TCC A Industrialização da Zona da Mata versão 9

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UNIVERSO

Robert Ávila

19/03/2019

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Pesquisa Operacional I

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ASSOCIAÇÃO DOS DIPLOMADOS DA ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA
CURSO DE ESTUDOS DE POLÍTICA E ESTRATÉGIA

ALEX CHANDLER DE OLIVEIRA MARQUES
ANA FLÁVIA DA FONSECA BARROSO
DANIEL DE FILIPPO BARBOSA
JOÃO BATISTA DE OLIVEIRA
JOSEANE APARECIDA AZEVEDO
LUCAS RESENDE CARVALHO
REGINA MÁRCIA DE AMORIM COUTINHO
ROBERT ALEXANDRE DE ÁVILA

ESTUDOS DE POLÍTICA E ESTRATÉGIA: APLICAÇÃO NA
INDUSTRIALIZAÇÃO DE JUIZ DE FORA

Juiz de Fora
2016

ESTUDOS DE POLÍTICA E ESTRATÉGIA: APLICAÇÃO NA
INDUSTRIALIZAÇÃO DE JUIZ DE FORA

Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia
apresentada a ADESG – Associação dos
Diplomados da Escola Superior de Guerra como
requisito à obtenção do diploma do Curso
Estudos de Política e Estratégia.

Juiz de Fora
2016

AGRADECIMENTOS

À Escola Superior de Guerra (ESG) por desenvolver atividades acadêmicas, visando preparar
civis e militares para desempenhar funções de alto nível; a Associação dos Diplomados da
Escola Superior de Guerra (ADESG), por nos proporcionar a realização de estudos exercitando
cidadania e nacionalidade.
Ao Delegado Regional do XXVII Curso de Estudos de Política e Estratégia (CEPE) Cel. Carlos
Alfredo Silva de Queiroz, por seu comprometimento com o curso, dividindo suas experiências,
sua alegria e seu tempo com os estagiários.
Aos Palestrantes e a todo Corpo Permanente, por ter nos acolhido e passado os ensinamentos e
experiências inesquecíveis, principalmente quanto ao Método de Planejamento, as viagens de
estudos e visitas, nos tornando habilitados para as importantes atividades que exerceremos ao
longo de nossas vidas.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Modelo de Matriz SWOT ...................................................................................... 14
Figura 02: As Cinco Forças de Porter ..................................................................................... 18
Figura 03: Exemplo de Diagrama de Mudge ........................................................................... 22
Figura 04: Fases do Marketing de Cidades ............................................................................. 25
Figura 05: Localização Privilegiada de Juiz de Fora ............................................................... 35
Figura 06: Malha Regional Sudeste ......................................................................................... 36
Figura 07: IDHM em Juiz de Fora ........................................................................................... 38
Figura 08: Evolução do IDHM em Juiz de Fora ..................................................................... 38
Figura 09: IDHM e Seus Componentes – Juiz de Fora, MG ................................................... 39
Figura 10: Porto Seco de Juiz de Fora ..................................................................................... 40
Figura 11: Vista Aérea do Aeroporto da Serrinha ................................................................... 41
Figura 12: Aeroporto Regional da Zona da Mata .................................................................... 42
Figura 13: Juiz de Fora – Estradas e Ferrovias ........................................................................ 44
Figura 14: Área de Influência de Juiz de Fora ......................................................................... 52
Figura 15: Zoneamento – Parque Tecnológico ........................................................................ 54
Figura 16: Área Administrativa ............................................................................................... 55
Figura 17: Universidades do Sudeste Mineiro ........................................................................ 58
Figura 18: Distribuição da População por Sexo no Ano 2000 – Juiz de Fora, MG ................ 66
Figura 19: Distribuição da População por Sexo no Ano de 2010 – Juiz de Fora, MG ........... 67

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Análise SWOT de Juiz de Fora ............................................................................ 34
Quadro 02: Microrregiões Analisadas ..................................................................................... 51
Quadro 03: Área de Influência de Juiz de Fora ....................................................................... 53
Quadro 04: Evolução do PIB por Setor das Microrregiões da Área de Influência ................. 61
Quadro 05: Total de Empresas por Microrregião Durante os Anos ........................................ 62
Quadro 06: Mensuração dos Fatores Estudados ...................................................................... 69
Quadro 07: Estrutura Proposta com Base na Análise SWOT ................................................. 70
Quadro 08: Forças x Oportunidades ........................................................................................ 70
Quadro 09: Forças x Fraquezas ............................................................................................... 71
Quadro 10: Forças x Ameaças ................................................................................................. 72
Quadro 11: Oportunidades x Fraquezas .................................................................................. 73
Quadro 12: Oportunidades x Ameaças .................................................................................... 73
Quadro 13: Fraquezas x Ameaças ........................................................................................... 74
Quadro 14: Fraquezas x Ameaças ........................................................................................... 75

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

TERMOS SIGLAS
Área de Especial Interesse Econômico ...................................................................... AIEIE
Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra ...................................... ADESG
Centro Regional de Inovação e Transferência de Tecnologia ................................... CRITT
Cia Paraibuna de Metais ............................................................................................ CPM
Escola Superior de Guerra ......................................................................................... ESG
Estação Aduaneira Interior ........................................................................................ EADI
Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços ............................................... ICMS
Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza ......................................................... ISSQN
Índice de Desenvolvimento Humano Municipal ........................................................ IDHM
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ........................................................... IBGE
Instituto de Desenvolvimento Industrial de Minas Gerais .........................................INDI
Instituto de Pesquisa e Planejamento ......................................................................... IPPLAN
Instituto Nacional de Meteorologia ............................................................................ INMET
Parque Científico e Tecnológico de Juiz de Fora e Região ....................................... PCTJFR
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação ..................................................................... PD&I
Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado ........................................................... PMDI
População Economicamente Ativa ............................................................................ PEA
Produto Interno Bruto ................................................................................................ PIB
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento ............................................. PNUD
Ranking de Eficiência de Municípios – Folha ........................................................... REM-F
Secretaria de Estado de Indústria e Comércio de Minas Gerais ................................. SEIC
Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico ............................................. SMDE
Siderúrgica Mendes Júnior ........................................................................................ SMJ
Sociedade Nacional Apoio Rodoviário Turístico ...................................................... SINART
Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats ....................................................... SWOT
Systems Applications and Products in Data Processing ........................................... SAP
Tecnologia da Informação .......................................................................................... TI
Unidade Federativa ..................................................................................................... UF

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 10
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 12
1.1 Aspectos Doutrinários ...................................................................................................... 12
1.2 A Análise SWOT ............................................................................................................... 14
1.2.1 Histórico da Análise SWOT ............................................................................................ 14
1.2.2 Por que Utilizar a Análise SWOT? .................................................................................. 15
1.2.3 Como Desenvolver a Análise SWOT? ............................................................................ 15
1.2.3.1 Ambiente Interno .......................................................................................................... 16
1.2.3.1.1 Strengths (Forças) ...................................................................................................... 16
1.2.3.1.2 Weaknesses (Fraquezas) ............................................................................................. 16
1.2.3.2 Ambiente Externo ......................................................................................................... 17
1.2.3.2.1 Opportunities (Oportunidades) .................................................................................. 17
1.2.3.2.2 Threats (Ameaças) ..................................................................................................... 17
1.3 As Cinco Forças de Porter ............................................................................................... 18
1.3.1 Rivalidade entre Concorrentes ......................................................................................... 18
1.3.2 Ameaças de Novos Entrantes ........................................................................................... 19
1.3.3 Poder de Barganha dos Clientes ...................................................................................... 19
1.3.4 Poder de Barganha dos Fornecedores .............................................................................. 19
1.3.5 Ameaça de Produtos Substitutos ...................................................................................... 20
1.4 Brainstorming .................................................................................................................... 20
1.5 Diagrama de Mudge ......................................................................................................... 21
1.6 Teoria dos Lugares Centrais ............................................................................................ 22
1.7 Modelo Gravitacional ....................................................................................................... 23
1.8 Marketing de Cidades....................................................................................................... 24
1.8.1 Evolução do Marketing de Cidades ................................................................................. 24
1.8.2 Visão e Objetivo do Marketing de Cidades ..................................................................... 26
2 DIAGNÓSTICO ................................................................................................................... 28
2.1 Análise dos Antecedentes ................................................................................................. 28
2.1.1 Desenvolvimento da Indústria em Minas Gerais ............................................................. 28
2.1.2 A Industrialização em Juiz de Fora .................................................................................. 29
2.1.2.1 O Nascimento e Consolidação das Primeiras Fábricas (Anos de 1850 a 1930) ........... 30

2.1.2.2 Desaceleração e Decadência Industrial (Anos de 1930 a 1970) ................................... 31
2.1.2.3 Reindustrialização da Cidade (Anos de 1970 e 1990) .................................................. 32
2.1.2.4 Nova Estratégia de Desenvolvimento Econômico Local (Anos de 1990 em Diante) .. 33
2.2 Análise dos Ambientes Internos e Externos ................................................................... 34
2.2.1 Forças ............................................................................................................................... 35
2.2.1.1 Localização ................................................................................................................... 35
2.2.1.2 Hidrografia e Saneamento ............................................................................................. 37
2.2.1.3 Qualidade de Vida ......................................................................................................... 37
2.2.1.4 Porto Seco ..................................................................................................................... 39
2.2.1.5 Logística ........................................................................................................................ 41
2.2.2 Fraquezas ......................................................................................................................... 44
2.2.2.1 Renda ............................................................................................................................ 45
2.2.2.2 Topografia e Clima ....................................................................................................... 45
2.2.2.3 Marketing ......................................................................................................................46
2.2.2.4 Energia .......................................................................................................................... 47
2.2.2.5 Ausência de uma Política de Planejamento .................................................................. 48
2.2.3 Oportunidades .................................................................................................................. 50
2.2.3.1 Incentivos Fiscais .......................................................................................................... 50
2.2.3.2 Área de Influência ......................................................................................................... 51
2.2.3.3 Parque Científico e Tecnológico ................................................................................... 53
2.2.3.4 Turismo ......................................................................................................................... 55
2.2.3.5 Ensino ........................................................................................................................... 56
2.2.4 Ameaças ........................................................................................................................... 58
2.2.4.1 ICMS ............................................................................................................................. 58
2.2.4.2 Concorrência ................................................................................................................. 59
2.2.4.2.1 Antiga Atração de Indústrias ..................................................................................... 60
2.2.4.2.2 Novas Áreas Atrativas ............................................................................................... 60
2.2.4.2.3 Disputa Pelas Indústrias ............................................................................................. 60
2.2.4.2.4 Juiz de Fora e o Novo Contexto ................................................................................. 61
2.2.4.3 Flutuações nas Ações Políticas ..................................................................................... 62
2.2.4.4 População ...................................................................................................................... 66
2.2.4.5 Êxodo de Talentos ......................................................................................................... 67
3 ANÁLISE QUANTITATIVA DAS CARACTERÍSTICAS ............................................ 69
3.1 Identificação dos Problemas ............................................................................................ 69

3.2 Estabelecendo os Valores de Acordo com as Características ....................................... 69
3.3 Óbices Existentes ............................................................................................................... 75
4 CENÁRIO DESEJÁVEL .................................................................................................... 76
5 POLÍTICAS ESTRATÉGICAS CORRESPONDENTES ............................................... 77
CONCLUSÃO ......................................................................................................................... 79
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 80

INTRODUÇÃO

Este trabalho foi proposto como parte integrante ao processo de aprovação dos
estagiários no XXVII Curso de Estudos de Política e Estratégia promovido pela ADESG.
O tema desenvolvido pelo grupo de estagiários foi a industrialização do Município de
Juiz de Fora que na última década do século XIX possuía muitas indústrias e era considerada a
maior cidade de Minas Gerais. Atualmente, a cidade se mantém entre as grandes cidades do
estado, apesar do declínio no setor industrial. Conhecida informalmente como Manchester
Mineira, a cidade destaca-se no setor de serviços na economia. O objetivo geral deste estudo
foi responder à questão sobre quais são as explicações para essa mudança nos rumos da cidade.
O objetivo específico para o desenvolvimento do trabalho, foi a utilização do Método
de Planejamento da ESG a fim de propor políticas estratégicas para a industrialização da cidade.
A metodologia utilizada para a realização do trabalho, foi a pesquisa bibliográfica,
exploratória e descritiva, já que buscou-se tornar explícito, explorar e descrever o processo de
industrialização de Juiz de Fora. Com a pesquisa bibliográfica foram possíveis: recolher,
selecionar e interpretar as contribuições teóricas já existentes sobre o assunto e a análise desses
trabalhos. Foi realizada também a coleta de dados atualizados sobre as indústrias de Juiz de
Fora em sites com levantamentos estatísticos sobre o assunto.
O trabalho foi dividido em quatro capítulos, sendo o primeiro, a Fundamentação Teórica
do trabalho. Nesse capítulo foram abordados os aspectos doutrinários da ESG para o Método
de Planejamento, Análise SWOT, as Cinco Forças de Porter, Brainstorming, o Diagrama de
Mudge, a Teoria dos Lugares Centrais, o Modelo Gravitacional, além de Marketing de Cidades,
assuntos que foram utilizados ao longo do trabalho.
No segundo capítulo, foi feito o diagnóstico da industrialização em Juiz de Fora através
da análise do ambiente. Para tanto, foram coletados dados históricos sobre a industrialização,
desde o nascimento e consolidação das primeiras fábricas, até o início do século XXI.
Posteriormente, foi analisado o statu quo através de análises dos ambientes externo e interno,
utilizando ferramentas de análise já mencionadas no capítulo anterior.
No terceiro capítulo, foi realizada a análise quantitativa das características de Juiz de
Fora, definidas qualitativamente por meio da análise SWOT. Nesse capítulo foram
apresentados os óbices de maior relevância.
No quarto capítulo foi definido o escopo de um cenário desejável com base no
conhecimento dos planos em vigor, apuração das necessidades, levantamento de meios

11
disponíveis e potenciais, para o desenvolvimento industrial da cidade alavancando um
desenvolvimento econômico e social.
No capítulo cinco, foram definidas as políticas estratégias correspondentes e sugeridas
soluções para alavancar o desenvolvimento econômico e social por um processo de
industrialização do município de Juiz de Fora.
Com base nessas informações foi desenvolvida a conclusão do trabalho no último
capítulo.

12
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para o desenvolvimento do trabalho, foi necessário o aprendizado de itens como os
Aspectos Doutrinários da ESG, os conhecimentos adquiridos no curso de Engenharia de
Produção, com ênfase na área de Planejamento Estratégico e a utilização de várias referências
bibliográficas. Devido aos temas sobre Análise SWOT, As Cinco Forças de Porter,
Brainstorming, Diagrama de Mudge, Teoria dos Lugares Centrais, Modelo Gravitacional e
Marketing de Cidades possuírem uma literatura vasta, foram selecionados os autores que mais
se aproximam, em suas descrições, do controle de dados feito pelos estagiários, voltado para a
industrialização da cidade de Juiz de Fora.

1.1 Aspectos Doutrinários

Com base no Manual Básico da ESG (2009), foram descritas as fases para o
desenvolvimento do método para o planejamento estratégico.
Considera-se o planejamento como sendo uma ferramenta que visa dar racionalidade ao
processo na busca pela decisão. Ele pode ocorrer observando diversas metodologias, algumas
das quais com conceitos que se aproximam, em uma ou mais etapas.O método da ESG possui quatro etapas, que podem ocorrer de forma concomitante no
desenvolvimento do planejamento:
• A primeira etapa é o Diagnóstico: que é responsável pela análise;
• A segunda etapa é a Política: a quem cabe as escolhas;
• A terceira é a Estratégia: onde se dá a programação;
• A quarta etapa é a Gestão: onde ocorre a execução do planejamento e o seu controle,
o que se dá por meio de indicadores, previstos para avaliar os resultados.
Nas fases da estratégia e da gestão entra-se no que pode ser chamado de “ação” do
planejamento.
O método da ESG atém-se até a fase da Estratégia, pois sua missão não inclui o emprego
do plano tático, limitando-se exclusivamente á formulação da estratégia: o “como fazer”.
A base doutrinária do método da ESG parte do pressuposto que todas as pessoas
possuem necessidades e estas geram objetivos: para o alcance destes objetivos são necessários
recursos, os quais devem ser empregados por meio de uma ação, que a doutrina chama de

13
“Poder”. É a Política que indica o que fazer, cuidando a Estratégia de desvendar como deve ser
feito.
Em síntese, a Estratégia é definida pela Política. Para a ESG, o Homem é o maior Bem
da Nação – o seu preparo, o do homem, é o centro das preocupações da escola.
O método tem a natureza governamental. Do ponto de vista macro, a Nação é o seu
referencial como sistema. Este, por sua vez, se compõe de diversos subsistemas, sendo eles
educacional, político, esportivo, sindical, entre outros, sendo o subsistema governo considerado
o seu principal referencial. A primeira etapa do Método, denominada Diagnóstico, é aquela
onde se obtém os dados necessários para a realização do Planejamento.
Nela busca-se conhecer os ambientes interno e externo e a sua organização. É uma etapa
de análise, dividida didaticamente em dois momentos:
• Análise do ambiente, como: análise dos antecedentes, ambiente externo e ambiente
interno;
• Análise do poder, como: conhecimento dos planos em vigor, apuração das
necessidades, levantamento de meios disponíveis e potenciais.
A etapa seguinte é chamada de Política e refere-se a um momento de “escolha”.
Também didaticamente, se divide em duas fases: a elaboração de cenários, que comporta a
definição de fatos portadores de futuro e eventos, estudo de cenários extremos e apreciação de
cenários probabilísticos.
Ainda na etapa Política, tem-se a fase da Concepção Política, que se compõe das
seguintes fases: identificação de cenários mais prováveis, verificação de pressupostos básicos,
que são condicionantes que permitem avaliar a legitimidade, a oportunidade e a conveniência
dos objetivos do cenário mais provável orientando o decisão estratégica quanto à escolha do
cenário desejado para que ele se consolide como cenário do Planejamento Governamental,
podendo ser Ético ou Pragmático, apuração de cenários desejados e definição de Objetivos de
Estado e Objetivos de Governo.
A terceira etapa do Método é denominada de Estratégica, situando-se já no campo da
ação e, em síntese, servindo para indicar o “como fazer”.
Na primeira fase desta etapa realiza-se a Concepção Estratégica, oportunidade em que
se conhece os Óbices, define-se as Ações que deverão ser realizadas, aplicando o Teste da
Adequabilidade, Exequibilidade (ambos eliminatórios) e da Aceitabilidade (este seletivo),
define-se a Opção Estratégica e, finalmente, apontam-se as Diretrizes de Execução das Ações
eleitas.

14
Na segunda etapa da Fase Estratégica se dá a Programação, que se compõe da
elaboração de Planos, Programas e Projetos e, por fim, a definição de orçamento necessário. O
produto final do Planejamento Estratégico deve ser a Decisão Estratégica, que deve ter três
características essenciais: ser simples, ter objetividade e ser amplamente difundida.
A última fase do Método de Planejamento da ESG é chamada de Fase de Gestão: nela
ocorrem a execução do Plano propriamente dito e realização de seu controle, que se dá pelo uso
de Indicadores, especialmente elaborados ou adaptados para avaliar os resultados alcançados.
Sendo a ESG uma Instituição voltada mais à formulação de ideias e realização de planejamento,
esta fase não é executada por ela.
A fase de Gestão se compõe de duas etapas: uma de Execução, quando ocorrem a
Coordenação das Ações e a sua Implementação e, finalmente, uma fase de Controle,
oportunidade em que se dá o Acompanhamento das Medidas em execução e a Avaliação, por
meio de Indicadores, dos resultados alcançados pelo Plano proposto.

1.2 A Análise SWOT

A análise SWOT ou FOFA, em português, é uma ferramenta muito utilizada em
planejamento estratégico de negócios. A sigla S.W.O.T., deriva da língua inglesa e traduz-se:
Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
Esta análise procura avaliar os pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno da organização
e as oportunidades e as ameaças no ambiente externo (Figura 01).

SWOT AJUDA ATRAPALHA
(Na Conquista de Objetivos) (Na Conquista de Objetivos)
Ambiente Interno Forças Fraquezas
(Atributos da Entidade)
Ambiente Externo Oportunidades Ameaças
(Atributos do Ambiente)
Figura 01: Modelo de Matriz SWOT
Fonte: Daychouw (2007)

1.2.1 Histórico da Análise SWOT

Segundo Daychouw (2007), a análise SWOT foi criada por Albert Humphrey na década
de 1960, numa pesquisa da Universidade de Stanford. Para isso, foram utilizados dados das 500

15
maiores empresas da revista Fortune. Rodrigues (2005) afirma que, mais tarde, dois professores
de Harvard, Kenneth Andrews e Roland Christensen, reforçaram a ideia proposta e aplicaram-
na em diversos projetos.
Atualmente, em um ambiente competitivo no qual corporações lutam por uma fatia do
mercado, qualquer erro pode colocar sua sobrevivência em xeque. Nesse contexto, segundo
Martins (2007), a análise SWOT é utilizada pelas organizações para realizarem seu
planejamento estratégico e tomar decisões em todos os níveis hierárquicos.

1.2.2 Por que Utilizar a Análise SWOT?

A análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica
da empresa no ambiente em questão (DAYCHOUW, 2007).
É uma ferramenta utilizada para a análise de ambientes ou cenários. Pode ser usada por
grandes e pequenas empresas, cidades, regiões, estados e até mesmo países. Com ela é possível
mensurar a posição de uma entidade em um determinado contexto e objetivar a missão do
mesmo. Sendo possível criar algo parecido com um ranking que mostra a situação da entidade
estudada em relação a outros possíveis concorrentes no ambiente em que atua.
Através das quatro variáveis, pode-se fazer a inventariação das forças e fraquezas da
empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa atua. Quando os pontos fortes
de uma organização estão alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as
oportunidades de mercado, a empresa será por certo, competitiva no longo prazo
(RODRIGUES, 2005).
Segundo Chiavenato & Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e as
ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação estratégica
realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica
competitiva. Tratasse de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo
com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. As quatro variáveis
servem como indicadores da situação da organização.

1.2.3 Como Desenvolver a Análise SWOT?

A primeira etapa do processo é identificar a entidade que será estudada, ou seja, o objeto
deestudo. A segunda etapa consiste em estudar os possíveis cenários. Para isso serão analisadas

16
características da entidade e dos concorrentes, ações já concluídas e em andamento. É
necessário saber o que se deve analisar e aonde se quer chegar.
A próxima fase do processo será obter as informações que foram julgadas necessárias.
Com a análise SWOT, os dados levantados irão gerar informações que podem ser utilizadas no
planejamento estratégico da entidade em estudo.
Os dados serão utilizados para agrupar as forças e fraquezas (ambiente interno) e as
ameaças e as oportunidades (ambiente externo) em um diagrama.

1.2.3.1 Ambiente Interno

A análise das forças e fraquezas consiste no estudo do ambiente interno. Os gestores
devem achar os pontos fortes e fracos da entidade que conduzem em relação aos concorrentes.
Algumas características que podem ser observadas são qualidade, propaganda, inovação,
colaboradores, incentivos fiscais e custos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, uma vez que
ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos seus próprios membros
(DAYCHOUW, 2007).

1.2.3.1.1 Strengths (Forças)

Segundo Matos et al (2007), as forças de uma entidade consistem nos recursos e
habilidades que essa possui para explorar oportunidades e minimizar as ameaças.
Elas são os fatores internos e cujas características são positivas em relação a um objetivo
e são completamente controláveis. Essas forças, quando bem exploradas pela entidade, geram
o know how, que em um ambiente competitivo ajudam esta a se manter bem posicionada em
relação aos concorrentes (Martins, 2007).

1.2.3.1.2 Weaknesses (Fraquezas)

Ao contrário das forças, as fraquezas são, segundo Matos et al (2007), “deficiências que
inibem a capacidade de desempenho da organização”. São as características negativas da
entidade que podem torná-la menos competitiva e alterar negativamente sua posição em um
determinado mercado. Esses fatores, se relevantes para a planejamento estratégico, devem ser
controlados, melhorados ou até mesmo eliminados.

17
1.2.3.2 Ambiente Externo

O estudo do ambiente externo consiste em se analisar as ameaças e as oportunidades,
num determinado momento, que podem alterar o planejamento estratégico de uma entidade
(DAYCHOUW, 2007). Dentro de um mercado competitivo, a relação entre o objeto de estudo
e seus clientes ou consumidores sofre alterações que podem determinar novos rumos, de
maneira positiva ou negativa.
Como exemplos de mudanças salutares, é possível citar a alteração de hábitos dos
consumidores em favor da empresa, surgimento de novos fornecedores, novos mercados a se
explorar e mudanças políticas que tragam benefícios.
Já as mudanças negativas podem ser, por exemplo, a entrada de novos concorrentes,
falência de um bom fornecedor, alteração políticas e habituais que prejudiquem a entidade
estudada.
Devido a simplicidade e a abrangência do método, e por ser possível utilizá-lo em
diversos tipos de entidades, ele foi escolhido para ser aplicado neste estudo.

1.2.3.2.1 Oportunities (Oportunidades)

São fatores que não podem ser controlados pela entidade, mas podem se tornar um
diferencial na conquista de um mercado e alterar seu planejamento estratégico. Quanto maior a
abrangência da influência da entidade, maiores as chances de aparecerem situações que
permitam um ganho de lucratividade. Para Calaes et al (2006), são situações, tendências ou
fenômenos externos, atuais ou potenciais, que podem contribuir para a concretização dos
objetivos estratégicos.

1.2.3.2.2 Threats (Ameaças)

Assim como as oportunidades, as ameaças também são situações externas. Para Silveira
(2001), elas são características da entidade que podem torna-la menos competitiva e
consequentemente alterar seu planejamento estratégico.
Estão relacionadas a novos entrantes, alterações bruscas de cenário, mudanças em leis
e a condições políticas. Se não houver uma prevenção ou um controle, pode ocorrer uma
diminuição da posição no ranking de concorrentes, perda de uma fatia de mercado e até mesmo
a falência.

18
1.3 As Cinco Forças de Porter

O modelo das cinco forças de Porter (Figura 02) foi concebido pelo autor Michael Porter
em 1979, e destina-se a análise da competição entre as empresas. Considera-se as forças
competitivas como cinco fatores que devem ser estudados, para que as companhias possam
desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.

Figura 02: As Cinco Forças de Porter
Fonte: CRITT (2016)

Segundo Certo & Peter (1993), a análise das cinco forças de Porter possui uma lógica
simples, mas que exige uma visão abrangente do negócio, onde o administrador precisa ser
capaz de entender o ambiente competitivo para identificar as ações e as estratégias futuras. Ao
todo, as cinco forças a serem consideradas são: Rivalidade entre concorrentes, ameaças de
novos entrantes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores e ameaça
de produtos substitutos.

1.3.1 Rivalidade entre Concorrentes

Essa força é considerada como a mais significativa dentre todas as cinco, pois trata-se
da atividade e agressividade que os concorrentes diretos exercem, uma vez que é importante

19
saber quais são os pontos fortes das empresas que vendem um produto similar, ou que
participam do mesmo segmento. Os principais fatores a serem analisados nesta força são o
número de concorrentes, a diversidade dos mesmos e a publicidade que utilizam (CERTO &
PETER, 1993).

1.3.2 Ameaças de Novos Entrantes

Este ponto estabelece novas condições no mercado, como também da reação das
empresas que já participam do mercado. Basicamente, são barreiras que atrapalham o
aparecimento de novas empresas para concorrerem em um determinado setor. Entre as
principais barreiras encontram-se: a economia de escala, o capital necessário e a dificuldade de
acesso aos canais de distribuição (CERTO & PETER, 1993).
A economia de escala está relacionada ao processo produtivo de maneira que se atinja
a máxima utilização dos recursos produtivos envolvidos no processo, visando os baixos custos
de produção e o incremento de bens e serviços.
O capital necessário está relacionado ao capital de giro limitado que uma empresa
estreante possui em comparação com uma líder no segmento, ou em relação a uma empresa já
estabelecida no mercado.
A dificuldade de acesso aos canais de distribuição mostra que, se os canais forem
limitados, as empresas que iniciarem as atividades em determinado segmento ou mercado
possuem menores chances de ganhar espaço.

1.3.3 Poder de Barganha dos Clientes

Esta força tem a ver com o poder de decisão dos compradores, principalmente quanto
ao preço e a qualidade do produto. É válido ressaltar, que o poder de barganha também possui
relação com os atributos dos produtos e serviços oferecidos pela empresa (CERTO & PETER,
1993).

1.3.4 Poder de Barganha dos Fornecedores

Segue a mesma ótica do poder de barganha dos clientes, porém, com o foco nos
fornecedores de insumos e serviços para a empresa. Os fornecedores barganham sobre os

20
participantes quando ameaçam aumentar os preços, ou diminuir a qualidade dos produtos
(CERTO & PETER, 1993).

1.3.5 Ameaça de Produtos Substitutos

Essas ameaças são representadas pelos bens e serviços que possuem uma finalidade
semelhante aos seus, ou atendem as mesmas necessidades. No geral, são aqueles que não são
os mesmos produtos, mas que atendem as mesmas necessidades. Um importante fator aser
estudado, é se o produto produzido pela empresa passa a ser obsoleto com o passar do tempo,
sendo que para evitar que isso ocorra é necessário investir em pesquisa e tecnologia (CERTO
& PETER, 1993).

1.4 Brainstorming

Brainstorming, que em português significa tempestade de ideias, é uma dinâmica de
grupo utilizada para a geração de novas ideias, conceitos e soluções para qualquer assunto ou
tópico de discussão em um curto espaço de tempo (WERKEMA, 1995).
Osborn (1963) desenvolveu a técnica de brainstorming devido à frustração em relação
à falta de ideias e criatividade de seus colaboradores na resolução de problemas.
O brainstorming pode ser usado pelas seguintes formas: Estruturada e Não-Estruturada.
Na primeira forma, todas as pessoas do grupo devem participar dando ideias a cada
rodada. Obrigando até mesmo os tímidos a participarem, podendo ocasionar uma certa pressão
sobre as pessoas. Pela segunda forma, os membros do grupo simplesmente dão as ideias
conforme elas surgem em suas mentes, tornando o ambiente mais relaxado, mas há o risco de
dominação por aqueles participantes mais extrovertidos (BRASSARD, 2001).
Segundo OSBORN (1963), o brainstorming pode ser utilizado em várias situações,
sendo as seguintes, as mais populares:
• Planejamento. Por exemplo: O desenvolvimento de uma estratégia para uma nova
área de negócio;
• Novo produto ou conceito de mercado;
• Resolução de problemas. Por exemplo: Como lidar com a baixa nas vendas;
• Questões processuais de gestão. Por exemplo: Um sistema de recompensa para
novas ideias;

21
• Melhoria do processo produtivo. Por exemplo: Como melhorar a produtividade de
uma linha de montagem;
• Pesquisa e desenvolvimento. Por exemplo: Levantar informações a respeito das
necessidades dos clientes, desenvolver novos produtos;
• Melhoria da comunicação no seio de uma organização.
Para Osborn (1963), as quatro regras básicas para que ocorra as sessões de
brainstorming, descritas abaixo são:
• Nunca criticar as ideais. O objetivo é obter o maior número possível de ideias;
• Pensamento livre. Nenhuma ideia deve ser desprezada, ou seja, as pessoas têm
liberdade total para falarem sobre o que quiserem;
• Quantidade é necessária. Quanto maior o número de ideias, maior a possibilidade
de ideias úteis;
• Buscar combinações e melhorias. O objetivo desta regra é estimular a geração de
ideias a partir de outras já presentes.
De acordo com Brassard (2001), o moderador deve mostrar todos os elementos e as
quatro regras básicas deste processo, para o grupo de pessoas na sessão de brainstorming. O
autor afirma que cada moderador deve interpretar as regras e explicá-las de um modo que se
adeque ao grupo.

1.5 Diagrama de Mudge

O diagrama de Mudge é uma ferramenta que permite a comparação de função de duas
em duas, com o objetivo de ordená-las por relevância (ROCCO & SILVEIRA, 2008).
Segundo Nickel et al (2010), essa comparação é feita geralmente enumerando as
funções como 1,2,3... n, onde n é o número de funções, posteriormente atribui-se valores para
as comparações.
Na Figura 03 as funções são representadas pelos números (5 funções no total), as letras
A, B, C, D e E representam a ordem de relevância que uma função tem sobre a outra. Por
exemplo, na primeira coluna tem-se que a função 1 tem relevância B sobre a função 2.
Na coluna soma, faz-se a soma dos pesos de cada função e na última coluna tem-se a
porcentagem que a funções representa sobre o total.

Figura 03: Exemplo de Diagrama de Mudge
Fonte: Nickel et al (2010)

1.6 Teoria dos Lugares Centrais

Na década de 30, surgiu o trabalho de Walter Christäller. Segundo Clemente (2000),
partia da hipótese de que os lugares econômicos seguiam uma lógica hierárquica de acordo com
uma rede de interdependência que tenderia de forma natural a centralização. No que tange a
essa centralização sabemos que os lugares centrais (grandes núcleos urbanos) são vistos pela
ótica econômica como fornecedores de bens e serviços, tanto para si mesmos como para lugares
de menor centralidade (municípios mais distantes economicamente).
A centralização da oferta de bens e serviços não pode ser explicada apenas por fatores
geográficos, como constatou Walter Christäller, pois como ele mesmo afirma o centro
geográfico frequentemente não é um lugar central. Dessa forma, o conceito de distância
geográfica deve ser substituído pelo de distância econômica, que leva em conta o custo de frete
e seguro, embalagem, armazenamento e tempo necessário que leva a mercadoria até chegar ao
local de destino (CLEMENTE, 2000).
A partir da exploração de vantagens comparativas, a exportação de bens para localidades
fora da área de mercado regional constitui fator decisivo de integração inter-regional e
realimentação do crescimento do lugar central, em função de retornos crescentes de escala ou
economias de especialização regional (FUJITA et al, 1999).
Segundo Richardson (1973), por sua vez, a expansão da oferta de bens residenciais de
baixa transportabilidade, constituídos fundamentalmente pelos serviços, constitui fator decisivo
de consolidação da integração intra-regional e desenvolvimento de economias de urbanização.
À medida que o espaço econômico tende a se organizar no entorno de vários lugares centrais,
com suas áreas de mercado, está aberta a possibilidade de reprodução de regiões e
desenvolvimento de economias regionais, com níveis diferenciados de integração econômica.

23
Ao mesmo tempo, do ponto de vista intra-regional, podem se desenvolver lugares
centrais diferenciados, por ordem de tamanho e funcionalidade na oferta de bens, de maneira a
se conformar sistemas urbanos hierarquizados. Configura-se, assim, uma hierarquia nodal
urbana, formada pelo centro de maior tamanho, que exerce a função de suprir serviços
especializados a centros menores em seu entorno, especialmente os serviços ofertados para o
setor produtivo regional, que exigem uma escala urbana mínima relativamente elevada
(RICHARDSON, 1973).
De acordo com Henderson (1974), a explicação para diferentes tamanhos de cidades em
um sistema urbano deve-se ao papel de cada uma delas na produção de bens e serviços. À
medida que as economias externas de escala são específicas de atividades particulares, cada
cidade tende a se especializar em poucas atividades, que requerem, por sua vez, escalas mínimas
de tamanho urbano eficientes e diferenciadas.
Assim, uma cidade têxtil não precisa ter uma dimensão além da necessária para abarcar
um aglomerado de plantas de fiação e tecelagem, enquanto uma cidade com função de centro
financeiro deve ser grande o suficiente para absorver o conjunto das operações bancárias de um
país (FUJITA et al, 1999).
A teoria do lugar central, vista sob esse aspecto, enseja claramente uma concepção de
“área de mercado”, a ser polarizada pelo centro urbano de maior população e densidade na
oferta de serviços.

1.7 Modelo Gravitacional

O modelo gravitacional, como ferramental econométrico e devido aos bons resultados
empíricos que fornece, começou a ser utilizado a partir da década de 1960 por Isard e Bramahall
e, desde então, tem sido amplamente usado, pelos estudiosos do tema, no estudo dos fluxos de
comércio entre os países (NASCIMENTO & JÚNIOR, 2013).
No entanto, este modelo sofria críticas de diversos autores no tocante a sua
fundamentação teórica. Apesar disso, recentemente, vários estudos mostraram que a equação
gravitacional pode ser derivada tanto de modelos teóricos baseados em vantagens comparativas,
quanto na nova teoria do comércio internacional. Considerando tais aspectos,por volta dos anos
1990, vários estudiosos trabalharam para a validação teórica do modelo, tentando vincular seu
comportamento com o de outras teorias aceitas pela academia (NASCIMENTO & JÚNIOR,
2013).

24
Nesse contexto, o modelo gravitacional passa a ser utilizado na economia basicamente
com três objetivos principais: mensurar os efeitos dos acordos preferenciais sobre os fluxos
internacionais de comércio, avaliar o efeito fronteira e estimar os fluxos de comércio futuro
entre países, estados ou cidades, onde nesta última aplicação o procedimento é a comparação
dos resultados obtidos através do modelo com as informações reais advindas dos relatórios
oficiais.
De acordo com Nascimento & Júnior (2013), atualmente, o modelo é utilizado como
um método satisfatório na análise dos fluxos de comércio, possuindo a capacidade de estimar
fluxos próximos aos efetivos e, ainda detém a capacidade de captar os efeitos de variáveis que
influenciam no comércio. Desta forma, o modelo gravitacional permite a definição de um
esboço da área de interação de um polo, próximo à ideia de área de mercado, levando em conta
o poder de atração determinado positivamente pela intensidade das trocas e negativamente pela
distância geográfica, esta última refletida economicamente no custo de transporte por unidade
do produto transportado.

1.8 Marketing de Cidades

Neste ambiente globalizado e intensamente competitivo, não só as organizações
empresariais, pessoas e outras instituições não empresariais têm a necessidade de apoiar-se em
estratégias que possam lhes garantir competitividade e sustentabilidade. Os países, estados e
cidades também precisam estabelecer posições que lhes assegurem um lugar neste contexto,
podendo assim proporcionar um futuro promissor a seus cidadãos e corporações estabelecidas
ou que venham a se estabelecer em seus distritos (ARDIGÓ, 2002).
Então uma nova ordem surge nesta competição, exigindo dos gestores o estabelecimento
de planejamentos estratégicos para as suas cidades, buscando um posicionamento com foco em
suas competências e estabelecendo diferenciais baseados num efetivo programa de Marketing.

1.8.1 Evolução do Marketing de Cidades

O desenvolvimento econômico como compromisso do estado e das cidades surgiu em
1970, à medida que a responsabilidade mudou do nível federal para o estadual – local e os
recursos para financiar as atividades ligadas ao desenvolvimento mudaram do setor público
para o privado. As localidades começaram a elaborar seus próprios programas descentralizados
para atender as suas necessidades específicas (KOTLER et al, 1994).

25
Para Kotler et al (1994), não é recente a iniciativa dos locais pelo desenvolvimento
econômico, porém somente a partir da década de 80 é que estas atividades foram promovidas
pelos gestores de países, estados, regiões e localidades através de uma visão mais ampla de
estratégia de marketing. Esta visão buscava criar mercados competitivos, atingir compradores
específicos e fazer com que os recursos da comunidade fossem implementados de maneira que
respondessem mais precisamente aos anseios dos compradores especializados.
Nesse processo dinâmico, o marketing de cidades surgiu como um processo de
integração promissor, que ligava as vantagens competitivas de um local aos objetivos gerais de
seu desenvolvimento econômico (KOTLER et al,1994).

Figura 04: Fases do Marketing de Cidades
Fonte: Kotler et al (1994)

O planejamento estratégico de marketing para localidades alterou-se, seguindo a
tendência do marketing voltado às organizações, teve seu foco em determinado momento,
voltado para o marketing de massa, num segundo estágio ao marketing especializado, e
recentemente, a um marketing de nicho, conforme indicado na Figura 04. Para Kotler et al
(1994), essas três etapas não se excluem mutuamente, e são reflexos da dinâmica concorrencial

26
vivenciadas pelas localidades, que buscam o desenvolvimento em meio à sofisticação da
competição global.

1.8.2 Visão e Objetivo do Marketing de Cidade

Kotler et al (1994) alerta quanto à possibilidade de confundir o marketing de lugar, com
outras ferramentas de gestão governamental, como os orçamentos, que os gestores realizam
para calcular custos e receitas esperadas, com os planejamentos de projetos e também com o
planejamento a curto e em longo prazo, que visam tomar decisões referentes a finanças,
impostos, investimentos, recursos futuros e apuração das necessidades para adequação da
infraestrutura para suprir as demandas futuras.
O planejamento estratégico de marketing de lugar, parte do princípio de que o futuro é
extremamente incerto, desafiando a comunidade e seus gestores a planejarem-se como um
sistema em atividade, que assimile choques e adapte-se rápida e eficientemente a novos
cenários e oportunidades (KOTLER et al, 1994).
Para Kotler et al (1994), o marketing estratégico de lugar, objetiva revitalizar cidades,
regiões e nações, desenvolvendo a comunidade para satisfazer suas próprias necessidades. A
localidade alcança o sucesso quando um grupo de indivíduos como cidadãos, trabalhadores e
negócios produzem satisfação para sua comunidade e turistas; e quando os novos negócios e
investidores encontram nela a resposta de suas expectativas.
Para Saraiva & Capelão (2002), a utilização do marketing pelas esferas governamentais,
acrescentam uma visão diferenciada, ao enfocar o cidadão, suas aspirações, manifestações e
demandas específicas, mostrando assim, o potencial de adaptação e sobrevivência do estado na
realidade atual.
O desafio do marketing de lugar é fortalecer a capacidade de comunidades e regiões,
para que se adaptem à esfera comercial variável, ocupem oportunidades e sustentem sua
vitalidade. Kotler et al (1994) propõem que a cidade deve buscar um posicionamento
estratégico, fazendo do marketing, ferramenta para conquistar seu desenvolvimento de forma
sustentada.
Para Kotler et al (1994), o marketing de lugar, no seu conteúdo, visa desenvolver quatro
atividades:
• Projetar um correto mix de características da comunidade e seus serviços;
• Criar uma ambientalização atrativa como incentivo para compradores usuais,
potenciais e usuários de serviços e bens produzidos no lugar;

27
• Entregar produtos e serviços locais eficientemente e de modo acessível;
• Promover valores e a imagem do lugar, de forma que os usuários potenciais estejam
completamente cientes das vantagens distintivas do lugar.

28
2 DIAGNÓSTICO

A Fase do Diagnóstico foi subdividida em duas Etapas: a Análise dos Antecedentes e a
Análise dos Ambientes Internos e Externos.

2.1 Análise dos Antecedentes

Neste capítulo, foi realizada uma revisão bibliográfica sobre a origem e o
desenvolvimento da indústria em Juiz de Fora, Minas Gerais. Para tanto, foram coletados,
inicialmente, dados históricos sobre a industrialização, desde o nascimento e consolidação das
primeiras fábricas, no período de 1850 a 1930, passando pela desaceleração e decadência
industrial, nos anos de 1930 a 1970, até o esforço pela reindustrialização da cidade, nos anos
70 e 90. Num segundo momento, foram pesquisadas informações sobre o período de 1970 até
a atualidade.

2.1.1 Desenvolvimento da Indústria em Minas Gerais

A atividade industrial em Minas Gerais concentrava-se na região central do Estado, onde
situavam-se as minas de exploração do ouro. Três tipos de atividade se destacavam: a
mineração,a siderurgia e a indústria têxtil.
No período colonial, a partir de 1690, já haviam centenas de lavras de ouro aluvionar na
Região Central do Estado. De 1700 a 1780, Minas produziu cerca de dois terços do ouro e boa
parte das gemas e diamantes extraídos no Brasil. Essa produção mineral fomentou a abertura
de estradas, a implantação de núcleos urbanos, a unificação do território, a criação de uma
estrutura administrativa própria e a construção da Estrada Real. Cidades como Ouro Preto,
Congonhas, Sabará, São João Del Rei, Tiradentes, Diamantina, Serro e várias outras
prosperaram em torno das minas (ALVES, 2008).
A siderurgia teve sua origem no século XVIII, mas desenvolveu-se no século XIX,
misturando contribuições africanas com certas inovações europeias. A principal força de
trabalho neste tipo de atividade era o escravo, com conhecimentos na arte de fundir ferro,
podendo-se dizer que constituíam mão-de-obra “especializada”. Por volta de 1880, a siderurgia
mineira sofreu dois grandes baques: o primeiro, com o início da penetração das ferrovias na
região central do Estado e o segundo, com a abolição da escravatura, privando a indústria

29
siderúrgica de sua única vantagem diante da concorrência estrangeira, a mão-de-obra regular e
cativa (PAULA, 2002).
A indústria têxtil que se desenvolveu ao longo do século XIX em Minas Gerais, se
dividia em duas ramificações distintas, em termos de processos produtivos: a produção
doméstica e a produção fabril (OLIVEIRA, 1993).
No final da década de 1860 e início da década de 1870, a indústria em Minas Gerais
teve um período favorável. A valorização cambial resultante das medidas de política monetária
implementadas após os anos da Guerra do Paraguai, bem como o aumento das tarifas de
importação constituíram estímulos à produção industrial. Daí, ocorreu um surto de investimento
no setor têxtil durante os anos de 1870 a 1875 (OLIVEIRA, 1993).
Destaca-se que grande parte das indústrias têxteis se situavam na região central do
Estado, como também as siderúrgicas. Porém, existia uma grande diferença no emprego de
mão-de-obra, pois, enquanto as siderúrgicas tinham no escravo sua principal força de trabalho,
as indústrias têxteis se caracterizavam pelo emprego do trabalho livre. Grande parcela de
desenvolvimento desse tipo de indústria se deu por conta da tradição que os colonizadores
traziam em confeccionar seus próprios tecidos (OLIVEIRA, 1993).

2.1.2 A Industrialização em Juiz de Fora

Juiz de Fora, com o início da implementação de um moderno sistema rodoferroviário
na década de 1850 – Rodovia União e Indústria e Estrada de Ferro Leopoldina – desponta como
o principal entreposto comercial e, com a abolição da escravatura, passa a receber imigrantes
para trabalhar na construção da estrada, iniciando o desenvolvimento no setor urbano e
industrial, criando uma grande massa de trabalhadores assalariados. A construção desta rodovia
tornou a cidade o maior entreposto comercial da Zona da Mata (BARROS, 2008).
Um incipiente setor urbano-industrial começa a se desenvolver na cidade a partir de
1880. A partir de 1890 instalam-se fábricas de maior porte e a população operária aumenta
significativamente. Forma-se um segmento financeiro-bancário dentro da economia regional,
sendo este de fundamental importância para a industrialização da cidade (BARROS, 2008).
Tendo novos estímulos, capitais e investimentos, a circulação comercial na cidade
cresceu em conjunto com o mercado consumidor e de trabalho, ganhando novos serviços
urbanos como agências bancárias, telefones e energia elétrica. Neste ambiente favorável, sua
industrialização avançou com o aparecimento de diversas unidades fabris e com o crescimento
global de sua economia. A chegada dos italianos ajudou a ampliar o mercado de trabalho e o

30
aparecimento de novos empreendimentos. A presença alemã se envolveu neste contexto e
assumiu novas funções. Um empreendimento de imigrantes alemães e descendentes era o
Curtume Krambeck. Surgiram desordenadamente diversas manufaturas, que se transformaram
em fábricas mecanizadas, mas coexistiam com outros manuais e domésticas, como estava
ocorrendo no país (BARROS, 2008).
No início do século XX os principais setores da indústria eram o têxtil e o de alimentos,
com maior quantia de operários, investimentos e força motriz. As indústrias têxteis já não eram
artesanais e manufatureiras, enquanto as de alimentos eram, em sua maioria, de pequeno porte.
Entretanto, nas décadas seguintes uma crise estrutural emperra o crescimento industrial de Juiz
de Fora. (BARROS, 2008)
Giroletti apud Barros (2005), aponta que a industrialização em Juiz de Fora se
desenvolveu em duas fases distintas: num primeiro momento predominaram as pequenas
unidades, identificadas pela pequena produção, baixos índices de capital investido e
produtividade, além de pequena concentração de mão-de-obra. Esta fase se desenvolve até o
final da década de 1880, e seria muito mais um prenúncio do processo de industrialização que
estaria por vir do que a industrialização propriamente dita. Num segundo momento, quando
começam a se formar as forças produtivas capitalistas, verificando-se o predomínio de médias
e grandes unidades com produção em série, tecnologia mais avançada e uma maior
produtividade e maior concentração de mão-de-obra.
É nesse momento que se estabeleceram as unidades fabris, já no final do século XIX.
Em parte, é o próprio desenvolvimento de setores como o da ferrovia, rodovia, sistema
financeiro, energia elétrica, telefonia, explica o impulso no processo de industrialização, mas a
organização advinda da organização de trabalho no setor agroexportador, determinando a
distribuição de renda no sistema, que fornecerá suporte a essa nova fase de industrialização da
Zona da Mata (BARROS, 2005).

2.1.2.1 O Nascimento e Consolidação das Primeiras Fábricas (Anos de 1850 a 1930)

A indústria de Juiz de Fora teve um dos seus períodos de maior crescimento de 1908 a
1920, constituindo-se num parque industrial sem precedente no Estado de Minas Gerais, quer
pelo número de indústrias, quer pela riqueza produzida. Entretanto, o processo de
industrialização de Juiz de Fora foi limitado e secundário comparativamente aos principais
centros produtores do país (São Paulo, Rio de Janeiro e Distrito Federal) e esta limitação remete

31
à discussão das possíveis causas da desaceleração do crescimento industrial ao longo do século
XX (BASTOS, 2002).
Girolletti apud Barros (2005) aponta a excessiva concentração industrial no setor têxtil
e a dependência de tecnologia, matéria-prima, insumos básicos e mão de obra qualificada de
outros centros nacionais, principalmente de São Paulo e das importações.
Paula (1976) complementa enfatizando a limitada dimensão das empresas, a falta de
concorrência e o pouco dinamismo do empresariado local, preso à estrutura familiar das
empresas.
Externamente ao setor industrial, Girolletti apud Barros (2005) destaca a estrutura
comercial de exportação de café e importação, bem como o sistema financeiro, que drenavam
o empresariado têxtil local normalmente não concorria entre si. Cada um se especializava num
segmento particular do mercado.
O deslocamento da cafeicultura para São Paulo e a integração do mercado nacional com
a consequente polarização por este estado do crescimento industrial do país inviabilizou a
manutenção de polos de industrialização isolados no país (como Juiz de Fora). A rearticulação
interna da economia mineira, por um lado via deslocamento do café para o norte e nordeste da
Zona da Mata, e por outro lado devido às consequências econômicas e políticas(marginalização) para Juiz de Fora da construção da capital em Belo Horizonte (BASTOS,
2002).

2.1.2.2 Desaceleração e Decadência Industrial (Anos de 1930 a 1970)

A partir de 1930 os fatores anteriormente analisados se aliam aos efeitos da grande
depressão e a fatores políticos. A ascensão de Getúlio Vargas significou o término do
condomínio estabelecido pelas oligarquias paulista e mineira na gestão do governo federal e o
fortalecimento do governo central, envolvido com um projeto de modernização capitalista
(industrialização). As classes dirigentes de Minas, para se tornarem novamente influentes no
meio político nacional, apresentaram modificações qualitativas, com a redução do poder dos
coronéis e a consequente ascensão de uma tecnocracia, que optou pelo crescimento da região
de Belo Horizonte (siderurgia) com o consequente esvaziamento relativo do interior do estado
(BASTOS, 2002).
Até o final da década de 40 a indústria de Juiz de Fora permaneceu crescendo.
Entretanto, no final dos anos 30, já apresentavam sinais de crise que continuaria seu curso após
o termino da II Guerra Mundial (BASTOS, 2002).

32
Nos anos 50, os setores que passaram a liderar o crescimento econômico brasileiro
foram os de bens de capital e de bens de consumo durável (siderurgia, metalurgia, química e
automobilística), em detrimento dos setores tradicionais. Juiz de Fora esteve ausente dos
grandes projetos de investimentos idealizados pelo Plano de Metas, sendo apenas beneficiada
marginalmente com a instalação da Facit S.A. Máquinas de Escritório e da Becton Dickinson
Indústrias Cirúrgicas Ltda., de capital internacional, sem alterar a tendência de decadência
industrial da cidade (BASTOS, 2002).
Juiz de Fora entrou num processo de falência, com várias indústrias tradicionais
fechando suas portas e os novos empreendimentos não foram seguidos de similares, razão pela
qual não possibilitaram a dinamização da estrutura produtiva da cidade (BASTOS, 2002).
Paula (1976) destaca, que a partir dos anos 50, Juiz de Fora enfrentou sérias deficiências
de infraestrutura (energia, transporte, telefonia e abastecimento de água e saneamento) que se
constituíram em entraves ao processo de industrialização. Com relação aos transportes, a cidade
continuava servida pelas rodovias e ferrovias do final do século, num período em que a
unificação do mercado nacional (via construção do sistema viário) permitia que outras regiões
antes atendidas por Juiz de Fora passassem a receber mercadorias vindas de São Paulo. Além
disso, o declínio do Rio de Janeiro impedia que impulsos dinâmicos chegassem para a cidade
do seu exterior, num momento em que a participação relativa de Juiz de Fora e da Zona da Mata
na atividade industrial do Estado de Minas Gerais decaia e Belo Horizonte se consolidava como
principal polo do estado.
A crise econômica e política brasileira dos anos 60 acentuou os problemas da indústria
local, pois muitas empresas não conseguiram sobreviver e se assistiu ao aparecimento de
pequenas e médias empresas, principalmente do setor de malharia e confecção. A partir do
governo local de Itamar Franco (1968/72), inicia-se um processo de reequipamento da
infraestrutura da cidade (Distrito Industrial de Benfica e sistema de telecomunicações e
abastecimento de água), objetivando reverter o quadro de estagnação econômica de Juiz de Fora
(BASTOS, 2002).

2.1.2.3 Reindustrialização da Cidade (Anos de 1970 e 1990)

Na década de 70, negociações políticas reforçadas por grande volume de recursos,
suportes e incentivos fiscais e creditícios foram importantes para a atração de dois
investimentos de vulto do setor metalúrgico para a cidade: a Siderúrgica Mendes Júnior (SMJ),

33
do subsetor siderurgia e a Cia Paraibuna de Metais (CPM) do subsetor de metais não ferrosos,
que entraram em operação em 1984 e 1980, respectivamente (BASTOS, 2002).
O Estado de Minas Gerais adicionalmente às isenções fiscais (reembolso por dez anos
de 32% do ICMS recolhido pela empresa após sua entrada em operação), entrou com capital
acionário e utilizou de empresas como a CEMIG, TELEMIG e do Banco de Crédito Real para
suprir carências de infraestrutura e recursos. A Lei 3.676 de fevereiro de 1971 isentava dos
impostos municipais, por dez anos, as indústrias siderúrgicas que se instalassem no município,
com mão de obra permanente de 400 pessoas (BASTOS, 2002).
A partir do início dos anos 80 o setor metalúrgico superou o setor têxtil em termos de
valor da produção e se passou a observar a queda do pessoal ocupado no setor têxtil e
crescimento do emprego no setor metalúrgico, mecânico e do vestuário. Apesar da
diversificação da estrutura industrial, da geração de três mil novos empregos e do crescimento
da massa salarial, os impactos sobre a cidade dos novos projetos industriais foram limitados,
pois não geraram um conjunto de empresas encadeadas aos processos produtivos que
viabilizassem a expansão do efeito multiplicador de renda e emprego no município (BASTOS,
2002).
Durante os anos 80, o movimento de atração de empresas perdeu fôlego, devido à crise
econômica nacional. A estratégia de política industrial adotada na cidade foi a de respeitar a
vocação local e regional, através do estímulo às pequenas e médias empresas, inclusive via
implantação na cidade do Distrito Industrial do Milho Branco, para as pequenas e
microempresas dos setores de malharia, confecção e calçados. Entretanto, em 1988 foi criada a
Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico (SMDE) tendo como escopo atrair
investimentos que resultem no desenvolvimento da economia da cidade (BASTOS, 2002).

2.1.2.4 Nova Estratégia de Desenvolvimento Econômico Local (Anos de 1990 em Diante)

O setor industrial, em meados dos anos 90, era responsável por 35% do Produto Interno
Bruto (PIB) de Juiz de Fora, sendo a maior renda gerada no setor de serviços (64%) e
insignificante a renda do setor agropecuário (0.7%). Apesar do crescimento da renda gerada no
setor industrial de 1985 a 1995, o desempenho industrial da cidade mostrou-se inferior ao do
Estado de Minas Gerais, evidenciando uma situação de decadência histórica do setor industrial
da cidade e a caracterização de Juiz de Fora como uma cidade com forte proeminência nos
setores terciários de comércio e serviços. A partir do início da década de 90, novo esforço no

34
sentido de retomada do desenvolvimento econômico da cidade é realizado pelo governo de
Custódio Mattos (1993/1996) (BASTOS, 2002).
Num primeiro momento, a Prefeitura de Juiz de Fora realizou um convênio de
cooperação técnica entre o Instituto de Desenvolvimento Industrial de Minas Gerais (INDI) e
as empresas SMJ e CPM, com a interferência da Secretaria de Estado de Indústria e Comércio
de Minas Gerais (SEIC), objetivando atrair empresas para a cidade integradas às cadeias
produtivas das duas empresas. Apesar desta política ter se constituído num esforço de atração
de empresas dentro de um contexto integrado, os convênios acabaram por não produzir
resultados (BASTOS, 2002).
A economia de Juiz de Fora estava decadente até que a construção na cidade da primeira
unidade da Mercedes-Benz fora da Alemanha, a Mercedes-Benz Juiz de Fora, com um grande
investimento de US$ 850 milhões, iniciou um processo de transformação econômica do
município. Sendo uma das mais importantes do mercado automotivo mundial, a empresa
acarreta uma melhoria da qualidade dos produtos e serviços de seus fornecedores, que acabam
gerando uma melhoria em cadeia na cidade (CRUZ, 1999).

2.2 Análise dos Ambientes Internos e Externos

Para o desenvolvimento da Matriz SWOT da cidade de Juiz deFora foram isoladas
cinco variáveis para cada predominância quadrante da matriz (Quadro 01).

Quadro 01: Análise SWOT de Juiz de Fora
IN
TE
R
N
A
S
FORÇAS (Strengths) FRAQUEZAS (Weaknesses)

• Localização
• Hidrografia e Saneamento
• Qualidade de Vida
• Porto Seco
• Logística

• Renda
• Topografia e Clima
• Marketing
• Energia
• Ausência de uma Política de Planejamento
EX
TE
R
N
A
S
OPORTUNIDADES (Opportunities) AMEAÇAS (Threats)

• Incentivos Fiscais
• Área de Influência
• Parque Científico e Tecnológico
• Turismo
• Ensino

• ICMS
• Concorrência
• Flutuações nas Ações Políticas
• População
• Êxodo de Talentos
Fonte: Os Autores (2016)

35
2.2.1 Forças

Para a predominância dos pontos fortes foram destacados: localização, hidrografia e
saneamento, qualidade de vida, porto seco e logística.

2.2.1.1 Localização

Segundo o Instituto Estrada Real (2016), a localização privilegiada de Juiz de Fora,
entre três capitais (Belo Horizonte, Rio de Janeiro e São Paulo), a coloca como alvo estratégico
do turismo de eventos e negócios. Esse fator se torna relevante na medida em que coloca a
cidade próxima dos principais conglomerados urbanos no Brasil, ou seja, uma região com alta
densidade populacional com necessidade de consumo, conforme mostra a Figura 05.

Figura 05: Localização Privilegiada de Juiz de Fora
Fonte: CRITT (2016)

Além disso, há um aglomerado urbano entre as cidades Rio de Janeiro e São Paulo que
é chamado Megalópole Brasileira ou Megalópole do Sudeste Brasileiro. Essa região de 82.616
quilômetros quadrados (0,97% do território brasileiro) é constituída por 232 municípios dos

36
estados Rio de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais. Segundo o IBGE (2016), vivem 42 milhões
de pessoas nessa região, o que representa 23% da população brasileira.
Cidades estratégicas como Campinas, Jundiaí, Piracicaba, Santos, São José dos
Campos, Sorocaba, Duque de Caxias, Volta Redonda, Petrópolis e Niterói estão contidas nessa
conurbação que inclui a Zona da Mata Mineira. Como consequência disso, Juiz de Fora está
contida nessa região próximo a divisa entre Minas Gerais e o estado do Rio de Janeiro, distando
aproximadamente 184 quilômetros da capital carioca, 478 quilômetros da capital paulista e 548
quilômetros do Porto de Santos.
O Porto de Santos é hoje considerado o 39º maior do mundo por movimentação
de contêineres segundo a Container Management e o principal porto do Brasil, possui como
acessos terrestres as rodovias Anchieta e Imigrantes e as ferrovias FERROBAN, conhecida
também como Ferrovia Bandeirantes S.A., e MRS Logística S.A.
A MRS Logística S.A. possui uma de suas Superintendências em Juiz de Fora e opera
a Malha Regional Sudeste (Figura 06), ligando a cidade ao porto e a Região Metropolitana de
Belo Horizonte.
Sendo a 3ª maior região metropolitana do Brasil, a Grande Belo Horizonte possui
5.873.841 habitantes, equivalente a 25% da população de Minas Gerais e 40% da economia do
estado. A distância entre Juiz de Fora e a capital mineira é de 266 quilômetros, passando pela
rodovia BR 040.

Figura 06: Malha Regional Sudeste
Fonte: MRS (2016)

37
2.2.1.2 Hidrografia e Saneamento

Segundo a CEMIG (2016), o município de Juiz de Fora está contido na bacia do Médio
Paraibuna, pertencente à bacia do rio Paraíba do Sul, e seu perímetro urbano é drenado por 156
sub-bacias de diversas dimensões. Do ponto de vista morfológico, a bacia do Médio Paraibuna
possui tributários com perfis longitudinais relativamente acentuados, que desembocam no rio
principal com gradiente moderadamente baixo.
Inaugurada em agosto de 2013, a adutora de Chapéu d’Uvas irá garantir o abastecimento
da cidade pelos próximos 30 anos, se tornando um dos principais mananciais da cidade. Com a
nova adutora, mais 900 litros de água por segundo poderão ser acrescentados ao sistema,
fazendo com que Juiz de Fora não precise se preocupar com esta questão pelas próximas
décadas. Atualmente, cerca de 300 litros de água por segundo já estão sendo retirados da represa
de Chapéu d’Uvas e adicionados ao sistema, o que trouxe grandes benefícios para a cidade
durante o período de estiagem. Para que a adutora seja utilizada em sua total capacidade, obras
complementares, como a ampliação da ETA CDI, ainda estão sendo realizadas. Cerca de R$
37,5 milhões foram investidos nos trabalhos (CESAMA, 2016).
Em 2013 o Instituto Trata Brasil realizou um estudo com as 100 maiores cidades do
Brasil, criando um ranking do saneamento básico. Juiz de Fora estava na posição 37ª, sendo
que em 2012 sua posição era 28a. Os dados desse estudo são retirados da base de dados do
Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento (SNIS). Segundo esta, apenas 7,85% do
esgoto de Juiz de Fora era tratado em 2011 (PJF, 2016).
Segundo o Ranking de Eficiência de Municípios – Folha (REM-F), em um estudo
realizado com 5.281 cidades, o investimento em saneamento básico de Juiz de Fora é maior do
que a média nacional. Enquanto a pontuação do município é 0,962, a média nacional é de 0,567
numa escala que varia de 0 a 1 (PJF, 2016).

2.2.1.3 Qualidade de Vida

Segundo dados do Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM), Juiz de
Fora ocupa a 145ª posição entre os municípios brasileiros com melhores IDHMs. Esse estudo
foi realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 2010 e avaliou 5.565
municípios brasileiros. Ele leva em conta três variáveis: longevidade, renda e educação (IBGE,
2016).

Figura 07: IDHM em Juiz de Fora
Fonte: Atlas Brasil (2013)

O último IDHM de Juiz de Fora foi de 0,778, valor que coloca a cidade em uma faixa
de Desenvolvimento Humano Alto (IDHM entre 0,700 e 0,799). Essa análise é realizada de dez
em dez anos e mostra que houve um aumento de 0,594 para 0,778 no período de 1991 a 2010.
Aumento equivalente a 30,98%, conforme mostra a Figura 07.
Nesse mesmo período, o IDHM da Unidade Federativa (UF) passou de 0,493 para 0,727,
equivalente a um aumento de 47%. Esse valor coloca o município abaixo do aumento médio
nacional, porém ainda é considerado alto (Figura 08).

Figura 08: Evolução do IDHM em Juiz de Fora
Fonte: Atlas Brasil (2013)

39
A variável que mais contribui para o aumento do IDHM de Juiz de Fora foi a
longevidade, cujo índice foi de 0,844, seguido pela renda, 0,784. O índice mais baixo foi a
educação, 0,711 (Figura 09).

Figura 09: IDHM e Seus Componentes – Juiz de Fora, MG
Fonte: Atlas Brasil (2013)

2.2.1.4 Porto Seco

Os portos secos, ou dry ports, possuem a função de receber cargas de portos primários
e nacionalizá-las ou funcionar como entreposto aduaneiro. Também podem auxiliar
exportadores a armazenar sua carga e negociar os documentos necessários como se a
mercadoria já estivesse embarcada (MULTITERMINAIS, 2016).
São considerados terminais intermodais terrestres diretamente ligados por rodovias,
ferrovias ou aeroportos. Geralmente estão localizados no interior, na zona secundária como
uma Estação Aduaneira Interior (EADI).
Segundo a empresa Multiterminais (2016), uma empresa de logística integrada, o Brasil
possui 63 portos secos. Em outubro de 1997 foi inaugurado em Juiz de Fora o Porto Seco da
Zona da Mata com acesso rodoviário através das rodovias BR 040, BR 267 e BR 116.
O terminal conta com 130.383 m² de área alfandegada, sendo 11.000 m² de armazéns
cobertos, 116.783 m² de área de pátio para armazenagem de veículos, contêineres ou carga solta
e mais 2.600 m² de área construída com instalações