramento e a medição devem ser realizados; 
d) quando os resultados de monitoramento e medição devem ser analisados e 
avaliados. A organização deve avaliar o desempenho e a eficácia do sistema de 
gestão da qualidade. A organização deve reter informação documentada apropriada 
como evidência dos resultados. 
 
 
49 
 
7.2 Satisfação do cliente 
A organização deve monitorar a percepção de clientes do grau em que suas 
necessidades e expectativas foram atendidas. A organização deve determinar os 
métodos para obter, monitorar e analisar criticamente essa informação. 
7.2.1 Análise e avaliação 
A organização deve analisar e avaliar dados e informações apropriados, 
provenientes de monitoramento e medição. 
Os resultados de análises devem ser usados para avaliar: 
a) conformidade de produtos e serviços; 
b) o grau de satisfação do cliente; 
c) o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade; 
d) se o planejamento foi implementado eficazmente; 
e) a eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades; 
f) o desempenho de provedores externos; 
g) a necessidade de melhorias no sistema de gestão da qualidade. 
7.3 Auditoria interna 
7.3.1 A organização deve conduzir auditorias internas a intervalos planejados para 
prover informação sobre se o sistema de gestão da qualidade: 
a) está conforme com: 
1) os requisitos da própria organização para o seu sistema do gestão da 
qualidade; 
2) os requisitos desta Norma. 
b) está implementado e mantido eficazmente. 
 
50 
 
7.3.2 A organização deve: 
a) planejar, estabelecer, implementar e manter um programa de auditoria, 
incluindo a frequência, métodos. Responsabilidades, requisitos para planejar e para 
relatar, o que deve levar em consideração a importância dos processos concernentes, 
mudanças que afetam a organização e os resultados de auditorias anteriores;b) definir os critérios de auditoria e o escopo para cada auditoria; 
c) selecionar auditores e conduzir auditorias para assegurar a objetividade e a 
imparcialidade do processo de auditoria; 
d) assegurar que os resultados das auditorias sejam relatados para a gerência 
pertinente; 
e) executar correção e ações corretivas apropriadas sem demora indevida; 
f) reter informação documentada corno evidência da implementação do 
programa de auditoria e dos resultados de auditoria. 
7.4 Análise crítica pela direção 
7.4.1 Generalidades 
A Alta Direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da 
organização, a intervalos planejados, para assegurar sua continua adequação, 
suficiência, eficácia e alinhamento com o direcionamento estratégico da organização. 
7.5 Entradas de análise crítica pela direção 
A análise crítica pela direção deve ser planejada e realizada levando em 
consideração: 
a) a situação de ações provenientes de análises críticas anteriores pela direção; 
b) mudanças em questões externas e Internas que sejam pertinentes para o 
sistema de gestão da qualidade; 
c) informação sobre o desempenho da eficácia do sistema de gestão da 
qualidade, incluindo tendências relativas a: 
 
51 
 
1) satisfação do cliente e retroalimentação de partes interessadas pertinentes; 
2) extensão na qual os objetivos da qualidade forem alcançados; 
3) desempenho de processo e conformidade de produtos e serviços. 
4) não conformidades e ações corretivas; 
5) resultados de monitoramento e medição; 
6) resultados de auditoria; 
7) desempenho de provedores externos; 
 
d) a suficiência de recursos; 
e) a eficácia de ações tomadas para abordar riscos e oportunidades (ver 61); 
f) oportunidades para melhoria. 
7.5.1 Saídas da análise crítica pela direção 
As saídas da análise crítica pela direção devem incluir decisões e ações 
relacionadas com: 
a) oportunidades para melhoria; 
b) qualquer necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade; 
c) necessidade de recurso. A organização deve reter informação documentada 
como evidência dos resultados de analises críticas pela direção, 
8 MELHORIA 
8.1 Generalidades 
A organização deve determinar e selecionar oportunidades para melhoria e 
implementar quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do cliente e 
aumentar a satisfação do cliente. 
Essas devem incluir: 
 
52 
 
a) melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como para 
abordar futuras necessidades e expectativas; 
b) corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados; 
c) melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade 
8.2 Não conformidade e ação corretiva 
8.2.1 Ao ocorrer uma não conformidade, incluindo as provenientes de reclamações, 
a organização deve: 
a) reagir ã não conformidade e como aplicável; 
1) tomar ação para controlá-la e corrigi-la; 
2) lidar com as consequências. 
 
b) avaliar a necessidade de ação para eliminar a(s) causa(s) da não 
conformidade, a fim de que ela não se repita ou ocorra em outro lugar. 
1) analisando criticamente e analisando a não conformidade; 
2) determinando as causas da não conformidade; 
3) determinando se não conformidades similares existem, ou se poderiam 
potencialmente ocorrer. 
 
c) implementar qualquer ação necessária; 
 
d) analisar criticamente a eficácia de qualquer ação corretiva tomada; 
 
e) atualizar riscos e oportunidades determinados durante o p4arieamento, so 
necessário; 
 
f) realizar mudanças no sistema de gestão da qualidade, se necessário. 
Ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades 
encontradas. 
 
 
53 
 
8.2.2 A organização deve reter informação documentada como evidência: 
a) da natureza das não conformidades e quaisquer ações subsequentes 
tomadas; 
b) dos resultados de qualquer ação corretiva. 
8.3 Melhoria continua 
A organização deve melhorar continuamente a adequação, suficiência e 
eficácia do sistema de gestão da qualidade. 
A organização deve considerar os resultados de análise e avaliação e as saídas 
de análise critica pela direção para determinar se existem necessidades ou 
oportunidades que devem ser abordadas como parte de melhoria continua. 
 
 
 
54 
 
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