ANALISE DOS RESULTADOS DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) NO DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DE UMA REDE DE VENDAS DE MOVEIS E ELETRO

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CENTRO UNIVERSITÁRIO TABOSA DE ALMEIDA – ASCES/UNITA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CARLOS
DAVID ANDERSON DA SILVA ALMEIDA
ERTON ROGRIGO SILVA BONFIM
FABIO ALEXANDRE DA SILVA
ANALISE DOS RESULTADOS DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) NO DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DE UMA REDE DE VENDAS DE MOVEIS E ELETRO
CARUARU-PE
2018
CARLOS
DAVID ANDERSON DA SILVA ALMEIDA
ERTON ROGRIGO SILVA BONFIM
FABIO ALEXANDRE DA SILVA
ANALISE DOS RESULTADOS DA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) NO DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DE UMA REDE DE VENDAS DE MOVEIS E ELETRO
Analise dos resultados da implementação de um escritório de gerenciamento de projetos (PMO), trabalho apresentado a disciplina tópicos especiais 1 do curso Engenharia de produção (asces/unita), como requisito parcial, para a obtenção de nota.
Orientador: Prof. DSc. Marcio Gomes Costa
CARUARU-PE
2018
INTRODUÇÃO
O presente estudo busca analisar uma proposta de implantação do escritório de gerenciamento de projetos, pois é correto afirmar que para algumas corporações pode haver dificuldade pois a cultura, estrutura e condições financeiras podem impor barreiras para implantação do (PMO), já que ao comprar a ideia da implantação poderá ser necessário rever as condições para que tal tomada de decisão agregue valor e sucesso nos projetos. A situação pode se tornar ainda mais frustrante quando funcionários ou até mesmo a alta direção acreditarem que o investimento não agregará valor.
É evidente que qualquer mudança em uma empresa resultará em algum tipo de impacto, geralmente para toda empresa, o conceito de implementação de um projeto desse requer investimentos dos seus recursos humanos, tempo e monetário e todas as partes interessadas (Stakeholders), devem estar cientes dos impactos que isso acarretará, principalmente concordar com a decisão de implantação.
Esse presente estudo viabilizara uma analise critica sobre a implantação do escritório no departamento de tecnologia da informação de uma rede de vendas de moveis e eletro, com o intuito de encontrar melhorias que poderiam ser implementadas, detectar erros no projeto, analise do que realmente foi proposto a empresa e se de fato atendeu as espctativas.
OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
	Analise da implementação de um escritorio de gerenciamento de projetos (PMO) no departamento de tecnologia da informação de uma rede de vendas.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar analise bibliográfica
Verificar quais foram as melhorias para a empresa
Verificar falhas no projeto
Indicar possíveis melhorias
REVISÃO BIBLIOGRAFICA
Este ponto do trabalho visa demostrar a importância do escritório de projetos dentro das organizações. Muitas empresas nacionais e multinacionais no Brasil instalam estruturas temporárias dentro das empresas para o desenvolvimento dos projetos de engenharia e quando os mesmos acabam, grande parte do conhecimento gerado no projeto vai embora com os membros da equipe que fizeram parte da implementação dos mesmos. 
De acordo com Barcaui (2012), nos últimos anos as empresas vêm passando por um processo de profissionalização do gerenciamento de projetos e a condução de projetos de forma “amadora”, e esta forma de trabalho não tem mais espaço nas organizações modernas. 
A partir dos anos 90, o ciclo de vida dos projetos começaram a ser observados como ponto crucial para o sucesso dos empreendimentos. Com o crescimento da visão sobre a importância do gerenciamento de projetos, começaram a surgir estruturas organizacionais responsáveis pela gerência dos projetos nas organizações os chamados Project Management Offices (PMO). 
Para Rabechini Jr. (2009), o gerenciamento de projetos precisa se mostrar de forma mais profissional, e para isso será necessária uma evolução na aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos. Estruturalmente, as ações e os processos de gerenciamento de projetos precisam estar integrados em uma entidade que é o PMO. Assim, podemos dizer que o escritório de projetos será o elemento chave de integração entre as diversas áreas da empresa para a condução dos projetos. 
Barcaui e Quelhas, citado por Barcaui (2012), descrevem que uma característica interessante presente na criação dos PMOs é que os mesmos são formados de forma reativa, quando as empresas não suportam mais perder dinheiro com a ineficiência na implementação dos seus projetos. A expectativa criada pela direção da empresa com a criação do PMO é que todos os problemas de gerenciamento de projetos serão resolvidos, como se a estrutura recém-criada fosse uma espécie de “messias ou salvador dos projetos”. 
A realidade é que o sucesso do PMO depende da força e poder que a direção da empresa vai fornecer a esse grupo. Assim, o apoio da alta direção e uma cultura de implementação de “cima para baixo” é crucial para o sucesso da nova estrutura criada. 
Além disso, esse grupo não pode ser encarado somente como um centro administrativo de projetos para criação de orçamentos e cronogramas (muito comum em grandes projetos de engenharia), todavia deve participar diretamente da estratégia da empresa, realizando o monitoramento e controle do portfólio de projetos da organização. 
Barcaui, Quelhas e Hobbs citado por Barcaui (2012) concluem que de uma forma geral existe uma percepção de que a taxa de sucesso dos projetos aumentam com a implantação de um PMO. 
Pode-se dizer que há um aumento da maturidade em gerenciamento de projetos após a implementação do PMO, visto que ocorre uma melhora dos resultados de gerenciamento de projetos através da condução dos mesmos. Logo, existe no Brasil um movimento gradual e otimista de implantação de escritórios de projeto, porém deve-se tomar cuidado. Existem dados da literatura que mostram um movimento frequente de abertura e fechamento de PMO’s. Por isso, é de extrema importância criar medidas de desempenho que precisam estar totalmente alinhadas com a estratégia da empresa. 
O papel do gestor do PMO deve estar bem explicado e formalizado com o patrocinador da iniciativa de criação do PMO, para que no futuro não restem dúvidas sobre o seu papel e responsabilidade. 
Metodologias de Gerenciamento de Projetos De acordo com Xavier (2012), o gerenciamento de projetos não é uma atividade realizada há pouco tempo no Brasil, no entanto tem se percebido na última década uma crescente busca das organizações em melhorar suas práticas de gestão de projetos devido ao aumento da competição entre as empresas e a cobrança por parte da direção por maior eficiência e eficácia em suas ações. A gestão de uma corporação é baseada essencialmente em 3 pilares: Pessoas, Processos e Tecnologia. Uma parte do tempo da corporação é gasto geralmente em gerenciamento de projetos, logo precisamos dessas 3 dimensões também que podemos detalhar melhor abaixo: 
Pessoas – O grupo que trabalha com gerenciamento de projetos precisa ter o conhecimento teórico, a habilidade em realizar o trabalho que é essencialmente baseado na experiência de cada pessoa e a atitude em querer fazer e executar as atividades. 
Processos – De acordo com o livro Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Sexta Edição 2017), processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados e serviços. Os processos de gerenciamento de projetos garantem um fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência. 
Tecnologia – são os instrumentos de apoio as atividades de gerenciamento de projetos. 
Além disso, temos a Governança que aborda a questão da estrutura e dos processos para o gerenciamento dos projetos e foca em dois pontos principais: Política de Gerenciamentode Projetos: é um documento criado para estabelecer qual a estrutura e a metodologia a ser utilizada para realizar o gerenciamento de projetos dentro da organização, definindo quais atividades serão consideradas como projetos em função da sua complexidade e característica. 
Escritório de Gerenciamento de Projetos: Segundo o Guia PMBOK® - Sexta Edição 2017, é um grupo ou entidade dentro da organização a qual são delegadas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento de centralizado e coordenado dos projetos sob sua gestão.
 RESULTADOS
O estudo de caso mostra a aquisição na implementação de um novo departamento especialializado em PMO, para desenvolver as seguintes atividades: 
Desenvolver e aplicar a metodologia em gerenciamento de projetos.
Orientar coordenadores de acordo com a metodologia de gerenciamento de projetos.
Promover treinamentos necessários para desenvolver equipes, gestores de equipes e gestores de projetos.
Apoiar gerentes de projetos e esclarecer dúvidas quanto ao gerenciamento de projetos.
Reportar ao gerente de TI e alta direção status de projetos.
Fiscalizar gerentes de projetos.
Gerenciar recursos compartilhados.
Por não existir uma metodologia bem definida e modelos de documentos bem estruturados, não condizem com o real estado dos projetos e acabam gerando incoerência na credibilidade do projeto. Mas com a implementação do departamento especialializado em PMO, a alta direção e gerentes operacionais poderão de acordo com os resultados, identificar falhas e obter auxílio do escritório para uma melhoria contínua de equipes e processos internos.
Logo que definido todos os processos e a metologia a serem implantados, deve-se ocorrer uma reunião para definir os projetos pilotos que serão priorizados a adotar a nova metodologia dos padrões estabelecidos. A quantidade de projetos à utilizar a metodologia será determinada pela alta direção em acordo com gerentes funcionais e gerentes de projetos.
Durante a sua metodologia o autor define bem que durante a gestão dos projetos sejam inseridas técnicas de melhoria continua que irá contribuir constantemente na desenvoltura do projeto, destaca uma das técnicas mais simples o ciclo PDCA, no qual irá contribuir fortemente ao decorrer do projeto. 
A cultura sofrerá com a implementação e a existência de obstáculos é visível, devido a burocracia e outros fatos o apoio da alta direção deverá perseverar à favor do desenvolvimento na forma de gestão de seus projetos, pois durante a adesão das partes envolvidas, empecilhos ao longo de toda a caminhada serão evitados.
 CONSIDERAÇOES FINAIS E ÉTICAS 
Deve-se observa como a atual cultura da organização irá reagir com a nova metodologia a ser adotada. Sabemos que nem todos possuem características e conhecimentos técnicos específicos para gerenciar projetos. Para isso temos que observar com mais cautela, e verificar qual será o impacto ao implementar tal cultura, também deve ser analisado o tempo no qual os tais profissionais irã conseguir adotar as medidas para se próprio e conseguir melhorias almejadas pela instituição. Então devemos concluir que se deve fazer uma analise de viabilidade de risco ao implementar algo como o gerenciamento dos projetos, para que possamos ter a certeza que todo investimento realmente irá valer a pena. 
Com o aumento da atenção às sistemáticas de gerência de projeto nas organizações, as ferramentas que visam auxiliar na implementação destas sistemáticas também têm sua importância expandida. No contexto atual ferramentas de acompanhamento e coordenação de trabalhos de grupo, controle dos fluxos de informação, respeito às deadlines e domínios dos custos, são ferramentas polivalentes e adaptadas às necessidades de pequenas e grandes empresas.
Possiveis melhorias:
Definição dos Riscos minimizados;
Analise de Viabilidade econômica; 
Escolha do Sistema de Acompanhamento de Projetos Adequado.
Diante de tudo que foi exposto pelo presente estudo, pode-se concluir que, em qualquer área de atuação surgem conjuntos de atividades aleatórias que se sistematizadas formam projetos. Muitas dessas atividades que são executadas de maneira involuntária atendem a características comuns as características que definem um projeto. Dentre essas características pode-se citar: possuir início, meio e fim, serem conduzidas por pessoas, parâmetros pré-definidos, e possuírem uma sequência lógica de eventos. Esse tipo de associação de atividades comuns a projetos leva a uma análise crítica da nossa compreensão sobre projeto. Para validar essa afirmação pode-se pensar em nossas atividades considerando os conceitos de ciclo de vida do projeto, relacionando nível de esforço com tempo, e veremos que no momento da execução das atividades é onde demandaremos o maior nível de esforço, e de novo provaremos a relação entre um conjunto de atividades e os conceitos de projetos. Sugere-se que o grupo continue fazendo uso da metodologia de gerenciamento de projetos, não só no programa especifico para área de TI, mas também na execução de outros programas e metas estratégicas.
6. 	BIBLIOGRAFIA
JR., Aloysio Vianna. Tipologia dos Escritórios de Projeto. In : BARCAUI, André. PMO – Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
RABECHINI JR. Roque, CARVALHO, Marly Monteiro. Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros. 1. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
QUELHAS, Osvaldo; BARCAUI, André. Escritório de Projetos: Uma visão geral. Disponível em: http://www.bbbrothers.com.br/files/pdfs/artigos/escritorio_proj_vis_geral.pdf. Acesso : 22/09/2015.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Padrões e Metodologias de Gerenciamento de Projetos. In : BARCAUI, André. PMO – Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
PMBOK® - Guide to the Project Management Body of Knowledge (ou guia para o conjunto de boas práticas de gerenciamento de projetos).