Sistema Puxado

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Criando Sistema Puxado 
Nivelado - Parte I
Conteúdo baseado no manual 
Criando o Sistema Puxado 
Nivelado por Art Smalley
Introdução
O fluxo contínuo em qualquer operação de produção 
é uma coisa maravilhosa e os pensadores lean lutam 
para criar uma condição sempre que possível.
A realidade é:
� Processos desconexos fluxo acima
� Processos orientados por lotes
� Recursos compartilhados
O desafio é:
� Ter nos processos fluxo abaixo exatamente o que precisam
� Tornar a atividade fluxo acima a mais eficiente possível
Note:
� Criar uma produção puxada não é simples mesmo na Toyota
foram 20 anos de trabalhos duros (1953-1973)
� Uma transformação bem sucedida requer esforço 
coordenado de todos
Começando
Espelhos Apogee é um típico fabricante de 
espelhos e maçanetas da indústria automotiva
� Por muitos anos respondeu a pressão por preço e 
qualidade entregas mais freqüentes
Resolveu mudar
� Desenhou o mapa do fluxo de valor de suas três 
principais famílias de produto
� Rapidamente pôde perceber perdas de todo tipo:
� longos tempos de setup nas máquinas de injeção
� baixo tempo disponível na pintura
� muitas operações desconexas para a montagem
� tempos longos de produção
� grandes estoques em processo
� Buscou com persistência o kaizen pontual e o de 
fluxo de valor nas três famílias de produto
� O pessoal da Apogee foi capaz de alcançar um 
melhor desempenho nas três famílias
� Reduziu os tempos de setup
� Aumentou o tempo operacional disponível
� Criou células de montagem
� Reduziram tempo de produção e estoques
� Reduziram esforço, custo e a área total
� Como em muitas empresas, Apogee contudo 
evitou tomar qualquer ação quanto ao fluxo de 
informação
Contínuos desafio de entrega e custo
� Inicialmente os gerentes ficaram encantados com 
as conquistas dos kaizen pontuais e de fluxo;
� Outras dimensões de desempenho não 
melhoraram quanto o esperado como:
� horas extras,
� fretes especiais
� Os engenheiros ainda gastavam muito tempo 
revisando os programas de produção;
� O desempenho, em algumas áreas, parecia estar 
deteriorando:
� a pintura, montagem e expedição reclamavam falta de 
materiais no lugar certo e na hora certa
Programação tradicional em uma planta Lean
� A equipe da gerencia iniciou uma caminhada pela 
área de expedição seguindo o fluxo de valor:
� As programações dos clientes estavam sendo previstas 
com bastante antecedência
� e eram a base para o programa semanal do MRP;
� Como existiam freqüentes mudanças nos pedidos dos 
clientes e como o lead time se estendia por várias 
semanas acontecia que:
� Se estava produzindo muitos itens errados no processos 
iniciais
� Processos como montagem faltava peças apesar do 
grande estoque
� Não existiam mecanismos para comunicar aos processos 
anteriores as necessidades.
� Variação da demanda
� Para enfrentar o problema o pessoal desenhou um 
gráfico que plotava a variação dos pedidos 
semanais
+/-10%
Média = 500 pç/turno
0
100
200
300
400
500
600
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
semanas
� Para melhor ilustrar as variações se plotou as 
variações dos 10 principais modelos do mix
-100
-75
-50
-25
0
25
50
75
100
Mínimo -45 -35 -65 -15 -70 -40 -30 -75 -50 -50
Máximo 50 25 65 30 85 78 70 100 50 40
14509 14504 14506 14502 14508 14505 14503 14507 14501 14510
Demanda 
máxima +100%
Demanda mínima 
-75%
� O surpreendente foi a percepção de que a variação ia 
piorando progressivamente a cada nível do processo
� O problema da demanda irregular era piorado devido 
a suas práticas internas.
Fornecedor Injeção Pintura
Montagem 
Final
Cliente
Demanda
100%
1 mês
50%
2 semanas
25%
1 semanas
10%
2-3 dias
Amplificação da
programação
Estoque
Transmissão e amplificação da demanda
Havia necessidade de mudar da empurrada 
errática para puxada nivelada
� Precisava proteger a produção das ondas de 
propagação de demanda.
� Era preciso que cada atividade puxasse do 
processo anterior
� Eles precisavam criar uma puxada nivelada!
Fornecedor Injeção Pintura
Montagem 
Final Cliente
Variação interna mínima
Parede de proteção com
estoques para absorver a variação
E
Você tem estabilidade suficiente para adotar a 
puxada nivelada?
Processos individuais que possuírem tempo operacional 
disponível de 75-80% podem pensar em sistema puxado.
Se muitos processos forem pouco estáveis e previsíveis os lead 
times internos variarão bastante e será muito difícil implementar 
produção puxada
Neste caso será necessário gastar algum tempo com kaizen
pontual e de fluxo para melhorar a estabilidade antes de sair 
para o puxado nivelado.
Ao final da caminhada os gerentes da Apogee
resolveram instalar um sistema lean de controle 
da produção para todos fluxos de valor.
Para isso estabeleceram metas...
A Equipe de Transição 
� A Apogee sabia da necessidade de todos estarem 
envolvidos.
� A equipe foi comandada por um líder dedicado do 
controle da produção
� Na equipe incluía um gerente de cada área 
� O trabalho de implementação foi realizado por um 
grupo de funcionários que trabalhava em tempo 
integral
� A empresa estabeleceu um cronograma de 6 meses
� Cada tarefa tinha um responsável pela sua realização.
O Escopo e o Cronograma
� A Apogee ia fazer a conversão mas não tinha 
experiência.
� Tinha recursos limitados
� Contava com uma equipe dedicada integralmente 
ao projeto
� Começava apenas com uma família de produtos
� A conversão para o sistema puxado da primeira 
família demorava 2 meses
� A transição do restante da planta durava 4 meses 
de forma disciplinada
Adequando a capacidade 
do sistema de produção à
demanda
1) Quais produtos você deve manter em um 
estoque de produtos acabados e quais você 
deve produzir apenas sob encomenda?
2) Que quantidade de cada produto você deve 
manter no seu estoque de produtos 
acabados?
3) Como você deve organizar e controlar o 
supermercado de produtos acabados?
Adequando a capacidade do 
sistema de produção à demanda
A Necessidade de Simplicidade
Duas células eram necessárias para espelhos externos: 
esquerdo e direito
A Apogee começou a implementação com apenas uma das 
células de montagem: a de espelhos esquerdos.
Isto é recomendado para todas as empresas que tem pouca 
experiência, simplificar para conseguir resultados rápidos 
que tragam motivação para a mudança.
•Para implementar um sistema puxado nivelado, a equipe de 
melhoria da Apogee precisava iniciar com uma família de 
produtos
•Os espelhos externos
•Pensar primeiro no ponto de expedição ao final de seu fluxo de 
valor interno
Depois da caminhada pela fábrica a 
equipe fez três perguntas simples:
1. Quais produtos acabados a Apogee deve manter em 
estoque e quais deveriam produzir apenas por 
encomenda?
2. Que quantidade de cada produto a Apogee deve 
manter em estoque de produtos acabados para 
proteger o cliente e a fábrica de interrupções?
3. Como a Apogee deve organizar seu armazém de 
produtos acabados para gerenciar facilmente os 
estoques?
Mas estoques não são desperdícios?
Porque deveríamos manter ou até aumentar 
estoque de, pelo menos, alguns produtos 
acabados?
Um estoque no local certo é uma ferramenta 
poderosa para protegê-lo contra oscilações de 
demanda externa.
Senão vai ter que se pensar em capacidade extra 
ou tempo mais longo de resposta, porém ambos 
custam dinheiro.
Tentar eliminar completamente os estoque poderá
ser desastroso… a menos que você elimine os 
problemas
Depois... se pode pensar em alcançar o ideal Lean
Questão 1
Quais produtos você deve manter em um 
estoque de produtos acabados e quais 
você deve produzir apenas sob 
encomenda?A Apogee possuía demandas variadas e mix
complexo nos espelhos externos
� Vinte e cinco espelhos diferentes do lado esquerdo 
eram fabricados ex.:
� manualmente ajustáveis e eletrônicos, metálicos e não-
metálicos, combinações de cores…
Usou estes dados para promover uma 
segmentação de produtos 
� Análise ABC de produção
Decidindo sobre produtos acabados vs
produtos-sob-encomenda
� Notaram que 5 dos 25 itens de produtos finais 
eram responsáveis por 60% da demanda
� Os 25 itens eram tratados da mesma forma pelo 
processo centralizado de programação;
� Um MRP centralizado com estoque de produtos 
intermediários;
� E agora? Quais produtos manter em um 
supermercado de produtos acabados e quais 
fabricar sob encomenda?
Obs. Não confunda a analise ABC do lean com uma prática 
comum de classificar os estoques em A, B e C de acordo com o 
custo total anual
Opções para produtos acabados vs. sob-encomenda
Opções Prós Contras Situação da Apogee
Decisão da 
Apogee
1. Manter um estoque de produtos 
acabados de todos (ABC) e fabricar 
todos para estoque - Sistema
puxado de reposição
Pronto para 
expedir todos os 
itens em pouco 
tempo
Requer estoque para 
cada item e muito 
espaço
Armazém de Produtos 
acabados e expedição 
incapazes de manter todos
Impraticável devido a 
restrições no leiaute e 
nº de itens finais
2. Não manter estoque de produtos 
acabados e fabricar todos sob 
encomenda - S istema puxado 
seqüênciado
Menor estoque e 
menor perda a ele 
associado
Requer alta 
estabilidade do 
processo e lead time 
curto de produção
Lead time muito longo e 
processo de pintura muito 
instável
Impraticável com o 
lead time e 
capabilidades
atuais
3a. Manter apenas os Cs no 
estoque de produtos acabados e 
fabricar sob encomenda A e B -
Sistema puxado misto
Menor estoque
Requer um controle 
de produção misto e
estabilidade diária
Estabilidade diária é uma 
preocupação
Possível segundo 
passo no futuro
3b. Manter os produtos a e B no 
estoque de produtos acabados e 
fabricar sob encomenda o C a partir 
de componentes semi-acabados -
Sistema puxado misto
Estoque moderado
Requer um controle 
misto e visibilidade 
dos itens C
Mais aplicável na situação 
atual
O que se enquadra 
melhor hoje
os itens
A opção 1 – seria a mais segura e a mais 
fácil de implementar
A opção 2 – era impraticável neste 
momento devido ao lead time de produtos 
de 30 dias e às instabilidades do processo
A opção 3a – era atraente porque 
minimizava os estoques dos itens de 
grande volume A e B.
A opção 3b – foi escolhida como a que 
melhor se adequava às necessidades do 
cliente e ao desempenho atual da fábrica
Trabalhando com itens A, B e C: Juntos ou 
separadamente?
Pense bem, será que os itens C deveriam ser 
produzidos na mesma célula de montagem dos itens 
A e B?
Porque não colocar os itens C em uma célula 
separada, altamente flexível, dedicada a produção 
de baixo volume?
Possuir uma célula especial para os itens C é
importante quando os itens C tem margens de lucro 
maior e pode simplificar o sistema puxado para os 
itens A e B.
Questão 2
Que quantidade de cada produto se 
devem manter no seu estoque de 
produtos acabados?
� Tendo decidido pelo sistema puxado misto
� Quanto de estoque de A e B deveria ser mantido?
� A equipe adotou a fórmula seguinte:
Estoque de ciclo (“Cycle”)
Estoque pulmão (“buffer”)
Estoque de segurança (safety”)
Estoque de produtos acabados
Demanda média diária x Lead time de reposição 
Variação da demanda (% do ciclo)
Fator de segurança (% de ciclo + pulmão)
+
+
=
Cálculo de produtos acabados 
800
200
200
1200
160 x 5
25% de 800
20% de (800+200)
+
+
=
Cálculo de produtos acabados para o 14509
Leitura pg 21 – O primeiro passo...
� Na Apogee o estoque de ciclo é de cinco dias
� Para atender as oscilações se criou um estoque 
pulmão
� calculado do desvio padrão
� a Apogee decidiu 2s(dois desvios padrão) para o estoque 
pulmão ou 25% sobre 800 isto é 200 peças
� Para atender paradas de máquina e re-trabalho 
existe o estoque de segurança
� O departamento de pintura era muito instável e 
apresentava taxa de re-trabalho de 15% refugos e 
paradas de máquina somavam 5%
� Isto daria um estoque de segurança de 200 peças
� Começar com um estoque alto é um problema 
menor do que começar com estoques muito 
baixos
Questão 3
Como organizar e controlar o 
supermercado de produtos acabados?
Situação anterior
� Os produtos eram escaneados
quando chegavam a área de produtos 
acabados
� Os produtos eram colocados em 
qualquer local disponível nas 
prateleiras
� Era difícil manter o FIFO
Várias inovações:
� Gerenciamento dos locais e organização 
visual 
� Planilha para controle das 3 categorias de 
estoque de produtos acabados A e B
� Os produtos acabados eram armazenados 
após a montagem perto da doca de 
despacho.
� Também foram adotados regras de 
controle
� Estoque pulmão só poderia ser removido com 
autorização
� A produção e controle da produção deveria revisar o 
uso de estoque pulmão
� O gerente da planta precisava autorizar o uso do 
estoque de segurança
Deixe claro: Normal vs Anormal
A meta principal é deixar claro a todos se os 
níveis de estoque estão normais ou 
anormais
Fazendo isto se expõe os problemas em 
tempo real para gerentes e funcionários
Alem disto pode-se eliminar a necessidade 
de extensos relatórios quase sempre não 
lidos
Adequando a Capacidade do Sistema de 
Produção à Demanda – Chaves do Sucesso
� Dirija-se ao gemba para obter fatos, dados e exemplos
� Verifique se os processos de produção são 
suficientemente estáveis para resolver problemas 
internos por meio de estoques
� Segmente sua demanda por itens A, B e C e determine 
qual tipo de sistema puxado funciona melhor para você.
� Calcule cuidadosamente a quantia de estoque de ciclo, 
pulmão e segurança para cada item
� Pratique uma boa organização no local de trabalho
� Exponha controles visuais no supermercado de produtos 
acabados e na área de expedição.
� Empenhe-se para expor o status dos produtos acabados 
normal vs anormal.
Criando o Processo Puxador
Leitura: Os gerentes… pg27
Questão 4
Onde você programará o fluxo de valor?
A equipe revisou o mapa do fluxo de valor da Apogee para os 
espelhos externos esquerdos, desta vez focando o fluxo de 
informação
� O mapa mostrou três pontos distintos onde a programação ocorria 
semanalmente mais a programação diária da expedição.
Quantos pontos distintos a programação ocorria?
Havia muitas chamadas telefônicas mandando ignorar a programação.
Depoimentos de lideres de grupo dizia:
� A programação muda muitas vezes por semana, não acredito muito nela.
� Espero que o pessoal de pintura diga o que vai fazer, que é urgente eu já sei.
� Há alguns modelos mais importantes, por isso eu fabrico logo um grande
lote, o maior possível.
� A programação é apenas uma dica, nós sabemos o que e quanto deve ser 
feito.
� A final eu sou mesmo medido é pela minha produtividade e não pela 
programação.
Os comentários dos funcionários da Apogee são típicos de quem 
emprega técnicas de programação tradicional
Os sistemas MRP são programados supondo que haja capacidade 
ilimitada no sistema.
Os programas abrangem períodos que vão de diário a semanais
Ele precisa ser continuamente atualizado sob o status atual da 
produção.
Isto não significa que você deva abandonar seu MRP numa 
postura “anti-tecnologia de informações”
A produção puxada, regulada por processo puxador, tem uma 
grande vantagem sobre a maioria das aplicações padrão dos 
softwares:
� Com o controle de chão de fábrica,os funcionários podem sentir e 
reagir mais rapidamente à dinâmica mutante da produção
� Não há atraso esperando o processamento noturno do MRP
� A resposta a um problema pode ser quase instantânea
� O controle de chão de fábrica atribui responsabilidade e poder ao 
operador de resolver problemas
A programação tradicional não deve 
continuar mas não a jogue fora agora
Diretrizes para a escolha do processo puxador
� A Apogee precisava selecionar um processo puxador para o 
fluxo de valor.
� Isto permitiria que todos caminhassem no Takt Time
� Isto permitiria uma puxada mais suave do Kanban
� Assim se estabeleceu as seguintes diretrizes para selecionar 
seu processo puxador:
1. No sistema puxado de reposição, a montagem final será o 
processo puxador em quase todos os casos
2. No sistema puxado seqüenciado é o primeiro processo no 
início do fluxo de valor.
� Era fácil ver que a célula de montagem era o processo puxador 
para os itens A e B
� Os itens C representavam um dilema, se o processo puxador fosse 
a injeção teria que passar pela instável pintura
� Diante disto a Apogee resolveu criar um estoque de peças de C 
pintadas num supermercado e montar somente quando os pedidos 
fossem recebidos.
Questão 5
Como você nivelará a produção 
no processo puxador?
� A Apogee já tinha dado os primeiros passos ao 
criar as duas células
� Balanceou as células para um takt time de 54 
segundos (500 peças por turno de 450 min)
� Fizeram com que as células produzissem em 
nível constante até que se mudasse o takt time.
� Agora a Apogee precisava nivelar o Mix de 
produção
� Veja na tabela que a produção diária de lotes 
por item estava completamente fora da 
demanda.
14509
14504
14506
14502
14508
14505
14503
14507
14511
14512
A
Categoria da 
demanda
A
A
A
A
B
B
B
C
C
Preto metálico
Preto não-metálico
Branco metálico
Branco não-metálico
Vermelho metálico
Prata metálico
Amarelo metálico
Bronze metálico
Roxo não-metálico
Dourado não-metálico
Total
Descrição do 
Espelho
Pedidos na 
segunda-feira
140
110
120
120
110
70
60
70
100
100
1000
2º turno da 
segunda-feira
1º turno da 
segunda-feira
500
0
0
0
0
0
0
0
0
0
500
0
500
0
0
0
0
0
0
0
0
500
Item 
Requisitos do 
cliente
Programação de montagem 
fina (célula lado esquerdo)
Pedidos vs Programação na Apogee
• Os engenheiros, historicamente, operavam as células com grandes 
lotes, porque eles acreditavam que a fábrica funcionava mais 
eficientemente desta forma.
1 direito
1 esquerdo
10 direitos
10 esquerdos
500 direitos
500 esquerdos
1000 direitos
1000 esquerdos
2000 direitos
2000 esquerdos
Uso do
cliente
Quantidade na 
embalagem 
para o cliente
Quantidade na 
pintura da 
Apogee
Quantidade na 
montagem na 
Apogee
Quantidade na 
injeção da 
Apogee
Quantidade 
média no 
pedido por 
modelo = 50
Quantidade
2000
1000
500
1500
Comparações do tamanho dos lotes ao 
longo do fluxo de valor estendido
1 direito
1 esquerdo
10 direitos
10 esquerdos
500 direitos
500 esquerdos
1000 direitos
1000 esquerdos
2000 direitos
2000 esquerdos
Uso do
cliente
Quantidade na 
embalagem 
para o cliente
Quantidade na 
pintura da 
Apogee
Quantidade na 
montagem na 
Apogee
Quantidade na 
injeção da 
Apogee
Quantidade 
média no 
pedido por 
modelo = 50
Quantidade
2000
1000
500
1500
� A cada etapa do processo a produção se torna 
menos nivelada em relação à necessidade do 
cliente
� A eficiência pontual em cada etapa do processo 
estava produzindo uma ineficiência do sistema 
muito maior na forma de estoques caros.
Itens A
Depois
80%
Antes
Dias de 
estoque de 
ciclo de 
produtos 
acabados
4
2
1
3
5
Itens B
DepoisAntes
60%
� Se fosse capaz de produzir todos os 5 itens A de 
forma consistente diariamente e os 5 B a cada 2 
dias a Apogee seria capaz de reduzir os estoques 
em 80% e 60% respectivamente
� Note: Lead times mais curtos reduzem os 
estoques de produtos acabados
� Restrições para a redução dos 
tamanhos dos lotes
A. Diferença no conteúdo de trabalho entre 
produtos
Uma grande variação no conteúdo de 
trabalho para diferentes produtos passando 
numa mesma célula pode criar uma carga de 
trabalho exagerada para os operadores.
Note:Variações significativas de conteúdo que 
passam despercebidas em um ambiente 
empurrado, virão a tona dolorosamente em 
um sistema puxado quando o conteúdo de 
trabalho ultrapassa o takt time.
B. Requisitos de setup entre modelos
Quando os tempos de setup são longos na célula e 
existem dificuldades de reduzi-los, pelo menos a 
curto prazo, a redução dos tamanhos de lote é
limitada.
Felizmente, isto não aconteceu no caso da Apogee
C. Intervalo pitch de produção
O pitch determina o “naco de tempo” no qual o 
processo puxador pode ser nivelado pelo mix
Lembre que: o pitch é calculado pela multiplicação do takt
pela quantidade na embalagem enviada ao cliente.
Cálculo do pitch de produção
Takt time Quantidade na embalagem Pitch
54 seg 10 peças 540 seg (9 min) 
x
x =
=
� Conhecendo agora o tempo disponível diário de 
produção, por modelo e o tamanho mínimo de lote a 
Apogee agora estava em condição de nivelar a produção 
por mix por turno de 450 min.
Cálculo do intervalo pitch
Tempo disponível Pitch Intervalos 
450 min 9 min 50 intervalos
÷
÷ =
=
� A partir da análise ABC a equipe sabia que 60% da 
demanda era para os 5 itens A, 20% para os 5 itens B e 
20% para os 15 itens C respectivamente 30, 10 e 10 
intervalos.
Intervalo de tempo por itens ABC
Tempo disponível % do mix de produção Intervalo por item (tempo equivalente)
50 intervalos 60% 30 reservados para As (9 min x 30 = 270 min)
x
x =
=
50 intervalos 20% 10 reservados para Bs (9 min x 10 = 90 min)x =
50 intervalos 20% 10 reservados para Cs (9 min x 10 = 90 min)x =
� A Apogee determinou a produção de todos itens A em todos os 
turnos (6 pitches ou lotes de 60),
� para os itens B resolveram produzir em lotes de 5 pitches (cada 1,25 
dias e lotes de 50), 
� para os 15 diferentes itens C a seqüência e o tamanho dos lotes ia 
depender dos pedidos dos clientes.
6
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#14502
6
#14504
6
#14506
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#14508
5
#14501
5
#14510
A determinar
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#14509
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#14502
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#14504
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#14506
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#14508
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#14503
A determinar
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#14509
6
#14502
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#14504
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#14506
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#14508
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#14501
A determinar
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#14509
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#14502
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#14504
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#14506
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A determinar
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#14503
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#14505
A determinar
Demanda média por turno
Total de tipos de produtos acabados
300 unidades
5 itens A
100 unidades
5 itens B
100 unidades
15 itens C
370 min total
Itens A
30 intervalos
90 min total
Itens B
10 intervalos
90 min total
Itens C
10 intervalos
Turnop 1
Turnop 2
Turnop 1
Turnop 2
Turnop 1
Etc.
Planejando a Produção por Tipo de Produto
• A etapa final era estabelecer o tamanho dos lotes para os itens C, o que 
era simples.
• A Apogee tentaria fazer um pedido completo feito por um cliente.
• Pedidos pequenos poderiam ser complementados com a produção de 
diversos itens C durante o período.
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A determinar
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A determinar
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#14505
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#14501
A determinar
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#14507
A determinar
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#14509
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#14505
A determinar
Demanda média por turno
Total de tipos de produtos acabados
300 unidades
5 itens A
100 unidades
5 itens B
100 unidades
15 itens C
370 min total
Itens A
30 intervalos
90 min total
Itens B
10 intervalos
90 min total
Itens C
10 intervalos
Turnop 1
Turnop 2
Turnop 1
Turnop 2
Turnop 1
Etc.
Planejando a Produção por Tipo de Produto
Questão 6
Como você transmitirá a informação 
de demanda para o processo
puxador de forma a criar a puxada?
� Na produção lean, a ferramenta específica para 
comunicação de ordens de produção é o kanban.
� A medida que o processo cliente consome o produto, 
são enviados sinais ao processo fornecedor para que a 
quantidade consumida seja reposta.
� Agora a Apogee precisava criar um conjunto de kanbans
de produção para comunicar as informações do 
Controle da Produção para a célula de montagem.
� Note que cada cartão de produção é uma instrução para 
produzir um pitch (um contêiner) de um determinado 
item.
� Note ainda que o cartão fornece todas as informações 
que a célula e o sistema de movimentação precisa para 
enviá-la para o local certo
Ordenação dos kanbans
� A Apogee produziu estes cartões par cada peça a ser 
produzida na célula de espelhos externos
� Método tradicional – Coletar os cartões para o turno e entregá-
los à célula deixando os operadores decidirem a seqüência e o 
ritmo da produção (tem sabor da produção em massa)
� Método heijunka box – Trata-se de uma caixa de escaninhos 
indexada por intervalos de tempo, para ordenar visualmente as 
ordens de produção
� A caixa está carregada para o início do 1º turno da segunda 
feira na Apogee
� Como os cartões serão enviados do heijunka
box para a célula de montagem?
�O melhor método é entregar just-in-time para a 
célula, idealmente um pitch por vez.
� Isto evita adiantamento do trabalho e permite verificar 
imediatamente se a célula está acompanhando o ritmo
� A forma de entrega é por um movimentador que 
também recolhe os contêineres vazios.
� A Apogee precisava testar várias vezes as opções 
ligando: kanban interno, heijunka, área de 
armazenamento de contêineres vazios, célula de 
montagem e a área de produtos acabados
� Após muitos estudos de tempo, os elementos de 
trabalho e o fluxo da rota de movimentação foram 
determinados da seguinte forma:
Etapa 
1 
2 
3 
4 
5
6 
Atividade Tempo
Recolher o kanban de produção do heijunka box.
Deslocar-se para pegar contêineres vazios de produtos acabados.
Retornar ao heijunka box para a próxima ordem de produção.
Pegar contêineres vazios de produtos acabados e entregar na célula de 
montagem
Deslocar-se até a célula de montagem
Descarregar um kanban de produção e um contêiner vazio de produtos 
acabados e entregar na célula, recolher os produtos acabados do ciclo anterior
Deslocar-se até o supermercado de produtos acabados.
Descarregar os produtos acabados na localização certa.
Registrar o produto no estoque dos produtos acabados
(escanear o código de barras)
Tempo Total
7 
8
9 
10 s
1min
30 s
30 s
30 s
30 s
1min
1min
30 s
6 min 10s
Lista de Atividades da Rota de Movimentos
� O alimentador percorre a rota em 6 min enquanto o 
pitch é de 9 min com flutuação de 1 min, havia ainda 
uma rotuladora que não era muito confiável
� A equipe de melhoria descobriu que precisaria de mais 
kaizens pontuais e que devido às paradas, mesmo não 
freqüentes, o intervalo de 9 min de pitch era mais 
rápido do que eles poderiam sustentar.
� A equipe aumentou o intervalo de pitch para 18 
minutos, assim garantia sempre ter um contêiner de 
produto acabado quando da chegada do movimentador, 
e haveria tempo para o supervisor reagir a problemas 
menores.
Pitch da Ordem de Produção
Qual o tamanho do intervalo pitch? A reposta é: 
depende de muitos fatores e dos objetivos.
Quando o objetivo é o senso de ritmo para a linha de 
montagem manual o melhor é ter um pitch curto de 
10 min ou menos.
Isto exige precisão e estabilidade na linha
Quando o objetivo é criar uma ferramenta para 
verificar se a produção está mantendo a 
programação programada durante o turno, pode-se 
ter pitch mais longos.
A maioria das empresas se enquadram melhor em pitch de 
15 a 30 min
Maior do que isso torna a resposta muito lenta a 
problemas.
Pitch da Ordem de Produção
� A equipe da Apogee descobriu que o novo pitch
deixou o alimentador com apenas 6 min no intervalo 
de 18 min.
� Percebeu que era hora de acrescentar a segunda 
célula de espelhos externos no seu sistema puxado.
Métodos alternativos para operar o Heijunka box
Rota de transporte de tempo fixo e kanban de 
produção
Rota de transporte em tempo fixo e kanban de 
retirada
Vantagens:
A entrega do material à área de preparação é igualmente 
compassada
Retirada dos produtos acabados dispara automaticamente as 
ordens de reposição para a célula de montagem
A intervenção do controle da produção é fortemente diminuída, 
pos o sistema se auto-programa.
Dificuldades:
Todos os itens devem ter estoques no supermercado de 
produtos acabados
A programação de expedição real deve ser 100% confirmada 
para carregar o heijunka com os kanbans
Compassar a entrega de produtos à expedição pode não ser 
eficiente se apenas uma célula estiver envolvida
� Use as diretrizes fornecidas para escolher a melhor localização para 
seu processo puxador
� Não desligue todo sistema de programação após ter identificado o 
processo puxador
� Há muito mais trabalho a ser feito
� Estabeleça o tamanho do lote da montagem final, Após considerar 
cuidadosamente as diferenças:
� no conteúdo do trabalho
� nos tempos de setup e 
� nos intervalos pitch.
� Para ajudar a compassar as células de montagem em relação à
demanda do cliente,
� ligue o intervalo pitch para ordens de produção ao ciclo de operações de 
movimentação
� Escolha um pitch par ao processo puxador que esteja próximo de sua 
capacidade de reagir a problemas na produção.
� Se o pitch for muito curto, você não será capaz de responder no prazo
� Se for muito longo você pode não notar os problemas
� Crie trabalho padronizado para a movimentação de informações e de 
materiais com base no ciclo pitch.
C
r
i
a
n
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Intervalo
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Estado
original
Após estabilidade 
básica
Após o Kaizen de 
fluxo nas células Estado Atual
Produtividade
Produtividade (peças/operador/hora) 9 10 11.5 11
Movimentadores de materiais 3 3 3 4
Qualidade
Refugo 5% 4% 3% 2%
Retrabalho 25% 20% 15% 15%
Externo (ppm) 500 250 125 105
Paradas
Montagem (min/turno) 40min 30min 10min 20min
Pintura (min/turno) 30min 20min 15min 15min
Injeção (min/turno) 50min 25min 25min 10min
Giros de inventário
8 11 14 12
Entregas no prazo
Para a montagem 65% 68% 80% 75%
Para a expedição 80% 92% 95% 85%
Para o cliente 100% 100% 100% 100%
Lead time porta-a-porta
Tempo de processamento (min) 126 126 125.7 125.7
Lead time de produção (dias) 36 34 28 30
Custos
Custo de horas extras por semana $ 6,000.00 $ 5,000.00 $ 4,000.00 $ 5,000.00 
Custos de embarqueespecial por semana $ 2,000.00 $ 1,500.00 $ 1,500.00 $ 2,000.00 
Resumo dos resultados e metas
Estado 
Original Estado Atual Meta
Produtividade
Produtividade 
(peças/operador/hora) 7.8 10.2 12.5
Movimentadores de 
materiais 24 25 15
Qualidade
Refugo 5% 2% <1%
Retrabalho 25% 15% <5%
Externo (ppm) 500 105 <50
Paradas
Montagem (min/turno) 40 30 <5
Pintura (min/turno) 30 15 <10
Injeção (min/turno) 20 20 <10
Giros de inventário
8 10 30
Entregas no prazo
Para a montagem 60% 75% 98%
Para a expedição 85% 85% 100%
Para o cliente 100% 100% 100%
Lead time porta-a-
porta
Tempo de processamento 
(min) 126 125.7 125.7
Lead time de produção (dias) 36 30 12
Custos
Custo de horas extras por 
semana
 R$ 30,000.00 R$ 25,000.00 
 R$ - 
Custos de embarque 
especial por semana R$ 12,000.00 R$ 9,000.00 R$ - 
Pareto Chart: Var1
1
4
5
0
9
1
4
5
0
4
1
4
5
0
6
1
4
5
0
8
1
4
5
0
2
1
4
5
0
5
1
4
5
0
1
1
4
5
0
3
1
4
5
0
7
1
4
5
1
0
1
4
5
1
2
1
4
5
1
1
1
4
5
1
3
1
4
5
1
4
1
4
5
1
5
1
4
5
1
6
1
4
5
1
7
1
4
5
1
8
1
4
5
1
9
1
4
5
2
0
1
4
5
2
1
1
4
5
2
2
1
4
5
2
3
1
4
5
2
4
1
4
5
2
5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
20%
40%
60%
80%
100%
Distribuição da demanda por tipo de produto
Código 
Item
Segurança 
máximo/real
Pulmão 
máximo/real
Ciclo 
máximo/real Terça-feira 15:05
Itens A
14509 200/200 200/200 800/900 Sobrando 100
14504 175/175 175/175 700/600 Ok
14506 150/150 150/150 600/450 Ok
14502 125/125 125/125 600/300 Ok
14508 100/100 100/50 600/0 Entrou no estoque pulmão
Itens B
14505 100/100 100/100 300/100 Ok
14053 100/100 100/100 200/50 Ok
14507 100/100 100/100 200/50 Ok
14501 100/100 100/100 200/100 Ok
14510 100/100 100/100 100/0 Acabou o estoque de ciclo
Estoque de produtos acabados
Tipos de Kanban Kanban
de instrução
de produção
de retirada
de peças
Kanban interno para
programar processos em fluxo
Kanban de sinalização para
programar processos em lotes
Kanban interno para
uso interno
Kanban para fornecedores
para uso externo
Supermercado de
produtos acabados
Fornecedor:
Localização do
supermercado:
Quantidade: 10
Peça nº: Linha:
Item:
Localização:
14509
Célula de
Montagem nº1
Espelho Externo DE
Preto Aquecido
Departamento de
Montagem Final
Interno
C4
L2
Área de informações de 
armazenagem de 
produto acabado
Área de 
informações de 
produto
Área
de
produção
Exemplo de Kanban
Interno de Produção