Processo Estratégico 5

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Gestão da Produção Industrial
Projeto do Produto I
Fabio José
Fabio.jsoliveira@fatec.sp.gov.br
Ambiente Estratégico
Processo Estratégico
GDP-1_05
Fabio.jsoliveira@fatec.sp.gov.br
VISÃO
SISTEMA DE 
VALOR
ESTRUTURA 
DE INDÚSTRIA
MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO
MISSÃO
AMEAÇAS E 
OPORTUNIDADES
NEGÓCIO
AMBIENTE/ MERCADOAMBIENTE/ MERCADO
22
11
FATORES 
CRÍTICOS 
de 
SUCESSO
CADEIA DECADEIA DE
VALORVALOR
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
SWOT33
Vetores EstratégicosVetores Estratégicos44
Portfólio
de Projetos
55
ImplementaçãoImplementação
CADEIA DE VALOR - MODELO CLÁSSICO 
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� Administração Geral 
� Planejamento
� Finanças
� Contabilidade 
� Assuntos Legais
� Relações 
Externas
�Gerência de Qualidade
� Recrutamento 
� Seleção
� Colocação
� Treinamento
� Avaliação
� Promoção
�Relações Industriais
� (P&D) Geração de Know-how, procedimentos e tecnologias 
EMPRESAEMPRESA
INDÚSTRIAINDÚSTRIA
PAÍSPAÍS
INTERNACIONALINTERNACIONAL
Estratégia 
e Operação
Estrutura e 
Dinâmica
Estratégia e Políticas 
do Governo
Posicionamento 
Internacional
ForçasForças
EconômicasEconômicas
Forças Forças 
CulturaisCulturais
Forças Forças 
DemográcoDemográco
Forças Forças 
PolíticasPolíticas
ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS
M.Porter
M
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�Recebimento 
�Armazenagem
�Manuseio de 
materiais
�Almoxarifado
�Controle de 
estoque
�Devoluções
�Transforma-
ção de 
insumos em 
produto 
acabado
�Distribuição 
do produto 
acabado
�Motivação e 
facilitação 
dos clientes 
para a 
aquisição do 
produto
�Manter e 
melhorar o 
valor do 
produto 
após a 
venda
necessárias para cada atividade da cadeia de valor
� Aquisição de matéria prima, suprimentos e outros itens de 
consumo, bem como ativos fixos
Atividades Principais
Logística 
entrada
Operações Logística 
saída
Marketing 
e vendas
Serviços
CADEIA DE VALOR - MODELO PARA INDÚSTRIA DE SERVIÇOS
• Direções Estratégicas
• Alocação de Recursos
• Gerência Financeira
• Contabilidade 
• Assuntos Legais
• Relações 
Externas
• Recrutamento 
• Seleção
• Colocação
• Treinamento
• Avaliação
• Promoção
• Gerência de 
Pessoal
INFRAESTRUTURA
RH
SUPRIMENTOS
• Análise de Mercados
• Planej. e Desenv. de Serviços
• Planej. e Desenv. de 
Facilidades 
• T/I
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EMPRESAEMPRESA
INDÚSTRIAINDÚSTRIA
PAÍSPAÍS
INTERNACIONALINTERNACIONAL
Estratégia 
e Operação
Estrutura e 
Dinâmica
Estratégia e Políticas 
do Governo
Posicionamento 
Internacional
ForçasForças
EconômicasEconômicas
Forças Forças 
CulturaisCulturais
Forças Forças 
DemográficosDemográficos
Forças Forças 
PolíticasPolíticas
ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS
M.Porter
DESENVOLVIMENTO
DE TECNOLOGIA
Facilidades 
• Obtenção de Facilidades
• Aquisição de Equipamentos
• Materiais e Suprimentos 
• Contratação de Serviços 
Externos
PREPARAÇÃO DOS 
SERVIÇOS
EXECUÇÃO DOS 
SERVIÇOS
ACOMPANHAMENTO DOS 
SERVIÇOS
• Promoção dos Serviços
• Marketing
• Desenv.Oportunidades
• Procedimentos Serviços
• Preparar e Manter 
Equipamentos
• Recebimento Materiais
• Execução 
(Fornecimento) dos 
Serviços
• Tratamento de Exceções
• Resolução de Problemas
• Reconciliação de 
Contas
• Acompanhamento/ 
Documentação dos 
Serviços
Atividades Principais
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e
ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA
Nível de 
Indústria
Segmento 
Específico 
(Nicho)
Liderança 
em custo
Liderança
em 
diferenciação
Foco 
(custo)
Foco 
(diferenciação)
Alcance Competitivo
• Segmento
• Geografia
• Setor
Atuação com diferentes 
estratégias competitivas 
genéricas(Nicho) genéricas
Liderança em custo
• Entregar um bom produto ou serviço ao 
menor custo possível
• Criar VANTAGEM através da gerência 
dos impulsores de CUSTO
• Manter o máximo de aproximação na
satisfação dos clientes.
Diferenciação
• Selecionar uma ou mais necessidades de 
grande valor para o comprador.
• Atingir e manter performance superior 
nessas necessidades.
• Focalizar formas de diferenciação eficazes 
em termos de custo.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Custo � a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de
produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
Diferenciação � faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a
finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
Foco � significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se
especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Em 1980, Michael Porter lançou o livro "Competitive Strategy" (Estratégia Competitiva). Porter descreveu a
estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável
dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como
determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratégia de custos, as
principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer
chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um
novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o
mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as principais
armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque
exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o riscoexagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco
é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das estratégias de menor custo e de diferenciação é difícil,
pois obter um desempenho, qualidade ou serviço excelentes são mais onerosos, na maioria dos casos, do que
pretender ser apenas comparável aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990). Uma empresa que fica
no meio termo está em uma situação estratégica extremamente pobre, sendo quase garantido que obterá uma
baixa rentabilidade. Por um lado perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou
renunciará a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, pederá negócios com
altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação global. Além disso a empresa no
meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais e sistemas de motivação. Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea
das estratégias genéricas de menor custo e diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao
fracasso (PORTER, 1988).ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA
CUSTOCUSTO DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO
ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA
FOCO FOCO -- NICHONICHO
LEXUSLEXUS
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Em 1983, o presidente da Toyota Motor Corporation, Eiji Toyoda, desafiou seus
executivos a desenvolverem o melhor carro de luxo do mundo. Foi envolvido nesse
projeto o trabalho de 1.400 engenheiros e 2.300 técnicos, além de 450 protótipos e
900 motores. Assim nasceu o primeiro Lexus, o LS 400, um veículo silencioso e
sofisticado, que causou grande impacto entre os consumidores.
Lançado em 1989, conquistou uma posição de destaque por sua moderna
tecnologia e design. Desde então, a Lexus continua desenvolvendo carros luxuosos
para responder às necessidades de consumidores que demandam o melhor em
segurança e performance, respeitando o meio ambiente.
Muitos consumidores espalhados pelo mundo desejam e podem comprar um carro. No passado, 
muitas pessoas estavam dispostas a comprar um Mercedes em função do seu desempenho, muito 
embora este carro de luxo fosse muito caro. Isso permitiu que a Toyota desenvolvesse um novo 
carro que pudesse ser comparado a Mercedes,embora posicionado como veículo de maior valor 
para os compradores. Eles ficariam satisfeitos e poderiam ser considerados “consumidores 
inteligentes” e não apenas vistos como esbanjadores de dinheiro, apenas para ganhar status.
O resultado da decisão da Toyota foi o lançamento do Lexus, com aspecto avançado, acabamento 
atraente e revestimento interior de pelúcia. Em um de seus primeiros anúncios, a Toyota mostrava 
o Lexus próximo a um Mercedes, com o seguinte título:
“A primeira vez na história que comprar um carro de US$ 73.000 pagando US$35.000 pode 
ser considerado valioso”
ESTRATÉGIA LEXUS
ser considerado valioso”
Os revendedores do Lexus possuíam showrooms espaçosos, decorados com flores, plantas, 
ofereciam café e o atendimento era feito por vendedores bem preparados. Foram preparadas 
listas de compradores potenciais que receberam um pacote atraente contendo um vídeo de 12 
minutos mostrando as características de desempenho do carro. Por exemplo, o vídeo mostrava 
um engenheiro colocando um copo d’água sobre o bloco do motor do Mercedes e do Lexus. 
Quando o motor começava a funcionar, a água do copo sobre o motor do Mercedes começava a 
chacoalhar, sugerindo que o Lexus possuía um motor mais macio e oferecia viagem mais suave. 
Os primeiros compradores do Lexus não ficaram apenas satisfeitos. Eles ficaram encantados e 
entusiasmados com o novo carro, demonstrando isso a seus amigos. Tornaram-se os melhores 
vendedores (não pagos) da empresa.
•Adding incentive for early U.S. sales was a base price of US$35,000, 
which undercut competitors by thousands of dollars and brought 
accusations of selling below cost from rival BMW.
•In December 1989, shortly after the LS 400's launch, Lexus ordered a 
voluntary recall of the 8,000 vehicles sold so far, based upon two customer 
complaints over defective wiring and an overheated brake light. 
•All vehicles were serviced within 20 days, and the incident helped 
establish Lexus' customer service reputation.
LEXUS History
establish Lexus' customer service reputation.
•By 1990, U.S. sales of the LS 400 had surpassed those of 
competing Mercedes-Benz (420 SE), BMW (735i), and Jaguar
(Sovereign) models.
•Production of the first-generation LS 400 totaled over 165,000 units.
•Years after its introduction, the LS 400 remained a reliable choice for 
a used car, making Consumer Reports' 2007 list of recommended vehicles 
that regularly last 320,000 km (200,000 mi) or more with proper 
maintenance.
LEXUS - 1989
http://www.youtube.com/watch?v=P0fGw0kvAzs http://www.youtube.com/watch?v=ezOLCzqYa8k
Preço na Inglaterra em 1990
Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=3Y-Gdz6N-dU
VISÃO
SISTEMA DE 
VALOR
ESTRUTURA 
DE INDÚSTRIA
MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO
MISSÃO
AMEAÇAS E 
OPORTUNIDADESNEGÓCIO
AMBIENTE/ MERCADOAMBIENTE/ MERCADO
22
11
VISÃO VALOR
FATORES FATORES 
CRÍTICOS CRÍTICOS 
de de 
SUCESSOSUCESSO
CADEIA 
DE
VALOR
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
SWOT33
Vetores EstratégicosVetores Estratégicos44 Portfóliode Projetos
55
ImplementaçãoImplementação
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
O sucesso de uma organização pode depender de:
• Controle de custos
• Controle de produção
• Equipamentos / Tecnologia
• Mão de obra especializada
• Escolha de fornecedores
• Capital
Atividades chave do 
negócio que precisam ser 
muito bem feitas para que a 
organização atinja seus 
• Capital
• Qualidade de gerência
• Posição geográfica
• Conhecimento da concorrência
• Linha de produtos
• Imagem - clientes, governo, 
comunidade
• Inovação
organização atinja seus 
objetivos
Que oportunidades, recursos e 
capacidades a organização possui que 
não estão disponíveis no mercado?
O que a nossa organização pode fazer 
para explorar esses fatores?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - A HIERARQUIA
MISSÃO
OBJETIVOS / VETORES ESTRATÉGICOS
Nível 
Corporativo
INDÚSTRIA
FCS's
Influenciam cada organização 
dentro da indústria no 
desenvolvimento de sua 
estratégia, objetivos e metas.
Cada organização complementa os 
FCS's da indústria com fatores 
particulares da própria companhia. 
Estes tendem a refletir características 
específicas da companhia, como linha 
Depto A Depto B
FCS's FCS's
Nível 
Departamental
FCS's FCS's
Nível Pessoal
FCS's
específicas da companhia, como linha 
de produção, técnicas de fabricação, 
mercado atendido, estilo de 
gerenciamento e "imagem" desejada,
Apóiam necessidades organizacionais de 
nível mais alto. Assim, os FCS's para 
gerenciamento executivo freqüentemente 
se tornam metas específicas para sub-
unidades organizacionais.
FCS's pessoais em relação a todas as 
preocupações gerenciais de nível mais alto 
no tocante a estratégia, metas, objetivos e 
Fatores Críticos de Sucesso.
VISÃO
SISTEMA DE 
VALOR
ESTRUTURA 
DE INDÚSTRIA
MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO
MISSÃO
AMEAÇAS E 
OPORTUNIDADES
NEGÓCIO
AMBIENTE/ MERCADOAMBIENTE/ MERCADO
22
11
VISÃO
FATORES 
CRÍTICOS 
de 
SUCESSO
CADEIA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
SWOT33
Vetores EstratégicosVetores Estratégicos44 Portfólio
de Projetos
55
ImplementaçãoImplementação
VETORES ESTRATÉGICOS – A DIREÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO
1.1. DIREÇÃO DIREÇÃO –– O QUEO QUE
2.2. PROPÓSITOPROPÓSITO
3.3. HORIZONTE NO TEMPOHORIZONTE NO TEMPO
4.4. RESPONSÁVELRESPONSÁVEL
Desenvolver novo produto para o mercado de Desenvolver novo produto para o mercado de 
pessoas físicas, definindo características pessoas físicas, definindo características 
deste a partir de pesquisa de mercado, para deste a partir de pesquisa de mercado, para 
lançamento até 2Q/2015lançamento até 2Q/2015
# Vetor Estratégico (descrição) Data 
Objetivo Resp. SWOT/ Porter/ FCSs 
• 
 
 
• 
 
 
• 
 
 
 
Análise de SOWT - exemplo
VETORES ESTRATÉGICOS – Exemplo
Indicadores de desempenho e perspectivas para o negócio - exemplo
VISÃO
SISTEMA DE 
VALOR
ESTRUTURA 
DE INDÚSTRIA
MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO
MISSÃO
AMEAÇAS E 
OPORTUNIDADES
NEGÓCIO
AMBIENTE/ MERCADOAMBIENTE/ MERCADO
22
11
VISÃO
FATORES 
CRÍTICOS 
de 
SUCESSO
CADEIA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
SWOT33
Vetores EstratégicosVetores Estratégicos44 Portfólio
de Projetos
55
ImplementaçãoImplementação
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
AMBIENTE/ MERCADO
FORÇAS DE
MUDANÇA ANÁLISE DE AMBIENTE/PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO Definição do Definição do 
O QUEO QUE
ORGANIZAÇÃO
TÁTICO
OPERACIONAL
O QUEO QUE
Definição do Definição do 
COMOCOMO
IMPLEMENTAÇÃOIMPLEMENTAÇÃORESULTADOSRESULTADOS
PROJETOSPROJETOSVISÃO
SISTEMA DE 
VALOR
ESTRUTURA 
DE INDÚSTRIA
MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO
MISSÃO
AMEAÇAS E 
OPORTUNIDADES
NEGÓCIO
AMBIENTE/ MERCADOAMBIENTE/ MERCADO
22
11
INDICE NO PROX. SLIDE!
VISÃO
FATORES 
CRÍTICOS 
de 
SUCESSO
CADEIA DE
VALOR
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
SWOT33
Vetores EstratégicosVetores Estratégicos44 Portfólio
de Projetos
55
ImplementaçãoImplementação
♦ LegendaLegenda -- Como está o ambiente Competitivo?Como está o ambiente Competitivo?
1.1. Qual o papel desempenhado pelo meu negócio?Qual o papel desempenhado pelo meu negócio?
2.2. Qual o ponto no futuro que quero alcançar? Qual o ponto no futuro que quero alcançar? 
3. Quais as 7 coisas que são vitais para o sucesso de 3. Quais as 7 coisas que são vitais para o sucesso de 
minha organização? E para o Fracasso?minha organização? E para o Fracasso?
MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO (Continuação)
minha organização? E para o Fracasso?minha organização? E para o Fracasso?
4. Que ações devo tomar para cumprir a Missão no meu 4. Que ações devo tomar para cumprir a Missão no meu 
Negócio, caminhando na direção da Visão e Negócio, caminhando na direção da Visão e 
atendendo aos meus FCS's, aproveitando as atendendo aos meus FCS's, aproveitando as 
Oportunidades e minimizando os Riscos do meio Oportunidades e minimizando os Riscos do meio 
ambiente?ambiente?
5. Como estou preparado para enfrentá5. Como estou preparado para enfrentá--lo? lo? 
BIBLIOGRAFIA e BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
• Cavalcanti, Vera Lucia et all. Liderança e Motivação . Rio de Janeiro: FGV, 2005
• Castro, Alfredo Pires. Motivação: como desenvolver e utilizar esta energia. Rio
de Janeiro: Campus, 1998.
• Covey, Stephen. Liderança baseada em princípios. São Paulo: Campus, 1994.
•Rodrigues, Denize et all. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. Rio•Rodrigues, Denize et all. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. Rio
de Jnaeiro: FGV, 2003
• Apostila FGV São Paulo – MBA em Gerenciamento de Empreendimentos –
2009.
• http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter