RESUMO CRITICO GESTÃO DE RISCOS FINANCEIROS

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Fernanda Villanova Tworkoski Rodrigues 
 
 
 
Trabalho da disciplina Gestão de Riscos Financeiros 
 Tutor: Prof. Marcelo Brum Braggio 
 
 
Viamão - RS 
2021 
 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
2 
 
BLAINE KITCHENWARE INC.: ESTRUTURA DE CAPITAL 
 
Referência: LUEH RMAN, Timothy; HEILPRIN, Joel. Blaine Kitchenware Inc.: 
Estrutura de Capital. Harvard Business School, 413 – P02, 2009 
 
O caso que vamos analisar, estuda uma companhia fundada em 1927, a companhia 
Blaine Kitchenware Inc., uma empresa de médio porte que na época se chamava 
The Blaine Eletrical Apparatus Company, que produzia eletrodomésticos de pequeno 
porte de marca, fáceis de usar e moderno, destinados a cozinhas domésticas. Victor 
Dubinski, bisneto deu dos fundadores foi eleito pelo conselho de administração em 
1988 e em 1992, sucedeu seu tio na função de CEO. 
Com toda variedade de produtos que a empresa tinha em 2006, como, utensílios de 
cozinha usados para preparar bebidas, comidas e para cozinhar, como por exemplo, 
chapas, torradeiras, frigideiras, máquinas de waffle, pequenos fornos, mixers, 
panelas de cozimento lento, liquidificadores, panelas de pressão, cafeteiras, 
trituradores e fatiadores, a empresa não passava de 3,5% de crescimento anual, 
devido concorrência de produtos importados baratos. 
A Blaine atuava no mercado externo, porém a maior parte das receitas eram 
internas, obtidas de vendas para atacadistas e varejistas nos EUA. A empresa tinha 
um bom conceito pelas pesquisas de mercado, onde a BKI era lembrada com uma 
boa imagem e de pratos de comidas saudáveis. 
Com a crescente nos produtos importados da Ásia e de marcas próprias, a BKI 
lançou a linha com a tecnologia smart, voltada para consumidores de maior poder 
aquisitivo, estes eram mais modernos e sofisticados, a linha de produtos era 
comercializada em catálogos e varejistas especializados, enquanto os da linha 
básica eram comercializados em hipermercados e lojas de departamento. 
As peças de ferro fundido com revestimento especiais e alguns utensílios para 
cozinha eram fabricadas em Minnesota, já os demais produtos eram de fabricação 
terceirizadas vindos da China, Canadá, México e Vietnã. 
 
 
 
3 
Apesar da BKI operar nos padrões tradicionais, Dubinski implantou três medidas 
expressivas: 1) Em 1994, a empresa finalizou sua oferta pública inicial (IPO); 2) Se 
beneficiou de NAFTA (Acordo de Livre Comércio da América do Norte), e aos 
poucos transferiu sua produção para o exterior e; 3) Adquiriu produtos de pequenos 
fabricantes de utensílios de cozinha para aumentar e complementar sua oferta de 
produtos, a estratégia foi adotada para ampliar sua presença no mercado de 
utensílios de bebidas que demonstrava expressivo crescimento na época. 
Em questões de desempenho financeiro, apesar de ter mudado o foco para linhas 
de produtos de ponta, sua margem operacional tinha diminuído nos últimos anos, 
85% das receitas e 80% do resultado operacional era originada da venda de 
produtos de nível intermediário, os produtos de alta tecnologia correspondiam a 
margem restante. A margem diminuiu devido à baixa de estoque e aos custos de 
integração. Mesmo com boa lucratividade, o retorno aos acionistas da BKI ficava 
abaixo da média. O Retorno sobre Patrimônio Líquido (ROE), estava atrás dos 
concorrentes de capital aberto, o Lucro por ação também tinha sofrido reflexos da 
diluição nas aquisições. 
A administração da BKI tinha um estilo conservador nos quesitos administração 
geral e postura financeira, porém duas vezes precisou pegar empréstimos, que 
foram pagos o mais rápido possível. Seus maiores usos do caixa eram com o 
investimento de capital (capex), acionistas (pagamentos dos dividendos) e 
aquisições. Seu balanço patrimonial era fortíssimo, sem dividas e de muita liquidez. 
Em 2002, conseguiu cancelar um contrato de crédito rotativo devido a sua liquidez e 
em 2006 alcançou o balanço patrimonial mais forte do setor. O número de ações da 
empresa subiu e o percentual de lucro líquido distribuídos na forma de dividendo ou 
juros sobre capital próprio (payout), aumentou significante ultrapassando 50%. 
Após uma reunião com investidores de private equity mencionarem uma possível 
aquisição da BKI um banqueiro conhecido de Dubinski solicitou uma reunião. A 
família tinha interesse em expansão, adquirindo outras empresas do setor e não na 
venda da BKI. O banqueiro informou que Dubinski poderia tomar empréstimos para 
comprar suas próprias ações, esse conselho foi dado à alta liquidez e por considerar 
que a BKI estava sub-alavancada. 
 
 
 
4 
Muitos questionamentos decorreram com a possibilidade de recompra das ações, 
entre elas: De que forma esta atitude abalaria a solidez da empresa? Impediria 
futuras aquisições? Uma grande recompra poderia ser incabível por forçar a BKI a 
desistir de suas reservas de caixa e de suas atividades de aquisições. Também 
deveria ser levado em conta que, a empresa se veria forçada a tomar outro 
empréstimo e pagaria juros consideráveis pela terceira vez em sua existência. 
Ao decorrer da analise de recompra, Dubisnki compreendeu que só poderia adotas 
essa medida caso fossem compatíveis com as políticas da BKI, como estrutura de 
capital, planos de aquisição, estrutura societária e política de dividendos.