Escopo de um projeto

Prévia do material em texto

29
Definição e planejamento de escopo
A importância do escopo em um projeto
A definição do escopo, independente da natureza do projeto, é um dos pontos 
mais importantes na fase inicial do projeto. É através do escopo que todos os envolvi-
dos têm a fotografia das atividades que serão desenvolvidas para alcançar um deter-
minado objetivo.
O escopo define as atividades que são necessárias e quando elas devem aconte-
cer ao longo do projeto, de forma que a integração das atividades propicie atingir um 
objetivo em um determinado período de tempo.
A palavra escopo é de origem grega e significa inicialmente olhar, mirar, observar, 
intencionar (MINI AURÉLIO, 2000, p. 282) e, no âmbito de projetos, podemos afirmar 
que escopo significa objetivo. Faz-se notar, portanto, que escopo não tem o mesmo 
significado que objetivo, o escopo se refere ao campo de operação em que são alcan-
çados um ou mais objetivos.
As razões pelas quais os projetos fracassam, estão em grande maioria relaciona-
das à falta de planejamento e falha no gerenciamento de escopo. Significa dizer que o 
escopo de um projeto não é uma simples atividade, e sim, uma etapa de suma impor-
tância durante todo o projeto, até que se atinja um objetivo desejado.
Muitas vezes, a ansiedade de se chegar a um objetivo ocasiona falhas cruciais à 
vida e ao sucesso do projeto. 
Destes, a grande maioria não se atentou a pelo menos um dos pontos determi-
nantes no projeto, como: 
 planejamento do escopo;
 definição do escopo; 
 verificação do escopo;
 controle do escopo.
30
Além disso, há uma grande diferença entre escopo do produto e escopo do projeto. 
O escopo do produto são as características e funções que descrevem um produto, ser-
viço ou resultado, enquanto o escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado 
para entregar um produto, serviço ou resultado específico com as características e fun-
ções especificadas (Guia PMBOK, 2004, p.104).
Diversos são os motivos que fazem com que as pessoas frequentem estabeleci-
mentos de alimentos e bebidas, desde um passeio com outras pessoas, por hábito, 
por satisfação psicológica, de necessidades, pela exposição social, ou até mesmo pela 
afirmação de estilo de vida, o que faz com que cada produto seja desenhado e desen-
volvido de uma forma específica.
Assim, é de se imaginar que produtos diferenciados ocasionam projetos dife-
renciados, ou seja, para cada produto um projeto, um objetivo e, principalmente, um 
escopo. As metodologias para definição e planejamento de escopo podem até ser as 
mesmas, mas o conteúdo de cada escopo, a lista de atividades a serem desenvolvidas 
e, principalmente, onde se quer chegar, são diferentes de projeto para projeto.
Planejamento do escopo
Muitos são os projetos que fracassam e, em todos os casos que o motivo aponta-
do pelo fracasso é o planejamento, ora não deu certo, ora a ausência de um planeja-
mento que fizesse sentido àquele objetivo, fala-se em:
Problemas no escopo
De acordo com o PMBOK (2004, p.107), cada projeto exige um balanceamento cui-
dadoso de ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos, e de 
outros fatores, para garantir que os esforços gastos nas atividades de determinação do 
escopo estejam de acordo com o tamanho, complexidade e importância do projeto.
Um projeto normalmente possui aquilo que muitos chamam de “reação tripla”, 
que são os três pontos mais conflitantes em um projeto.
Figura 1 – Reação tripla.
CUSTO TEMPO
ESCOPO
(A
BD
O
LL
A
H
YA
N
, 2
00
8,
 p
. 2
1)
 
Fu
nd
am
en
to
s 
de
 P
ro
je
to
s
31
D
efinição e p
lanejam
ento de escop
o
Projetos de alta qualidade entregam o produto solicitado dentro do escopo, no 
prazo e dentro do orçamento, e a relação entre esses fatores ocorre de tal forma que 
se algum dos três fatores mudarem, pelo menos um outro fator provavelmente será 
afetado.
Na prática, significa dizer que cada alteração no escopo do projeto acarretará em 
maiores investimentos e atrasos no projeto, por isso, o planejamento do escopo do pro-
jeto deve ser feito de forma detalhada e considerando todas as variáveis envolvidas.
Há, entretanto, de se considerar, que um projeto possui começo, meio e fim, e o 
escopo é o começo de tudo, o primeiro passo é, portanto, a fase em que deve realmen-
te ocorrer alterações. As alterações que ocorrem no início trazem impactos menores 
para o projeto.
Estudo de caso: o sistema de franquia do Habib’s, 
escopo definido para garantir o sucesso dos franqueados
Uma das maiores redes de fast food de comida árabe do mundo, a empresa brasileira 
Habib’s, proporciona agradável estudo de caso quando o assunto é escopo de um projeto.
A rede de restaurantes de comida árabe mais conhecida do Brasil, que tem no 
preço o símbolo de seu sucesso, conta atualmente com mais de 300 endereços distri-
buídos pelo país e 150 milhões de consumidores por ano, o que a coloca como a maior 
rede de fast food genuinamente nacional.
O projeto apresentado pelo Habib’s a um franqueado reflete o nível de profissio-
nalismo que a empresa instituiu em seu segmento. O escopo do projeto alia preços 
baixos, variedade e alto desempenho, o que atrai diversos investidores em busca de 
franquias da empresa, duas vezes premiada como melhor franquia pela Associação 
Brasileira de Franquia (ABF), cinco vezes como “Consumidor Moderno de Excelência 
em Serviços ao Cliente” e três vezes eleita melhor fast food com o “Prêmio Alshop Visa”, 
conhecido como o Oscar do varejo no segmento fast food. 
Com a experiência adquirida na instalação nas mais de 300 lojas espalhadas pelo 
Brasil, o Habib’s desenvolveu um método de trabalho rápido e eficiente que envolve 
pesquisas, apoio total ao franqueado durante a execução das obras e na compra de 
equipamentos. Em outras palavras, o franqueado compra total assessoria durante o 
planejamento, a fase mais crucial de qualquer projeto. 
Ao procurar por uma franquia, o empresário recebe uma estratégia de implanta-
ção do projeto já desenhada, que define totalmente o escopo do projeto de franquia 
da rede de restaurantes, que neste caso inclui as seguintes etapas:
32
Planejamento Assessoria para escolha do ponto.
Assessoria para as negociações de compra ou locação do imóvel.
Fornecimento dos projetos para construção, decoração e montagem da loja.
D
is
p
on
ív
el
 e
m
: <
w
w
w
.h
ab
ib
s.
co
m
.b
r>
.
Execução Apoio durante a execução das obras.
Assessoria para a compra dos equipamentos, móveis e utensílios para a loja.
Marketing promocional para a inauguração da loja.
Monitoramento Treinamento dos franqueados e seus funcionários.
Equipe de inauguração de lojas.
Produtos fornecidos pela cozinha central.
Controle Equipe de visitas periódicas para supervisão e apoio operacional ao franqueado.
Propaganda cooperada.
A lista de atividades que compõe o escopo do projeto de franquia oferecido pelo 
Habib’s aos seus franqueados, apresenta de forma objetiva e resumida todos os mo-
mentos de um projeto de implantação de um restaurante da rede.
Vale ressaltar que o produto oferecido pelo Habib’s tem um objetivo claro e bem 
definido, que é permitir ao franqueado sucesso em seu projeto. Com esse modelo de 
projeto, o franqueado tem o risco do investimento reduzido, pois o escopo do projeto 
já é definido pelo franqueador Habib’s que assessora o franqueado em todas as etapas 
do projeto. 
O ciclo de vida do projeto
Os projetos possuem um caráter único e inevitavelmente estão atrelados a certo 
grau de incerteza, por isso, projetos costumam ser divididos em várias fases visando 
um melhor controle e monitoramento.
O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do produto, 
que tem por objetivo definir quais atividades devem ser realizadase quem deve estar 
envolvido em cada fase do projeto.
O custo e a quantidade de recursos a serem alocados no início do projeto nor-
malmente são baixos, este é o momento de reconhecimento e análises do ambiente. É 
uma fase em que o tempo é o mais importante. 
Durante a fase inicial do projeto, o momento de planejamento, é cautelosamente 
analisada as perspectivas do mercado, oportunidades, ameaças, concorrência, viabili-
dade mercadológica e financeira e definição de características e posicionamento do 
produto. 
Fu
nd
am
en
to
s 
de
 P
ro
je
to
s
33
D
efinição e p
lanejam
ento de escop
o
Nesta fase os investimentos devem ser racionalizados, uma vez que o grau de 
incertezas ainda é muito elevado. Este é o momento que as estratégias estão sendo 
elaboradas, os pontos fortes e vantagens que o projeto pode oferecer devem ser re-
alçadas, enquanto os pontos negativos e ameaças ao projeto devem ser pensados e 
autuados de forma a minimizar os impactos nos objetivos do projeto.
Já na fase intermediária, os planos de ação para implementação das estratégias de-
finidas começam a ser implementados. Este é o momento da execução do projeto, em 
que as estratégias saem do papel e começam a transformar o projeto em realidade. 
A fase intermediária normalmente é a mais longa do projeto que demanda maio-
res investimentos. Neste momento, os planos de ação começam a interagir com o pro-
jeto, e o que foi desenvolvido na fase inicial começa a acontecer.
A fase final do projeto é o momento de encerramento, adaptação e lançamento. 
Neste momento os custos caem drasticamente e o projeto está praticamente pronto. 
Qualquer imprevisibilidade pode causar danos fatais ao projeto.
A fase inicial é a que admite maiores mudanças em virtude de ser o momento em 
que os custos efetivos ainda não aconteceram e os investimentos estão racionalizados, 
dentro do risco-limite que o projeto aceita.
A fase intermediária é a mais trabalhosa, em que muito daquilo que foi planejado 
no começo não acontece, seja pela conjuntura do macroambiente, seja por falhas no 
planejamento. Muitos dos erros cometidos nesta fase são em relação ao escopo e, con-
sequentemente, impactam nos custos e prazo do projeto.
A fase final, por sua vez, não admite alguns erros e toda e qualquer mudança 
tende a ser altamente custosa.
As probabilidades de êxito em um projeto aumentam gradativamente de acordo 
com suas fases. No início do projeto as probabilidades de sucesso são baixas e o risco e 
as incertezas são altos. À medida que o projeto caminha rumo a seu objetivo, a capaci-
dade das partes envolvidas de influenciar no resultado do projeto reduz. Isso acontece 
principalmente porque o custo de mudanças geralmente aumenta à medida que o 
projeto se desenvolve. 
Há, entretanto, que se tomar cuidado para distinguir ciclo de vida do produto 
e ciclo de vida do projeto. Um projeto de viabilidade para lançar um novo produto 
no mercado, por exemplo, é somente uma fase ou estágio do ciclo de vida do pro-
duto final, que é o produto em si. Neste exemplo, o produto demandará uma série 
de subprojetos, que provavelmente terão ciclos de vida separados. Por exemplo, uma 
empresa de softwares contratada para desenvolver novas soluções estará inicialmente 
envolvida com a fase de definições do contratante, quando da elaboração do projeto, 
e com a fase de implementação, quando fornecendo suporte à implantação. O projeto, 
34
entretanto, terá sua própria série de fases desde a especificação conceitual, definição 
implementação e encerramento.
Existem, no entanto, diversas abordagens em uso para ilustrar o ciclo de vida de 
um projeto. De acordo com o Guia PMBOK (2004), o ciclo de vida de um projeto de 
construção, como mostra na figura a seguir:
Estágio I
Viabilidade
- Formulação do projeto.
- Estudos de viabilidade.
- Projeto estratégico e 
aprovação.
Decisão de “GO”
Principais contratos 
negociados
Instalação 
praticamente completa
Plena operação
Estágio II
Planejamento e design
- Projeto básico.
- Custo e cronograma.
- Termos e condições 
contratuais.
- Planejamento detalhado.
Estágio III
Produção
- Fabricação.
- Entrega.
- Obras civis.
- Instalação.
- Teste.
Estágio IV
Adaptação e lançamento
- Teste Final.
- Manutenção.
(G
U
IA
 P
M
BO
K,
 2
00
4,
 p
.1
4)
Figura 2 – Ciclo de vida do projeto.
A partir do momento em que aquele projeto é concebido e entra em plena ope-
ração, inicia-se um novo ciclo de vida, do produto ou serviço, que também possui fases 
definidas: 
 introdução;
 crescimento;
 amadurecimento;
 declínio/desenvolvimento.
A introdução de um produto no mercado é o momento em que o sucesso ainda é 
uma incógnita, as premissas utilizadas no desenvolvimento do projeto podem ou não 
se confirmarem, da mesma forma que o êxito no projeto pode superar as expectativas, 
Fu
nd
am
en
to
s 
de
 P
ro
je
to
s
35
D
efinição e p
lanejam
ento de escop
o
as premissas podem não se confirmar e o produto não ser aceito pelo mercado, o que 
exigirá alterações ou novos projetos para sobrevivência daquele produto no mercado.
A fase de introdução é caracterizada como o momento em que há poucos con-
correntes, os objetivos e esforços da empresa estão direcionados à apresentação do 
produto ao mercado e consequente processo de conscientização e experimentação 
do produto para torná-lo conhecido. 
Durante a fase de crescimento, a interação com o ambiente é maior, o número de 
concorrentes aumenta e o empreendimento está em busca de ganho de mercado (au-
mento do market share), aumento de produtividade, incremento de preços, margens 
maiores e definição dos consumidores como adotantes iniciais.
A maturidade se dá no momento em que o empreendimento atinge o limite ou 
está próximo do limite de sua capacidade produtiva, significa dizer que o negócio está 
entrando em um processo de maturação. Neste momento é importante maximizar os 
lucros com base no controle e redução de custos e defender a parcela de mercado 
conquistada ao longo do ciclo de vida inicial do produto. 
A fase de declínio ou desenvolvimento é o momento que novos produtos substi-
tutos começam a surgir, o consumidor começa a demonstrar mudanças nos princípios 
de decisão de consumo e, com isso, o desempenho do empreendimento começa a ruir. 
Esta fase é decisiva para a continuidade ou não do produto ou serviço no mercado.
As fases do ciclo de vida do produto sugerem as estratégias a serem seguidas.
Definição do escopo
De acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos (2004, p.109), du-
rante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente 
porque se conhecem mais informações sobre o projeto.
A definição do escopo de um projeto é desenvolvida a partir das principais entre-
gas, premissas e restrições. As necessidades, desejos e expectativas das partes interes-
sadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são anali-
sadas para garantir que estejam completas, adicionando mais premissas e restrições 
conforme necessário.
A fase de definição do escopo é um processo do planejamento, em que é necessá-
rio considerar que as ideias tendem a ser alinhadas, então muitas alterações ocorrerão, 
afinal esse é o momento de criação de um caminho que permita atingir um objetivo.
36
Definir o escopo de um projeto é traçar as estratégias a serem 
tomadas para se atingir o objetivo final do projeto.
Para isso, é importante a elaboração de um escopo detalhado que fornecerá a 
base para a definição do projeto, o que precisa ser realizado. O escopo irá abordar e 
documentar as características e limites do projeto e seus produtos e serviços. 
Ainda de acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos, um escopo 
deve incluiralguns aspectos principais, não se limitando a eles:
 objetivos do projeto – incluem critérios mensuráveis do sucesso, podem 
possuir variedade de objetivos técnicos, de negócios, custos, cronograma e 
qualidade;
 descrição do escopo do produto – descreve as características do produto para 
cuja criação do projeto foi realizado. A descrição do escopo do produto deve 
sempre fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento pos-
terior do escopo do projeto;
 requisitos do projeto – descreve as condições que devem ser atendidas de 
forma prioritária para satisfazer as necessidades das partes interessadas;
 limites do projeto – identifica o que está incluído e declara de forma explícita 
o que está excluído do projeto;
 entrega do projeto – os resultados do projeto;
 critérios de aceitação do produto – define os critérios e o processo para aceitar 
os produtos terminados;
 restrições do projeto – lista e descreve as restrições específicas do projeto, 
como orçamentos predefinidos ou datas impostas (marcos do cronograma);
 premissas do projeto – lista e descreve as premissas específicas do projeto. 
Frequentemente, as premissas são validadas e documentadas pelos conduto-
res do projeto como parte do processo de planejamento;
 organização inicial do projeto;
 riscos iniciais definidos – identifica os riscos conhecidos;
 marcos do cronograma – as partes envolvidas colocam marcos e datas impos-
tas para as entregas do projeto;
Fu
nd
am
en
to
s 
de
 P
ro
je
to
s
37
D
efinição e p
lanejam
ento de escop
o
 limitação de fundos – descreve as limitações dos recursos financeiros do pro-
jeto imposta em prazos específicos;
 estimativa aproximada de custos – indica o custo total do projeto e é normal-
mente precedida de um modificador que fornece alguma indicação de exati-
dão como, por exemplo, conceitual ou definitiva;
 requisitos de gerenciamento de configuração do projeto – descreve o nível de 
gerenciamento e controle de mudanças a ser implementado no projeto;
 especificações do projeto – identifica os documentos de especificações com 
os quais o projeto deve estar de acordo;
 requisitos de aprovação – identifica os requisitos de aprovação que podem ser 
aplicados ao projeto;
A complexidade para definição do escopo preliminar de um projeto varia de caso 
para caso. Um projeto de pequeno porte não precisa necessariamente elaborar todas 
as etapas citadas acima, por exemplo, para definir o escopo definitivo de trabalho.
É importante ressaltar que a intenção da elaboração de um escopo preliminar é 
justamente minimizar as alterações no escopo definitivo do projeto, uma vez aprovado 
e definido deve evitar toda e qualquer alteração, pois o impacto de uma alteração no 
escopo de um projeto pode, dependendo da fase em que ocorra, inviabilizar todo o 
projeto.
Cada projeto é um caso específico e deve ser analisado como tal, o grau e nível 
de detalhamento do escopo do projeto são dependentes de cada objetivo.
Escopo: a estratégia para atingir o sucesso
O processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Kotler e 
Keller (2005, p. 643) comentam que, de acordo com alguns especialistas em marketing, 
as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagem com novos produtos são 
encontrados quando se descobre o melhor conjunto de necessidades não satisfeitas 
do cliente.
O escopo de um projeto é, de forma bastante objetiva, o caminho para se chegar 
a essa ideia, as fases que deverão ser ultrapassadas para transformar a ideia em algo 
efetivo e o que é necessário para que essa ideia seja desenvolvida com êxito.
38
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Sim
Sim
Sim
Geração de ideias
Valeu a pena considerar a ideia?
Desenvolvimento da estratégia de marketing
Podemos encontrar uma estratégia de marketing razoável e barata?
Análise do negócio
Este negócio atenderá nossas expectativas de retorno?
Desenvolvimento do produto
Temos um produto técnica e comercialmente consistente?
Comercialização
As vendas do produto estão atendendo às expectativas?
Seria útil modificar o produto ou o progra-
ma de marketing?
Traçar planos futuros
Desenvolvimento e teste do conceito
Podemos encontrar um bom conceito para o produto de modo que os consumido-
res digam que vão experimentá-lo?
Seleção de ideias
A ideia do produto é compatível com os objetivos, as estratégias e recursos do 
investidor ou empresa?
Teste de mercado
As vendas atendem às expectativas?
Deveríamos retomar a ideia para o desen-
volvimento do produto?
A
B
A
N
D
O
N
A
R
Não
Não
(K
O
TL
ER
; K
EL
LE
R,
 2
00
5,
 p
. 6
43
)
Não
Não
O direcionamento de uma ideia gera um processo de análise, definição de um 
escopo preliminar e, então, a definição do escopo oficial para determinado projeto. Em 
suma, o organograma acima demonstra os processos e fases cruciais na formulação do 
escopo de um projeto.
Fu
nd
am
en
to
s 
de
 P
ro
je
to
s
39
D
efinição e p
lanejam
ento de escop
o
Estrutura Analítica do Projeto
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), em inglês conhecida como Work Breakdown 
Structure (WBS) é uma ferramenta utilizada para se dividir as atividades de um projeto 
em partes menores e mais fáceis de serem gerenciadas, com o intuito de minimizar 
falhas ao longo do projeto.
A EAP é uma decomposição hierárquica (das mais gerais para as mais específicas) 
de entregas e tarefas que precisam ser feitas para se completar um projeto e atingir 
um objetivo.
O objetivo da EAP é identificar elementos essenciais e reais de um projeto, o que 
faz da EAP uma das principais ferramentas no planejamento do projeto. No entanto, 
a EAP deve ser completa, organizada e de tamanho suficiente para que o progresso 
possa ser mensurado sem interferir como um obstáculo para realização do projeto.
Desde a simples pintura de um salão de restaurante ao desenvolvimento de um 
megaempreendimento, a EAP pode sempre ser aplicada como uma forma de repre-
sentar o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto. 
“É preciso analisar a declaração do escopo detalhada do projeto para identificar 
as principais entregas do projeto e o trabalho necessário para produzir essas entregas” 
(Guia PMBOK, 2004, p. 115).
Exemplo: “a Missão Itália” – festival de massas
A Missão Itália é um festival de massas organizado pela Deux NAN Dux, empresa 
especializada em organização de eventos gastronômicos, e tem por objetivo arrecadar 
fundos para aplicação no Projeto Jovens Talentos Deux NAN Dux – uma fundação que 
reabilita jovens dependentes químicos pelo processo de reabilitação e ressocialização 
através da educação e orientação à gastronomia.
Todos os anos, a Deux NAN Dux prepara um festival gastronômico semestral com 
celebres convidados. Os festivais de massa são tradicionais e possuem cardápio defini-
do, que consiste em dois tipos de massa recheadas e dois tipos de molho, com receitas 
exclusivas preparadas pelos Gran Chef’s da Deux NAN Dux. 
A utilização da estrutura analítica do projeto neste exemplo proporciona de-
monstrar a adequada aplicabilidade das ferramentas de planejamento e definição de 
escopo em projetos de todas as naturezas.
40
Primeiro passo
Montagem do plano de projeto (considerando outras informações não necessa-
riamente declaradas na prévia do exemplo):
Termo de abertura – a Missão Itália
Necessidades de negócio Oportunidade de promover a Deux NAN Dux dentre importantes celebri-
dades, com o intuito de fomentar projeto social da empresa.
Justificativa para o projeto A Deux NAN Dux é uma empresa sem fins lucrativos, criada para atuar de 
forma ativa em projetos de reabilitação a jovens dependentes químicos. A 
realizaçãode festivais gastronômicos com ilustres convidados geram be-
nefícios institucionais revertidos em prol do Projeto Jovem Talento Deux 
NAN Dux.
Objetivo Arrecadar fundos financeiros para o Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.
Premissas A empresa tem experiência na realização de festivais gastronômicos como 
este.
Os ingredientes utilizados são patrocinados por grandes fornecedores.
O local do evento será locado por R$10.000,00.
Cachê da banda no valor de R$90.000,00 a ser doado ao projeto.
Os equipamentos para a realização do evento serão locados e tem custos 
estimados em R$100.000,00.
O dinheiro arrecadado com doações das celebridades é totalmente desti-
nado ao Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.
Os custos do evento são arcados pela empresa.
Restrições As receitas são obrigatoriamente desenvolvidas pelos Chef’s Deux NAN 
Dux e devem ser seguidas.
O espaço alugado para o evento deve ser entregue arrumado no final da 
festa, caso contrário haverão cobranças extras.
Os fornecedores de equipamentos não se responsabilizam por nenhum 
dano a qualquer material locado.
Exclusões O equipamento – Fogão será fornecido por um patrocinador.
Escopo do produto Festival de massas servido para 100 celebridades.
Arrecadar fundos para aplicação no Projeto Jovem Talento Deux NAN Dux.
Escopo do projeto Planejamento.
Aquisição de equipamentos.
Montagem e decoração do espaço.
Preparação e serviço do festival de massas.
Finalização do festival.
Arrumação do espaço.
Devolução de equipamentos.
Destino aos recursos aplicados.
Prazo estimado Um mês de planejamento e preparação e 12 horas no dia do festival.
Custo estimado R$200.000,00.
Fu
nd
am
en
to
s 
de
 P
ro
je
to
s
41
D
efinição e p
lanejam
ento de escop
o
Segundo passo
Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP):
A Missão Itália – Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Kick-off 
(iniciação)
Iniciação
Elaborar 
termo de 
abertura 
Elaborar 
declaração 
preliminar 
de escopo
Elaboração do Plano 
de Gerenciamento 
de Projeto
Planejamento Evento Sign off
Aquisição e 
logística
Organização
Escopo
Cronograma
Orçamento
Qualidade
Risco
Planos 
auxiliares
Consolidar 
e elaborar 
PGP*
Preparação
Cozinha
Encerrar 
evento
Serviço
Noite italiana
Efetuar as 
compras
Separar e 
embalar 
utensílios
Levar os 
ingredientes 
e utensílios 
para o local 
da festa
Escolha dos 
fornecedores
* PGP – Plano de Gerenciamento de Projeto.
A estrutura analítica demonstra todas as fases e atividades do projeto, organizan-
do e definindo o escopo total.
Verificação e controle do escopo
O processo de verificação do escopo é a aceitação das partes envolvidas em que o 
projeto foi concebido com as entregas associadas. A verificação do escopo é a garantia 
de que todas as etapas do projeto foram concluídas de forma satisfatórias.
O controle do escopo trata de influenciar os fatores que causam mudanças no 
percurso e de controlar o impacto dessas mudanças no projeto, garantindo que todas 
as ações corretivas estejam alinhadas com os objetivos finais.
De acordo com o Guia PMBOK (2004, p.119), o controle do escopo do projeto 
também é usado para gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente ocor-
rem. As mudanças não controladas significam um aumento no escopo do projeto o 
que impactará em maiores custos e prazos mais longos.
O monitoramento e controle constante do escopo do projeto são de suma im-
portância para o sucesso do negócio, sendo esta a única forma de mitigar os riscos do 
negócio e conseguir agir corretivamente de forma rápida e eficaz.
42
Texto complementar
Os negócios estão menos globalizados do que se imagina
(LACERDA, 2006)
Pankaj Ghemawat, professor da escola europeia de negócios IESE e conside-
rado um dos “gurus” da globalização, diz que na verdade o mundo não está assim 
tão globalizado. Autor de Redefinindo Estratégia Global: cruzando fronteiras em um 
mundo de diferenças que ainda importam, Ghemawat esteve no Brasil recentemente 
para o HSM Expo Management. Ele defende que os negócios ainda são muito mais 
locais que globais e a hegemonia dos Estados Unidos deve se enfraquecer com o 
tempo. A razão é que as empresas americanas têm muita dificuldade em entender 
consumidores e parceiros de outros lugares. Por que todos falam sobre globaliza-
ção se o mundo não estaria tão globalizado? Há algumas razões para isso. Uma é a 
necessidade de simplificar as coisas: é muito mais fácil dizer que o mundo está glo-
balizado, ou que não está. Eu me considero uma pessoa que acredita em integração 
além das fronteiras, mas isso é muito menos que um mundo globalizado.
O Financial Times avaliou meu último livro e disse que eu sou cético quanto à 
globalização. Se eu fosse, não perderia meu tempo escrevendo um livro sobre isso. 
Acho que uma frase do escritor de fábulas La Fontaine é boa. Ele diz que as pessoas 
acreditam naquilo que mais querem ou naquilo que mais temem. Estudantes de 
MBA ficam animados ao pensarem que terão um mundo inteiro onde atuar, enquan-
to pessoas com medo de perder o emprego temem a globalização. Esse tipo de per-
cepção faz com que os níveis mundiais de globalização pareçam muito mais altos 
do que realmente são. Então, o mundo ainda está caminhando para a globalização? 
Já saímos há tempo da globalização zero, mas estamos em algum lugar no meio do 
caminho.
O Brasil, por exemplo, é menos globalizado do que países semelhantes, mas em 
alguns setores, como o de recursos naturais, está bastante avançado. Não podemos 
pensar em países isolados, mas também não há um país único. Por estarmos longe 
desses dois extremos, as empresas precisam cruzar fronteiras e desenvolver manei-
ras de ganhar dinheiro. Que maneiras são essas? Acredito que haja algumas receitas 
para ter sucesso fora. A primeira, certamente, é ter sensibilidade às diferenças. Neste 
ponto, acho que as empresas dos Estados Unidos são particularmente ruins. Elas têm 
um mercado interno tão grande que imaginam que no exterior as coisas são mais ou 
menos do jeito que é em casa. Um exemplo foi a frase do CEO do Wal-Mart, tentando 
Fu
nd
am
en
to
s 
de
 P
ro
je
to
s
43
D
efinição e p
lanejam
ento de escop
o
explicar por que a rede teria sucesso no exterior. E ele disse: “bem, nós conseguimos 
expandir do Arkansas ao Alabama”, como se dissesse que não vai haver nada muito 
diferente se forem ao Brasil, Alemanha, ou qualquer outro lugar. É o tipo de atitude 
que eu classifico como “insensível às diferenças”, e que deve ser evitada. A segunda 
coisa é reconhecer que o lugar de onde você vem tem uma grande influência sobre 
aonde você deve ir.
Empresas da Espanha e de Portugal buscaram a América Latina quando inicia-
ram sua expansão. Alguns padrões se mantêm. E o terceiro ponto é que normalmen-
te os países mais próximos do nosso são aqueles ao redor geograficamente, mas 
não só por essa razão. Muito do que se fala de estratégias globais são, na verdade, 
estratégias regionais. A Zara, por exemplo, está em muitos países do mundo. Mas 
quando seu CEO fala, o mercado principal é a Europa Ocidental e o hub deles é a 
Galícia. Isso explica porque apesar de a América do Sul ter uma operação grande, 
recebe menos investimentos e o perfil de lojas é tão diferente e mais caro que na 
Europa - onde a Zara vende moda de baixo custo. Você acha que a maioria das em-
presas percebe esses três pontos quando começam a se internacionalizar? Não. Em 
geral, são processos muito oportunistas. Claro que não se deve fechar os olhos para 
as oportunidades, mas uma oportunidade sem estratégia resulta em desastre. Que 
empresa você classificaria como “desastre” internacionalmente, e quem obteve su-
cesso? Um bom exemplo de sucesso é a Toyota. Eles têm estratégiaglobal de refor-
çar sua presença em todas as regiões que entram. Junto a isso, eles sabem que há 
barreiras para a comercialização de automóveis, e sabem fazer acordos. Além disso, 
eles sabem que o preço dos combustíveis é diferente em cada país, e cada país tem 
um tipo de carro, com potência, tamanho e características diferentes. O estudo de 
cada região deu certo, e é uma visão bem mais modesta de globalização do que 
acreditar que fronteiras não são importantes.
No Brasil, eu citaria a Embraer como sucesso. Como exemplo de desastre, vou 
voltar ao Wal-Mart. Se observar os resultados da empresa no exterior, verá que du-
rante muitos anos, quanto mais longe do QG em Bentonville, pior. A empresa saiu da 
Alemanha e da Coreia do Sul. Mas o Wal-Mart é uma empresa esperta. Nos últimos 
três anos, eles perceberam que precisam prestar mais atenção às características de 
cada mercado, e melhoraram muito. Se o mundo não é tão globalizado como se 
pensa, crises como a do subprime terão um efeito muito mais devastador quando o 
mundo estiver totalmente conectado? Globalização total seria quando os indicado-
res fossem os mesmos em todos os grandes mercados, e estamos muito longe disso. 
Mas, em termos financeiros, mesmo relações pequenas farão com que alterações 
em um mercado podem ter um efeito muito forte em outro. A história mostra que 
há uma reação exagerada de empresas, que cortam investimentos de duas a quatro 
44
vezes mais rápido em momentos de crise. Se você tem liquidez para evitar ser arras-
tado por uma onda de depressão, é melhor esperar a seguir esse comportamento 
de “manada”.
Esse texto foi escrito por Ana Paula Lacerda e reporta opinião de Pankaj Ghemawat, um dos 
maiores gurus corporativos dos tempos modernos, sobre a globalização e seus efeitos.
Atividades
Especialistas apontam falhas no escopo como um dos principais motivos no 1. 
fracasso dos projetos em geral, isso porque muitas vezes as fases do projeto 
não são bem-definidas. Assim, você como um bom gerente de projeto não po-
derá cometer esses erros. Escolha um projeto de sua preferência e descreva as 
principais atividades de cada uma das fases do projeto: planejamento; execu-
ção; monitoramento e controle.
“O processo de desenvolvimento de um novo projeto surge de uma ideia. Ko-2. 
tler e Keller (2005, p. 643) comentam que de acordo com alguns especialistas 
em marketing, as maiores oportunidades e o mais alto grau de alavancagem 
com novos produtos são encontrados quando se descobre o melhor conjunto 
de necessidades não satisfeitas do cliente”. Tenha uma ideia e tente traçar os 
planos futuros para essa ideia.
Fu
nd
am
en
to
s 
de
 P
ro
je
to
s
45
D
efinição e p
lanejam
ento de escop
o
 Dica: utilize o organograma de processo de decisão do desenvolvimento de 
novos produtos.
O primeiro passo para o desenvolvimento de todo e qualquer projeto está no 3. 
termo de abertura do projeto, um documento que relata os objetivos do proje-
to, as justificativas; as necessidades do negócio; as premissas; restrições; exclu-
sões; escopo do produto e projeto; prazos e investimentos. Você está montando 
um estabelecimento comercial e seu sócio gostaria primeiramente de analisar 
o termo de abertura do projeto. Monte o termo de abertura do seu projeto.