BLAINE KITCHENWARE

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA EAD 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina Gestão De Riscos Financeiros 
 Tutor: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2019 
 
 
 
 
 
 
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Estudo de Caso: 
 
GESTÃO DE RISCOS FINANCEIROS 
Blaine Kitchenware Inc.: Estrutura de Capital 
 
REFERÊNCIA: LUEHRMAN, Timothy; HEILPRIN, Joel. Blaine Kitchenware Inc.: 
Estrutura de Capital. Harvard Business School, 413 – P02, 2009 
 
 
O caso traz como plano de fundo a empresa Blaine Kitchenware fundada em 1927 
como The Blaine Eletrical Apparatus Company, uma empresa de médio porte, produtora de 
pequenos eletrodomésticos de marca, modernos e fáceis de usar, destinados às cozinhas 
domésticas. Victor Dubinski era bisneto de um dos fundadores e foi eleito pelo conselho de 
administração em 1988 e em 1992 se tornou o CEO sucessor de seu tio. 
Produziam aspiradores de pó, máquinas de waffle, ferros de passar, e desnatadeiras. 
No ano de 2006, a empresa possuía um leque de produtos de cozinha usados para preparar 
bebidas, comidas e para cozinhar. Como chapas, torradeiras, frigideiras, máquina de waffle, 
pequenos fornos, mixers, panelas de cozimento lento, liquidificadores, panela de pressão, 
cafeteiras, trituradores e fatiadores. O crescimento do volume de vendas era limitado a 3,5% 
anuais devido a concorrência de importados baratos e preços agressivos dos hipermercados. 
A Blaine se expandiu para mercados externos nos últimos anos. 
A maior parte das receitas da empresa vinham do seguimento de utensílios para o 
preparo de comidas e para cozinhar. Sua participação no mercado de produtos para preparo 
de bebidas era pequena. De acordo com as pesquisas de mercado, a Blaine estava bem 
consolidada no mercado, era bem conhecida e possuía uma boa imagem perante aos 
consumidores pois trazia a lembrança dos pratos das famílias saudáveis. 
Em resposta a crescente concorrência de importados da Ásia e de marca própria de 
distribuidores, a Blaine inseriu alguns produtos com a função smart, mais elegantes e 
modernos para alcançar consumidores de classe alta. Seus produtos comuns eram vendidos 
em hipermercados e lojas de departamentos através da distribuição de uma rede de 
atacadistas. Já os produtos com alta tecnologia, eram vendidos através de empresas por 
catálogos e varejistas especializados. 
 
 
 
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A empresa operava uma pequena fábrica em Minnesota a qual era proprietária 
também. Lá, eram produzidas peças de ferro fundido com revestimentos especiais 
destinados a alguns utensílios para cozinhar. Sua produção era terceirizada e tinham 
fornecedores e fabricantes atuantes na China, Canadá, México e Vietnã. 
Dubinski manteve a operação da BKI com padrões tradicionais mas implantou três 
medidas distintas: a empresa finalizou sua oferta pública inicial (IPO), Transferiu aos poucos 
a produção para o exterior se beneficiando do Acordo de Livre Comércio da América do 
Norte (NAFTA) e usou a estratégia de adquirir pequenos fabricantes de independentes ou de 
linhas de utensílios de cozinha de vários fabricantes. A intenção dos gestores era a de 
ampliar sua presença no mercado de utensílios para bebidas por demonstrar um crescimento 
considerável. A empresa precisou pegar empréstimos duas vezes e logo foi quitado. Seu 
maior uso de caixa era para pagamento de dividendos aos acionistas e compromissos de 
aquisições, o investimento de capital (capex), também correspondia a um dos itens de maior 
uso de recursos. Seu balanço patrimonial era muitíssimo forte, livre de dividas e muita 
liquidez. 
A venda de produtos de nível intermediário correspondia por volta de 85% de suas 
receitas e 80% do resultado operacional. Os produtos de alta tecnologia e de ponta 
correspondiam ao restante. Sua margem operacional diminui aos poucos devido a baixa de 
estoque e custo de integração. Mesmo possuindo lucratividades, a BKI não conseguiu 
impedir que o retorno aos acionistas ficasse abaixo da média. O ROE, retorno sobre 
patrimônio líquido, estavam consideravelmente atrás dos concorrentes com capital aberto. 
Seu lucro por ação também tinha sofrido reflexos da diluição nas aquisições. 
A Blaine alcançou em 2006 o balanço patrimonial mais forte do setor e em 2002, 
conseguiu cancelar um contrato de crédito rotativo devido a liquidez. O número de ações da 
empresa subiu e o índice de payout, porcentagem do lucro líquido distribuídos na forma de 
dividendos ou juros sobre capital próprio aos acionistas, aumentou significativamente 
ultrapassando os 50%. 
Um banqueiro conhecido de Dubinski solicitou uma reunião após investidores de 
private equity, capital privado, mencionou uma possível aquisição da BKI. A família não tinha 
interesse em vender a empresa, mas sim de expandir adquirindo outras empresas do setor 
de utensílios para cozinha. O banqueiro informou que a Blaine poderia tomar empréstimos 
 
 
 
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para comprar suas próprias ações. Este conselho foi dado a Debinski devido à alta liquidez e 
sub-alavancados. 
Victor refletia sobre a possibilidade de recompra das ações, mas vários 
questionamentos vinham à tona, como de que forma abalaria a solidez da empresa e de que 
forma impediria futuras aquisições. Uma grande recompra poderia ser inaceitável por forçar a 
Blaine a desistir de suas reservas de caixa e de suas atividades de aquisições. Além do 
mais, a empresa se veria forçada a tomar outro empréstimo e pagaria juros consideráveis 
pela terceira vez em sua existência. 
Conforme analisava a recompra, Dubisnki entendeu que só poderia usar essas 
medidas em concordância com todas as políticas da BKI como estrutura de capital, planos de 
aquisição, estrutura societária e política de dividendos. 
 
 
 
 
 
 
Local: Biblioteca da Disciplina