Diagnostico Estrategico

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATEGICA 
 
MODULO 2: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
 Prof. Josino Neto (Ms) 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
 
Na construção do conhecimento estratégico, olhar o mundo ao redor 
é primordial. Através do diagnostico estratégico a organização faz 
uma avaliação competitiva de suas potencialidades que precisam 
ser mais explorados e de suas fraquezas que precisam ser 
corrigidas. 
 
A melhor maneira de fazer um diagnóstico estratégico da 
organização é começar pelos recursos organizacionais. 
 
A vantagem competitiva será a conseqüência da aplicação conjunta 
de vários recursos na capacitação da organização. 
VISÃO BASEADA EM RECURSOS - RBV 
A Resource Based View (RBV): preconiza que a base para a 
vantagem competitiva reside no gerenciamento dos Recursos e 
Capacidades disponíveis para a organização. 
 
•Recursos Tangíveis: máquinas, MP, equipamentos 
•Não Tangíveis: marcas, confiança dos empregados e do mercado. 
•Capacidades: derivam das interações, no longo prazo, entre os 
recursos tangíveis e ñ tangíveis e no conhecimento retido pelo 
capital humano da organização. 
 
CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS 
Área Funcional Capacidade Empresa 
Distribuição Utilização eficaz das técnicas WalMart 
 de gestão de logística; 
RH Motivação, empowerment e Disney 
 retenção dos empregados; 
MKTG Promoção eficaz dos produtos; GILLETE 
 
Gestão estratégica 
Para a Gestão Estratégica Competitiva, deter os Recursos é 
básico, desenvolver a Capacidade na gestão dos recursos é 
importante e desenvolver as Competências Essenciais é a tarefa 
primordial do gestor deste século. 
 
RECURSOS E CAPACIDADES 
Os Recursos de uma empresa podem ser definidos como todos 
os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos 
empresariais, informações e conhecimentos controlados pela 
empresa para conceber e implementar as estratégias corporativa 
e de negócios. 
 
 As Capacidades podem ser consideradas como a eficiência que 
uma organização gerencia os recursos que possui para entregar 
produtos ou serviços. Assim sendo, as capacidades são 
representadas como a habilidade de transformação. 
 
EXEMPLOS 
 
 
 
Controle da função de marketing e a capacidade de 
valorizar a marca; 
 
 
 
 
Gerenciamento da cadeia de distribuição. 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
 
“ Procura responder à pergunta: qual a real situação da 
empresa quanto aos aspectos internos e externos? Verifica 
o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim no 
seus processo administrativo” (Rebouças) 
 
ANÁLISE DE S.W.O.T. (FOFA) 
Strenghts – PONTOS FORTES, 
Weaknesses – PONTOS FRACOS, 
Opportunities – OPORTUNIDADES, 
Threats – AMEAÇAS. 
 
 
ANÁLISE AMBIENTAL ESTRATÉGICA 
 
AMBIENTE INTERNO 
 
A avaliação competitiva da organização é um processo de buscar ou 
construir vantagens competitivas a partir da localização de recursos, 
habilidades e competências que criam valor e que são difíceis de serem 
copiados pelos concorrentes. 
 
a) Quais os recursos que dispõe a organização? 
b) Quais as competências que precisam ser desenvolvidas? 
c) Quais características podem ser força ou fraqueza? 
d) Quais as causas de forças e fraquezas? 
e) Como está o desempenho em relação à concorrência? 
f) Temos realmente capacidade para reunir recursos e competências? 
 
AMBIENTE INTERNO 
 
Ambiente Interno: variáveis controláveis 
 
Pontos Fortes (+): são facilidades ao alcance dos 
objetivos. 
 
Ponto Fraco ( - ) : são deficiências ao alcance dos 
objetivos. 
 
AMBIENTE INTERNO 
Objetivamente, essa análise ambiental consta de uma avaliação 
dos Recursos, Capacidades e Competências dos negócios e da 
organização, levantando os seus pontos fortes e fracos em 
relação ao Ambiente Externo (tanto macro como 
microambiente), considerando Missão, Visão e Fatores Críticos 
de Sucesso. 
 
FORÇAS / PONTOS FORTES 
Forças: Compreende o conjunto das variáveis internas, 
relacionadas com seus recursos, capacidades e competências, 
que podem ser controladas, propiciando uma condição 
favorável a empresas em relação ao seu ambiente. 
Exemplos: 
 Liderança de mercado; 
 Custos mais baixos que a concorrência; 
 Elevada liquidez e rentabilidade; 
 Clima organizacional positivo; 
 Tecnologia própria e patenteada. 
 
FRAQUEZAS / PONTOS FRACOS 
Fraquezas: Compreende o conjunto das variáveis internas, 
relacionadas com seus recursos, capacidades e competências, 
que estão provocando uma situação desfavorável para a 
empresa em relação ao seu ambiente. 
Exemplos: 
 Falta de direção estratégica; 
 Falta de habilidades gerenciais e técnicas; 
 Produtos desatualizados em relação à concorrência; 
 Distribuição limitada de produtos; 
 Alto índice de turnover. 
 
 
RECURSOS 
O que são recursos? 
Os recursos de uma empresa podem ser definidos como todos os ativos, 
capacidades, processos organizacionais, atributos empresariais, 
informações e conhecimentos controlados pela empresa para conceber e 
implementar as estratégias corporativa e de negócios: 
• Produção / Operação 
• Recursos Humanos; 
• Finanças / Contabilidade; 
• Marketing; 
• Logística / Estoque; 
• Estrutura Organizacional e Física 
• SIG / Controles / Processos 
• Cultura Organizacional 
 
CAPACIDADES 
 
Capacidades podem ser consideradas como a eficiência que 
uma organização gerencia os recursos que possui para entregar 
produtos ou serviços. Assim sendo, as capacidades são 
representadas como a habilidade de transformação. 
 
 
COMPETÊNCIAS 
A proposta da Gestão por Competências é compreender quais 
são as competências organizacionais críticas para o sucesso 
empresarial, desdobrá-las em termos de competências 
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários 
internos. 
 A estratégia competitiva deve buscar potencializar a 
competência na qual a empresa é mais forte. A constante 
evolução das competências da empresa permite o sistemático 
refinamento e reformulação da estratégia competitiva e, a 
partir desta, são identificadas novas orientações para a 
formação de competências. 
AMBIENTE EXTERNO 
É o ambiente mais amplo, genérico e abrangente, que 
influência, de maneira semelhante, todas as organizações. 
 
Os fatores do ambiente contextual definem os limites daquilo 
que a organização pode fazer. Compreendem, principalmente, 
os ambientes econômico, demográfico, sociocultural, 
sociocultural, político/legal e de meio ambiente. 
. 
AMBIENTE EXTERNO 
AMBIENTE EXTERNO 
Como o ambiente é dinâmico e mutável, qualquer alteração na 
organização pode mudar ou alterar esses fatores ambientais, 
como também qualquer alteração nesses fatores ambientais 
pode mudar ou alterar a organização. 
 
O intercâmbio constante entre organização e ambiente faz com 
que a organização tenha de funcionar como um sistema aberto, 
em constantes transações com o seu ambiente. 
 
OPORTUNIDADE 
Oportunidade ambiental: É uma situação que a organização 
pode aproveitar se estiver em condições ou tiver interesse de 
usufruir. Pode ajudar a organização a realizar a sua intenção 
estratégica. 
Exemplos: 
 Rápido crescimento de mercado; 
 Redução de impostos; 
 Abertura aos mercados estrangeiros; 
 Empresa rival que enfrenta dificuldades; 
 Encontrados novos usos do produto. 
 
AMEAÇA 
Ameaça ambiental: É representada por alguma condiçãono 
ambiente contextual ou relacional que pode prejudicar a 
organização a realizar a sua intenção estratégica. 
Exemplos: 
 Aumento da regulamentação do setor; 
 Baixo crescimento do PIB; 
 Concorrentes com nova tecnologia; 
 Barreiras ao comércio exterior; 
 Introdução de produtos substitutos. 
 
FORÇAS MOTRIZES 
• Ambiente Demográfico; 
• Ambiente Econômico; 
• Ambiente Político e Legal; 
• Ambiente Sociocultural; 
• Ambiente Tecnológico; 
• Ambiente dos Recursos Naturais; 
 
AMBIENTE EXTERNO 
Não basta conhecer o ambiente mais amplo para obter um 
diagnóstico estratégico suficiente para nortear e dimensionar a 
estratégia corporativa. 
 
O Diagnóstico Estratégico Externo exige o mapeamento do 
ambiente relacional da organização, nos setores e grupos 
estratégicos, mais próximo e imediato de cada organização e 
com o qual ela mantém uma intensa interação. 
 
É o segmento ambiental onde a organização efetua suas 
transações, enfrentando outras organizações concorrentes. 
 
AMBIENTE EXTERNO 
A análise ambiental deve ser elaborada a partir de quatro 
dimensões: 
1. A dimensão dos grupos estratégicos 
2. A direção da evolução setorial 
3. O nível de estabilidade ambiental 
4. As forças competitivas atuantes no setor 
 
O que significa Grupos Estratégicos? 
 
Os grupos estratégicos de uma indústria constituem conjuntos de 
empresas de um dado setor, que adotam estratégias idênticas ou 
semelhantes em função de determinadas variáveis. 
 
Assim, o grupo estratégico é a unidade preferencial de análise da 
oferta ou dos concorrentes, tal como o segmento constitui 
preferencial de análise da procura ou dos clientes. 
 
É frequente coexistirem diversos grupos estratégicos num 
mesmo setor, revelando diferenças de orientação estratégica 
entre os vários conjuntos de concorrentes. 
 
Modelo das Cinco Forças de Michael Porter. 
 
Rivalidade entre empresas do grupo 
 
Pode assumir diversa formas: competição por preço, 
propaganda, lançamento de produto e mais serviço ao cliente; 
Fatores determinantes: 
• Número e equilíbrio entre competidores 
• Grau de diferenciação dos produtos 
• Taxa de Crescimento da Indústria 
• Nível de Custos Fixos 
 
Ameaça de novas entrantes 
 
Novos participantes podem trazer novas competências, novas 
participações de mercado. Diversificação através de aquisições 
e fusões são exemplos. 
A gravidade desta força está nas Barreiras de Entradas 
existentes na indústria e na reação dos participantes já 
existentes. 
As Barreiras de Entradas protegem um setor de novos 
competidores que adicionariam mais capacidades. 
 
BARREIRAS DE ENTRADA 
Principais fatores – Barreiras à entrada: 
 
• Economia de Escala, 
• Diferenciação de Produto, 
• Capital Necessário, 
• Desvantagens de custos, 
• Acesso aos canais de distribuição, 
• Políticas Governamentais 
 
Poder de negociação dos fornecedores 
 
Fornecedores poderosos vão cobrar preços maiores ou exigir 
condições mais favoráveis, reduzindo a lucratividade do setor; 
É preciso considerar todos os insumos adquiridos para compor 
um bem ou serviço, incluindo a força de trabalho; 
Fatores determinantes: 
• Concentração dos fornecedores 
• Custos de Mudança 
• Atratividade dos substitutos 
• Ameaça de integração vertical à jusante pelos fornecedores 
 
Poder negociação dos clientes 
 
Compradores poderosos vão forçar a queda de preços ou exigir mais valor 
no produto; 
Provoca a diminuição das margens de lucro do setor; 
Elevação do nível de serviços oferecidos, sem custos adicionais para os 
clientes; 
Fatores determinantes: 
• Concentração dos clientes 
• Importância do input 
• Custos dos clientes 
• Ameaça de Integração vertical à montante 
• Grau de padronização dos produtos do fornecedor 
 
Ameaça de produtos substitutos 
 
Substitutos: bens ou serviços que atendem à mesma 
necessidade básica do produto de um setor, de uma forma 
diferente, impondo um limite à lucratividade setorial; 
Os substitutos não são concorrentes diretos, por isto é comum 
surgirem de fontes inesperadas, tornando difícil prevê-los assim 
que aparecem 
Fatores determinantes: 
• Relação preço/desempenho, 
• Custos de mudança, 
• Relação das necessidades funcionais como necessidades 
psicológicas ou emocionais dos consumidores. 
 
Diagnóstico Estratégico 
Diagnóstico Estratégico 
Diagnóstico Estratégico 
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA