Apostila - Fundamentos e Gestão da Qualidade 28-05-2007

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SUPERVISOR 
DA QUALIDADE 
 
 
FUNDAMENTOS E GESTÃO DA 
QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUPERVISOR DA QUALIDADE 
FUNDAMENTOS E GESTÃO DA QUALIDADE 
 
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BRUM, Dayse Orsida 
Fundamentos e Gestão da Qualidade / CEFET de Química de Nilóplis. Rio de Janeiro, 2007. 
 
277 p.:il. 
 
 
 
 
 
 
 
 
PETROBRAS – Petróleo Brasileiro S.A. 
 
Av. Almirante Barroso, 81 – 17º andar – Centro 
CEP: 20030-003 – Rio de Janeiro – RJ – Brasil 
 
 
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INDICE 
 
 
CAPÍTULO I............................................................................................................................................ 12 
INTRODUÇÃO À QUALIDADE .............................................................................................................. 12 
1.1 Conceituando qualidade........................................................................................................ 12 
1.2 Enfoques para definição da qualidade .................................................................................. 14 
1.2.1 Abordagem Transcendental ......................................................................................... 14 
1.2.2 Abordagem Baseada no Produto................................................................................. 15 
1.2.3 Abordagem Baseada no Usuário ................................................................................. 15 
1.2.4 Abordagem Baseada na Fabricação............................................................................ 15 
1.2.5 Abordagem Baseada no Valor ..................................................................................... 16 
1.3 Eras da qualidade ................................................................................................................. 16 
1.3.1 Era da Inspeção – Foco no produto............................................................................. 17 
1.3.2 Era do controle estatístico da qualidade ...................................................................... 18 
1.3.3 Era da Garantia da qualidade ...................................................................................... 21 
1.3.4 Era da gestão da qualidade ......................................................................................... 21 
1.3.4.1 Toyotismo (produção enxuta).............................................................................. 22 
1.4 Principais Gurus da Qualidade.............................................................................................. 24 
1.4.1 Walter A. Shewhart ...................................................................................................... 24 
1.4.2 William Edwards Deming ............................................................................................. 24 
1.4.3 Joseph Moses Juran..................................................................................................... 29 
1.4.4 Armand Vallin Feigenbaum .......................................................................................... 31 
1.4.5 Philip B. Crosby ............................................................................................................ 31 
1.4.6 Kaoru Ishikawa ............................................................................................................. 33 
1.5 O fator humano na qualidade................................................................................................ 34 
1.5.1 Frederick Winslow Taylor ............................................................................................. 34 
1.5.2 Abraham Maslow.......................................................................................................... 35 
1.5.3 Douglas McGregor ....................................................................................................... 36 
1.5.4 Frederick Herzberg....................................................................................................... 37 
1.6 As dimensões da qualidade total........................................................................................... 38 
1.7 Explorando outros conceitos ................................................................................................. 43 
1.7.1 Produtividade................................................................................................................ 43 
1.7.2 Competitividade............................................................................................................ 43 
1.7.3 Cliente .......................................................................................................................... 44 
1.7.3.1 Cliente externo..................................................................................................... 44 
1.7.3.2 Cliente interno...................................................................................................... 45 
1.7.4 Organização ................................................................................................................. 45 
1.7.5 Processo....................................................................................................................... 45 
1.7.5.1 Problemas nos processos ................................................................................... 46 
1.7.6 O Serviço também é um produto.................................................................................. 48 
1.8 Custos da qualidade.............................................................................................................. 49 
1.8.1 Custo da avaliação ....................................................................................................... 49 
1.8.2 Custo da prevenção...................................................................................................... 50 
1.8.3 Custo das falhas internas ............................................................................................. 50 
1.8.4 Custo das falhas externas ............................................................................................ 50 
1.8.5 Principais problemas relacionados à qualidade ........................................................... 50 
1.9 A importância da satisfação do cliente .................................................................................. 51 
1.10 Uma empresa de qualidade .................................................................................................. 52 
1.11 Medição de desempenho...................................................................................................... 55 
1.11.1 Benchmarck e benchmarking ....................................................................................... 55 
1.11.2 Medindo a qualidade e a produtividade........................................................................ 55 
1.12 A Gestão da qualidade.......................................................................................................... 60 
1.12.1 Normalização técnica ................................................................................................... 60 
1.12.2 Modelo para Gestão da Qualidade............................................................................... 61 
 
5 
CAPÍTULO II........................................................................................................................................... 62 
Ferramentas para qualidade .................................................................................................................. 62 
2.1 Diagrama de Pareto.............................................................................................................. 62 
2.1.1 Diferentes usos do diagrama de Pareto ....................................................................... 63 
2.2 Diagramas de dispersão ....................................................................................................... 63 
2.2.1 Avaliação de diagramas de dispersão.......................................................................... 63 
2.3 Histograma............................................................................................................................ 65 
2.4 Listas de verificação.............................................................................................................. 67 
2.4.1 Lista de verificação para distribuição do processo de produção .................................. 68 
2.4.2 Lista de verificação para item defeituoso...................................................................... 68 
2.4.3 Folha de verificação de localização de dados .............................................................. 69 
2.5 Estratificação......................................................................................................................... 70 
2.6 Diagrama de causa e efeito .................................................................................................. 70 
2.6.1 Estrutura do diagrama de causa e efeito...................................................................... 71 
2.6.2 Fatores críticos de sucesso do uso do diagrama: ........................................................ 72 
2.6.3 Itens de controle (5W2H).............................................................................................. 72 
2.7 Cartas de controle ................................................................................................................. 73 
2.7.1 Tipos de Carta de Controle........................................................................................... 74 
2.7.2 Processo Fora de Controle........................................................................................... 74 
CAPÍTULO III.......................................................................................................................................... 76 
ESTUDO E Interpretação da NBR ISO 9000 E 9001 ............................................................................ 76 
3.1 As Normas ISO 9000 ............................................................................................................ 76 
3.1.1 O Surgimento da Organização ISO.............................................................................. 76 
3.1.2 Surgimento das Normas ISO Série 9000 ..................................................................... 77 
3.2 O Papel da ABNT.................................................................................................................. 78 
3.2.1 O Comitê Brasileiro da Qualidade - CB 25 ................................................................... 79 
3.3 As revisões das normas ISO série 9000 ............................................................................... 81 
3.3.1 A versão 2000 .............................................................................................................. 81 
3.3.2 Outras normas aplicáveis aos Sistemas de Gestão ..................................................... 84 
3.4 Princípios da gestão da qualidade ........................................................................................ 84 
3.4.1 Foco no cliente ............................................................................................................. 85 
3.4.2 Liderança...................................................................................................................... 85 
3.4.3 Envolvimento das pessoas........................................................................................... 86 
3.4.4 Abordagem de processos............................................................................................. 86 
3.4.5 Abordagem sistêmica para a gestão ............................................................................ 87 
3.4.6 Melhoria contínua ......................................................................................................... 88 
3.4.7 Abordagem factual para a tomada de decisão ............................................................. 88 
3.4.8 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores ................................................ 89 
3.5 Estudando a NBR ISO 9001:2000 ........................................................................................ 89 
3.5.1 Seção 1: objetivo .......................................................................................................... 89 
3.5.1.1 Item 1.1: Generalidades ...................................................................................... 90 
3.5.1.2 Item 1.2: Aplicação .............................................................................................. 90 
3.5.2 Seção 2: Referência normativa .................................................................................... 92 
3.5.3 Seção 3: Termos e definições ...................................................................................... 93 
3.5.4 Seção 4: Sistema de gestão da qualidade ................................................................... 95 
3.5.4.1 Item 4.1: Requisitos gerais .................................................................................. 95 
3.5.4.2 Item 4.2: Requisitos da documentação ............................................................. 100 
3.5.5 Seção 5: Responsabilidade da direção ...................................................................... 109 
3.5.5.1 Item 5.1: comprometimento da direção............................................................. 109 
3.5.5.2 Item 5.2: Foco no cliente ................................................................................... 111 
3.5.5.3 Item 5.3: Política da qualidade .......................................................................... 112 
3.5.5.4 Item 5.4: Planejamento...................................................................................... 114 
3.5.5.5 Item 5.5: Responsabilidade, autoridade e comunicação. ................................. 118 
3.5.5.6 Item 5.6: Análise crítica pela direção ................................................................ 123 
3.5.6 Seção 6 - Gestão de recursos .................................................................................... 127 
3.5.6.1 Item 6.1: Provisão de recursos.......................................................................... 127 
3.5.6.2 Item 6.2: Recursos humanos............................................................................. 128 
 
6 
3.5.6.3 Item 6.3: Infra-estrutura ..................................................................................... 131 
3.5.6.4 Item 6.4: Ambiente de trabalho ......................................................................... 132 
3.5.7 Seção 7 - Realização do produto ............................................................................... 134 
3.5.7.1 Item 7.1: Planejamento da realização do produto............................................. 135 
3.5.7.2 Item 7.2: Processos relacionados com o cliente ............................................... 136 
3.5.7.3 Item 7.3: Projeto e desenvolvimento ................................................................. 141 
3.5.7.4 Item 7.4: aquisição ............................................................................................ 149 
3.5.7.5 Item 7.5: Produção e fornecimento do serviço.................................................. 152 
3.5.7.6 Item 7.6:Controle de dispositivos de medição e monitoramento ...................... 161 
3.5.8 Seção 8: medição, análise e melhoria........................................................................ 165 
3.5.8.1Item 8.1: generalidades ..................................................................................... 166 
3.5.8.2 Item 8.2: monitoramento e medição.................................................................. 168 
3.5.8.3 Item 8.3: Controle de produto não-conforme .................................................... 177 
3.5.8.4 Item 8.4: Análise de dados ................................................................................ 182 
3.5.8.5 Item 8.5: Melhorias ............................................................................................ 184 
Questões para revisão ..................................................................................................................... 192 
CAPÍTULO IV ....................................................................................................................................... 204 
Auditorias.............................................................................................................................................. 204 
4.1 NBR ISO 19011................................................................................................................... 204 
4.2 Princípios de auditoria......................................................................................................... 205 
4.3 Tipos de Auditorias.............................................................................................................. 206 
4.4 Gerenciando o programa de auditoria................................................................................. 206 
4.4.1 Objetivos e Extensão do Programa de Auditoria........................................................ 207 
4.4.2 Responsabilidade pela Gestão do Programa............................................................ 208 
4.4.3 Recursos do Programa de Auditoria........................................................................... 208 
4.4.4 Procedimentos do Programa de Auditoria.................................................................. 208 
4.4.5 Implantação do Programa de Auditoria ...................................................................... 209 
4.4.6 Registros do Programa de Auditoria........................................................................... 209 
4.4.7 Análise Crítica e Melhoria do Programa de Auditoria ................................................. 210 
4.5 Atividades de auditoria ........................................................................................................ 210 
4.5.1 Início da Auditoria ....................................................................................................... 210 
4.5.2 Realizando a Análise Crítica de Documentos ............................................................ 211 
4.5.3 Preparando as Atividades da Auditoria ...................................................................... 211 
4.5.4 As atividades de auditoria no local ............................................................................. 212 
4.5.5 Preparo, aprovação e distribuição do relatório da auditoria ....................................... 214 
4.6 Conclusão da auditoria........................................................................................................ 214 
4.7 Ações de acompanhamento................................................................................................ 214 
4.8 Competência e avaliação de auditores ............................................................................... 214 
4.9 Auditorias internas............................................................................................................... 217 
4.10 Pré-auditorias do sistema.................................................................................................... 217 
4.11 Principais não conformidades ............................................................................................. 218 
4.11.1 Não conformidades relacionadas ao ITEM 4: Sistema de gestão da qualidade ........ 218 
4.11.2 Não conformidades relacionadas ao ITEM 5 : Responsabilidade da Administração . 219 
4.11.3 Não conformidades relacionadas ao ITEM 6 : Gestão de Recursos.......................... 221 
4.11.4 Não conformidades relacionadas ao ITEM 7 : Realização do Produto ...................... 221 
4.11.5 Não conformidades relacionadas ao ITEM 8 : Medição, Análise e Melhoria.............. 223 
4.12 Auditorias externas.............................................................................................................. 225 
4.13 Implantação de ações corretivas condicionantes................................................................ 226 
4.14 Emissão do certificado ........................................................................................................ 226 
4.15 Manutenção da certificação ................................................................................................ 227 
4.16 Exemplos de Organismos Certificação Credenciado.......................................................... 227 
4.17 Certificação de produtos ..................................................................................................... 228 
Glossário .............................................................................................................................................. 236 
Apêndice............................................................................................................................................... 247 
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................................... 274 
 
 
7 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1.1 - Exemplo de gráficos de controle ........................................................................................ 20 
Figura 1.2 - Ciclo de Shewhart-Deming – PDCA................................................................................... 25 
Figura 1.3: Exemplo sobre a dependência da inspeção e suas conseqüências (Levine et al, 1998). .. 26 
Figura 1.4 - Cadeia do impacto da qualidade segundo Deming (Tóquio – 1950) ................................. 29 
Figura 1.5 - Diagrama da Trilogia Juran ................................................................................................ 30 
Figura 1.6 - Hierarquia das necessidades de Maslow. .......................................................................... 35 
Figura 1.7 - Conceito de produtividade. ................................................................................................. 43 
Figura 1.8 - Diagrama de causa e efeito. ............................................................................................... 45 
Figura 1.9 - Processo e seus produtos: intencionais e não intencionais. .............................................. 46 
Figura 1.10 - Fatores que influenciam em um processo considerando as entradas e saídas de um 
processo. ................................................................................................................................................ 47 
Figura 1.11 - Envolvimento do produto e serviço na aquisição, adaptado de Takashina e Flores 
(1999). .................................................................................................................................................... 48 
Figura 1.12 - Custos do controle e custos das falhas ............................................................................ 49 
Figura 2.1 - Gráfico de Pareto................................................................................................................ 62 
Figura 2.2 - Exemplo de diagrama de dispersão ................................................................................... 63 
Figura 2.3 - Pontos suspeitos em um diagrama de dispersão............................................................... 64 
Figura 2.4 - Tipos de Correlação............................................................................................................64 
Figura 2.5 - Exemplo de histograma típico obedecendo a uma distribuição normal ............................. 65 
Figura 2.6 – Tipos de histograma........................................................................................................... 66 
Figura 2.7 – Histogramas e limites de especificação............................................................................. 67 
Figura 2.8 - Listas de verificação para distribuição do processo de produção...................................... 68 
Figura 2.9 - Listas de verificação para itens defeituosos....................................................................... 69 
Figura 2.10 - Lista de verificação para Localização de Dados – Não conformidades em placa de vidro.
................................................................................................................................................................ 69 
Figura 2.11 - Analogia ao processo de estratificação............................................................................ 70 
Figura 2.12 - Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito........................................................................ 71 
Figura 2.13 - Estrutura Típica de uma carta de controle. ...................................................................... 74 
Figura 2.14 - Distribuição dos pontos num padrão normal de variação (Siqueira, 1997, p. 50) .......... 75 
Figura 3.1 - Logomarca da Organização ISO ........................................................................................ 77 
Figura 3.2 - Consolidação das normas existentes até 1987 nas normas ISO série 9000..................... 78 
Figura 3.3 - Representações da ABNT .................................................................................................. 79 
Figura 3.4 - Estrutura organizacional do ABNT/CB 25 .......................................................................... 80 
Figura 3.5 - Partes interessadas em um negócio .................................................................................. 81 
Figura 3.6 - Evolução das normas ISO até a versão 2000 .................................................................... 82 
Figura 3.7 - Comparação entre os modelos NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001.................................... 83 
Figura 3.8 - Modelo de gestão estabelecido pela NBR ISO 9001:2000 ................................................ 87 
Figura 3.9 - Cadeia de fornecimento...................................................................................................... 94 
Figura 3.10 - Ciclo PDCA ....................................................................................................................... 97 
Figura 3.11 - Interação entre os processos de uma organização genérica........................................... 98 
Figura 3.12 - Hierarquia da documentação de um Sistema de Gestão da Qualidade ........................ 102 
Figura 3.13 - Estrutura simplificada da documentação, baseada na “teoria das metades” ................ 103 
Figura 3.14 - Requisitos associados ao controle de registro ............................................................... 107 
Figura 3.15 - Conceitos de “envolvimento” e de “comprometimento”:................................................. 110 
Figura 3.16 - Exemplo de política da qualidade de diferentes organizações ...................................... 113 
Figura 3.17 - Exemplos de missão e visão de uma organização (ABNT). .......................................... 113 
Figura 3.18 - Desdobramento de objetivos. ......................................................................................... 115 
Figura 3.19 - Exemplo de um organograma de uma organização....................................................... 119 
Figura 3.20 - Determinação de competências ..................................................................................... 130 
Figura 3.21 - Analogia sobre a importância do entendimento dos requisitos de entrada na concepção 
de um produto. ..................................................................................................................................... 146 
Figura 3.22 - Exemplo de validação: comprovação junto ao uso ........................................................ 147 
 
8 
Figura 3.23 - O papel da identificação e rastreabilidade em diferentes setores industriais ................ 156 
Figura 3.24 - Exemplo de identificação de produto.............................................................................. 157 
Figura 3.25 - Rastreabilidade das medições........................................................................................ 162 
Figura 3.26 - Exemplo de calibração. .................................................................................................. 162 
Figura 3.27 - Exemplo de pesquisas de satisfação de clientes. .......................................................... 170 
Figura 3.28 - Exemplo de pesquisas de satisfação de clientes: Detalhamento das oportunidades de 
melhoria................................................................................................................................................ 170 
Figura 3.29 - Exemplo de índice de capacidade do processo ............................................................. 174 
Figura 3.30 - Comportamento de processos: a) processo estável; b) processo instável .................... 175 
Figura 3.31 - Acompanhamento de recall ............................................................................................ 181 
Figura 3.32 - Exemplo de algumas técnicas estatísticas que podem ser empregadas nos Sistema de 
Gestão da Qualidade ........................................................................................................................... 183 
Figura 3.33 - Relação entre eficiência e eficácia ................................................................................. 186 
Figura 5.1 - Exemplo de logomarca de acreditação ............................................................................ 228 
 
 
 
9 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela 1.1 - Componentes da trilogia Juran (Marshal Jr, 2003)............................................................ 30 
Tabela 1.2 - Lista de suposições sobre as teorias X e Y de McGregor, segundo (Hersey e Blanchard, 
1982). ..................................................................................................................................................... 37 
Tabela 1.3 - Fatores de motivação e de higiene segundo Hezberg (Hersey e Blanchard, 1982). ........ 38 
Tabela 1.4 - Fatores que influenciam no processo e suas origens. ...................................................... 47 
Tabela 1.5 - Exemplos de definições de indicadores segundo Takashina e Flores (1996) .................. 59 
Tabela 1.6 - Indicadores para as áreas funcionais da empresa............................................................ 59 
Tabela 2.1 - Tabela de itens de controle (5W2H) .................................................................................. 73 
Tabela 3.1 - Normas para desenvolvimento e melhorias dos sistemas de gestão ............................... 84 
Tabela 3.2 - Entradas e saídas que envolvem o planejamento de realização do produto .................. 136 
Tabela 5.1: Produtos certificados compulsórios (Fonte: site Inmetro, 2006)....................................... 229 
 
 
 
 
10 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
 
O contexto econômico caracterizado pela competitividade, tem exigido profundas mudanças 
conceituais nas organizações. Na busca de maior lucratividade as empresas passaram a controlar 
desperdícios, diminuir a oferta de empregos, modificar as relações com seus fornecedores, otimizar a 
metodologia de trabalho, etc. 
 
Assistimos nos últimos vinte anos uma série de modificações no cenário mundial, tais como 
ascensão dos tigres asiáticos, abertura do mercado nacional, invasão de produtos chineses, fusões, 
privatizações, globalização. Mudançascomo essas, nos campos político, científico, econômico e 
social alteraram profundamente as relações de mercado entre fabricantes e consumidores, 
principalmente aqui no Brasil. 
 
Em função disso, as empresas brasileiras são obrigadas a melhorar, consideravelmente, a 
qualidade de produtos e serviços, de forma a atender ao mercado, interno e externo, cada vez mais 
exigente e seletivo, onde a principal preocupação é consumir produtos pelo menor custo. Em um 
passado não muito distante, a “simples” implantação de sistemas de gestão da qualidade poderia ser 
considerada uma vantagem para muitas organizações em relação a seus concorrentes. Hoje, porém, 
ela tornou-se apenas um dos requisitos base para a gestão do negócio e conseqüente perenidade da 
empresa no mercado. 
 
A necessidade de sobrevivência, nesse ambiente desprotegido, marcada pela acirrada 
concorrência, obriga a uma constante adaptação às novas necessidades apontadas pelo mercado, 
uma vez que os conceitos e modelos de qualidade vêm sofrendo consideráveis mudanças ao longo 
do tempo, sendo agora também influenciados por questões relativas à saúde, segurança e meio 
ambiente. Essa nova perspectiva decorre da crescente competição existente no ambiente global, 
principalmente onde atuam as grandes corporações, em um clima de adaptação sustentável. Nesse 
modelo, a sobrevivência depende fundamentalmente da capacidade de adaptação da empresa aos 
fatores críticos de sucesso existentes nos cenários de atuação da organização. 
 
A perspectiva estratégica da qualidade não apenas cria uma visão ampla da questão, mas, 
principalmente, atribui à gestão da qualidade um papel de extrema importância no negócio. Hoje a 
qualidade não tem sido apenas uma preocupação das grandes organizações, mas também das 
pequenas empresas. O reconhecimento de sua importância tornou a certificação de sistemas de 
gestão indispensável para várias delas. A certificação além de aumentar a satisfação e a confiança 
dos clientes, reduz custos, aumenta a produtividade, melhora a imagem e os processos da 
 
11 
organização, além de facilitar o acesso a novos mercados. Dentre os modelos de Sistemas da 
Qualidade existentes, destaca-se aquele fundamentado na ISO 9001. Essa norma é uma referência 
para a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade em qualquer negócio, independentemente 
do tipo ou tamanho da empresa. Os requisitos estabelecidos pela norma não fixam metas a serem 
atingidas pelas organizações. 
 
 
 
12 
 
CAPÍTULO I 
 
 
 
INTRODUÇÃO À QUALIDADE 
 
 
Os últimos vinte anos foram marcados por uma série de mudanças no cenário mundial, tais 
como ascensão dos tigres asiáticos, abertura do mercado nacional, invasão de produtos chineses, 
fusões, privatizações, globalização, desenvolvimento sustentável, etc. Essas modificações nos 
campos político, econômico e social alteraram profundamente as relações de mercado entre 
fabricantes e consumidores, principalmente aqui no Brasil. 
A cada dia as empresas brasileiras são obrigadas a elevar, consideravelmente, a qualidade 
de produtos e serviços, de forma a atender a um mercado, interno e externo, cada vez mais exigente 
e seletivo, onde a principal preocupação é consumir produtos pelo menor custo. Em um passado não 
muito distante, a “simples” implantação de sistemas de gestão da qualidade era considerada uma 
vantagem competitiva para muitas organizações. Hoje, porém, tornou-se apenas um dos requisitos 
base para a gestão do negócio e conseqüente perenidade das organizações. 
A necessidade de sobrevivência, nesse ambiente desprotegido, marcado pela acirrada 
concorrência, impõe as empresas a uma constante adaptação às novas necessidades apontadas pelo 
mercado. Conceitos e modelos de qualidade continuam sofrendo consideráveis mudanças, sendo 
agora também influenciados por questões relativas à saúde, segurança e meio ambiente. 
Essa nova perspectiva decorre da crescente e esmagadora competição existente no ambiente 
global, onde atuam as grandes corporações, em um clima de adaptação sustentável, onde a 
perenidade no mercado dependerá fundamentalmente da capacidade de adaptação aos fatores 
críticos existentes nos cenários de atuação dessas empresas (Cerqueira, 2006). Desse modo, a 
perspectiva estratégica da qualidade não apenas cria uma visão ampla da questão, mas, 
principalmente, atribui à qualidade um papel de extrema importância na gestão do negócio. 
 
 
1.1 Conceituando qualidade 
 
 
Conceituar QUALIDADE é uma tarefa fácil? Sim e não! É um conceito de fácil visualização, 
porém, muitas vezes de difícil entendimento. Como podemos afirmar que um produto tem 
QUALIDADE? A palavra Qualidade vem do latim Qualitas. É utilizada em diversas situações, mas o 
seu significado nem sempre é claro e objetivo. Enquanto conceito é um valor conhecido por todos, 
mas definido de forma diferenciada por distintos grupos. Sob o ponto de vista de diferentes pessoas 
existem diferentes enfoques para qualidade, a percepção desses indivíduos pode ser diferente em 
 
13 
relação ao mesmo produto, em função de necessidades, experiências e expectativas. Diversos 
autores apresentam distintos enfoques para a qualidade, alguns exemplos serão apresentados a 
seguir: 
 
"A composição total das características de mercadol ogia, engenharia, fabricação e 
manutenção de um produto ou serviço, através das qu ais o mesmo produto ou serviço, 
em uso, atenderá às expectativas do consumidor". 
Feigenbaum 
 
"... o nível de satisfação alcançado por um determi nado produto no atendimento aos 
objetivos do usuário, durante o seu uso, é chamado de “adequação ao uso”, 
popularmente chamado por alguns nomes tais como "qu alidade", é um conceito 
universal, aplicável a qualquer tipo de bens e serv iços...". 
Juran 
 
A qualidade quando atribuída a um produto, depende da necessidade, da percepção e da 
cultura do usuário, logo, o conceito pode assumir diferentes definições. Ao decidirmos adquirir um 
produto, estamos movidos pela necessidade existente em nosso dia a dia. Geralmente, essa 
necessidade, vem acompanhada de informações que possibilitam a caracterização daquilo que 
esperamos do produto. 
Imaginemos que um cidadão deseja adquirir um automóvel. Ele tem duas opções, um modelo 
popular e um outro mais sofisticado. Dentre os requisitos do futuro usuário estão: espaço interno para 
quatro pessoas, porta-malas de pequena capacidade, baixo consumo, disponibilidade de peças de 
reposição no mercado nacional e baixo custo. Obviamente, se os parâmetros de escolha fossem 
baseados em itens tais como beleza, tecnologia, status, certamente a melhor opção seria o modelo 
mais sofisticado. Entretanto o conceito industrial e comercial de qualidade implica no atendimento aos 
requisitos pré-estabelecidos e na relação custo-benefício. Portanto, sob esta ótica, considerando-se 
os requisitos expostos, é fácil compreender que o modelo popular melhor atende às necessidades do 
futuro comprador, uma vez que em todos os requisitos ele alcança o grau máximo de adequação ao 
uso. 
O fato de um produto não atender aos requisitos de um cliente, não o isenta de qualidade, 
mas sim, torna-o inadequado ao uso pretendido. Bastaria modificarmos alguns itens que a percepção 
do cliente seria diferente. É importante observar que a adequação é entendida, como o conjunto das 
características que os clientes consideram valiosas (agregadoras de valor). Desse modo, diferentes 
consumidores possuirão distintos pontos de vista em relação à qualidade. Portanto, é fundamental a 
prévia e exata definição da necessidade do cliente, de modo a fornecermos o produto adequado ao 
uso pretendido. 
 
14 
No exemplo utilizado, escolha entre dois modelos de automóvel, a análise foi simples. 
Contudo, a situação torna-se muito mais complexa quando se trata de uma gama de produtos que 
integram um complexo industrial e se pretende que cada um deles atenda a um nívelde qualidade 
específico, por razões técnicas ou de custo. 
Percebemos que qualidade é um conceito incorporado intuitivamente ao nosso cotidiano. 
Conceito, popularmente associado ao melhor, ao mais caro, ao mais duradouro. Podemos até definir 
o que é qualidade, porém é mais fácil de compreender e identificar a sua ausência, prejuízos e 
conseqüências, causadas por erros, defeitos, inconsistência de informações, descumprimento de 
prazos, a redução nas vendas, etc. Quem nunca experimentou ou presenciou pelo menos uma 
dessas desagradáveis sensações1? 
 
 
1.2 Enfoques para definição da qualidade 
 
 
Vimos que a qualidade é um termo usado em nosso cotidiano, no entanto, se argüirmos 
distintas pessoas, sobre o seu significado, receberemos diferentes respostas. Garvin (1992), após 
pesquisar inúmeras definições no ambiente empresarial e em distintas literaturas, apontou cinco 
abordagens para a definição da qualidade: abordagem transcendental, abordagem baseada no 
produto, abordagem baseada no usuário, abordagem baseada na fabricação e abordagem baseada 
no valor (Carvalho e Paladini, 2006): 
 
 
1.2.1 Abordagem Transcendental 
 
 
"A qualidade não é nem matéria nem espírito, mas uma terceira entidade independente”. 
Mesmo porque a qualidade não pode ser definida: “Sabemos o que ela é". De acordo com esta visão, 
a qualidade é sinônimo de excelência, a qual se aprende a reconhecer somente através da 
experiência, pois a qualidade é absoluta e universalmente reconhecível, um elemento de padrões 
rígidos e de alto desempenho. 
 
 
 
 
 
 
1 A página http://www.reclameaqui.net/ é especializada em consolidar reclamações de produtos, serviços e empresas. 
 
15 
1.2.2 Abordagem Baseada no Produto 
 
 
“As diferenças na qualidade resultam em diferenças na quantidade de certos ingredientes ou 
atributos”. Esta abordagem avalia a qualidade como uma variável precisa e mensurável. Segundo 
esse conceito, melhorar a qualidade do produto significa utilizar melhores materiais e processos 
produtivos sofisticados, refinar o projeto do produto com tolerâncias mais justas, e assim por diante. 
Nessa visão, uma melhor qualidade só pode ser obtida através da elevação dos custos, pois a 
qualidade reflete as características que um produto possui. Como, neste caso, as características são 
elementos associados ao aumento de valor na produção, os produtos com qualidade superior serão 
mais caros. Dessa forma, a qualidade reflete a presença ou ausência de atributos mensuráveis 
inerentes aos produtos, e não incorporados a eles, podendo ser avaliada objetivamente. 
 
 
1.2.3 Abordagem Baseada no Usuário 
 
 
"A qualidade é a capacidade de satisfazer desejos". "Qualidade é adequação ao uso". Estas 
definições partem da premissa de que a qualidade está nos olhos do consumidor. Supõem que os 
consumidores possuem necessidades diferentes, portanto, os bens que melhor satisfazem suas 
preferências são considerados como de alta qualidade. Este enfoque é eminentemente subjetivo e, ao 
contrário do anterior, um produto que maximiza a satisfação certamente é preferível, entretanto, pode 
não ser tecnicamente o melhor. 
 
 
1.2.4 Abordagem Baseada na Fabricação 
 
 
"Qualidade significa conformidade com as especificações”. “Qualidade é o grau em que 
determinado produto está de acordo com um projeto ou especificações”. Essas definições estão 
intimamente ligadas às técnicas de engenharia de fabricação. Embora o enfoque reconheça o 
interesse do consumidor - um produto que não atende às especificações sugere má fabricação, dando 
menos satisfação do que se fosse corretamente fabricado, sua abordagem inicial é interna. A melhoria 
da qualidade é equivalente à redução das não conformidades que leva a custos menores. Parte-se do 
pressuposto de que prevenir a ocorrência de defeitos é mais barato do que o retrabalho. 
 
 
 
 
16 
1.2.5 Abordagem Baseada no Valor 
 
 
A qualidade significa a obtenção do ótimo para certas condições de consumidores. Essas 
condições são: o uso real e o preço de venda do produto. Esta abordagem considera a qualidade em 
termos de custo e preço: um produto de qualidade deve apresentar um desempenho e uma 
conformidade a um preço e custos aceitáveis. Neste caso, a qualidade, considerada até então como 
uma medida de excelência, está sendo comparada com o valor, que é uma medida de mérito, 
dificultando a aplicação prática desta definição. 
Para Garvin (1992), essas abordagens explicam as formas de atuação de diferentes áreas 
dentro das empresas, e até mesmo as divergências que são observadas entre algumas delas, como 
as de controle de qualidade e vendas. A primeira preocupa-se em atender às especificações, enfoque 
baseado na fabricação. Já o segmento de vendas, pela natureza das suas funções, se interessa por 
atender às necessidades dos clientes, assumindo o enfoque do usuário. 
Torna-se útil cultivar enfoques distintos, pois a qualidade do produto é decorrente das 
atividades desenvolvidas no ciclo de produção. Inicialmente, são identificadas as necessidades do 
usuário. Em seguida, essas informações são traduzidas num projeto onde as necessidades do 
usuário são transformadas na linguagem técnica das especificações. E, finalmente, o processo 
produtivo é organizado de forma a assegurar a conformidade com as especificações. 
 
 
1.3 Eras da qualidade 
 
 
Embora na pré-história a palavra qualidade ainda não existisse, seus requisitos são tão 
antigos quanto à existência do homem primitivo, que desde então sempre procurou o que mais se 
adequasse as suas necessidades. Práticas e conceitos2 evoluíram de forma lenta, porém contínua até 
a terceira década do século 20. A partir dessa época surgiram novas tendências e modelos para 
tratamento do tema qualidade, os quais sofreram profundas modificações após a segunda Guerra 
Mundial. 
Inúmeros autores fizeram marcações temporais entre as principais tendências e modelos, 
embora a intersecção e a complementaridade entre eles sejam grandes. Uma das classificações mais 
adotadas é a proposta por Garvin (1992), que tomou como referencial a Revolução Industrial e 
segunda Guerra Mundial, dividindo a evolução da qualidade em quatro eras: Inspeção, Controle 
Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade (Carvalho e Paladini, 2006). 
As principais características de cada uma dessas eras estão descritas a seguir. 
 
2
 Aristóteles (334 a.C) dizia: “qualidade não é um ato, é um hábito”. 
 
17 
1.3.1 Era da Inspeção – Foco no produto 
 
 
Até o final do século XIX, o controle da qualidade conhecido atualmente não existia. O 
processo de produção era realizado por artesãos e aprendizes. O volume de produção era pequeno; 
as peças eram montadas manualmente. A qualidade dos produtos era determinada pela perícia e 
experiência de cada empregado. A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da 
produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. Com o aumento do volume de 
produção, as peças não podiam mais ser encaixadas umas nas outras manualmente. O processo 
exigia um grande grupo de mão de obra qualificada, era caro e demorado. Os preços eram quase 
sempre superiores ao poder aquisitivo do consumidor, especialmente no caso de máquinas e 
equipamentos (Garvin; 1992). 
Os baixos salários na época obrigaram novas invenções de modo a permitir aos fabricantes 
produzirem mais e assim conseguir reduzir os preços praticados. Tal necessidade impulsionou o 
processo de mecanização da produção. A partir da terceira década do século XVIII assistiu-se na 
Inglaterra a aurora da sociedade industrial. Passando-se, em ritmo acelerado, do sistema doméstico 
para o sistema fabril de produção. Marcando definitivamente a transição entre o feudalismo e o 
capitalismo. Essa ruptura histórica, denominada RevoluçãoIndustrial, promoveu a produção em 
grande escala, que conseqüentemente originou as primeiras idéias de controle da produção que 
tempos mais tarde foram denominadas Controle da Qualidade. 
A Revolução Industrial provocou um profundo impacto sobre a estrutura da sociedade, um 
processo contínuo e ininterrupto de transformações acompanhadas por notável evolução tecnológica. 
O aumento da expectativa de vida da população3 também contribuiu para o desenvolvimento da 
industrialização, uma vez que o mercado passou a mostrar maiores índices consumo. A ampliação do 
mercado impulsionou o aumento da produtividade das fábricas através da implantação de sistemas 
baseados na divisão do trabalho e na inspeção formal dos itens produzidos - fundamentada na 
separação dos bons dos maus produtos - inspeção 100%. 
 
Quadro 1 – Leitura complementar: Tempos e Movimentos 
O modelo de administração idealizado pelo americano Frederick Winslow Taylor provocou uma 
verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. Sua 
preocupação foi eliminar desperdícios e perdas sofridas pelas indústrias americanas e aumentar os 
níveis de produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. 
Segundo Taylor, o instrumento básico para aumentar a produtividade dos operários era o estudo de 
Tempos e Movimentos, ele percebeu que as tarefas poderiam ser executadas de uma forma mais 
econômica através da análise do trabalho, ou seja, da divisão e subdivisão de todos os movimentos 
 
3
 A diminuição de várias doenças através de medidas profiláticas contribuiu para a redução das taxas de mortalidade. 
 
18 
necessários à execução de cada tarefa de um trabalhador. De acordo com a observação de Taylor, 
as tarefas e operações poderiam ser feitas de uma forma ordenada de movimentos simples, então 
haveria uma economia de tempo e esforço do operário. O sistema Taylor obteve um êxito
surpreendente quanto ao aumento da produtividade e foi adotado por muitas empresas americanas 
espalhando-se pelo mundo. O sistema taylorista teve, no entanto, efeitos indesejáveis ao alterar o 
equilíbrio entre qualidade e produtividade. A ênfase dada pela alta gerência à produtividade passou a 
ser imensa. Supervisores e operários priorizaram a produtividade e relegaram a qualidade ao 
segundo plano. Até então, cabia aos inspetores de qualidade a tarefa de identificar, quantificar e 
remover os produtos defeituosos da linha de produção sem qualquer preocupação formal quanto à 
prevenção de problemas e aos engenheiros cabia o planejamento da produção. O fordismo 
idealizado pelo empresário americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, se 
caracteriza por ser um método de produção caracterizado pela produção em série, sendo um 
aperfeiçoamento do taylorismo. Ford introduziu em suas fábricas as chamadas linhas de montagem, 
nas quais os veículos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operário 
realizava uma etapa da produção, fazendo com que a produção necessitasse de altos investimentos 
e grandes instalações. O método de produção fordista permitiu que Ford produzisse mais de dois 
milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro de Ford no processo de 
produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". 
 
A partir da divisão do trabalho começaram a surgir problemas com a qualidade dos produtos. 
O fracionamento das tarefas fez sobressair às habilidades dos profissionais que atuavam na 
produção. Nessa época, o destino dos bens produzidos era o mercado se tivessem um nível aceitável 
de qualidade; retrabalho, caso apresentassem a possibilidade de recuperação; ou sucateamento, 
caso não existisse possibilidade de reaproveitamento, o que significava prejuízo. 
Paulatinamente, várias medidas foram tomadas com o intuito de reduzir os problemas da 
qualidade do processo produtivo, tanto que por volta de 1900 já haviam sido estabelecidas claramente 
etapas de inspeção no recebimento de materiais e durante o processo produtivo, além daquelas já 
realizadas no produto final. Nessa época, era raro uma empresa apresentar em seu organograma um 
departamento dirigido à qualidade. Havia inspetores específicos, mas eles estavam espalhados pelos 
diversos departamentos da produção. 
 
 
1.3.2 Era do controle estatístico da qualidade 
 
 
A mecanização do sistema produtivo teve como principal objetivo colocar no mercado 
produtos com preços acessíveis, porém a onerosa e ineficiente inspeção 100% comprometia esse 
propósito, tanto pela quantidade de pessoas envolvidas na atividade, como pelo tempo necessário 
 
19 
para a sua realização. Á medida que a produção aumentava, o modelo de controle baseado na 
inspeção 100% tornava-se cada vez mais caro e ineficiente. Então, em 1924 na Bells Telephone 
Laboratories, Walter Shewhart, usou conceitos e técnicas estatísticas, no desenvolvimento de controle 
mediante o uso de gráficos de controle (Cerqueira, 2006). As técnicas estatísticas propostas por 
Shewhart denominadas Controle Estatístico do Processo (Siqueira, 1997) eram relativamente simples, 
baseavam-se na determinação de limites de controle e gráficos para controle do processo produtivo. 
Esse tipo de controle é apresentado na figura 1.1. 
 
Quadro 2: - Texto complementar: A teoria dos gráficos de controle 
O gráfico de controle é uma ferramenta para monitoramento das variações de um processo. Pode ser 
utilizado para estudar o desempenho passado, avaliar condições presentes, como prever 
comportamentos futuros. Os dados coletados, quando dispostos graficamente formam a base para a 
melhoria do processo. Essa ferramenta pode ser utilizada para controle de diferentes tipos de variáveis 
- variáveis categorizadas, como a proporção de vôos dos aviões de uma determinada empresa aérea 
que estejam com mais de 15 minutos de atraso em determinado período; para variáveis discretas, 
como a contagem do número de nódulos existentes na pintura de uma porta de um carro; e para 
variáveis contínuas, como a quantidade de óleo lubrificante contida em garrafas de 1 litro. O principal 
foco do gráfico é a separação das causas de variações especiais das causas de variações comuns, 
além de oferecer uma exposição visual dos dados que representam o processo. As causas especiais 
representam variações que não são inerentes ao processo. Flutuações, geralmente causadas por 
mudanças no sistema produtivo, que sinalizam para problemas que precisam ser identificados ou 
corrigidos. As causas de variações comuns representam a variabilidade inerente ao processo. 
Consistem em inúmeras fontes que ocorrem ao acaso (aleatoriamente). A distinção entre as duas 
causas de variação é vital, uma vez que as causas especiais são consideradas como aquelas que não 
fazem parte do processo e são passíveis de correção ou exploração sem modificá-lo, enquanto as 
causas comuns somente poderão ser reduzidas por meio de modificações no processo. A forma mais 
comum de um gráfico de controle fixa limites de controle que estão entre ± 3 desvios padrão (s) da 
medida estatística de interesse (geralmente a média.). De modo geral, isso pode ser representado por: 
X ± 3s. O limite superior de controle (LSC) = X + 3s e o limite inferior de controle (LIC) = X - 3s. Após a 
definição desses limites, o processo representado pelo gráfico é avaliado a partir da identificação de 
qualquer padrão de distribuição anormal que possa existir ao longo do tempo e da identificação de 
pontos que não atendam aos limites de controle pré-estabelecidos. A figura 1.1 exemplifica três 
situações de monitoração de processo: No Painel A, observamos um processo estável, que apresenta 
variações de causas comuns. Nele existem padrões de anormalidade ou tendências ao longo do tempo 
e não existem pontos que fora dos limites de controle20 
 
Figura 1.1 - Exemplo de gráficos de controle 
 
Contrariamente, o Painel B apresenta dois pontos fora dos limites de controle. Cada um desses pontos 
precisa ser investigado para se determinar as causas especiais que levaram à sua ocorrência. O Painel 
C, embora não apresente quaisquer pontos fora dos limites de controle, tem uma série de pontos 
consecutivos que estão abaixo do valor médio. Se observa a necessidade de uma investigação para 
identificar a causa raiz desse padrão de variação, antes de serem iniciadas quaisquer alterações no 
processo (Levine et al, 1996). 
 
Ao publicar em 1931, o livro Economic Control of Quality of Manufactured Product, Shewhart 
apresentou ao “mundo industrial” um método preciso e muito mais eficaz para controle do processo 
de produção. Nesse estudo ele mostrou que a variabilidade era um fato concreto em todo processo 
produtivo e que ela seria explicada por princípios probabilísticos e estatísticos. Shewhart observou 
que era improvável que duas peças fossem fabricadas com as mesmas dimensões, até mesmo 
aquelas produzidas pelo mesmo empregado. Haveria sempre variações nas matérias-primas, na 
habilidade dos operários e nos equipamentos. Do ponto de vista administrativo, essa descoberta 
exigiu que o problema da qualidade fosse repensado. A questão agora não era a existência de 
variação, era certa a continuidade da sua existência independentemente das medidas de controle, 
mas sim distinguir as variações aceitáveis daquelas que indicasse problemas. 
Com o advento da segunda Guerra Mundial, os gráficos de controle de Shewhart e as tabelas 
para inspeção por amostragem, desenvolvidas por H. F. Dodge e H. G. Romig, tiveram grande 
importância na produção de material bélico (Marshall Jr, 2003). Segundo Cerqueira (2006) o 
desenvolvimento das técnicas de amostragem foi o marco para criação do Controle Estatístico da 
Qualidade, promovendo maior agilidade e redução do custo de inspeção, uma vez que a inspeção por 
amostragem oferecia resultados mais confiáveis do que a inspeção 100 %. 
 
 
 
 
 
21 
1.3.3 Era da Garantia da qualidade 
 
 
Durante a guerra, os produtos destinados ao uso militar tiveram prioridade no que dizia 
respeito a instalações, material, mão de obra capacitada e serviços de toda ordem. A produção de 
bens de consumo, incluindo automóveis e eletrodomésticos havia sido interrompida. 
Com o final da guerra a prioridade das empresas passou a ser o mercado civil, mediante o 
cumprimento de prazos de entregas. Como o foco era prazo, a qualidade ficou em segundo plano, se 
deteriorando de forma escandalosa – um fenômeno comum em tempos de escassez. A ausência de 
produtos atraiu para o mercado novos competidores, cuja inexperiência contribuiu ainda mais para o 
declínio da qualidade (Cerqueira, 2006). 
Entre 1950 e 1960, vários trabalhos foram publicados, buscando-se a melhoria da qualidade. 
A prevenção passou a ser enfatizada e as técnicas adotadas foram além das ferramentas estatísticas, 
incluindo conceitos e habilidades gerenciais. Nesta fase, desenvolveram-se os conceitos de Custos 
da Qualidade, Total Quality Control (TQC), Confiabilidade e Zero Defeito4. A era da garantia da 
qualidade caracterizou-se pela valorização do planejamento, pela coordenação das atividades entre 
os diversos departamentos e pelo estabelecimento de padrões da qualidade. 
Nesse mesmo período, o fordismo teve seu ápice, porém a crise sofrida pelos Estados Unidos 
na década de 1970 marcou o declínio do movimento fordista. A partir da década de 1980, esboçou-se 
um novo padrão baseado na tecnologia da informação e denominado toyotismo ou produção-flexível. 
 
 
1.3.4 Era da gestão da qualidade 
 
 
No final da década de 70, diversas indústrias americanas e européias viram-se ameaçadas 
pelos produtos japoneses de notável qualidade e confiabilidade. Podemos citar como exemplo o caso 
Xerox, onde as ameaças externas desempenharam um papel importante no despertar da empresa 
para a qualidade. Alguns fabricantes japoneses se voltaram para o mercado de copiadoras de baixo 
custo. Vários deles introduziram modelos mais baratos e de fácil utilização. Historicamente, a Xerox 
ignorava esse segmento de mercado e no começo, dispensou a atenção aos concorrentes. Porém, as 
máquinas japonesas logo a obrigaram a mudar de opinião, uma vez que a participação da Xerox no 
mercado norte-americano de copiadoras caiu assustadoramente de 96% para 46% (GARVIN, 1992). 
Assim como a Xerox, outras empresas iniciaram esforços no sentido de recuperação de mercado, o 
que determinou a aplicação progressiva da qualidade em todos os aspectos do negócio. 
 
4
 O padrão desejável na organização deve ser o “Zero Defeito”. Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar dos 
gerentes e funcionários, na busca de perfeição em suas atividades. Desvios podem ocorrer e devem ser medidos (indicadores) 
para localizar a causa principal do problema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros e sempre menor que o de 
corrigi-los. 
 
22 
O milagre japonês é um fato bastante conhecido. O que não é prontamente conhecido, 
principalmente pelos jovens, é o fato de que, antes dos anos 1950, esse país tinha uma reputação, 
nada invejável, de fabricar produtos copiados e de baixíssima qualidade (Moller, 2002). Nessa época 
o Japão era um país pobre, totalmente destruído. Dispunha apenas de um único recurso: um povo, 
liderado e motivado por um grupo de jovens empresários dispostos a reconstruir uma nação. E 
conseguiram; a ponto de hoje "Made in Japan" ser sinônimo de qualidade e respeito. Assim sendo, 
uma pergunta não pode deixar de ser formulada, o que aconteceu para a mudança dessa reputação? 
Parte da resposta está no fato de que, por volta de 1950, a alta-direção das empresas japonesas, em 
aliança com a JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers); reconheceu a qualidade como um 
elemento estratégico para reestruturação do país. 
Os trabalhos desenvolvidos pelos americanos Deming e Juran na reconstrução do parque 
industrial japonês reforçaram e agregaram valor ao conceito de qualidade. O êxito do Japão e a sua 
maciça divulgação foram decisivos para reforçar difundir os princípios essenciais da qualidade, 
disseminando no ocidente uma avalanche de transformações gerencias que culminaram no que 
chamamos hoje chamamos de Gestão da Qualidade. Sobre o que foi ensinado pelo Ocidente, os 
japoneses agregaram valor, desenvolvendo outras abordagens tais como: a) a participação dos 
funcionários em todos os níveis da empresa; b) o foco no cliente com uma cuidadosa atenção à sua 
definição de qualidade; c) o aprimoramento contínuo (KAISEN) como parte do trabaIho diário de todos 
os empregados; d) o programa 5S; dentre outros. 
Deming e Juran e foram os principais responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. 
Os japoneses os consideram a essência do milagre industrial do país. Contudo, seria injusto associar 
o movimento a apenas a esses dois estudiosos. Philip Crosby contribuiu muito com sua teoria do zero 
defeito e Armand Feigenbaun foi o impulsionador do conceito de controle de qualidade total. Do lado 
japonês, Kaoru Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de 
Deming e Juran, criando as sete ferramentas da qualidade, além de ser o inspirador dos Círculos de 
Controle da Qualidade (Marshall Jr, 2003). 
O sucesso japonês e a sua maciça divulgação foram decisivos para reforçar, generalizar e 
difundir ainda mais os princípios da qualidade pelo mundo afora. Não podemos esquecer que muitos 
desses princípios, que já existiam, e foram ensinados pelos próprios americanos ao japonês, e por 
incrível que pareça, até certo ponto ficaram "abandonados" pelas indústrias americanas. 
 
 
1.3.4.1 Toyotismo (produção enxuta) 
 
 
O toyotismo nasceu no Japão após a segunda Guerra Mundial, porém somentea partir da 
crise capitalista na década de 1970 é que foi reconhecido como filosofia de produção O Japão foi o 
berço da automação flexível, pois apresentava um cenário bastante diferente da Europa e dos 
 
23 
Estados Unidos: um pequeno mercado consumidor, capital e matéria-prima escassos, e grande 
disponibilidade de mão-de-obra não-especializada, inviabilizavam a solução taylorista-fordista de 
produção em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricação de pequenas 
quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar 
divisas tanto para a obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos 
necessários para a reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da industrialização. O sistema 
pode ser caracterizado por quatro aspectos básicos: 
 
1. Mecanização flexível, uma dinâmica oposta à rígida automação fordista decorrente da 
inexistência de escalas que viabilizassem a rigidez. 
 
2. Processo de multifuncionalização de mão-de-obra, uma vez que por se basear na mecanização 
flexível e na produção para mercados muito segmentados, a mão-de-obra não podia ser 
especializada em funções únicas e restritas como na fordista. Para atingir esse objetivo os 
japoneses investiram na educação e qualificação profissional, o toyotismo, em lugar de avançar 
na tradicional divisão do trabalho, seguiu também um caminho inverso, incentivando uma 
atuação voltada para o enriquecimento do trabalho. 
 
3. Implantação de sistemas de controle de qualidade em todos os pontos processo. No sistema 
fordista de produção em massa, a qualidade era assegurada através de controles amostrais em 
apenas alguns pontos do processo produtivo. 
 
4. Sistema just in time que se caracterizava pela minimização dos estoques necessários à 
produção de um extenso leque de produtos, através de um planejamento de produção 
dinâmico. Como indicado pelo próprio nome, o objetivo final seria produzir produtos no exato 
momento em que são demandados. 
 
Em meados de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e 
econômica, principalmente pela sua sistemática de produção que consistia em produzir bens 
pequenos, que consumissem pouca energia e matéria-prima, ao contrário do padrão norte-americano. 
Com a crise do petróleo e a conseqüente queda no padrão de consumo, os países passaram a 
demandar uma série de produtos que não tinham capacidade, e, a princípio, nem interesse em 
produzir, o que favoreceu o cenário para as empresas japonesas toyotistas. A razão para esse fato é 
que devido à crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espaço para 
fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos 
consumidores. 
 
 
24 
1.4 Principais Gurus da Qualidade 
 
 
1.4.1 Walter A. Shewhart 
 
 
Walter Shewhart nasceu nos Estados Unidos em 1891. Formou-se em engenharia, com 
doutorado em Física pela Universidade da Califórnia, em Berkeley. Apesar de ter lecionado em 
algumas universidades ao longo de sua vida profissional foi como engenheiro, primeiro na Western 
Eletric (1918 a 1924) e depois na Bell Telephone Laboratories, onde sua maior contribuição para área 
da qualidade foi desenvolvida. Shewhart é considerado o pai do Controle Estatístico do Processo, o 
qual ainda hoje é usado no controle da qualidade de muitas organizações (Carvalho e Paladini, 2006). 
 
 
1.4.2 William Edwards Deming 
 
 
Nascido em 1906, estudou na Universidade de Wyoming, tornando-se mestre na Universidade 
do Colorado e phD em Física em Yale em 1924. Durante a segunda Guerra Mundial foi professor de 
controle estatístico ligado à produção. Percorreu várias eras da qualidade, tendo sido discípulo de 
Shewhart, com quem compartilhou o interesse pelas ferramentas estatísticas aplicadas ao controle de 
processo e pelo método de análise e solução de problemas por meio do ciclo do PDCA (Carvalho e 
Paladini, 2006). Em 1947, foi indicado como consultor técnico pelo general MacArtthur, para prestar 
colaboração às forças americanas de ocupação do Japão. Foi o primeiro a levar a mensagem da 
qualidade ao povo japonês (1950), tendo sido o principal transformador5 da indústria japonesa em 
uma nova potência econômica. Durante sua estada no território japonês, proferiu uma série de 
palestras para líderes das indústrias locais, revolucionando os conceitos de qualidade no país 
(Damazio, 1998). O seu método era filosoficamente humanístico, tratava os trabalhadores como seres 
humanos e não como engrenagens. Segundo Deming, a administração era responsável por 85% dos 
problemas de uma organização. Através da sua experiência no Japão, ele desenvolveu um método de 
gerenciamento baseado em quatorze princípios, detalhados a seguir: 
 
 
 
 
5
 Em 1951, foi criado pelos japoneses o Prêmio Deming, em homenagem a Deming, que seria atribuído à empresa que mais se 
destacasse na área da qualidade a cada ano. Apenas no final da década de 1980 surgiu um prêmio similar nos Estados Unidos, 
o Premio Malcom Bridge (1987), e posteriormente na Europa, Prêmio Europeu da Qualidade (1991) e também no Brasil, Prêmio 
Nacional da Qualidade – PNQ (1992). 
 
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1. Criar constância de objetivos para melhorar os prod utos e serviços: Refere-se ao modo 
como uma organização lida com os problemas que surgem no presente e no futuro. A ênfase 
está no aperfeiçoamento constante de produtos ou serviços. O processo de aperfeiçoamento 
é ilustrado pelo ciclo de Shewhart-Deming. 
 
PLANPA
DOCHECK
ACT Definir
Metas
Definir
Métodos
Atuar
Corretivamente
Verificar
Resultados
Educar e 
Treinar
Executar
(Coletar 
dados) DC
PLANPA
DOCHECK
ACT Definir
Metas
Definir
Métodos
Atuar
Corretivamente
Verificar
Resultados
Educar e 
Treinar
Executar
(Coletar 
dados) DC
 
Figura 1.2 - Ciclo de Shewhart-Deming – PDCA 
 
Diferentemente do método de produção tradicional de "projetar, executar, testar e vender", o 
ciclo de Shewhart-Deming representa um ciclo contínuo de "planejar, fazer, verificar e atuar" 
(PDCA). A primeira etapa (planejar) representa a fase inicial do projeto para planejar uma 
mudança em um processo de produção. A segunda etapa (fazer) envolve a condução da 
mudança, de preferência em pequena escala. Para que isso aconteça, experiências 
planejadas podem ser um método particularmente valioso. A terceira etapa (verificar) envolve 
a análise dos resultados, utilizando instrumentos estatísticos para determinar o que foi 
aprendido. A quarta etapa (atuar) envolve a aceitação da mudança, sua rejeição, ou novos 
estudos sob diferentes condições. 
 
2. Adotar a nova filosofia: Refere-se à urgência com que as empresas precisam chegar à 
conclusão de que estamos em uma nova era da economia, que difere radicalmente do 
período de domínio americano do pós-guerra. Em geral, se aceita como característica da 
natureza humana o fato que as pessoas só tomam uma atitude quando sobrevém uma crise, 
uma vez que preferem continuar fazendo as coisas pelos métodos que elas acreditam que 
tenham tido sucesso no passado. No entanto, nessa nova era econômica, a gerência de 
qualquer organização deve se preocupar com o que Deming chama de conjunto de "doenças 
fatais": a falta de constância de objetivos, a ênfase no lucro de curto prazo, o medo de uma 
direção não-amigável, avaliações de desempenho e sistemas de mérito e o excesso de 
rotatividade de gerentes. Finalmente, a filosofia de gerenciamento precisa aceitar a idéia de 
que um nível de qualidade mais elevado custa menos e não mais, mas que é necessário um 
investimento inicial para se obter a melhoria da qualidade. 
 
 
26 
3. Fazer com que a qualidade não dependa de inspeção: Implica no fato de que qualquer 
inspeção cujo objetivo seja a melhoria da qualidade está obsoleta. A qualidade já deve vir 
embutida no produto. Seria melhorconcentrar esforços no sentido de fazer a coisa certa 
desde o início. Entre as dificuldades envolvidas na inspeção em massa, além de custos 
elevados, estão à dificuldade dos inspetores em concordar com itens fora dos padrões de 
aceitação e o problema de separar os itens bons dos ruins. Tais dificuldades podem ser 
evidenciadas com o exemplo mostrado na figura 1.3. Suponha que sua tarefa envolva ler essa 
frase em inglês com o objetivo de contar o número de ocorrências da letra F. Cumpra essa 
tarefa e anote o número de ocorrências da letra F que você descobriu. 
 
FINESHED FILES ARE RESULT OF 
YEARS OS SCIENTIFIC STUDY 
COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF 
MANY YEARS 
Figura 1.3: Exemplo sobre a dependência da inspeção e suas conseqüências (Levine et al, 1998). 
 
4. Abandonar a prática de decidir sobre a lucratividad e de um negócio com base apenas 
no preço: Em vez disso, minimizar o custo total trabalhando com um único fornecedor: 
Abandonar a prática de negócios lucrativos com base apenas no preço, representa a antítese 
da meta de buscar o menor preço. Ele se concentra no fato de que não pode haver um 
significado real de longo prazo para o preço sem que seja conhecida a qualidade do produto. 
O método do menor preço ignora as vantagens da variação reduzida ao se adotar um único 
fornecedor, e deixa de considerar as vantagens de se desenvolver uma relação de longo 
prazo entre fornecedor e consumidor. Tal relação permitiria ao fornecedor tornar-se inovador 
e, em conseqüência, organização e consumidor tenderiam a tornarem-se parceiros na busca 
do sucesso. 
 
5. Melhorar sempre de modo constante, cada processo de planejamento, produção e 
serviços: Melhorar sempre e de modo constante o sistema, reforça a importância do foco 
constante no ciclo de Shewhart-Deming. A convicção de que a qualidade precisa ser 
estabelecida no estágio de planejamento. A obtenção da qualidade é vista como um processo 
sem fim, na qual variações menores implicam redução de perdas financeiras. Esse método 
contrasta com outro cuja única preocupação seja somente cumprir as especificações. Este 
último método não associa qualquer perda financeira a produtos cujas características estejam 
dentro dos limites de especificação. 
 
 
 
 
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6. Instituir o treinamento no trabalho: O treinamento institucionalizado reflete as necessidades 
de todos os colaboradores, incluindo terceirizados, técnicos, engenheiros e gerentes, etc. É 
decisivamente importante para a gerência, entender as diferenças entre causas especiais e 
causas comuns de variações, de modo que se possa empreender a ação apropriada em cada 
circunstância. Em particular, o treinamento precisa concentrar-se em padrões de 
desenvolvimento para um trabalho aceitável que não se alterem diariamente. Além disso, a 
gerência precisa reconhecer que as pessoas aprendem de modos diferentes; algumas 
aprendem melhor com instruções escritas, outras, com instruções verbais. Somando-se a 
isso, a gerência precisa decidir quem deve ser treinado e em quê. 
 
7. Adotar e instituir a liderança: Relaciona-se com a diferença entre liderança e supervisão. O 
objetivo da liderança deve ser aperfeiçoar o sistema e alcançar maior constância no 
desempenho. 
 
8. Eliminar o medo: Um dos grandes problemas dentro das organizações é que as pessoas 
vivem amedrontadas. Tal postura é contraproducente, pois conduz a atitudes contrárias em 
busca da qualidade. O ser humano sem medo possui uma atitude pró-ativa perante o 
trabalho. 
 
9. Romper barreiras entre os departamentos: Ao se buscar o objetivo comum de produzir 
dentro de uma nova filosofia voltada para a qualidade chega-se à conclusão de que os 
demais departamentos da organização não são concorrentes e sim aliados de um mesmo 
processo. Todos são clientes e fornecedores internos em algum momento, portanto, todos 
devem trabalhar em prol do mesmo objetivo. 
 
10. Eliminar slogans, exortações e metas para a força d e trabalho: Exortações, slogans e 
coisas do gênero, na maioria das vezes, só servem para criar ansiedade e medo. Salvo 
quando tiverem algum significado que lhes dê respaldo, devem ser abandonados. 
 
11. Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e metas quantitativas para a 
gerência: Ao invés de aumentar a produtividade, o trabalho por quotas pode apresentar o 
resultado inverso, pois cada trabalhador possui capacidade diferenciada. As quotas podem 
levar o trabalhador a acomodar-se ou intimidar-se. A liderança, ao contrário, busca o melhor 
que cada um é capaz de fazer. O trabalhador precisa ter a consciência da importância de seu 
trabalho. Por exemplo, o trabalhador que diz estar assentando uma parede de tijolos e o que 
diz estar construindo um hospital tem percepções diferentes quanto ao mesmo trabalho. O 
segundo tem orgulho daquilo que faz, enquanto o primeiro não sabe o que faz. O sistema de 
cotas tem um efeito negativo na qualidade do produto, uma vez que os supervisores estão 
 
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mais inclinados a deixar passar, ao longo do sistema, produtos de qualidade inferior quando 
precisam cumprir metas de trabalho. Esses padrões de trabalho mais flexíveis reduzem o 
orgulho quanto à capacidade de trabalho do indivíduo e perpetuam um sistema em que a 
pressão da equiparação sustenta a metade superior dos trabalhadores no limite da cota 
estabelecida. Além disso, a ênfase em metas e exortações pode colocar uma carga 
inapropriada sobre o trabalhador, uma vez que a meta da gerência é melhorar o sistema, e 
não esperar que os trabalhadores produzam além dos limites do sistema. 
 
12. Eliminar barreiras que tira das pessoas o orgulho p elo seu trabalho: Eliminar a 
classificação anual ou o sistema de mérito: Um objetivo deve estar centrado em um contexto, 
se for algo isolado, corre o risco de se transformar em uma corrida de obstáculos. As pessoas 
devem sentir que seu trabalho faz parte de um objetivo global da organização e de longo 
prazo (Grifo, 1994). O sistema de classificação anual quanto ao desempenho pode tirar do 
trabalhador o seu orgulho próprio, uma vez que, muito freqüentemente, esse sistema de 
avaliação não fornece uma medida de desempenho significativa. Para muitos supervisores, o 
único cliente é o seu gerente. Isso pode gerar em numerosos casos de esforços concentrados 
no sentido de distorcer os dados ou distorcer o sistema a fim de produzir o conjunto de 
resultados desejados, em vez de se reunirem esforços para melhoraria da organização. Esse 
método desestimula o trabalho em equipe, uma vez que geralmente existem poucas 
recompensas tangíveis para o trabalho conjunto entre áreas funcionais. Finalmente, ele 
recompensa pessoas que trabalham com sucesso dentro do sistema, em vez das pessoas 
que trabalham no sentido de melhorar o sistema. 
 
13. Instituir um sólido programa de educação e aprimora mento para todos: Instituir a 
educação e o aprimoramento pessoal para todos, reflete a noção de que o recurso mais 
importante de qualquer organização são as pessoas, infelizmente para maioria das empresas 
esse fato ainda não é verdadeiro. Esforços no sentido de melhorar o conhecimento das 
pessoas também servem para aumentar os ativos da organização. 
 
14. Envolver todos na empresa para que trabalhem no sen tido de atingir a transformação: 
Agir no sentido de atingir a transformação, novamente reflete o método da gerência como um 
processo no qual investimos continuamente no aperfeiçoamento, em um ciclo constante. 
 
 
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Melhoria da Qualidade
Menores custos devido a 
um menor retrabalho, 
menos erros, menos
dificuldades e 
melhor uso do tempo,
matérias-primas e insumos
Melhoria da produtividade
Captura de mercado
devido a melhor 
qualidade e menores
preços
Permanência nos negócios
Promoção de empregos
 
Figura 1.4 - Cadeia do impacto da qualidade segundo Deming (Tóquio – 1950) 
 
Os princípios listados não possuem significado consistente, se forem vistos