GERENCIAMENTO DE PROJETOS BIM

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FÁBIO KISCHEL DURANTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
O USO DA METODOLOGIA BIM (BUILDING INFORMATION 
MODELING) PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: 
 GERENTE BIM 
 
 
 
 
 
 
 
 
LONDRINA 
2013 
FÁBIO KISCHEL DURANTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O USO DA METODOLOGIA BIM (BUILDING INFORMATION 
MODELING) PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: 
 GERENTE BIM 
 
Monografia apresentada ao curso de 
Graduação em Engenharia Civil, da 
Universidade Estadual de Londrina, como 
requisito parcial à conclusão de curso. 
Orientador: 
Prof. Gerson Guariente Jr. 
 
 
 
 
 
LONDRINA 
2013 
FÁBIO KISCHEL DURANTE 
 
 
 
 
 
O USO DA METODOLOGIA BIM (BUILDING INFORMATION 
MODELING) PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: 
GERENTE BIM 
 
Trabalho apresentado para Conclusão de Curso, TCC, de Engenharia Civil em 2013. 
 
 
 
Declaro que a versão impressa desse trabalho contém todas as correções e 
adequações solicitadas pela banca examinadora efetivamente implementadas. 
Declaro também que a versão eletrônica entregue corresponde com fidelidade ao 
conteúdo da versão escrita. 
 
 
 
Banca examinadora composta pelos docentes abaixo realizada em 26/11/2013. 
 
 
 
 
__________________________________________________________________ 
Prof. GERSON GUARIENTE JUNIOR (Orientador) – Departamento de Construção 
Civil 
 
 
 
 
__________________________________________________________________ 
Prof. ALEXANDRE ACHING – Departamento de Construção Civil 
 
 
 
 
__________________________________________________________________ 
Prof.ª Dra. FERNANDA ARANHA SAFFARO – Departamento de Construção Civil 
 
 
 
 
Londrina, ___ de ____________ de 2013.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho às pessoas mais 
importantes e amadas da minha vida: 
meu pai Roque, minha mãe Anita e 
minha irmã Danielle. 
 
Agradecimentos 
 
Quero agradecer em primeiro lugar aos meus pais, pelo apoio incondicional 
durante toda minha vida. Em especial, durante os anos de faculdade, quando 
mesmo a distância geográfica, não impediu que me sentisse seguro e confiante, 
sabendo que meu porto seguro estaria sempre lá, de braços abertos. 
Agradeço também a todos os professores que me ajudaram a chegar aqui, 
trazendo preciosas informações e orientações, tanto no aspecto profissional, como 
em algumas vezes no aspecto pessoal também. 
Agradeço ao professor Gerson Guariente Junior, pela paciência, tempo e 
dedicação despendidos durante a orientação deste trabalho. 
Agradeço a todos os profissionais que me ajudaram a desenvolver este 
trabalho, compartilhando conhecimento, dando dicas e sugerindo bibliografias. 
Agradeço principalmente àqueles que gentilmente me forneceram as entrevistas, 
parte essencial desta pesquisa. 
Agradeço também profundamente todos meus amigos e colegas de 
graduação. Pessoas muito especiais que conheci aqui em Londrina e espero poder 
levar a amizade para toda a vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O tempo se encarrega de nos transformar em adultos. 
O tempo se encarrega também de transformar velhos 
templos em ruínas e de afundar no mar ilhas 
mais velhas ainda. 
Jostein Gaarder - O dia do Curinga 
DURANTE, Fábio Kischel. O uso da metodologia BIM (Building Information 
Modeling) para gerenciamento de projetos: Gerente BIM. 2013. 118 p. Trabalho 
de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia Civil) – Universidade Estadual 
de Londrina. Londrina. 2013. 
 
RESUMO 
 
Com uso intensivo de Tecnologias da Informação, o BIM (Building Information 
Modeling, em português Modelagem da Informação da Construção) busca criar um 
modelo virtual perfeito da edificação e através da colaboração entre os agentes 
integrantes do processo, criar projetos com maior qualidade e que sejam capazes de 
cumprir suas funções de forma mais eficiente. Para que os conceitos que envolvem 
esse processo sejam aplicados da forma correta é necessária uma profunda 
reformulação cultural no setor, assim como pesados investimentos em infraestrutura 
e pesquisas. A necessidade de novos agentes, ou mesmo uma adaptação dos que 
já fazem parte do processo tradicional, para um novo cenário de desenvolvimento 
integrado se faz evidente. Entre esses novos agentes uma figura tem ganhado 
destaque, o Gerente BIM ou BIM Manager, que vem desenvolvendo em diversas 
empresas o papel de implantar o BIM e coordenar o processo de projeto. 
Este trabalho busca compreender o processo de desenvolvimento do projeto ao 
longo do tempo, sua mecânica e os novos conceitos dessa área, através de um 
extenso levantamento bibliográfico e entrevistas com profissionais, criando 
embasamento para, então, se discutir as características do Gerente BIM, seu papel 
no processo e conjeturar o futuro desse profissional. 
 
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. BIM. Building Information Modeling. 
Modelagem da Informação da Construção. Gerente BIM. 
DURANTE, Fábio Kischel. The use of the BIM methodology (Building Information 
Modeling) for project management: BIM Manager. 2013. 118 p. Completion of 
course work (Graduation in Civil Engineering) – Londrina State University. Londrina. 
2013. 
 
ABSTRACT 
 
With intensive use of Information Technologies, the BIM (Building Information 
Modeling) aims to create a perfect virtual model of the building and with collaboration 
between the agents involved in the process, create projects with higher quality and 
that are able to fulfill their functions in a more efficient way. For the concepts involved 
in this process to be applied in the correct manner is needed a major overhaul in the 
culture of the sector, as well as heavy investments in infrastructure and research. 
The needs for new agents, or even an adaptation of that are already part of the 
traditional process, for a new integrated development scenario is evident. Among 
these new agents a figure has gained prominence, the BIM Manager, who is 
developing in many companies the role of implementing BIM and coordinates the 
project design process. 
This work aims to understand the development of the project over time, its mechanics 
and new concepts in this area, through an extensive literature review and interviews 
with professionals, creating foundation to then discuss the characteristics of the BIM 
Manager, your role in process and conjecture the future of this professional. 
 
Keywords: Project Management. BIM. Building Information Modeling. BIM manager. 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Curva de MacLeamy ................................................................................ 10 
Figura 2 - Ciclo de atendimento às necessidades do cliente .................................... 12 
Figura 3 - Processo de desenvolvimento do projeto ................................................. 13 
Figura 4 - Interação de etapas no desenvolvimento de um Projeto Simultâneo ....... 24 
Figura 5 - Comparação de custos entre o desenvolvimento de um projeto sequencial 
e outro simultâneo ..................................................................................................... 25 
Figura 6 - Representação da redução do tempo de desenvolvimento de projeto com 
a Engenharia Simultânea .......................................................................................... 27 
Figura 7 - Passos para implantação da Engenharia Simultânea .............................. 31 
Figura 8 – Etapas da pesquisa .................................................................................68 
Figura 9 - Benefícios do BIM X Retorno dos investimentos ..................................... 38 
Figura 10 - Ciclo de utilização da plataforma BIM .................................................... 44 
Figura 11 - Estágios de evolução do BIM ................................................................. 49 
Figura 12 - Principais melhorias sugeridas para o BIM ............................................ 56 
Figura 13 - Prioridades de áreas para investimento ................................................. 57 
 
 
 
 
 
 LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Etapas do Processo de Projeto ............................................................... 14 
Tabela 2 - Exemplos de benefícios atingidos com o uso de ES ............................... 28 
Tabela 3 - Principais usos do BIM ............................................................................ 36 
Tabela 4 – LOD x Deliverables ................................................................................. 46 
Tabela 5 - Características do Gerente BIM ............................................................... 63 
Tabela 6 - Competências requeridas para um Gerente BIM segundo anúncios de 
emprego na América do Norte e segundo a literatura técnica especializada. ........... 64 
 LISTA DE SIGLAS 
ABNT 
AEC 
Associação Brasileira de Normas Técnicas 
Arquitetura, Engenharia e Construção 
AIA 
BIM 
CAD 
ES 
IDA 
IFC 
IPD 
LOD 
MVD 
PDF 
PDP 
TI 
 
 
 
 
 
 
 
American Institute of Architects 
Building Information Modeling 
Computer-Aided Design 
Engenharia Simultânea 
Institute for Defense Analysis 
Industry Foundation Classes 
Integrated Project Delivery 
Level of Development 
Model View Definitions 
Portable Document Format 
Processo de Desenvolvimento do Produto 
Tecnologia da Informação 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1 
1.1. Justificativa e Caracterização do Problema ........................................................ 1 
1.2. Objetivos ................................................................................................................ 5 
1.2.1. Objetivo Geral .................................................................................................................. 5 
1.2.2. Objetivo Específico .......................................................................................................... 5 
1.3. Contribuição Esperada.......................................................................................... 5 
1.4. Condições de Contorno ........................................................................................ 6 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................ 7 
2.1. Gerenciamento de Projetos .................................................................................. 7 
2.1.1. Definindo Projeto e sua Importância: .............................................................................. 7 
2.1.2. Processo de Desenvolvimento do Projeto .................................................................... 11 
2.1.3. Coordenação do Processo de Projeto .......................................................................... 15 
2.1.4. Problemas do Processo Sequencial ............................................................................. 16 
2.1.5. Considerações Finais .................................................................................................... 21 
2.2. Engenharia Simultânea ....................................................................................... 22 
2.2.1. Definindo Engenharia Simultânea e seus Benefícios ................................................... 22 
2.2.2. Desenvolvimento do Projeto Simultâneo e Implantação ............................................... 26 
3. BIM ..................................................................................................................... 32 
3.1. Definindo BIM ...................................................................................................... 32 
3.2. Benefícios e Possibilidades ................................................................................ 34 
3.3. Alguns Conceitos Importantes ........................................................................... 39 
3.3.1. Lean Construction ou Construção Enxuta e Kanban .................................................... 40 
3.3.2. Interoperabilidade e IFC ................................................................................................ 40 
3.3.3. Cloud computing ou Computação na Nuvem ............................................................... 42 
3.3.4. Múltiplas Dimensões ..................................................................................................... 42 
3.3.5. Integrated Project Delivery (IPD) ................................................................................... 43 
3.3.6. Nível de Desenvolvimento – LOD (Level of Development) ........................................... 45 
3.3.7. Ambientes de Trabalho Interativos ................................................................................ 48 
3.4. Adoção do BIM .................................................................................................... 48 
3.5. Desafios e Dificuldades para implantar o BIM ................................................... 53 
3.6. O BIM no Brasil .................................................................................................... 57 
3.7. Gerente BIM ......................................................................................................... 60 
3.8. Considerações Finais:......................................................................................... 65 
4. METODOLOGIA ................................................................................................. 66 
4.1. Questões de Pesquisa......................................................................................... 66 
4.2. Método .................................................................................................................. 66 
4.3. Recursos Necessários ........................................................................................ 67 
5. ENTREVISTAS ................................................................................................... 69 
5.1. Entrevistado A ..................................................................................................... 69 
5.2. Entrevistado B ..................................................................................................... 71 
5.3. Entrevistado C ..................................................................................................... 73 
5.4. Entrevistados D e E ............................................................................................. 75 
ii 
 
6. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 79 
7. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 85 
ANEXO A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS............................................................... 91 
ANEXO B - ENTREVISTA “A” ................................................................................. 92 
ANEXO C - ENTREVISTA “B” ................................................................................. 96 
ANEXO D - ENTREVISTA “C” ................................................................................. 99 
ANEXO E - ENTREVISTAS “D” E “E” .................................................................. 102 
 
1 
 
1. INTRODUÇÃO1.1. Justificativa e Caracterização do Problema 
 
Nos últimos anos o setor da construção civil têm se caracterizado pelo forte 
crescimento e pela expansão do mercado imobiliário, que se torna mais agressivo e 
concorrido, trazendo novas demandas e a necessidade de novos produtos (CTE, 
2012a). 
A indústria da construção civil no Brasil atravessa uma fase de 
extrema concorrência, originada, dentre outros fatores, pela 
globalização da economia, entrada de novas empresas no setor e a 
exigência crescente por preços competitivos e melhor qualidade dos 
produtos (COELHO; NOVAES, 2005). 
Em meio a esse crescimento, o governo e a sociedade como um todo, têm 
pressionado o setor por melhorias em aspectos relacionados à sustentabilidade, 
qualidade, durabilidade e por garantias em seus produtos. A introdução de novas 
normas, em especial a ABNT NBR 15575:2013 – Desempenho de Edificações 
Habitacionais que entrou em vigor em julho de 2013, pautadas nos aspectos citados 
colocam em xeque os métodos e sistemas atualmente empregados no 
desenvolvimento dos projetos. 
Outro fator relevante, o desperdício de recursos sempre foi um dos maiores 
problemas desse setor e, nesse novo cenário, diminuir os gastos com erros em obra 
e atrasos devido à má qualidade de projeto, torna-se um diferencial na busca por 
melhores preços e competitividade. 
Para ser capaz de atender às novas demandas do país, no entanto, a 
construção civil precisa buscar novas maneiras de pensar, construir e 
gerir seus negócios, sendo fundamental inserir em sua agenda temas 
como industrialização, inovação, desempenho e sustentabilidade 
(CTE, 2012b). 
Prática comum em muitas construtoras, a execução de protótipos físicos é 
onerosa demais e pouco eficiente, na medida em que os problemas acabam sendo 
identificados quando já é tarde, sendo necessário realizar manobras diversas para 
solucionar esses problemas, em um momento já não adequado, visto que a fase de 
execução da obra já está normalmente em andamento. 
Para Luiz Henrique Ceotto (Diretor da Tishman Speyer), a construção 
vive o melhor momento de mercado de sua história, mas não está 
2 
 
correspondendo com os seus melhores resultados. Longe disso, 
temos visto falta de mão de obra e de qualificação, estouro nos custos 
e prazos de obras, qualidade das obras em declínio, excesso de 
burocracia na aprovação de projetos e licenças, prejuízos e 
desvalorização das ações do setor na bolsa, e ainda problemas com 
clientes e com o Ministério Público, fatores que denigrem, e muito, a 
imagem do setor. Além disso, algumas posturas adotadas pelas 
empresas retardam e até impedem o desenvolvimento da construção: 
as empresas não consideram seu desenvolvimento tecnológico como 
algo realmente importante para seu sucesso; utilizam processos 
construtivos artesanais e de baixa produtividade, com uso intensivo de 
mão de obra; têm visão não sistêmica, imediatista e conservadora, 
além de preconceitos tecnológicos; utilizam sistemas de gestão ainda 
rudimentares e baseados na experiência pessoal; evidenciam baixo 
nível de comunicação e de entendimento nos diversos elos da cadeia 
produtiva. (CTE, 2012b). 
Na busca por vantagens competitivas, a qualidade do projeto se faz essencial. 
Um projeto bem desenvolvido inegavelmente reduz dúvidas, erros e retrabalhos 
durante a execução, pois se definem nessa fase o produto, as técnicas e materiais 
que serão empregados na obra. Essas informações são, então, organizadas de 
forma visual tornando-se a principal fonte para as equipes responsáveis pela 
execução, sendo, dessa forma, o projeto um dos principais responsáveis pela 
qualidade final do produto. 
Revisões, após revisões, os projetos que vão para canteiro, muitas vezes 
mesmo com a nomenclatura de projeto executivo, na verdade são fases “beta” de 
um grande laboratório que cada canteiro de obra se torna. O projeto executivo 
costuma ser finalizado após o início da obra e o detalhamento ocorre durante sua 
execução (CTE, 2012a). A forma sequencial de se desenvolver os projetos; onde 
cada projetista desenvolve o projeto de sua especialidade separadamente dos 
demais, com pouca ou nenhuma troca de informações entre si e baseados, muitas 
vezes, apenas nos desenhos de arquitetura, exigindo ainda que ao final seja 
realizado um cuidadoso processo de compatibilização; é apontada por muitos 
autores como uma das causas da baixa qualidade. Além de consumir maior tempo 
dos projetistas, trabalhar dessa forma se torna ineficiente na medida em que mesmo 
após reuniões de compatibilização, muitos problemas não são notados e os projetos 
vão para a obra com diversas inconsistências, que acabam por muitas vezes sendo 
resolvidas pelas equipes de obra, que em geral não estão qualificadas para tal 
atividade. Isso pode acarretar em anomalias e deficiências construtivas, que mais 
3 
 
uma vez, implicam no aumento de gastos. Dessa forma, a má qualidade dos 
projetos que, além de incompatibilidades, carecem de detalhes e maiores 
informações, em geral, puxa para baixo também a qualidade da edificação como um 
todo. Para modernizar o processo de projeto muito se tem falado em conceitos de 
Engenharia Simultânea e BIM. 
Um mercado tão amplo e aquecido como o da construção brasileira, 
no entanto, precisa de mais planejamento, de maior eficiência na 
execução, de custos controlados e prazo de entrega dentro do 
previsto, no que o BIM pode contribuir. (CTE, 2012a). 
Em suma, Engenharia Simultânea é trabalhar com as diversas frentes de 
projeto paralelamente, criando meios de comunicação efetivos entre essas frentes, 
visando obter como resultado final um produto mais racionalizado e completo, com 
menor ou nenhuma necessidade de correções e modificações durante a execução. 
(FABRICIO e MELHADO, 2002). 
Já o BIM, é definido como um processo de desenvolvimento de projetos que 
prevê a criação de um modelo virtual, fiel à edificação, ou seja, um protótipo virtual, 
que contenha todas as informações sobre esse produto, desde características dos 
materiais empregados, técnicas construtivas, características termo acústicas, 
manutenção, entre outras informações relevantes. 
Já bem desenvolvido e utilizado em vários países, e agora chegando 
ao Brasil, o BIM não é um produto e sim um processo de captação de 
informação, função e comportamento dos elementos da edificação, 
com uma base comum e integrável de informações e dados 
organizados em três ou mais dimensões, que envolve múltiplos 
stakeholders nas diferentes fases no ciclo de vida do projeto, 
pressupõe interoperabilidade (sistemas conversam entre si) e 
simulação (avaliação do impacto das decisões para todas as 
interfaces do edifício, inclusive operação e manutenção). (CTE, 
2012a). 
O uso do BIM promete revolucionar o mundo da construção civil, como 
catalisador de novas tecnologias e trazendo infinitas possibilidades de análise do 
modelo, reduzindo erros e retrabalhos e, consequentemente, o tempo global de 
execução, aumentando assim a qualidade final do produto. 
O BIM é uma nova maneira de se conceber um empreendimento e 
projetar integralmente um objeto do início ao fim – com controle sobre 
todos os processos, análise de informações, simulação de 
desempenho, correção e revisão de dados e informações, criação de 
parâmetros mais precisos para execução e operação do edifício – e 
revoluciona o futuro da construção, estabelecendo novos paradigmas 
4 
 
para o mercado e para os profissionais. A mudança nas relações entre 
os agentes do setor da construção são significativas, principalmente 
quanto à concepção do empreendimento e sua arquitetura, aos 
custos, à viabilidade da construção e maneirade se projetar e 
trabalhar, já que há uma única plataforma de informações para as 
várias ramificações de decisões. 
[...] 
A integração entre as etapas de prospecção do produto, de projeto, 
suprimentos, planejamento e obra permitem também uma abordagem 
sistêmica, a criação de indicadores de desempenho, produtividade e 
progresso de obra e a identificação, do ponto de vista técnico, de 
falhas e também de potenciais ganhos na fase de execução, assim 
como a redução dos custos de assistência técnica pós-entrega. Desta 
forma, centralizando e controlando os processos de planejamento e 
gestão operacional, por meio de ferramentas de TI, é possível operar 
com metas corporativas e departamentais. (CTE, 2012a). 
Contudo, ainda existe um longo caminho para se chegar a esse patamar em 
que o BIM tem potencial de alcançar. Os primeiros passos têm sido dados e nos 
próximos anos o setor deve acompanhar essa revolução do processo de projeto na 
construção civil. No entanto, diversos autores têm alertado para um problema 
frequente nessa fase de transição para o BIM, que é o fato de muitos profissionais 
da área ainda não terem entendido do que realmente se trata o BIM, e tentarem 
aplica-lo em suas empresas utilizando os conceitos do método convencional de 
projetar. Dessa forma, repetem-se erros e os benefícios do BIM não são atingidos. 
Em parte, isso ocorre devido a “afirmações errôneas sobre o BIM, que afloram e se 
propagam de maneira caótica nos diversos meios de comunicação”. (MANZIONE, 
2013, p. 173). 
Desenvolver projetos em BIM significa, principalmente, trabalhar em equipes 
multidisciplinares, fazendo com que cada problema seja resolvido de forma a 
atender as necessidades de todos envolvidos, o que também é um conceito advindo 
da Engenharia Simultânea. Neste arranjo de equipe, um participante se faz de 
grande importância que é o coordenador de projeto, responsável por coordenar 
todas as atividades do processo de projeto e a interação entre os intervenientes do 
processo a fim de buscar soluções integradas (MIKALDO JR; SCHEER, 2008). Visto 
que, segundo Novaes (2001): “A qualidade do projeto-produto compreende a 
verificação da conformidade das soluções adotadas, compatibilizadas e analisadas 
criticamente, durante o processo de elaboração e coordenação de projetos”. 
5 
 
Em um ambiente que desenvolva projetos em BIM, esse coordenador ou 
gerente de projetos tem sido chamado de “Gerente BIM” que em muitas empresas, 
além das atividades de coordenação, tem sido responsável pela implementação do 
BIM baseado na cultura e nas necessidades de cada uma dessas empresas. No 
entanto, a literatura não apresenta um consenso sobre qual o verdadeiro escopo de 
atividades desse agente, ou mesmo de sua real necessidade no processo e da 
disponibilidade de tais profissionais para atender a demanda. Surgem, dessa forma, 
diversas questões em torno desse profissional. 
Esse trabalho visa reunir informações com base em estudos publicados, 
acerca do processo de projeto e sua evolução, assim como a opinião de 
profissionais do setor sobre o assunto e a figura do Gerente BIM, para ao final, 
apresentar um panorama do mercado para esse profissional. 
 
1.2. Objetivos 
 
1.2.1. Objetivo Geral 
 
Este trabalho tem por objetivo geral identificar as principais características e 
funções do Gerente BIM, segundo a percepção de profissionais do setor e 
pesquisadores, dado o atual estágio de uso do BIM no Brasil. 
 
1.2.2. Objetivo Específico 
 
Especificamente pretende-se identificar as habilidades e o perfil necessário 
para este profissional, assim como seu escopo de atividades dentro de todo o 
processo de projeto, execução e manutenção de uma obra de construção civil e 
dessa forma avaliar a necessidade desse agente e a disponibilidade no mercado de 
profissionais com tais atribuições. 
 
1.3. Contribuição Esperada 
 
O trabalho pretende, através de um estudo do processo de projeto 
convencional e dos novos conceitos que têm sido introduzidos para melhorar esse 
6 
 
processo, como a Engenharia Simultânea e o BIM, identificar e avaliar as 
características do profissional que deverá desempenhar o papel de Gerente BIM e 
seu escopo de atividades. Com isso fundamentar uma discussão em torno da 
disponibilidade de profissionais com tais aptidões no mercado, e identificar a 
necessidade ou não de se incluir esse agente no processo. 
O BIM deve se tornar a próxima plataforma dominante de desenvolvimento de 
projetos e trazer questionamentos e discussões em torno desse assunto é essencial 
em momentos de transição como esse, especialmente no ambiente acadêmico, 
onde se preparam os futuros profissionais que atuarão no mercado, ou mesmo se 
tornarão pesquisadores objetivados em melhorar as características do setor. 
Este trabalho almeja também servir de base para o desenvolvimento de 
outras pesquisas acerca do assunto. 
 
1.4. Condições de Contorno 
 
Se tratando de uma tecnologia relativamente nova e que ainda está longe de 
seu pleno uso, existem poucos dados experimentais sobre o uso de BIM na 
literatura, assim como poucos profissionais que já fazem uso de ferramentas 
baseadas nessa tecnologia, especialmente no Brasil. Este trabalho deverá então, se 
desenvolver de forma teórica, reunindo a opinião de profissionais do setor e de 
acadêmicos. Desta forma o resultado deste trabalho, em grande parte, se trata de 
especulação sobre o assunto, baseada nesta limitada experiência dos profissionais 
e acadêmicos do setor, acerca do BIM. 
 
7 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
A revisão bibliográfica deste trabalho é constituída por dois capítulos, o 
primeiro, apresentado a seguir, trata do desenvolvimento do processo de projeto e 
da engenharia simultânea. O capítulo seguinte irá abordar o processo BIM e suas 
características. 
 
2.1. Gerenciamento de Projetos 
 
As transformações econômicas e sociais vividas pelo Brasil nos últimos anos 
têm levado, crescentemente, o governo e as pessoas em geral, a pressionarem as 
indústrias; em especial no setor de construção civil, amplamente conhecida por ser 
uma das maiores geradoras de resíduos; por maior qualidade e sustentabilidade em 
todos seus processos, desde a concepção, produção e manutenção ou disposição 
final. 
Visando manter-se no mercado e até mesmo como forma de divulgar sua 
marca, as indústrias têm cedido às pressões públicas e cada vez mais se 
preocupam com as questões citadas. É evidente que quem mais tende a ganhar 
com isso é o consumidor e o meio-ambiente como um todo. 
Nessa perspectiva de atuação no mercado, a relevância das fases de 
planejamento e projeto, ou PDP (Processo de Desenvolvimento do Produto), 
ganham maior importância, sendo necessário analisar de forma mais abrangente 
todas as possibilidades e suas consequências dentro de todo o ciclo de vida do 
produto. 
Este capítulo trata do projeto e suas características, voltando-se 
especialmente ao setor da construção civil. 
 
2.1.1. Definindo Projeto e sua Importância: 
 
O projeto de obras civis pode ser definido como o processo que por meio de 
dados de entrada (a necessidade dos clientes), traduzidos em parâmetros que 
balizam todo seu desenvolvimento, deve apresentar ao final um produto que traga 
soluções para essas necessidades. 
8 
 
Há várias definições na literatura para o termo projeto. Em dicionários é 
comum encontrarmos projeto definido como o ato de planejar, o que demonstra que 
planejamento e projeto são duas coisas intrinsecamente ligadas. 
FIERGS / CIERGS (1999 apud PETRUCCI JR., 2003) define o processo de 
projeto como a reunião das diversas etapas que envolvem oempreendimento, 
desde a fase de identificação da oportunidade/necessidade do negócio até a 
avaliação da satisfação do cliente final, garantia e assistência técnica. 
Conforme a NBR 13.531 (ABNT, 1995, p.4), projeto é “a representação das 
informações técnicas da edificação e de seus elementos, instalações e 
componentes”. 
Ainda segundo Silva (1984 apud BOTTEGA, 2012, p. 18): 
[...] o projeto não é apenas uma decorrência do processo de 
racionalização ou aperfeiçoamento das atividades humanas, mas 
também consequência da instituição da divisão social do trabalho e 
dos mecanismos de atribuição e distribuição de responsabilidades. 
Temos assim, que o projeto faz parte do processo natural de evolução do ser 
humano e da forma com que este desenvolveu suas atividades ao longo dos anos. A 
sociedade percebeu em algum momento que não poderia mais aceitar se abrigar em 
construções levantadas com base no conhecimento empírico dos construtores. O 
projeto passou a representar, também, uma forma de dar garantias em relação à 
segurança, dentre outros fatores, da edificação. 
Observa-se também, que a necessidade de se projetar surgiu naturalmente 
sempre que houve a necessidade de se alterar ou criar um produto, serviço ou 
mesmo implantar novas ideias dentro de uma organização. 
Melhado (1994, p. 195) define projeto na construção de edifícios como: 
[...] atividade ou serviço integrante do processo de construção, 
responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e 
transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas 
para uma obra, a serem considerados na fase de execução. 
A representação dessas características não deve, portanto, deixar margens 
para suposições e ambiguidades, já que esse conjunto de informações servirá de 
base para a tomada de diversas decisões. Da necessidade dessa representação 
surge uma das maiores dificuldades na hora de apresentar graficamente as 
conclusões projetuais, ao passo que “um grande volume de informações é gerado 
de forma dispersa, resultando na dificuldade de compartilhar de modo 
9 
 
compreensível e adequado às necessidades de cada interveniente as informações 
que são fundamentais ao desenvolvimento do projeto” (BOTTEGA, 2012, p. 18). 
Silva (1984 apud BOTTEGA, 2012) conclui que o projeto pode ser visto como 
um instrumento adotado para evitar a surpresa e o desconhecido para todos os 
intervenientes. Para isso, é preciso antecipar a configuração que a obra assumirá, 
de modo a evitar a possibilidade do inesperado e de suas consequências, 
frequentemente indesejáveis. 
O projeto configura-se, então, como uma atividade de exploração do potencial 
intelectual e criativo dos agentes que para ele contribuem nesse exercício de 
prescrever as diversas possibilidades para o produto final, buscando sempre a 
alternativa mais interessante para todos intervenientes. 
Em seu artigo, Oliveira (2004, p. 202) confirma essa questão: 
Sabe-se que o projeto tem influência determinante sobre o 
desempenho de uma edificação em seu uso. Mais que isso, ele 
determina grande parte da possibilidade de ganhos financeiros reais 
durante sua construção, por meio da redução do desperdício e das 
patologias construtivas e por meio da melhoria da imagem das 
empresas integrantes do empreendimento imobiliário, proporcionando 
aumento no número de vendas, fidelização de clientes, etc. 
Ele tem papel essencial na produção de edificações de qualidade e 
possibilita a introdução de inovações tecnológicas no processo 
produtivo, gerando, com isso, reflexos positivos na satisfação do 
cliente com o produto adquirido. 
Das definições apresentadas é possível concluir que o projeto vai além dos 
desenhos técnicos, tomando uma importância maior do que a de simplesmente 
representar graficamente as definições dos projetistas. Quando se fala em projeto 
deve-se ter em mente que o mesmo representa todo o planejamento e análises que 
devem ser feitas antes de se viabilizar um empreendimento. O conjunto de 
informações do projeto serve para a tomada de diversas decisões, referentes a 
técnicas, materiais e, principalmente, alocação de recursos. 
Dessa forma, fica evidente que se dedicando mais ao ato de projetar antes de 
iniciar de fato a execução do empreendimento podem-se obter ganhos em diversos 
aspectos. Afinal prevendo possíveis problemas e buscando soluções globais, 
evitam-se atrasos e retrabalhos em obra e, certamente, obtém-se um produto final 
de maior qualidade, visto que é na fase inicial que as decisões tomadas têm maior 
capacidade de influenciar custos e qualidade. 
10 
 
A “Curva de MacLeamy” ilustra esse conceito e é representada na Figura 1 
adaptada de American Institute of Architects (2007). A figura apresenta uma curva 
representando os custos quando se trabalha da forma tradicional de projetar e outra 
representando essa relação para o caso do desenvolvimento de um projeto 
integrado com uso de BIM, sobre o qual este trabalho irá tratar adiante, em contraste 
com as curvas que representam a capacidade de influenciar nos custos e qualidade 
e os custos de mudanças no projeto. 
 
Figura 1 - Curva de MacLeamy 
 Fonte: Retirado de Manzione (2013) 
 
Contudo, devido à complexidade e o volume de fatores que envolvem a 
construção civil, projetar de forma abrangente e com qualidade exige organização e 
práticas no processo de desenvolvimento do produto com as quais muitos não estão 
acostumados a trabalhar. Esses processos serão abordados nos próximos capítulos. 
 
 
11 
 
2.1.2. Processo de Desenvolvimento do Projeto 
 
Conforme foi apresentado no capitulo anterior, como parte do processo 
evolutivo, o projeto naturalmente ganhou divisões, ao passo que, diante da 
complexidade de muitos empreendimentos, a necessidade de especializações nas 
mais diversas áreas se fazia evidente. 
As diversas características que podem apresentar os produtos da indústria da 
construção civil faz com que o processo todo tenha características peculiares em 
cada empreendimento, o que dificulta a criação de padrões e regras para 
coordenação desses projetos. 
Contudo, na indústria em geral, estudos conduziram a divisões básicas do 
processo de projeto, que servem como base para que sejam adaptadas às 
características de cada setor. Fatores que envolvem desde o tipo de indústria até a 
cultura organizacional de cada empresa fazem com que esse processo esteja em 
constantes mudanças, buscando sempre formas mais eficazes de se tratar essa 
etapa para cada caso. 
Dinsmore (1992 apud PETRUCCI JR., 2003, p. 19) divide o processo de 
desenvolvimento do produto nas seguintes fases e as caracteriza: 
 A fase conceitual: inclui identificação de necessidades; 
estabelecimento de viabilidade; procura de alternativas; 
preparação das propostas; desenvolvimento de orçamentos e 
cronogramas iniciais; nomeação da equipe do projeto; 
 A fase de planejamento: envolve programação de recursos 
humanos, materiais e financeiros; realização de estudos e 
análises; desenvolvimento de sistemas; construção e testes de 
eventuais protótipos; análise de resultados e obtenção de 
aprovação para a fase de execução; 
 A fase de execução: inclui o cumprimento das atividades 
programadas e a modificação dos planos conforme necessário; 
monitoração e controle das atividades programadas; 
 A fase final: inclui encerramento das atividades do projeto; 
comissionamento; treinamento do pessoal operacional e 
relocação dos membros da equipe do projeto. 
Com isso, podemos afirmar que o projeto é desenvolvido a partir da 
compreensão do problema inicial e do aprimoramento de ideias que busquem a 
solução desse problema. Petrucci Jr. (2003, p.28) afirma que “na maioria dos casos, 
o processo de desenvolvimento de produtos consiste genericamente na detecção 
12 
 
das necessidades dos clientes pelo marketing, na tradução dessas necessidades em 
especificações técnicas e otimização de desempenho pelo Projeto”. A Figura 2 
ilustra esse ciclo: 
Figura 2 - Ciclo de atendimento às necessidades do cliente 
 
 
Fonte: Retirada de Petrucci Jr. (2003). 
 
Melhado (1994, p. 185) afirma que o processo de projeto passa por etapas 
progressivas, e que a liberdade de decisão entre alternativas vai sendo 
gradativamente substituída pelo detalhamento das soluções adotadas. Dividindo e 
descrevendo essas etapas da seguinte forma: 
 Idealização do produto: a formulação do empreendimento 
ocorre a partir de uma primeira solução que atenda a uma série 
de necessidades e restrições iniciais (Programa de 
Necessidades); 
 Análise de viabilidade: a solução inicial é avaliada, segundo 
critérios estabelecidos previamente, contemplando aspectos de 
custo, tecnologia, adequação ao usuário e às restrições legais 
correspondentes; o processo é iterativo até que seja 
encontrada a solução definitiva, a qual será traduzida em um 
Estudo Preliminar que servirá de ponto de partida para o 
desenvolvimento do projeto; 
 Formalização: a solução adotada toma forma, resultando ao 
final dessa etapa no nível de anteprojeto; 
 Detalhamento: são elaborados, conjunta e iterativamente, o 
detalhamento final do produto (que resulta no Projeto 
Executivo) e a análise das necessidades vinculadas aos 
13 
 
processos de execução, esta última dando origem ao Projeto 
para Produção; 
 Planejamento e execução: a partir do Projeto para Produção, 
faz-se o planejamento das etapas de execução da obra, a qual 
passa a ser conduzida dentro dos procedimentos da empresa e 
com a assistência da equipe de projeto durante todo o período; 
 Entrega: o produto é passado às mãos do usuário, que terá a 
assistência técnica da construtora na fase inicial de uso, 
operação e manutenção, onde serão coletadas informações 
para a retroalimentação necessária à melhoria contínua do 
processo. 
A Figura 3 demonstra esse processo: 
Figura 3 - Processo de desenvolvimento do projeto 
 
 
Fonte: Retirado de Melhado (1994, p. 186). 
14 
 
Dessa maneira, criou-se uma forma sequencial de se desenvolver o projeto, 
seguindo uma ordem cronológica baseada na interdependência de cada fase. O 
projeto passou a se dividir em blocos, onde cada agente se responsabiliza por sua 
especialidade. 
Com essa aparente separação das atividades, não é raro se trabalhar com 
projetistas a partir de diferentes localidades, sem que haja muitas vezes efetiva 
comunicação entre as interfaces. Dessa separação entre os elementos que 
compõem o produto final, surgiu a necessidade de um novo interveniente 
responsável por coordenar essas atividades e compatibilizar as soluções, visto que 
uma mudança de projeto pode desencadear uma reação em cadeia, tornando 
necessário possíveis modificações em todos outros projetos que dele dependam. 
O SINDUSCON (1995 apud MIKALDO JR., 2006, p. 27) apresenta as etapas 
representadas na Tabela 1 referentes ao processo de projeto: 
 
Tabela 1 - Etapas do Processo de Projeto 
Etapas do Processo de Projeto 
Intenção - Cliente 
Levantamentos 
Diretrizes 
Estudo de Viabilidade 
Estudo Preliminar 
1ª Compatibilização 
Anteprojeto 
2ª Compatibilização 
Projeto Legal 
3ª Compatibilização 
Projeto Executivo 
Revisão Final - Obra 
Fonte: Adaptado de Mikaldo Jr. (2006) 
 
 
15 
 
Muitos são os agentes que interveem durante todas essas fases do processo 
de elaboração de projetos. Entre eles, pode-se elencar: 
 Profissionais de projeto das várias especialidades; 
 Profissionais das empresas construtoras (engenheiros de produção, 
planejamento, suprimentos, etc.); 
 Agentes da promoção do empreendimento; 
 Órgãos públicos; 
 Incorporadoras; 
 Consultores; 
 Clientes; 
 Usuários. 
 Dada a dificuldade em se coordenar todos esses agentes, na construção civil 
essa fase ainda se caracteriza pela ausência de procedimentos para controle da 
qualidade e gerenciamento das interfaces entre os agentes, conforme afirma 
Petrucci Jr. (2003). 
Percebe-se que historicamente na construção civil no Brasil, o processo de 
projeto não vem recebendo a atenção devida. Contudo, esse cenário vem se 
alterando, devido principalmente as exigências cada vez maiores por qualidade. 
Tornou-se evidente que um produto de qualidade necessita de um projeto de 
qualidade. 
 
2.1.3. Coordenação do Processo de Projeto 
 
Conforme o que foi apresentado, o projeto se desenvolve por intermédio da 
atividade de vários profissionais, tornando necessária a coordenação, controle e 
verificação dessas atividades e informações geradas. O profissional responsável por 
essa coordenação é, normalmente, o Gerente de Projetos, que pode ser interno à 
empresa construtora ou contratado a partir de uma empresa especializada nesse 
tipo de atividade. 
Marques (1979 apud MELHADO, 1994, p. 181) descreve que o coordenador: 
[...] deve possuir características de liderança, bem como saber usá-la, 
quando se defrontar com impasses em áreas de interesse de mais de 
uma especialidade, [...] conseguir o comprometimento de todos os 
membros da equipe, [...] deve ser profissional com vivência no campo 
16 
 
de projeto e também de execução de obras, de tal forma que possa 
transmitir à equipe a orientação adequada que promova a necessária 
integração dessas duas etapas do empreendimento. 
Pela importância dessa atividade, fica claro que o sucesso do produto final 
depende bastante da qualidade da coordenação, quanto à abrangência e visão 
crítica. É também de responsabilidade da coordenação identificar a eventual 
necessidade de participação de consultores, promover a comunicação adequada 
entre os projetistas, analisar custo e viabilidade de alternativas de projeto, para 
enfim, cumprir a missão de elevar o projeto ao melhor de suas potencialidades. 
(MELHADO, 1994) 
Petrucci Jr. (2003, p. 32) sugere boas práticas de gestão, que podem ser de 
responsabilidade do coordenador como: 
 Gerenciamento do escritório (arquivamento de documentos; adoção de 
práticas de desenho - letras legíveis, escalas apropriadas, símbolos 
padronizados, colocação clara das cotas, etc.); 
 Estabelecimento de procedimentos gerenciais para utilização do 
projeto (controle de cópias, controle de arquivo, controle de atualização 
de plantas, etc.); 
 Controle das interfaces (necessidade de informações para um 
determinado especialista; organização do fluxo de informação e da 
forma de transmissão das informações); 
 Elaboração de procedimentos gerenciais (qualificação e contratação, 
definição de funções, procedimentos de convocação e coordenação de 
reuniões, registro das decisões adotadas pelos projetistas em comum 
acordo com o contratante, elaboração de cronograma de projeto, mapa 
de acompanhamento de projeto, etc.). 
 
2.1.4. Problemas do Processo Sequencial 
 
Apesar da evidente importância do projeto, Melhado (1994, p. 75) aponta 
para: 
[...] uma frequente dissociação entre a atividade de projeto e a de 
construção, sendo que o projeto geralmente é entendido como 
instrumento, comprimindo-se o seu prazo e o seu custo, merecendo 
um mínimo de aprofundamento e assumindo um conteúdo quase 
17 
 
meramente legal, ao ponto de torná-lo simplesmente indicativo e 
postergando-se grande parte das decisões para a etapa de obra. 
A dissociação das atividades de projeto e execução provoca adesconsideração de aspectos relacionados à construtibilidade, resultando em 
projetos pobres de detalhamentos e complementos, atribuindo ao pessoal no 
canteiro de obra indevida responsabilidade por decisões que já deveriam estar 
especificadas em projeto. 
Segundo Novaes (2001), o detalhamento dos projetos do produto e dos 
projetos para produção exige o reconhecimento e a sistematização de informações, 
por parte da empresa construtora, referentes às particularidades do processo 
construtivo empregado, seja na definição do sistema construtivo, seja como 
resultado das racionalizações construtivas implantadas na execução das obras. 
É evidente que a falta de uma sistematização dessas informações, ou mesmo 
o descompromisso com a racionalização do processo construtivo, dificulta o respeito 
às particularidades do mesmo pelo conjunto dos projetos, tendo por consequência, 
restrições no detalhamento dos projetos do produto e dos projetos para produção. 
Alguns autores apontam para outras características da atual forma que 
desenvolvemos projetos e que contribuem para sua baixa qualidade, como Novaes 
(1998, p. 170) que cita: 
 Má interpretação das necessidades do cliente para o produto; 
 Ausência de formulação de exigências dos clientes, quanto ao 
processo de projeto e seus resultados, em termos de 
complementação, detalhamento e formas de representação; 
 Projetos desenvolvidos de forma isolada, sem coordenação e 
sem o devido relacionamento e comunicação entre seus 
autores; 
 Uso incorreto das informações disponíveis ou emprego de 
informações desatualizadas; 
 Má interpretação de normas de projeto. 
Petrucci Jr. (2003) afirma, ainda, que existem outros fatores que podem influir 
negativamente na qualidade do projeto: 
 Falta de análise crítica pelo engenheiro da obra e mestre-de-obras 
antes da execução; 
 Inadequada estruturação, priorização e implementação das 
necessidades do cliente; 
18 
 
 Fragmentação dos dados de projeto, fabricação e construção; muitas 
vezes os dados gerados em um estágio não são prontamente 
reutilizados na sequência do processo; 
 Falha na análise real do ciclo de vida do projeto, incluindo, por 
exemplo, custos de manutenção. 
Esses problemas fazem com que muitas vezes a obra seja executada em 
desacordo com o projeto, possivelmente trazendo sérias consequências patológicas 
e mesmo de usabilidade. 
O fato de se trabalhar com profissionais de diferentes formações, muitas 
vezes de diferentes localidades, tem sido um dos maiores entraves à otimização do 
processo de projeto, dada a dificuldade em se coordenar o processo, no qual cada 
profissional ou grupo trabalha segundo diferentes percepções e padrões em relação 
à nomenclatura, conteúdo ou mesmo em relação ao seu papel dentro do processo. 
De acordo com Koskela et al. (1997 apud PETRUCCI JR. 2003, p. 30), “não é 
exagerado dizer que o gerenciamento de projetos é uma das áreas mais 
negligenciadas no processo de projeto”, o que certamente se traduz em baixa 
qualidade. Muitos autores têm apontado para a importância de se gerenciar e 
compatibilizar projetos. 
SEBRAE / SINDUSCON–PR (1995, apud PETRUCCI JR., 2003, p. 34) define 
compatibilização de projetos da seguinte forma: 
[...] é a atividade de gerenciar e integrar projetos correlatos, visando o 
perfeito ajuste entre os mesmos e conduzindo para a obtenção dos 
padrões de controle de qualidade total de determinada obra. Sendo 
que seu objetivo é eliminar ou minimizar os conflitos entre os projetos 
inerentes à determinada obra, simplificando a execução e otimizando 
a utilização de materiais e da mão de obra, bem como a subsequente 
manutenção. 
A compatibilização de projetos deve, portanto, ir além da verificação de 
interferências. É necessário analisar globalmente a eficiência e relações como a de 
custo-benefício das soluções. Se, por exemplo, a distância entre banheiros definida 
no projeto arquitetônico prejudica o projeto de instalações hidráulicas, deve-se 
avaliar a viabilidade de se alterar a arquitetura. 
A qualidade do projeto depende, então, da compatibilização das soluções 
adotadas que devem, também, passar por uma análise crítica ainda durante o 
processo de elaboração do projeto e então serem validadas. A participação de 
19 
 
representantes da equipe de execução é de vital importância nessa análise crítica, 
que representa não uma simples verificação de projeto, mas um questionamento da 
qualidade das soluções, segundo critérios preestabelecidos. Novaes (2001) sugere 
que sejam verificadas questões relativas a suposições de projeto, códigos e normas 
aplicáveis, precisão de cálculos, adequação e construtibilidade das alternativas 
selecionadas em relação às restrições de projeto, conformidade das soluções em 
atendimento às exigências das empresas empreendedora e construtora e aos 
objetivos dos profissionais de projeto. A análise precisa ter um posicionamento 
independente, não devendo ser conduzida pelos mesmos profissionais responsáveis 
pela solução a ser criticada. (PETRUCCI JR., 2003). 
Diversos autores têm questionado esses fatores que levam a baixa qualidade 
de projeto e buscado alternativas para o processo de desenvolvimento do produto 
na construção civil, sugerindo também melhorias e boas práticas de projeto, já 
consagradas em outras indústrias: ([PICCHI (1993); MELHADO (1997); NOVAES 
(1995; 1996; 1997)] apud NOVAES, 1998; [OLIVEIRA; FREITAS (2001)] apud 
PETRUCCI JR., 2003). 
 Elaborar projetos do produto e projetos para produção, com vistas ao 
atendimento de: 
o Exigências dos empreendimentos, relativas à adequação dos 
produtos às características socioeconômicas e culturais da 
parcela de mercado, para a qual são dirigidos; 
o Exigências de desempenho, determinantes da qualidade do 
produto final, para o que importa considerá-lo segundo as 
condições de exposição, durante o uso, e de manutenção; 
o Fatores da produção, onde é importante considerar a relação 
existente entre o processo de projeto e as demais etapas dos 
processos de produção: planejamento, suprimentos e execução; 
 Sistematizar informações e indicadores; 
 Empregar amplamente recursos computacionais durante a elaboração 
de projetos, utilizando a tecnologia da informação para o arquivamento 
de projetos, controle de cópias, processamento de textos, elaboração 
de plantas, orçamentação, dimensionamento, entre outras 
possibilidades; 
 Controlar modificações durante a produção; 
20 
 
 Retroalimentar o processo; 
 Estar voltado às necessidades de informação de todos os clientes 
internos do empreendimento; 
 Estabelecer regras de contratação dos projetos; 
 Definir o fluxograma do processo de projeto; 
 Desenvolver procedimentos de controle do projeto (por exemplo, 
elaborar um check-list de recebimento de projetos); 
 Definir estratégias para a avaliação das alternativas de projeto 
(inclusão de alternativa de referência, estabelecimento de critérios, 
etc.); 
 Padronizar parâmetros para os projetos (dimensionamento de 
ambientes, altura e largura de elementos estruturais, pé-direito, 
detalhes construtivos, etc.) e suas interfaces; 
 Montar bancos de dados; 
 Registrar as falhas de projeto com a definição de quando será 
resolvido e de quem depende a solução; 
 Buscar a eficiência na troca de informações com os outros setores da 
empresa (formalização do fluxo de informação); 
 Manter a integração com o setor de assistência técnica; 
 Promover a qualificação dos profissionais de projeto e de serviços de 
apoio; 
 Evitar a ocorrência de alterações no projeto durante a execução da 
obra; 
 Agilizar a circulação de informações; 
 Utilizarindicadores de qualidade. 
De acordo com Melhado (2002 apud PETRUCCI JR., 2003) esses novos 
conceitos trazidos pela modernização do setor tem ganhado força, principalmente 
graças à pressão dos contratantes públicos e privados, dada a importância da 
qualidade e produtividade nos empreendimentos de obras civis. 
O amadurecimento desses conceitos na indústria da construção deve dar 
vazão à adoção bem fundamentada de inovações tecnológicas, diminuir o retrabalho 
tanto na elaboração dos projetos como em sua execução, assim como fomentar a 
concepção de produtos com funcionalidade, durabilidade e manutenibilidade 
21 
 
adequadas e que sejam ainda flexíveis em face de possíveis mudanças de uso das 
construções. 
Assim, Novaes (2001) afirma que em variados níveis de intensidade, os 
profissionais de projeto devem participar, em conjunto com os demais agentes do 
processo, nas etapas que antecedem ou sucedem a elaboração dos projetos, desde 
o planejamento do empreendimento até as avaliações pós-ocupação, e eventuais 
atividades de manutenção durante o uso. 
É, portanto, conveniente, de acordo com Fabricio, Baía e Melhado (1998), que 
o processo de projeto seja subdividido, além de suas etapas, de forma a criar 
condições e prazos para a entrega de pacotes que representem parte essencial do 
projeto de uma especialidade e que são necessários para o desenvolvimento do 
projeto de outra especialidade. Dessa forma, as informações determinadas por 
alguma atividade estariam disponíveis para serem utilizadas e criticadas por outras 
especialidades de projeto sem que toda a etapa da primeira especialidade estivesse 
definida e demandasse, para ser alterada, a realização de retrabalho e a redefinição 
de soluções já desenvolvidas. 
 
2.1.5. Considerações Finais 
 
As pesquisas que vêm sendo realizadas no Brasil acerca de assuntos 
relativos à qualidade do projeto nos levam a crer que são necessárias profundas 
mudanças em toda estrutura de coordenação das atividades de projeto e execução 
dos empreendimentos. 
Muitas das soluções apresentadas levam em consideração ou mesmo 
sugerem a adoção de práticas comuns em outras indústrias, muitas delas advindas 
dos conceitos da Engenharia Simultânea, que será o tema do próximo capítulo, e 
que por sua vez está diretamente ligada à adoção da metodologia BIM na 
concepção de novos projetos. 
 
 
22 
 
2.2. Engenharia Simultânea 
 
Conforme apresentado no tópico anterior desta revisão bibliográfica, o 
processo de desenvolvimento de produtos na indústria da construção civil possui 
diversas etapas em que diferentes agentes atuam e, ao longo desse processo, 
tomam importantes decisões, muitas vezes de forma isolada, que repercutem em 
vários aspectos do produto, em sua construtibilidade e qualidade. 
Na necessidade de se gerenciar esse montante de informações e repassá-las 
aos demais agentes de forma eficiente, reside uma das maiores dificuldades do 
processo. A integração das interfaces é sem dúvida uma das questões mais 
importantes do processo de projeto. 
Em outras indústrias, segundo Fabrício (2002), tem ganhado relevância a 
ideia do desenvolvimento integral e integrado de novos produtos, envolvendo todas 
as decisões de diferentes âmbitos relacionados à concepção, produção, 
comercialização, uso e manutenção do produto–conceito em seu ciclo de vida. Essa 
forma de desenvolver novos produtos é denominada Engenharia Simultânea (ES). 
A Engenharia Simultânea surgiu como uma tentativa para otimizar os 
processos industriais, reduzir tempos e custos e melhorar a qualidade final do 
produto, através da integração dessas diversas fases, buscando maximizar o 
paralelismo entre as atividades. 
Neste capítulo serão abordadas suas principais características e dificuldades 
em adaptá-la à indústria da construção civil. 
 
2.2.1. Definindo Engenharia Simultânea e seus Benefícios 
 
A Engenharia Simultânea é embasada em dois pontos fundamentais. O 
primeiro é que quanto antes puder ser feito mudanças no projeto, mais vantajoso e 
econômico este se torna. O segundo ponto consiste em realizar as etapas do projeto 
paralelamente ao invés de realizá-las passo-a-passo. Isso torna o projeto mais 
rápido. Assim, a Engenharia Simultânea representa uma evolução da engenharia 
tradicional, também chamada de engenharia sequencial (PETRUCCI JR., 2003). 
Os primeiros estudos sobre ES remontam a segunda metade da década de 
80, por meio de experiências em alguns setores da indústria ocidental. O termo 
23 
 
Engenharia Simultânea é a tradução mais aceita da expressão em inglês Concurrent 
Engineering, onde concurrent têm o sentido de concomitante, sendo que em 
português “simultânea” expressa melhor o sentido originalmente empregado. 
Existem outros termos em inglês, que remetem a ES, como Design Integrated 
Manufacturing, Synchronous Engineering, Concurrent Product/Process 
Development, Team Approach, Life-Cycle Engineering, Product and Cycle-time 
Excellence, Overlapping Engineering. Em português temos ainda outros termos 
como: Engenharia Paralela, Engenharia Concomitante, Engenharia Concorrente ou 
ainda Projeto Simultâneo, como definem em seu trabalho Fabricio e Melhado (2002). 
Estes autores defendem que o termo Engenharia limita a ideia originalmente 
proposta, visto que um empreendimento abrange muitas outras questões além das 
levantadas pelas engenharias, e propõem adaptações ao processo, referentes às 
peculiaridades da indústria da construção civil. 
A denominação Concurrent Engineering foi inicialmente proposta pelo IDA 
(Institute for Defense Analysis) (1988 apud FABRICIO, 2002, p. 155) que a define 
como: 
[...] uma abordagem sistemática para integrar, simultaneamente 
projeto do produto e seus processos relacionados, incluindo 
manufatura e suporte. Essa abordagem é buscada para mobilizar os 
desenvolvedores (projetistas), no início, para considerar todos os 
elementos do ciclo de vida da concepção até a disposição, incluindo 
controle da qualidade, custos, prazos e necessidades dos clientes. 
Dessa forma a ES é, portanto, uma proposta diferente de interação entre os 
agentes e as interfaces do processo de projeto, cujas principais características são a 
ênfase na concepção do produto e valorização do projeto, pois entende-se serem 
fundamentais para que haja: 
 Qualidade no produto final; 
 Maximização da realização em paralelo das atividades de 
desenvolvimento do produto, em especial o desenvolvimento em 
conjunto de projetos do produto para a produção; 
 Formação de equipes multidisciplinares, com ênfase na coordenação 
de atividades e gerenciamento de projetos; 
 Ampla utilização de tecnologias da informação em todo 
desenvolvimento do projeto e orientação para a satisfação de clientes e 
usuários. 
24 
 
A Figura 4 a seguir demonstra a interação entre os agentes: 
Figura 4 - Interação de etapas no desenvolvimento de um Projeto Simultâneo 
 
Fonte: Retirado de Petrucci Jr. (2003, p. 40). 
 
Os principais objetivos dessa filosofia de trabalho, segundo Fabricio (2002, p. 
204) são: 
 Ampliar a qualidade do projeto e, por conseguinte, do produto; 
 Aumentar a construtibilidade do projeto; 
 Subsidiar, de forma mais robusta a introdução de novas 
tecnologias e métodos no processo de produção; 
 Reduzir os prazos globais. 
De acordo com Evbuomwan & Anumba (1996 apud PETRUCCI JR., 2003, p. 
41), os benefícios trazidos pela Engenharia simultâneas são: 
 Segregação, isolamento e descomprometimento com o 
sucesso do produto são virtualmente removidos do processo, 
de forma que os diversos departamentos possam trabalhar em 
conjunto e de forma integrada; 
O processo global de desenvolvimento do produto é reduzido à 
medida que as etapas são realizadas em paralelo; 
25 
 
 Aumento da competitividade da empresa e possibilidade de 
fornecimento em tempo de produtos de alta qualidade e custos 
reduzidos aos clientes, permitindo também o lançamento de 
novos empreendimentos em menor tempo; 
 Menor incidência de erros e falhas de projeto; 
 Revisões de projeto são reduzidas e possivelmente eliminadas; 
 Melhoramento da comunicação e cooperação entre projetistas, 
gerentes e outros profissionais envolvidos no processo de 
desenvolvimento do produto; 
 Maior envolvimento dos funcionários dentro da organização; 
 Novos produtos desenvolvidos com maior grau de satisfação 
dos clientes, menores custos e maior nível de qualidade; 
 Empresas podem ser mais solícitas aos clientes. 
A Figura 5 demonstra o custo de projeto ao longo do tempo, em comparação 
aos dois sistemas. Fica evidente que, apesar dos custos inicialmente serem 
superiores, temos ao final uma economia no custo total do projeto: 
 
Figura 5 - Comparação de custos entre o desenvolvimento de um projeto sequencial 
e outro simultâneo 
 
 Fonte: Retirado de Fabricio (2002, p. 168). 
 
Entretanto, para se alcançar esses benefícios é necessário que os conceitos 
sejam aplicados com eficiência. Segundo Petrucci Jr. (2003), diversos autores 
 
26 
 
mencionam que a Engenharia Simultânea possui sete “agentes influenciadores”, 
conhecidos como sete “T”s da Engenharia Simultânea, utilizando seus termos da 
língua inglesa. São eles: tecnologia (technology), tarefas (tasks), trabalho em equipe 
(teamwork), treinamento (training), tempo (time), talentos (talents) e ferramentas 
(tools). 
O bom gerenciamento desses “agentes influenciadores” é de vital importância 
para que haja sucesso na utilização dos conceitos da ES: a utilização de tecnologia 
de ponta e recursos computacionais condizentes com a necessidade do projeto 
(ferramentas); a correta divisão de tarefas e seu gerenciamento; a formação de 
equipes que agreguem diferentes visões; a utilização de processos de qualidade e 
fornecimento de treinamento sempre que verificada a necessidade, em todos os 
níveis; bom gerenciamento do tempo e prazos; se tratando de talentos, é importante 
que todos os recursos humanos estejam qualificados e preparados para a realização 
de suas tarefas, tanto a níveis teóricos, como práticos. 
É necessário também que a troca de informações seja efetivamente rápida e 
precisa. Para que isso ocorra devem ser utilizadas ferramentas computacionais que 
suportem ambientes de múltiplas áreas de trabalho, permitindo compartilhamento de 
arquivos, gerenciamento de versões, compatibilidade e consistência de dados e 
sincronização imediata com todos os membros da rede. 
 
2.2.2. Desenvolvimento do Projeto Simultâneo e Implantação 
 
A gestão sequencial do projeto faz com que os problemas e 
incompatibilidades de projeto sejam “empurrados” para as fases seguintes, quando a 
solução desses problemas se torna mais complexa, frequentemente acarreta em 
retrabalhos e por consequência se torna mais onerosa, como afirma Fabricio (2002) 
em sua tese. 
Em um processo de Engenharia Simultânea, o desenvolvimento do processo 
de produção (seleção de tecnologia de produção, realização de projetos e 
planejamento voltados para a produção) ocorre de maneira paralela à concepção e 
projeto do produto. Dessa forma pretende-se integrar de maneira mais efetiva as 
características e especificações do produto com o planejamento de sua produção e 
o sistema de produção da empresa. A Figura 6 a seguir faz um comparativo, entre 
os dois sistemas apresentados (FABRICIO, 2002 p. 161): 
27 
 
Figura 6 - Representação da redução do tempo de desenvolvimento de projeto com 
a Engenharia Simultânea 
 
 Fonte: Retirado de Fabricio (2002). 
 
A necessidade de uma equipe multidisciplinar, que seja capaz de representar 
as diversas etapas do projeto, é uma das características mais importantes desse 
processo. Portanto a boa gestão dos contratos e a coordenação desses agentes 
também são. No entanto, as opiniões em relação a como devem funcionar esses 
fatores não é unânime entre os autores e estudiosos do assunto. 
A maioria concorda que o coordenador deve ser capaz de mediar conflitos e 
fomentar o intercambio de informações. Entretanto, há quem pregue que esse 
coordenador deve ser único, outros acreditam na rotatividade de coordenadores, 
conforme a etapa do projeto. 
A opinião que predomina é a de que esse gerente deve ser único do começo 
ao final do processo, conforme afirma Fabricio (2002), mas as características de 
cada empresa e empreendimento podem gerar diferentes estruturas de gestão do 
processo. 
Muitos estudos apontam para as vantagens e benefícios advindos da 
aplicação dos conceitos de Engenharia Simultânea em outras indústrias. A Tabela 2 
a seguir traz alguns exemplos: 
28 
 
Tabela 2 - Exemplos de benefícios atingidos com o uso de ES 
EMPRESA PRODUTO BENEFÍCIOS 
Honeywell Termostato Tempo de desenvolvimento de 4 para 1 ano 
Apple Mouse 
Aumento no rendimento da manufatura de 40 para 
99,9% 
Corte de 45% nos custos 
Ford 
Carro – 
Taurus/Sable 
Redução de US$ 700/veículo 
Redução de 30% nos custos de manufatura 
Navistar Caminhões Tempo de desenvolvimento de 2 para 1 ano 
AT&T Telefones Tempo de desenvolvimento de 5 para 2,5 anos 
IBM Proprinter Redução de 30 para3 min no tempo de montagem 
IBM Laptop 
Desenvolvimento de protótipos dez semanas 
 depois do projeto - 50% do tempo usual 
NCR Terminal 
Economia de US$ 1,1 milhão nos custo do trabalho 
Redução de 75% no tempo de montagem 
em relação ao modelo anterior 
85% menos partes 
Boeing 
Avião - Work 
Together (Boeing 
777) 
Liberação dos desenhos 1,5 ano mais cedo 
que no desenvolvimento do 767 
Tempo de colocação dos bagageiros internos 
 é de 2 horas no 777 contra 2 dias no 747 
Primeiro modelo no qual se consegue montar 
pontas 
 de asas sem necessidade de ajustes posteriores 
Fonte: Adaptado de Fabricio (2002, p. 172). 
 
Contudo, é importante salientar que Engenharia Simultânea não é um pacote 
de soluções gerenciais que pode ser facilmente levado de uma indústria para outra. 
No Brasil, a maior parte dos profissionais de AEC possui seus conceitos de 
desenvolvimento de projetos arraigados em processos antigos, e poucos são os 
dispostos a quebrar os paradigmas. 
Fabricio (2002) afirma que o primeiro passo é discutir as diferenças e 
características comuns entre a indústria da construção civil e as de produção 
seriada, de onde se originou a ES. Nessas indústrias, a mobilização em tempo 
integral das equipes de projeto e elevados investimentos em pesquisas de mercado, 
inovações e simulações se justifica no fato de que há um grande volume de 
29 
 
produção e, portanto, um grande número de unidades para se amortizar os custos 
de projeto. Já na construção civil o produto é geralmente único, tornando mais difícil 
a amortização dos gastos. 
Outro fator limitante em nossa indústria, que dificulta a integração entre os 
processos de projeto/planejamento com a produção, reside no fato que muitas 
vezes, empreiteiros e fornecedores, em geral, só são mobilizados após as definições 
de projeto, gerando discrepâncias entre a capacidade dos mesmos em atender as 
exigências de projeto, da mesma forma que o projeto muitas vezes não vislumbra 
um cenário de execução realístico. 
Souza (2001 apud FABRICIO, 2002) aponta como possível solução, uma 
postergação dessas definições de projeto para produção para o momento 
imediatamente anterior ao início daexecução, permitindo incorporar a contribuição 
desses fornecedores e empreiteiros. 
Contudo, grandes fornecedores poderiam se recusar a participar de pequenos 
projetos imobiliários, possivelmente segregando os pequenos empreendedores do 
setor. Mesmo que houvesse a colaboração desses grandes fornecedores, a maioria 
dos empreiteiros e subempreiteiros do Brasil são de pequeno porte, com sérias 
limitações financeiras e tecnológicas, o que também dificultaria a compatibilização 
de processos dos grandes fornecedores com a capacidade dos pequenos 
empreiteiros. 
O processo da implantação das filosofias da Engenharia Simultânea exige, 
portanto, uma série de transformações culturais e organizacionais. As estratégias de 
contratação precisam ser reavaliadas, assim como a definição do escopo dessas 
parcerias. A hierarquia deve ser horizontalizada, priorizando a cooperação, a 
interatividade e a coordenação de esforços. 
Contudo, Fabricio (2002) alerta que “é preciso reconhecer que a ascendência 
e a missão de cada agente variam conforme o tipo de decisão e admitir que durante 
a totalidade do processo de projeto diferentes pessoas e empresas se intercalam no 
comando das decisões”. Assim, em uma analogia com um time de futebol, a equipe 
de projeto apresenta, em um dado momento do processo, um jogador que detém a 
posse da bola e tem um papel preponderante, mas, simultaneamente, os demais 
membros do time participam do lance. 
Além dessas, transformações tecnológicas são esperadas. Processos 
produtivos mais eficientes e mecanizados devem ser buscados, assim como a 
30 
 
utilização da informática em suas diversas possibilidades. Os conceitos de BIM 
(Building Information Modeling), e os softwares baseados nesses conceitos, 
encontram, em um ambiente de Engenharia Simultânea, a sinergia necessária para 
sua aplicação e desenvolvimento. Esses conceitos serão abordados de forma mais 
ampla nos próximos capítulos. 
Diversos autores falam sobre os aspectos da implementação da Engenharia 
Simultânea. Bradley & Viehweger (1998 apud PETRUCCI JR., 2003, p. 43) 
apresentam os seguintes fatores-chave para uma introdução bem sucedida da ES: 
 Programar sistemas apropriados para a medição de desempenho: 
estabelecimento de métricas; 
 Definir apropriadamente as equipes interdisciplinares de 
desenvolvimento na organização; 
 Formação de equipes; 
 Selecionar de maneira judiciosa e focada os métodos sistemáticos: 
busca da repetitividade; 
 Buscar experiência prática acompanhada de orientação para 
transformar o comportamento da linha de frente: aprender fazendo; 
 Empregar recursos computacionais. 
 
Os autores apontam ainda para a necessidade de se criar um novo processo 
sistemático de desenvolvimento de produto - um mapa, template, metodologia ou 
'plano de jogo' - que atravesse os limites funcionais e force a participação ativa de 
pessoas de diferentes funções. É necessário fazer com que cada etapa seja 
interdisciplinar, ou seja, que o plano de jogo estabeleça diferentes tarefas e 
proponha verificações e balanços que necessitem de alimentação e envolvimento 
destas várias funções. 
Independente das estruturas adotadas nesse novo sistema de gestão, uma 
liderança de projeto fortalecida com um líder de projeto dedicado e autônomo parece 
ser essencial para projetos bem sucedidos e no prazo estabelecido. O líder deve ter 
autoridade formal (o que significa compartilhar autoridade com chefes funcionais). 
Outro aspecto é que o líder e a equipe devem ter autonomia no sentido de tomar 
decisões, e não serem efetivamente gerenciados por chefes funcionais ou gerência 
sênior. Isso pode gerar resistência e conflitos em grandes corporações, pois os 
31 
 
chefes atuais podem se sentir ameaçados pela perda de poder em favor das 
equipes de projeto. (PETRUCCI JR., 2003) 
Fatores como esse exigem que o processo seja gradual e que haja 
treinamento dos recursos humanos, para sensibilização e adequação às novas 
técnicas. 
A Engenharia Simultânea é uma ferramenta poderosa para aumentar a 
eficiência do processo de projeto, desde que o principal mecanismo, que gera esta 
eficiência, seja bem realizado: a seleção e formação das equipes multifuncionais e o 
livre intercâmbio de informações entre os seus integrantes. O gerenciamento pode 
ser entendido como a “força motriz” por trás da implementação da Engenharia 
Simultânea. (PETRUCCI JR., 2003) 
A figura 7 sistematiza os passos sugeridos por Hartley (1990 apud 
PETRUCCI JR., 2003, p. 48) para implantação da Engenharia Simultânea: 
 
Figura 7 - Passos para implantação da Engenharia Simultânea 
 
 
Fonte: Retirado de Petrucci Jr. (2003). 
 
32 
 
3. BIM 
A evolução pela qual tem passado o processo de desenvolvimento de 
projetos traz consigo, além das necessidades de mudanças culturais e gerenciais, a 
necessidade de tecnologias condizentes com as características das novas formas de 
se projetar, planejar e entregar. 
Quando se passou da prancheta de desenhos para o CAD (Computer-Aided 
Design) os ganhos foram imediatos, principalmente em relação ao tempo e custos 
que envolviam o processo de desenho manual. No entanto, não tivemos melhorias 
significativas em outros aspectos, visto que o processo em si não teve muitas 
mudanças. Apenas passamos do desenho manuscrito para o digital. 
Mediante a reformulação do processo de projeto, surgiu a ideia de modelar os 
objetos, ao invés de apenas desenha-los em 2D. Esse foi o pontapé para a criação 
do BIM (Building Information Modeling), que representa, na verdade, muito mais do 
que simplesmente softwares de modelagem, mas uma filosofia de desenvolvimento 
de projetos. Essa filosofia possui grande sinergia com os princípios da Engenharia 
Simultânea. Neste capítulo será abordado o BIM e suas características. 
 
3.1. Definindo BIM 
 
Nos últimos anos no Brasil, se tem falado bastante sobre as ferramentas BIM. 
Erroneamente muitos passaram a enxergar o BIM como simplesmente softwares 
modeladores 3D, quando na verdade os conceitos em torno desse termo é que são 
realmente importantes e inovadores. 
BIM é uma filosofia de desenvolvimento de projetos que pretende integrar os 
profissionais de AEC do inicio ao fim dessa fase, para a criação de um modelo 
virtual que represente todas as características do produto final, incluindo 
informações técnicas, de orçamento, de execução, de manutenção, entre outras, 
apresentando também a relação delas em função do tempo. Espera-se alcançar isso 
através da utilização de dados paramétricos (dados baseados em parâmetros) em 
todos os elementos inseridos nas ferramentas de software. 
Através da parametricidade os objetos podem incluir todo tipo de propriedade 
que o programador desejar. Dessa forma, limita-se a utilização desses objetos 
segundo o desejável, faz com que qualquer modificação seja transmitida a todos os 
33 
 
elementos semelhantes e incluem-se as especificações técnicas, permitindo a 
geração automática de legendas. São essas características que diferenciam os 
softwares de plataforma BIM de outros modeladores. (AU - ARQUITETURA E 
URBANISMO, 2011). 
EASTMAN et al. (2008, p.17) define as seguintes condições para um objeto 
paramétrico: 
 Constituído além de definições geométricas, por dados e regras 
associados; 
 Geometria integrada, não redundante e que não permite 
inconsistências, por exemplo, dimensões diferentes de um mesmo 
objeto em diferentes visualizações; 
 As regras paramétricas devem, automaticamente, corrigir a geometria 
de um objeto, quando há uma modificação associada. Por exemplo, 
uma parede deve automaticamente preencher o local para o qual foi 
designada, ou,