gestao social planejamento ava

Prévia do material em texto

UnisulVirtual
Palhoça, 2014
Universidade do Sul de Santa Catarina
Gestão Social: 
Planejamento e 
Avaliação 
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul
Reitor
Sebastião Salésio Herdt
Vice-Reitor
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Desenvolvimento Institucional
Luciano Rodrigues Marcelino
Pró-Reitor de Operações e Serviços Acadêmicos
Valter Alves Schmitz Neto
Diretor do Campus Universitário de Tubarão
Heitor Wensing Júnior
Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis
Hércules Nunes de Araújo
Diretor do Campus Universitário UnisulVirtual
Fabiano Ceretta
Campus Universitário UnisulVirtual
Diretor
Fabiano Ceretta
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) - Educação, Humanidades e Artes
Marciel Evangelista Cataneo (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Ciências Sociais, Direito, Negócios e 
Serviços
Roberto Iunskovski (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Produção, Construção e Agroindústria
Diva Marília Flemming (articuladora)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Saúde e Bem-estar Social
Aureo dos Santos (articulador)
Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos 
Moacir Heerdt
Gerente de Ensino, Pesquisa e Extensão
Roberto Iunskovski
Gerente de Desenho, Desenvolvimento e Produção de Recursos Didáticos 
Márcia Loch
Gerente de Prospecção Mercadológica 
Eliza Bianchini Dallanhol
Livro didático
UnisulVirtual
Palhoça, 2014
Designer instrucional
Marina Melhado Gomes da Silva
Gestão Social: 
Planejamento e 
Avaliação 
Walery Luci da Silva Maciel
Livro Didático
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
Copyright © 
UnisulVirtual 2014
Professor conteudista
Walery Luci da Silva Maciel
Designer instrucional
Marina Melhado Gomes da Silva
Projeto gráfico e capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramador(a)
Oberdan Piantino
Revisor(a)
Diane Dal Mago
ISBN
978-85-7817-697-6
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por 
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
658.408
M14 Maciel, Walery Luci da Silva 
Gestão social : planejamento e avaliação : livro didático / Walery 
Luci da Silva Maciel ; design instrucional Marina Melhado Gomes da 
Silva. – Palhoça : UnisulVirtual, 2014.
128 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-697-6
1. Administração de empresas – Aspectos sociais - Brasil. 
2. Administração de empresas - Brasil. 3. Planejamento empresarial. 
I. Silva, Marina Melhado Gomes da. II. Título.
pg_iniciais_gest_social.indd 4 06/10/14 15:06
Sumário
Introdução | 7
Capítulo 1
Planejamento organizacional: ação que pode levar 
à excelência | 9
Capítulo 2
Planejamento estratégico: por uma ação 
sistemática, consequente e permanente | 29
Capítulo 3
Diagnóstico social: interpretando e entendendo 
a realidade | 63
Capítulo 4
Planos, programas e projetos: do papel 
para a ação | 89
Considerações Finais | 119
Referências | 121
Sobre o Professor Conteudista | 127
Introdução
Caro(a) estudante
Gestão Social: Planejamento e Avaliação é o tema que estaremos estudando 
com você nesta Unidade de Aprendizagem, com a intenção de despertar sua 
atenção para um assunto relativamente novo no fazer profissional do Assistente 
Social, e que constitui hoje um desafio frente à realidade social, econômica e 
política com a qual convivemos e onde atuamos diariamente, e que exige de nós, 
profissionais, a aquisição de novos saberes, novas competências e habilidades, 
mantendo nossa lógica e ética de atuação e nosso compromisso com a 
construção de uma sociedade equânime e justa. 
Quando falamos de gestão social estamos falando da gestão das demandas dos 
cidadãos. Prioritariamente, o atendimento dessas demandas é função do Estado 
por meio das políticas públicas, porém, o que temos hoje, no contexto neoliberal, 
é uma realidade em que não só o Estado mas a sociedade civil, por meio das 
suas organizações e movimentos sociais, partilham da solução dos problemas 
que agravam a vida e a sobrevivência dos cidadãos. Esse cenário constitui hoje 
nosso campo de atuação.
Nesta unidade de aprendizagem, vamos focar nosso olhar para a gestão das 
organizações do terceiro setor e, para tanto, o conteúdo está estruturado em 
quatro capítulos. Abordaremos acerca do planejamento organizacional, sua lógica 
ou racionalidade dentro das organizações do terceiro setor, seu desmembramento 
por meio do planejamento estratégico, o diagnóstico social como ferramenta 
importante a todo processo de planejamento, por fim, vamos partir para a ação 
por meio dos planos programas, projetos e serviços. 
Esse material não esgota o tema, desejamos despertar sua curiosidade e 
interesse, e, portanto, sugerimos que você leia todo material proposto, consulte 
as fontes e os originais mencionados, pesquise e questione.
Seja feliz e exitoso(a) nesta caminhada. Bons estudos!
Professora Walery Luci da Silva Maciel
9
Habilidades
Seções de estudo
Capítulo 1
Planejamento organizacional: 
ação que pode levar 
à excelência
Seção 1: Racionalidade instrumental e racionalidade 
substantiva: para entender a lógica do terceiro setor
Seção 2: A importância do planejamento: a busca 
pela eficiência, eficácia e efetividade na ação
Seção 3: Serviços institucionais e interinstitucionais: 
a importância do trabalho em rede
Neste capítulo, o (a) estudante conhecerá o 
planejamento nas organizações do terceiro setor, 
o que inclui o debate sobre a lógica que permeia 
as ações dessas organizações e a importância do 
trabalho em rede. O estudo desenvolverá no(a) 
estudante a habilidade de compreender a importância 
do planejamento para as organizações sociais, bem 
como o diferencial que deve marcar a gestão e a 
consecução dos serviços nessas organizações. 
10
Capítulo 1 
Seção 1
Racionalidade instrumental e racionalidade 
substantiva: para entender a lógica do 
terceiro setor
As organizações sociais, de caráter beneficente e ou filantrópico, não constituem 
um fenômeno recente da vida em sociedade. Ao observarmos a história da 
humanidade, percebemos que, independente do momento histórico, da 
cultura ou civilização, dos aspectos econômicos ou políticos estudados, o 
homem sempre esteve voltado à busca de soluções para problemas ou limites 
vivenciados na coletividade e que colocavam em risco sua segurança ou 
mesmo sua sobrevivência. Podemos afirmar que, se não fora o sentimento de 
solidariedade, de ajuda mútua, a humanidade teria sucumbido a períodos de sua 
história, repletos de situações violentas e destruidoras. 
Entender esses movimentos ou essas organizações, o papel que vem 
desenvolvendo no cenário mundial ou nacional, compreender sua lógica de 
atuação, suas possibilidades e limites, é tarefa desafiadora, pois apesar de não 
constituírem um fenômeno recente, essas organizações têm adquirido, nos 
últimos trinta anos, destaque e relevância na sociedade, sendo alvo de estudos, 
pesquisas e debates, e de iniciativas visando ao estabelecimento de um marco 
regulatório, passando a compor o chamado Terceiro Setor, num esforço de 
diferenciá-las das organizações que compõem o primeiro setor, o Estado, e o 
segundo setor, o mercado. 
Historicamente, em nosso país, as organizações do terceiro setor estiveram 
ligadas às ações da Igreja Católica, sendo sua atuação delimitada pelas relações 
que se estabeleciam entre ela e o Estado. Com a proclamação da República 
e a promulgação da Constituição Liberal de 1891, inicia-se o rompimento 
entre a Igreja e o Estado, que passa a ser independente. Porém, somente em 
1931, no governo de Getúlio Vargas, o Estado assume para si as ações ligadas 
à assistência social, as quais passam a ter caráter de direito e seguridade 
(SALVATORE, 2004).
A construção do arcabouço teórico e a formação dos profissionais da área da 
assistência social couberam, ao longo da história, ao Curso de Serviço Social, 
o qual teve como foco de estudo e pesquisa o campo social e a atuação dos 
profissionais noâmbito das políticas públicas, sendo que as questões ligadas 
à gestão das organizações foram desconsideradas pelos profissionais da área 
social, revelando uma profunda dicotomia entre o administrativo e o social. 
(SALVATORE, 2004). 
11
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Esse fato fez com que as organizações centrassem sua atenção às questões 
ligadas ao atendimento de seu público alvo, e os aspectos ligados à 
administração passaram a ser relegados ao plano da obrigatoriedade, entendidos 
como ações meramente burocráticas, para fins de atendimento às condições 
impostas pela relação que se estabelece com o setor público e com o mercado, 
na busca de sustentabilidade e continuidade de suas ações.
No entanto, o crescimento e a expansão das organizações do terceiro setor, nos 
últimos trinta anos, a ampliação do seu âmbito de atuação e a consequente 
visibilidade que passaram a ter na sociedade, levaram a questionamentos 
sobre a forma como eram administradas. A aproximação e a parceria com o 
Estado e com a iniciativa privada levantaram uma série de exigências na gestão 
dos projetos e recursos, e a adesão de valores como a eficiência, a eficácia 
e a produtividade, antes exclusivos das empresas subordinadas ao Estado 
e ao mercado, passaram a ser frequentes no universo dessas organizações 
(CARVALHO, 2000). 
A preocupação em apresentar resultados e um bom desempenho tem levado 
muitas organizações a importarem as técnicas das organizações mercantis 
de caráter privado e do setor publico, fenômeno que tem gerado mudanças 
consideráveis no contexto dessas organizações, descaracterizando-
as. A maior divisão do trabalho e das tarefas, a hierarquização, o uso de 
ferramentas e processos gerenciais têm provocado tensões no embate entre a 
profissionalização da estrutura e a manutenção de seu caráter flexível, informal, 
voltado para valores e para a realização do ser humano, numa lógica mais 
substantiva. (MACIEL, 2005).
A adesão de forma acrítica às ferramentas e aos processos administrativos 
pensados para o Estado e para a iniciativa privada, a partir da lógica que lhes 
é própria, não levando em conta as especificidades e a lógica de atuação, tem 
constituído uma ameaça a sua legitimidade, como espaços de participação, 
construção e exercício da cidadania. Esse fato levanta a preocupação e 
a necessidade de entendermos a racionalidade que é característica às 
organizações do terceiro setor e que as distingue do Estado e do mercado. 
Porém, para entender a lógica de atuação das organizações do terceiro 
setor e diferenciá-la do Estado e do mercado, convém conhecermos a 
lógica predominante nesses dois setores, o que você poderá observar no 
quadro abaixo:
12
Capítulo 1 
Quadro 1.1 – Primeiro e segundo setores da economia, seus objetivos e lógica de atuação 
Setor
Objetivos Fundamentais
Lógica ou Racionalidade
Primeiro Setor: 
Estado 
- Construir uma sociedade justa, 
livre e solidária;
- Reduzir as desigualdades sociais 
e regionais;
- Promover o bem de todos de 
forma indiscriminada 
- Garantir o desenvolvimento 
nacional 
Instrumental, pautada pelos 
princípios da legalidade, 
impessoalidade, moralidade, 
publicidade, economicidade 
e eficiência 
Segundo Setor: 
Mercado 
 - Produzir bens e serviços;
 - Gerar lucratividade 
Instrumental, pautada por 
interesses econômicos ou de 
poder, visando à maximização 
de recursos.
Fonte: Adaptação de Salvatore (2004).
A partir dessas considerações iniciais, considera-se importante e necessário 
entender o que é racionalidade, bem como a diferenciação entre a racionalidade 
instrumental e racionalidade substantiva. 
Racionalidade: A raiz do termo racionalidade está na palavra razão, do 
latim ratione, que consiste no raciocínio ou faculdade de compreender 
as relações das coisas e distinguir o verdadeiro do falso, o bem do mal; 
pensamento, opinião, julgamento, juízo. 
Weber (1977) distingue a ação racional valorativa da ação racional instrumental. 
Segundo o autor, a primeira diz respeito a uma ação que se realiza de acordo 
com certos valores e que se autojustifica, como os rituais em certas culturas. A 
segunda caracteriza como racional uma ação ou procedimento que visa a fins ou 
objetivos específicos, procurando realizá-los por meio do cálculo e da adequação 
dos meios a esses fins, de forma que os fins justificariam os meios mais eficazes 
para sua obtenção. 
Para fins de nosso estudo, destacamos a contribuição de Guerreiro Ramos e 
resgatamos o entendimento do que é racionalidade a partir de sua construção 
teórica. Entende o autor (1989) que a racionalidade instrumental é aquela 
que orienta a conduta humana como um meio para se atingir os objetivos, não 
apreciando a qualidade das ações, mas o seu maior ou menor concurso, para 
13
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
atingir um fim preestabelecido, independentemente do conteúdo que possam ter 
as ações. Quanto à racionalidade substantiva, afirma que essa é um 
atributo natural do ser humano, visto que reside na psique humana, e 
é a partir dela que os indivíduos buscam conduzir sua vida pessoal 
na direção da autorrealização, podendo desenvolver-se de forma 
expressiva tanto em sua vida social quanto em sua vida profissional, 
no âmbito das organizações. (RAMOS, 1989).
Racionalidade formal ou instrumental: determinada pela expectativa 
de resultados, ou fins calculados, utilitária, técnica, econômica. 
Racionalidade substantiva: voltada para valores, independente de 
expectativas de sucesso; autorrealização contrabalanceada com o alcance 
da satisfação e bem-estar social, a partir do julgamento ético-valorativo 
das ações.
De acordo com Serva (1997), Guerreiros Ramos reconheceu que na grande 
maioria das organizações produtivas há o predomínio da razão instrumental, 
que determina os padrões de sucesso a ser alcançado, orientado pelas leis do 
mercado. Ressalta que “o predomínio da razão instrumental nas organizações 
produtivas engendra uma sociedade centrada no mercado, responsável pela 
insegurança psicológica, pela degradação da qualidade de vida, pela poluição, 
pelo desperdício dos recursos naturais do planeta” (SERVA, 1997, p.19).
O autor, com base em Guerreiros Ramos, identifica organizações cujas 
características e a predominância da racionalidade substantiva são reconhecidas 
como tipo ideal isonomias. Essas organizações teriam como características: 
 • Organizações nas quais as normas são estabelecidas por consenso, 
tendo como objetivo a autorrealização de seus membros;
 • Trabalho gratificante para o grupo; 
 • O resultado econômico é secundário, as atividades são promovidas 
por vocações, e a recompensa está no alcance de objetivos 
comuns;
 • Ampla participação na tomada de decisão, no estabelecimento de 
políticas, sendo a autoridade distribuída entre o grupo;
 • A eficácia é mensurada na medida em que são mantidas relações 
primárias entre seus membros.
Se observarmos o universo das organizações que compõem o terceiro setor, 
veremos que essas têm em comum características que são próprias das 
isonomias. Um olhar atento ao histórico e a sua trajetória, a estrutura, a cultura, 
14
Capítulo 1 
revelam organizações cuja racionalidade é pautada por valores, voltadas à 
satisfação e realização tanto da equipe de trabalho quanto do público alvo, 
priorizando a pessoa em detrimento dos processos ou resultados a serem 
alcançados, o que configura sua lucratividade ou ganho. 
Para Drucker (1997, 2001) e Hudson (1999), as organizações do terceiro setor 
existem para provocar mudanças nas pessoas e na sociedade. Desempenham 
muitas funções:
(...) são incubadoras de novas ideias, apoiam e abrigam 
desamparados, defendem o meio ambiente, divulgam e 
preservam a cultura, proporcionam tempo e local para o 
desenvolvimento espiritual, promovem momentos de convivência 
e relacionamento, renovam e trazem significado à vida de todos 
os que se envolvem em suas ações e projetos, são essenciais à 
qualidade e vida, à cidadania,e na verdade trazem consigo os 
valores e a tradição da sociedade como um todo. (DRUCKER, 
2001, p.15). 
Conforme Hudson (1999, p XI), essas organizações são orientadas por valores, 
os quais são incorporados e vividos por pessoas que acreditam e lutam por 
transformações. Valores como solidariedade, iniciativa individual, compromisso, 
capacidade de agir e de mudar o ambiente, são vivenciados, tornando-os atores, 
sujeitos-cidadãos, não importando em que condições estejam em relação à 
organização, se beneficiados por suas ações ou se promotores, fazedores, 
apoiadores dela.
Administrar essas organizações não é tarefa fácil. A gestão de seus recursos 
humanos, um universo formado por colaboradores contratados, voluntários, 
conselheiros, exige sensibilidade, e saber conviver com diferentes interesses, 
vocações e expectativas. No que concerne a sua sustentabilidade, e atentando 
especificamente para nossa realidade econômica, política e social, encontramos 
organizações que, na sua maioria, sobrevivem com recursos escassos, políticas 
públicas ineficientes, desigualdades sociais e regionais, direitos não atendidos e 
muita expectativa em torno de suas ações para o alcance de resultados. Somente 
a partir de uma visão substantiva é que poderemos entendê-las e administrá-
las de forma que cumpram seu papel na construção de uma sociedade justa e 
de direitos. 
(...) pela natureza de suas ações, e pela sua finalidade, a vertente 
gerencial e administrativa das organizações do Terceiro Setor 
tem que ter, necessariamente, um caráter sociológico, a razão 
substantiva como principal categoria de análise e a ética como 
sua disciplina preponderante sobre qualquer outra que venha 
abordar a vida social. A ação racional substantiva se pauta pela 
15
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
autorrealização, pelo entendimento, pelo julgamento ético, pela 
autenticidade, pelos valores emancipatórios e pela autonomia 
(SALVATORE, 2004, p. 29).
Agora que temos o entendimento da racionalidade que deve predominar nas 
organizações do terceiro setor, e entendemos que a característica fundamental 
que distingue as ações dos três setores é a lógica, ou a racionalidade que 
fundamenta suas ações, concluímos o quadro anteriormente apresentado: 
Quadro 1.2 – Os três setores da economia e seus objetivos
Setor Objetivos Fundamentais Lógica ou Racionalidade
Primeiro Setor: 
Estado 
- Construir uma sociedade justa, 
livre e solidária;
- Reduzir as desigualdades sociais 
e regionais;
- Promover o bem de todos de 
forma indiscriminada 
- Garantir o desenvolvimento 
nacional 
Instrumental, pautada pelos 
princípios da legalidade, 
impessoalidade, moralidade, 
publicidade, economicidade e 
eficiência 
Segundo Setor: 
Mercado 
 - Produzir bens e serviços;
 - Gerar lucratividade 
Instrumental, pautada por 
interesses econômicos ou de 
poder, visando a maximização 
de recursos.
Terceiro Setor - Gerar mudanças nas pessoas e 
na sociedade;
 - Construir de forma participativa 
uma sociedade justa e equânime 
Substantiva, pautada 
pela autorrealização, pelo 
entendimento, pelo julgamento 
ético, pela autenticidade, pelos 
valores emancipatórios e pela 
autonomia.
Fonte: Adaptação de Salvatore (2004).
Saiba mais 
Sugerimos que você leia e estude o Artigo do Professor Maurício 
Serva, intitulado “A Racionalidade Substantiva Demonstrada na Prática 
Administrativa”. RAE- Revista de Administração de Empresas São Paulo,v. 
37, n. 2, p. 18-30 Abr./Jun. 1997.
16
Capítulo 1 
Seção 2
A importância do planejamento: a busca pela 
eficiência, eficácia e efetividade na ação
Em um passado recente, a execução de processos como planejamento, avaliação 
e controle, no ambiente das organizações do terceiro setor, era considerada 
desnecessária, dessa forma, era ignorada e ou desconhecida por seus gestores. 
Até então, essas organizações estavam isentas de qualquer questionamento 
quanto a sua eficácia, relevância, e, consequentemente, tinham sua 
sustentabilidade garantida por meio das doações voluntárias, da parceria com 
o Estado e com a iniciativa privada. Porém, este cenário mudou drasticamente 
nos últimos anos e hoje a realidade dessas organizações é permeada por um 
ambiente competitivo, em que atuam diversas organizações, com diferentes 
temas de intervenção, disputando recursos e apoio da sociedade. 
Segundo Ansoff (1993), Diniz e Matos (2002), as organizações do terceiro setor 
estiveram, no transcurso do século XX, protegidas das turbulências do ambiente 
externo. Nesse período, o mercado ocupou o centro do palco das mudanças; o 
governo, os serviços sociais e a educação constituíram os resíduos da estrutura 
social, recebendo marginalmente recursos financeiros e ficando quiescentes, 
de forma que estiveram seguros sob o guarda-chuva dos orçamentos 
governamentais, das doações e da captação do dinheiro público. De acordo com 
Ansoff (1993), os doadores mantinham a renda, sem perguntar pela capacidade 
de atendimento das necessidades e da eficiência na utilização dos recursos. 
Esse quadro de estabilidade conduziu a uma acomodação das organizações 
do terceiro setor, que se tornaram introvertidas, divorciadas das realidades 
ambientais e internamente ineficientes.
Para Gohn (2002) e Ansoff (1993) este ambiente mudou drasticamente quando 
ocorreu o aumento da demanda e dos níveis de exigência da eficiência dessas 
organizações; de forma que, de iniciativas introvertidas, passaram para “a 
abertura das portas voltadas para o ambiente” (ANSOFF, 1993, p. 40). Essa 
mudança significou que a sociedade lançou o desafio à relevância social 
dessas organizações, ao mesmo tempo em que ampliou as demandas por 
seus serviços e passou a questionar sua eficácia. A ênfase passou a ser na 
sustentabilidade financeira e na concepção de resultados mensuráveis, levando 
essas organizações a se apropriarem de métodos administrativos profissionais, 
incorporando conceitos e, em muitos casos, a lógica utilizada no setor privado e 
público, como mencionado na seção anterior.
A adesão às ferramentas e técnicas administrativas sem um entendimento prévio 
de sua adequação à realidade, ou de sua lógica de atuação, podem conduzir 
17
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
ao desvio de seus objetivos fundamentais. Com essa visão e preocupação, 
passamos a analisar a importância do planejamento como rotina administrativa 
das organizações do terceiro setor. 
Para Tenório (1999) a função planejamento, dentro do ciclo do gerenciamento, 
tem a finalidade de preparar a organização para enfrentar o futuro. Planejar 
é uma forma de pensar o futuro da organização, definindo o que fazer, como, 
quando e com que recursos. 
Para entender: 
“Gerenciar é a ação de estabelecer ou interpretar objetivos e de alocar 
recursos para atingir uma finalidade previamente determinada”, (Tenório, 
1999, p. 16). O autor identifica o gerenciamento como um ciclo que envolve 
as seguintes funções: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.
Definir as ações com base em uma programação e interligá-las aos objetivos 
definidos anteriormente, na intenção de vencer obstáculos e desafios e garantir 
o crescimento e a qualificação das ações, são condições básicas para a 
continuidade de qualquer organização. É por meio do planejamento que a 
organização traça seus objetivos, definindo os recursos e meios necessários 
para alcançá-los.
Tenório (1999, p.26) define planejamento como “o processo de estabelecer 
antecipadamente a finalidade da organização, escolher objetivos e prever as 
atividades e os recursos necessários para atingi-los”.
Myrian Veras Baptista, em sua obra Planejamento Social: Intencionalidade e 
Instrumentação (2002), entende que planejamento, na área social, refere-se tanto 
à seleção das atividades que são necessárias para contemplar determinadas 
situações quanto a otimização de recursos, prazos e outras variáveis presentes 
na gestão. Refere-se também às decisões que dizem respeito aos métodos 
de trabalho, ao acompanhamento,controle, avaliação e revisão das ações. “O 
planejamento é a ferramenta para pensar e agir dentro de uma sistemática 
analítica própria, estudando as situações, prevendo seus limites e suas 
possibilidades, propondo-se objetivos, definindo-se estratégias” (BAPTISTA, 
2002, p.14). 
Para a autora, o planejamento acontece por meio de um processo racional e 
dialético, envolvendo as seguintes operações:
 • Reflexão: refere-se ao conhecimento de dados, ao estudo de 
alternativas, à superação e à reconstrução de conceitos e técnicas 
que se relacionam no entendimento de determinados fatos sociais;
18
Capítulo 1 
 • Decisão: diz respeito à escolha de alternativas, dos meios, à 
definição de prazos;
 • Ação: relaciona-se à execução do que foi decidido ou planejado, 
constituindo o foco central do planejamento. 
 • Retomada da reflexão: diz respeito à análise crítica dos processos 
anteriores e do que foi alcançado com sua execução, embasando 
futuras decisões.
2.1 O planejamento como um processo político: quem planeja?
Ao afirmar que o planejamento acontece por meio de um procedimento contínuo 
de tomada de decisões, permeado por relações de poder e de interesses, a 
autora refere-se a sua dimensão política, e delimita o universo de quem são os 
protagonistas deste e neste processo. 
De acordo com Baptista (2002), a atividade de planejamento não pode estar 
restrita unicamente ao seu caráter técnico-operativo. Aliado ao estudo e leitura 
da realidade, ao planejamento das ações, o processo deve prever a apreensão 
tanto das condições objetivas quanto das condições subjetivas presentes no 
universo do que está sendo planejado. É necessária a percepção acerca das 
vontades políticas dos envolvidos, das expectativas, da correlação de forças, das 
articulações, parcerias, alianças ou incompatibilidades que permeiam as relações 
e que afetam diretamente o decurso do planejamento. 
Esta percepção demonstra a relevância do caráter político do 
planejamento e a necessidade de operacionalizá-lo a partir da 
visão estratégica, entendendo a estratégia como um “conjunto de 
meios e forças buscando realizar intencionalidades mais globais, 
que respondam a interesses e objetivos sociais, econômicos e 
políticos de determinadas forças sociais. (SOUZA, 1985, p.17).
A inter-relação entre os elementos técnicos e políticos do processo de 
planejamento acontece por meio de um ciclo que envolve as seguintes atividades: 
equacionamento, decisão, operacionalização e ação (LOZANO; MARTIN, 1968, 
apud BAPTISTA, 2002).
 • Equacionamento: Diz respeito ao conjunto de informações que são 
significativas e que embasam o processo de tomada de decisão no 
âmbito do planejamento. São informações básicas de situações e 
necessidades, pareceres técnicos e dados que permitem a aferição 
de tendências e projeções futuras. 
19
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
 • Decisão: Relaciona-se às diferentes escolhas que se fazem 
necessárias no decorrer do processo de planejamento. O processo 
decisório envolve não só o planejador, mas também a voz, a 
vontade e o olhar de todos os envolvidos na ação. A dimensão 
político-decisória diz respeito a uma ampla participação da 
sociedade neste processo. 
 • Operacionalização: A operacionalização diz respeito ao 
detalhamento das atividades que são necessárias para a 
consecução das decisões tomadas, sendo essas definidas por meio 
de planos, programas e projetos, nos quais são sistematizadas as 
medidas necessárias ao que foi planejado. 
 • Ação: A ação diz respeito à concretização do planejamento. Essa 
etapa envolve a implantação, o controle e a avaliação, instâncias 
que irão realimentar o seu ciclo. 
2.2 Planejamento como um processo técnico-político: 
por que planejar?
A dimensão técnico-política do planejamento decorre do fato que existem 
situações que necessitam de determinadas intervenções, e em torno dessas 
existem questões ligadas a interesses, pressões, estímulos, necessidades, para 
as quais são exigidas respostas mais complexas, transcendendo as soluções 
construídas de forma mais imediata. Trata-se de uma decisão política cuja 
execução depende da alocação de determinados recursos. 
Baptista (2002) identifica como situações determinantes e que estimulam 
o processo: 
 • A necessidade de utilizar recursos escassos para solucionar 
grandes roblemas; 
 • A necessidade de utilizar recursos excedentes ou 
equipamentos ociosos; 
 • A disponibilidade de recursos por parte de agências financiadoras;
 • A transferência da decisão para novas lideranças; 
 • A necessidade de fundamentar novos programas.
É a partir desse escopo de necessidades que são elaborados os planos, 
programas e projetos, que, embora tenham um caráter mais imediato em sua 
execução, devem fazer parte de uma política mais ampla, abrangente e de 
longo prazo em sua intervenção. Essa visão de longo prazo possibilitará a 
efetivação de ações contínuas, consequentes, as quais atenderão as expectativas 
20
Capítulo 1 
e necessidades constatadas no momento em que se iniciou o processo 
de planejamento. 
A manutenção de uma visão de longo prazo a partir do estabelecimento 
de políticas de atuação e intervenção é necessária tanto no âmbito das 
políticas públicas quanto no âmbito das organizações. 
Tendo como base metodológica o movimento reflexão-decisão-ação-reflexão, 
o transcurso do planejamento acontece conforme os passos elencados abaixo 
(BAPTISTA, 2002):
 • construção/reconstrução do objeto;
 • estudo da situação;
 • definição de objetivos para a ação;
 • formulação e escolha de alternativas;
 • elaboração de planos, programas e projetos;
 • implementação;
 • implantação;
 • controle da execução;
 • avaliação do processo e da ação executada;
 • retomada do processo a partir da avaliação.
Por fim, Baptista (2002) salienta que esse não é um processo ordenado, pois 
as atividades podem e devem acontecer simultaneamente, interagindo de 
forma dinâmica e a partir das demandas da realidade onde acontecem as 
ações planejadas. 
Como podemos verificar até o momento, e embasados nos autores estudados, o 
processo de planejamento acontece a partir da visão de que existem demandas e 
necessidades a serem atendidas, existem recursos físicos, financeiros, humanos 
e ambientais que precisam e podem ser alocados, existem objetivos a serem 
alcançados. A partir daí surge a pergunta: como equacionar todas essas variáveis 
de forma que as ações aconteçam dentro das expectativas contratadas?
A resposta nos leva à reflexão acerca da eficiência, eficácia e efetividade da 
gestão e da consecução do planejamento, conforme Tenório (1999), sintetizada 
na figura abaixo. 
21
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Figura 1.1 – Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade segundo Tenório (1999)
EFICIÊNCIA
É a melhor forma 
de fazer algo com 
os recursos 
disponíveis
EFICÁCIA
É fazer o que 
precisa ser feito. 
Cumprir os 
objetivos 
propostos.
EFETIVIDADE
É a capacidade de 
atender as 
expectativas 
contratadas.
Fonte: Elaboração da autora (2014). 
Esses conceitos, até então comuns à gestão das organizações públicas e 
privadas, não eram bem vistos ou aceitos quando se pensava na gestão das 
organizações do terceiro setor. Porém, se analisarmos a lógica de sua atuação e a 
racionalidade de suas ações, veremos que são conceitos que podem e devem ser 
incorporados ao cotidiano dessas organizações. 
Uma gestão eficiente diz respeito à alocação responsável e transparente de todos 
os recursos necessários e envolvidos na consecução do que foi planejado. Trata-
se da gestão dos recursos humanos, sejam efetivos, voluntários, conselheiros, 
de forma legal, respeitosa e participativa. Diz respeito ao zelo e cuidado do 
patrimônio e dos equipamentos. Relaciona-se à gestão dos recursos financeiros 
de acordo com os contratos estabelecidos, a partir das decisões tomadas de 
forma conjunta e participativa, obedecendo aos preceitos de transparência e da 
devida aplicação dosrecursos e posterior prestação de contas. Relaciona-se 
também ao uso consciente dos recursos naturais e do cuidado e preservação do 
meio ambiente. 
A eficácia está relacionada ao cumprimento dos objetivos propostos. Uma 
organização é eficaz quando cumpre seus objetivos, quando suas ações 
correspondem, e dão conta da missão para a qual foi fundada, pensada e 
planejada: “não basta, portanto fazer um trabalho com menos recursos, é 
necessário fazer a coisa certa, ser eficaz” (TENÓRIO, 1999, p.19).
A efetividade diz respeito à capacidade da organização de atender as demandas 
da sociedade, isto é, de corresponder às expectativas contratadas. Andréia 
Goldschmidt, (2003), no artigo intitulado “Stakeholder – como interagir com 
tantos públicos diferentes”, identifica como grupos ou pessoas influenciados 
pelo trabalho de uma organização do terceiro setor: seus stakeholders, todos 
os beneficiários diretos, familiares, colegas de escola ou de trabalho dos 
beneficiários; empresas situadas próximas ao local de desenvolvimento das 
atividades e/ou próximas ao local de residência dos beneficiários; funcionários, 
voluntários, conselheiros; empresas parceiras e seus funcionários; doadores; 
fornecedores e seus funcionários; governos locais, outras organizações do 
terceiro setor que prestam serviços similares ou complementares.
22
Capítulo 1 
Para Goldschmidt, todos constituem público-alvo da organização: “são todos 
grupos muito diferentes e, certamente, com necessidades e desejos bastante 
diferentes em relação aos serviços prestados pela organização. Conciliar 
essas diferenças de interesses não é tarefa fácil!” (GOLDSCHMIDT, 2003, p.2). 
Para tanto, a autora sugere três atitudes que ajudam na identificação das 
necessidades e desejos dos stakeholders: pense como ele, observe-o e pergunte 
a ele. Conclui: “as necessidades e expectativas de cada um destes grupos variam 
e é importante que cada um deles sinta que suas necessidades e expectativas 
estão sendo satisfeitas” (GOLDSCHMIDT, 2003, p.4).
“Somos todos planejadores e talvez seja mais importante raciocinar como 
um planejador que produzir planos acabados” (FRIEDMANN, 1960 apud 
BAPTISTA, 2002, p. 13).
Reações comuns quando se introduz a ideia do Planejamento
–  Nossa organização precisa de um planejamento que nos oriente para os próximos anos, 
diz o assistente social. 
–  Não temos necessidade de planos, estamos aqui há mais de dez anos, e já aprendemos que 
não podemos prever o futuro, diz o presidente da organização.
–  Não podemos prever tudo, diz um dos conselheiros, muita coisa mudou, mas a gente sempre dá 
um jeito de resolver e vai se adaptando.
–   Planos não passam de um amontoado de papéis, reuniões desgastantes e um mero exercício 
acadêmico, pois se não tivermos recursos não executamos nada, acrescenta o tesoureiro 
da organização.
–  É, minha experiência diz que se soubermos onde e como queremos investir, ou para que precisamos 
de recursos, temos a chance de captá-lo, afirma o presidente, percebendo que a conversa estava 
começando a fazer sentido. 
–  Concordo, afirma um dos conselheiros, porém, preocupo-me de que o trabalho não avance 
e fique engessado, amarrado a planos.
–  Isto é possível, alega o Assistente Social, mas tudo irá depender de como conduzirmos o processo 
de planejamento. Não precisamos ver os planos estabelecidos como camisas de força; eles são 
flexíveis, e o processo de avaliação e monitoramento apontam para as mudanças quando essas forem 
necessárias, conclui, percebendo que o trabalho de convencimento estava apenas começando. 
–  É isto que me preocupa: esta incerteza e o fato de que, se não chegamos a um consenso 
sobre a necessidade do planejamento, como vamos nos acertar para definir seus detalhes? 
finaliza o presidente.
O planejamento será útil para uma organização somente quando sua necessidade for 
percebida e amplamente aceita por todos os envolvidos no trabalho. 
Fonte: Adaptação de  HUDSON (1999).
23
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
A gestão das organizações do terceiro setor constituem, para o profissional do 
Serviço Social na atualidade, tanto um campo de trabalho desafiador, quanto 
um ambiente de estudo e pesquisa a ser explorado e construído. Cabe a esse 
profissional resguardar, nessas organizações, a sua racionalidade e visão de 
homem e mundo, de forma que as ações aconteçam interconectadas, em uma 
grande rede de serviços, a partir de políticas públicas voltadas para a construção 
de uma sociedade justa e equânime. Sobre essa rede de serviços passaremos a 
tratar na próxima seção de estudo. 
Seção 3
Serviços institucionais e interinstitucionais: 
a importância do trabalho em rede
Conforme observado nas seções anteriores, as organizações do terceiro setor, 
apesar de não constituírem um fenômeno recente, nas três últimas décadas 
passaram a ocupar um lugar de destaque no cenário público, protagonizando, 
em parceria com o Estado e com o setor privado, ações em prol da construção 
de uma sociedade mais justa e equânime. No entanto, as opiniões por parte de 
estudiosos e críticos não são de todo favoráveis. Quando se trata da relevância 
e da assunção de determinadas ações por essas organizações, críticas que 
não podem ser desconsideradas, pois podem contribuir para um melhor 
entendimento desta realidade que hoje se mostra como uma das possibilidades 
de campo de trabalho e atuação do profissional de serviço social. 
De acordo com Montaño (2002, p. 19):
o conjunto de organizações e atividades que compreende o 
chamado “terceiro setor”, para alem de eventuais objetivos 
manifestos de algumas organizações ou da boa intenção que 
move o ator solidário e voluntário singular, termina por ser 
instrumentalizado, pelo Estado e pelo capital, no processo de 
reestruturação neoliberal.
Para o autor, o debate em torno do terceiro setor configura um papel ideológico 
que tem como função legitimar nos interesses do capital o processo de 
reestruturação neoliberal, revertendo os direitos de cidadania por meio de 
serviços e políticas sociais e assistenciais pontuais, não contratualistas, 
desenvolvidas pelo Estado, por organizações sociais financiadas com recursos 
públicos e privados. 
24
Capítulo 1 
Nesse cenário, agrava-se o quadro de exclusão social, um fenômeno complexo, 
que atinge as condições de vida e sobrevivência de milhares de cidadãos e 
suas famílias, os quais se tornam vulneráveis frente às necessidades diárias 
de moradia, saúde, segurança, acesso ao trabalho e educação, passando a 
depender de ações pontuais e compensatórias. 
Esta situação demonstra o desmantelamento dos preceitos constitucionais que 
estabeleceram na Carta Magna de 1988 a universalização e a integralidade das 
políticas de Assistência Social, Saúde e Previdência (MIOTO e SCHÜTZ, 2010, 
p. 2), realidade essa que tem conduzido ao debate sobre a intersetorialidade das 
políticas publicas e, consequentemente, dos serviços a elas ligados. 
O conceito de intersetorialidade prescinde da ideia que as políticas públicas 
não podem, nem devem acontecer de forma estanque e pontual. Considerando 
a complexidade dos problemas sociais, a construção de soluções exige vários 
olhares e saberes, além de diferentes formas de abordagens que venham 
contribuir para o entendimento e a busca integrada de alternativas que garantam 
à população uma vida de qualidade. De acordo com Bourguignon (2001, p. 4)
Trata-se da articulação entre as políticas públicas através do 
desenvolvimento de ações conjuntas destinadas a proteção, 
inclusão e promoção da família vítima do processo de exclusão 
social. Considera-se a intersetorialidade um princípio que orienta 
as práticas de construção de redes municipais.
Não cabendo neste momento de estudo um aprofundamento sobre o tema da 
intersetorialidade, estaremos focando nosso estudo sobre o trabalho em rede 
e sua relevância para um trabalho conjunto na construção de soluções aos 
problemas que hoje agravam a vida de milhares de cidadãos.O trabalho em rede configura como uma das modalidades da Gestão Social, que, 
segundo Carvalho (1999, p. 19), caracteriza-se como “a gestão das demandas e 
necessidades dos cidadãos. A política social, os programas sociais, os projetos 
são canais e respostas a estas necessidades e demandas”. De acordo com 
Guará (1998 apud BOURGUIGNON, 2001, p. 3), uma gestão social moderna 
exige modelos flexíveis, descentralizados, favorecendo a participação social por 
meio de parcerias com a sociedade civil organizada no encaminhamento das 
ações e decisões referentes às políticas públicas. 
 O termo rede “sugere a ideia de articulação, conexão, vínculos, ações 
complementares, relações horizontais entre parceiros, interdependência de 
serviços para garantir a integralidade da atenção aos segmentos sociais 
vulnerabilizados ou em situação de risco social e pessoal" (BOURGUIGNON, 
2001, p.4). Trata-se do conjunto integrado de profissionais de diversas áreas, 
organizações governamentais e não governamentais, que partilham informações, 
25
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
ideias sobre a gestão e execução de serviços e programas que priorizam o 
atendimento integral ao cidadão em situação de risco e vulnerabilidade social, na 
visão da garantia e vivência de direitos. Na rede, são criados espaços de trabalho 
onde as práticas de cooperação constituem um meio para encontrar saídas e 
soluções para a intervenção na realidade social complexa.
As redes sociais, nesta perspectiva, são consideradas 
alternativas no enfrentamento das expressões da questão 
social. São igualmente vinculadas ao conhecimento da realidade 
local e de cultura. Pressupõem intersetorialidade e política 
social, portanto, o fortalecimento da sociedade civil organizada, 
preparada para uma ação participativa frente a administração 
pública.(MIOTO e SCHÜTZ, 2010, p.64).
Nas redes, os objetivos definidos coletivamente, articulam 
pessoas e instituições que se comprometem em superar de 
maneira integrada os problemas sociais. Essas redes são 
construídas entre seres sociais autônomos, que preservam sua 
identidade, mas compartilham objetivos que orientam sua ação, 
respeitando as diferenças de cada membro (VILLASANTE apud 
JUNQUEIRA, 2004, p.29).
Dentro dessa perspectiva, a ideia do trabalho em rede exige grande 
sintonia com a realidade local, com uma sociedade civil fortalecida e 
organizada, com uma cultura de organização social capaz de mobilizar-se 
e de atuar participativamente da e na administração publica. Resgata-
se, então, o papel das organizações do terceiro setor, as quais precisam 
ter definidos seus objetivos e propósitos, tendo bem esclarecida a noção de 
que não poderão dar conta de todas as problemáticas sociais das quais serão 
demandadas. Ao Estado, dentro da visão do trabalho em rede, caberá sempre 
a responsabilidade pela formulação e execução das políticas sociais. As 
organizações serão, portanto, parceiras e nunca responsáveis por essas políticas.
A dinâmica de cooperação e integração das organizações sem 
fins lucrativos na gestão das políticas sociais transcende de 
algum modo a especificidade de cada uma. Mas ao tempo isso 
não significa colaborar com a privatização da problemática 
social (...), contribuir na reconstrução do tecido social, a 
expansão de comportamentos associados à participação e a 
redução da vulnerabilidade dos setores populares. (FERNANDEZ, 
1995 apud, JUNQUEIRA, 2004, p. 30)
Bourguignon , com base em Guará ( 1998 apud BOURGUIGNON, 2001), 
classifica os tipos de rede que podem ser encontradas em um determinado 
espaço local, conforme demonstrado no quadro abaixo:
26
Capítulo 1 
Quadro 1.3 - Classificação das redes sociais
REDE SOCIAL ESPONTÂNEA:  constituída pelo núcleo familiar, pela vizinhança, 
pela comunidade e pela Igreja. São consideradas as redes primárias, sustentadas 
em princípios como cooperação, afetividade e solidariedade.
REDES SOCIOCOMUNITÁRIAS: constituídas por agentes filantrópicos, 
organizações comunitárias, associações de bairros, entre outros que objetivam 
oferecer serviços assistenciais, organizar comunidades e grupos sociais.
REDE SOCIAL MOVIMENTALISTA: constituída por movimentos sociais de luta 
pela garantia dos direitos sociais (creche, saúde, educação, habitação, terra). 
Caracteriza-se por defender a democracia e a participação popular.
REDES SETORIAIS PÚBLICAS: são aquelas que prestam serviços e programas 
sociais consagrados pelas políticas públicas, como educação, saúde, assistência 
social, previdência social, habitação, cultura, lazer etc.
REDES DE SERVIÇOS PRIVADOS: constituída por serviços especializados na 
área de educação, saúde, habitação, previdência, e outros que se destinam a 
atender aos que podem pagar por eles.
REDES REGIONAIS: constituídas pela articulação entre serviços em diversas 
áreas da política pública e entre municípios de uma mesma região.
REDES INTERSETORIAIS: são aquelas que articulam o conjunto das 
organizações governamentais, não governamentais e informais, comunidades, 
profissionais, serviços, programas sociais, setor privado, bem como as redes 
setoriais, priorizando o atendimento integral às necessidades dos segmentos 
vulnerabilizados socialmente.
Fonte: Bourguignon (2001, p. 6).
Ao observarmos o quadro podemos perceber em várias modalidades de redes a 
presença de organizações do terceiro setor, e não desconsiderando as críticas ao 
atual modelo, precisamos construir formas e alternativas de trabalho, pois essa é 
a realidade com a qual convivemos diariamente e que configura um dos espaços 
de atuação do assistente social.
Para tanto, cabe ao profissional do Serviço Social o papel de atuar junto a essas 
organizações no sentido de preservar seu caráter original, iminentemente crítico, 
reivindicante, dimensionador e propositivo de novos caminhos, para o que, de 
acordo com Diniz e Matos (2002), deverão ser enfrentados quatro desafios:
1. A manutenção do foco na emancipação dos cidadãos, que são 
vistos como sujeitos de direitos, não como “clientes”, “metas”, 
ou “consumidores”;
2. O desenvolvimento de habilidades gerenciais baseadas em valores 
e na racionalidade substantiva, que permitam um desenvolvimento 
27
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
flexível, o controle de seus processos organizacionais, a adaptação 
às exigências do ambiente sem descaracterizá-las;
3. O desenvolvimento do trabalho voluntário como garantia da 
adesão permanente de contingentes altamente identificados 
e compromissados com a organização e sua missão, 
compromissados com a transformação social;
4. A resistência ao papel funcional que aos poucos está sendo 
impingido pelo mercado, em que as organizações assumem a 
função de aliviar os problemas sociais gerados pelo mercado, 
dentro de uma prestação de serviço orientada para a qualidade, 
relação custo e benefício, relação com o público alvo como cliente, 
regras de mercado baseada em sua lógica instrumental, contrária à 
lógica substantiva, típica das organizações do terceiro setor.
Do que foi até aqui analisado entende-se que, para que tal aconteça, as 
organizações do terceiro setor precisam fortalecer seu papel junto à sociedade 
civil, manter suas características originais, específicas, estabelecendo os limites 
de atuação na parceria com o mercado e Estado, sendo esse um campo de 
trabalho desafiador para o Serviço Social.
29
Habilidades
Seções de estudo
Capítulo 2
Planejamento estratégico: 
por uma ação sistemática, 
consequente e permanente
Seção 1: Conceituando e desenvolvendo o 
planejamento estratégico: quem planeja e a escolha de 
uma metodologia
Seção 2: Conceituando e desenvolvendo o 
planejamento estratégico: mobilizando a organização e 
detalhando a metodologia
Seção 3: Conceituando e desenvolvendo o 
planejamento tático e operacional
Neste capítulo, dialogamos com o(a) estudante 
sobre a metodologia do planejamento estratégico, 
tático e operacional aplicado às organizações 
do terceiro setor. Este estudo desenvolveráno(a) 
estudante a habilidade de identificar a especificidade 
do planejamento estratégico para o terceiro setor, 
instrumentalizando-o para uma posterior aplicação em 
seu ambiente de atuação.
30
Capítulo 2 
Seção 1
Conceituando e desenvolvendo o 
planejamento estratégico: quem planeja e a 
escolha de uma metodologia
Nesta seção, estaremos dialogando acerca do planejamento estratégico e 
sua aplicação nas organizações do terceiro setor. Inicialmente, vamos refletir 
sobre quem são os atores deste processo na organização e a escolha de 
uma metodologia. 
Para iniciarmos nossa reflexão, e considerando a racionalidade que permeia 
as ações dessas organizações, buscamos alguns conceitos que servirão de 
referência ao abordarmos o assunto: 
Planejamento estratégico, segundo Tenório (1999, p.28), “é o planejamento voltado 
para a visão ampla, global e de longo alcance da organização, baseada na análise 
do contexto”.
De acordo com De Toni (2001), o planejamento estratégico é a ciência e a arte de 
construir governabilidade, ao nosso destino como pessoas, organizações ou países, 
não tratando apenas das questões futuras, mas questionando qual é o futuro de 
nossas ações. 
Segundo Fortes (2001), diante das crises dos paradigmas organizacionais, o 
planejamento estratégico serve como um instrumento de condução global da 
organização, indo além da  definição e realização de atividades.
Para Tachizawa (2007), o planejamento estratégico define os principais elementos 
que compõem a gestão de uma organização do terceiro setor, suas parcerias, a 
gestão de pessoas, estratégias financeiras, tecnologias de informação, sua estrutura 
organizacional e seus indicadores de gestão. 
Como mencionamos nas seções anteriores, a administração das organizações 
do terceiro setor até as três últimas décadas, na sua maioria, ocorria de forma 
voluntária, espontânea; consequentemente, a utilização de ferramentas de 
gestão e planejamento não constituía uma rotina no cotidiano organizacional. 
De acordo com Hudson (1999), a introdução do pensamento estratégico nessas 
organizações teve início a partir da década de 80, e segundo Ansoff (1993), isso 
ocorreu no momento em que aumentaram as demandas e os níveis de exigência 
de eficiência, passando a ser questionada a relevância social, ao mesmo tempo 
em que se ampliou o âmbito de atuação dessas organizações. 
31
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Hudson (1999) entende o fenômeno a partir de três justificativas: 1) As organizações 
do terceiro setor precisam responder de forma dinâmica às mudanças do ambiente; 
2) necessitam de meios explícitos para estabelecer novos objetivos e garantir 
sua sustentabilidade; por fim, 3) precisam demonstrar resultados, ao mesmo 
tempo em que prestam contas da aplicação dos recursos recebidos. Para Queiroz 
(2004), o pensamento estratégico torna-se necessário como um instrumento de 
desenvolvimento para as organizações do terceiro setor, a partir do momento em 
que essas passam a atuar de forma articulada com outros atores sociais. 
Analisando os benefícios da administração estratégica para as organizações do 
terceiro setor, Hudson (1999) afirma que essa metodologia estabelece profunda 
relação entre doadores e usuários, forma coalizões em torno de novas prioridades, 
ao mesmo tempo em que possibilita a manutenção da autonomia perante a pressão 
de financiadores. Para Nannus e Dobs (2000), o pensamento estratégico prepara 
a organização para enfrentar com eficácia os desafios do presente e do futuro, 
personificando metas e expectativas compartilhadas no contexto organizacional. 
De acordo com Queiroz (2004, p.45), a gestão por meio do planejamento estratégico
pode contribuir para que as organizações do Terceiro Setor realizem 
seu potencial, seja pela reflexão adequada quanto ao verdadeiro 
propósito da organização, pela leitura apropriada do ambiente e 
suas possibilidades, pela construção de uma visão de futuro que 
possa mobilizar recursos, pela clarificação de seus objetivos ou 
pelo alinhamento e integração das ações desenvolvidas. 
A administração por meio do planejamento estratégico projeta a organização 
para uma visão mais ampla e de longo alcance. Considerando a instabilidade 
do cenário político, econômico e social com o qual convivem diariamente, esse 
tipo de administração configura um exercício permanente de pensar e repensar a 
organização e o contexto no qual está inserida e com o qual interage, permitindo a 
busca de alternativas de ação, prevenindo crises e discutindo novas perspectivas. 
De acordo com Tenório (1999, p.28), o planejamento estratégico, 
exige que dirigentes e membros da organização se mantenham 
em alerta, observando as mudanças do contexto, questionando 
crenças e sendo capazes de introduzir novos elementos a cada dia, 
de forma a levar a organização ao encontro de novas realidades. 
Significa também visualizar o futuro, pensar em alternativas e ter em 
mente que planos são guias e não dogmas, devendo ser flexíveis 
para se adaptarem às imprevisibilidades do cotidiano.
 A implementação do planejamento estratégico na administração das organizações 
do terceiro setor, a despeito de todos os benefícios que possa gerar, não deve 
32
Capítulo 2 
ser considerada como uma ferramenta única ou que venha trazer resultados 
instantâneos e “mágicos”, mas deve-se considerar que:
 • As estratégias, por mais dinâmicas que possam parecer, nunca 
darão conta das mudanças que permeiam a realidade social, 
econômica e política pela qual passa a sociedade e que afetam 
diretamente o cotidiano das organizações e da vida das pessoas;
 • O resultado do plano estratégico não pode configurar uma “camisa 
de força” ou o engessamento da organização, impedindo sua 
revisão e adequação às mudanças que possam ser necessárias ao 
enfrentamento dos desafios que venham a surgir; 
 • A coalizão, ou o consenso em torno das decisões não é um 
exercício de fácil condução ou vivência, considerando que por ele 
perpassam diferentes interesses e a disputa de poder; trata-se de 
um processo político que envolve e capacidade de negociação e o 
entendimento do que é melhor para a coletividade, em detrimento 
de interesses e expectativas particulares ou de determinados grupos 
os segmentos; 
 • Um plano estratégico só será efetivo quando suas diretrizes e 
decisões passarem a fazer parte de cotidiano da organização, sendo 
vivenciado por todos, desde a sua elaboração até sua consecução. 
O planejamento estratégico não possui um fim em si mesmo; ele 
é uma ferramenta, e sua operacionalização sempre dependerá da 
vontade e da decisão humana.
Quando estudamos o tema em diversos autores, podemos observar que não 
há unanimidade quanto à aplicação da gestão estratégica ou do planejamento 
estratégico nas organizações do terceiro setor, o que pode ser observado no 
destaque a seguir. 
Administração estratégica ou gestão social? 
Considerando que o pensamento estratégico na administração tem sua origem 
nos meandros do mercado, fundada no cálculo de meios e fins, alguns autores 
(TENÓRIO, 1998, 2002; DINIZ e MATTOS, 2002) questionam a aplicabilidade desta 
ferramenta para as organizações do terceiro setor e apontam como alternativa a 
gestão social, cuja lógica se aproxima da lógica substantiva dessas organizações, 
em contraponto à lógica instrumental própria do mercado e predominante no 
pensamento estratégico.
De acordo com Tenório (2002, p. 124), a gestão estratégica está fundamentada na 
concepção que supõe a sociedade, estado e organizações como sistemas, que se 
33
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
inter-relacionam na busca da solução ótima, do equilíbrio por meio de orientações 
técnicas, previamente supostas, impostas pela hierarquia, numa relação onde não 
são admitidos conflitos, discrepâncias, prevalecendo a lógica da estrutura político 
institucional, as exigências da razão técnica, cuja operação acontece por meio de 
um modelo. 
Por outro lado, continua o autor, a gestão socialcontrapõe à gestão estratégica, 
“na medida em que tenta substituir a gestão tecnoburocrática, monológica, por um 
gerenciamento mais participativo, dialógico, no qual o processo decisório é exercido 
por meio de diferentes sujeitos sociais”. (TENÓRIO, 2002, p. 123). Dentro dessa 
visão, a partir do paradigma da ação comunicativa os atores sociais têm suas ações 
validadas por meio de um processo intersubjetivo, negociado, em que, na busca 
de consenso racional, o processo de decisão necessariamente não se concluiu em 
resoluções, mas na busca de soluções geradas por convicções processadas por 
meio da linguagem, que atua como fonte de integração social.
Nesse tipo de ação social, as pessoas envolvidas entram em acordo para coordenar 
seus planos de ação, no qual o ajuste alcançado é avaliado pelo reconhecimento 
intersubjetivo das pretensões de validade do discurso de cada um dos atores 
envolvidos. Nesta proposta está presente a questão da liberdade da pessoa 
humana e de sua responsabilidade social, do exercício da cidadania (TENÓRIO, 
2002, p. 123).
No entanto, Hudson (1999) afirma que a gestão estratégica no contexto das 
organizações do terceiro setor tem se configurado por um processo incremental, 
evoluindo em pequenos passos, um processo político, resultante de negociações, 
barganha entre os diversos grupos de interesse, como também um processo 
analítico, resultante da análise sistemática e lógica sobre a organização, seu 
ambiente e atividades, processos que privilegiam a participação e a deliberação por 
meio de consensos. 
Nanus e Dobbs (2000) entendem o processo como lógico e sistemático, 
adotando uma abordagem que permite a participação de todos os envolvidos 
na organização, seu público interno e externo, podendo ser utilizado por 
organizações do terceiro setor que estejam iniciando seu trabalho, ou que estejam 
necessitando redirecioná-lo.
A partir da visão desses autores, depreende-se que a adoção do pensamento 
estratégico por parte das organizações do terceiro setor não significa a  
desfiguração de seu caráter institucional original, desde que conservada sua 
lógica de atuação, que embasada na substantividade da vida humana privilegie a 
participação, a realização o atendimento das expectativas de todos os envolvidos 
com a organização. 
Fonte: MACIEL, 2005, p. 72-73.
34
Capítulo 2 
Saiba mais: 
No conceito de Ação Social, Habermas (1975 apud TENÓRIO, 2002), 
desenvolve a noção de Ação Comunicativa, momento quando duas ou 
mais pessoas procuram chegar à razão, ao entendimento por  meio da 
interpretação, negociação, consenso , para o alcance de um objetivo. 
1.1 Quem planeja
Nesta altura do estudo, somos levados à pergunta: A quem cabe a elaboração, 
execução e acompanhamento do planejamento estratégico? Quem são os 
atores nesse processo de pensar, repensar, traçar rumos, avaliar e acompanhar o 
cotidiano na gestão de uma organização? 
Se imaginarmos uma organização tendo como referência uma estrutura matricial, 
teremos como modelo uma pirâmide. Em seu topo, portanto no nível estratégico, 
vamos encontrar seus dirigentes, executivos, diretoria, conselheiros. Num plano 
abaixo, no nível tático, teremos os superintendentes, gerentes, supervisores, 
e na base da pirâmide, no nível operacional, vamos nos deparar com a equipe 
operacional, os colaboradores responsáveis pela execução das tarefas, pelo 
trabalho final, seja a produção de bens ou serviços. 
A partir dessa estrutura, conforme figura 2.1, acontece a cadeia de poder, de 
tomada de decisão e de responsabilidade dentro da organização. Se observarmos 
as propostas metodológicas de planejamento estratégico, independente 
da escola ou orientação, veremos que, na maioria 
dos modelos, a responsabilidade pela definição das 
estratégias é da alta administração da organização, seus 
dirigentes e executivos , os quais lideram e conduzem 
o processo, contando com o trabalho conjunto de 
superintendentes, gerentes, e supervisores, que, 
posteriormente, estarão executando e coordenando o 
trabalho junto à equipe operacional, a partir do que foi 
planejado (COSTA, 2003, p. 1).
Dentro dessa visão, as estratégias e, consequentemente, 
o planejamento estratégico, tático e operacional são 
definidos em um movimento que envolve os dois níveis 
superiores da pirâmide, onde são estabelecidas as 
diretrizes, as grandes linhas de ação, os objetivos, metas, 
e desafios. As decisões e definições são ali tomadas 
e posteriormente repassadas à base, por meio de programas e projetos que 
resultaram em serviços e produtos executados pela equipe operacional. O 
planejar e o executar acontecem em níveis e momentos distintos. 
Se você desejar 
conhecer um pouco 
mais sobre as Escolas 
de Planejamento 
Estratégico, sugerimos 
a leitura da obra 
Safari de Estratégias 
da autoria de Henry 
Mintzberg, Bruce 
Ahlstrand e Josefh 
Lampel. Os autores 
fazem detalhado estudo 
de dez escolas do 
pensamento estratégico, 
identificadas na análise 
das práticas gerenciais 
em organizações.
35
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Figura 2.1 – Níveis de autoridade e de tomada de decisão em uma organização 
Nível 
Estratégico
Nível 
Tático
Nível Operacional
Fonte: Elaboração da autora (2014). 
Diferentemente, quando estudamos as metodologias de planejamento 
estratégico adequados às organizações do terceiro setor, deparamo-nos com 
algumas propostas que buscam, ao longo do 
processo, desde o planejamento, execução, avaliação 
e acompanhamento, a efetiva participação de todos 
os envolvidos com e na organização, seus diretores, 
conselheiros, dirigentes, parceiros, voluntários, 
financiadores, colaboradores e cidadão-
beneficiário.
De acordo com Tenório (1999), o planejamento 
estratégico representa um novo comportamento em 
relação à gestão das organizações, portanto, deve 
ser entendido como um processo de aprendizagem e 
integração, tendo como intenção o compartilhamento 
de ideias entre seus membros. 
Tenório (1999) propõe o 
termo cidadão-beneficiário, 
em substituição à 
população alvo, grupo 
alvo, beneficiários, usuários 
ou clientes, e o faz com a 
preocupação de incorporar 
ao termo o conceito de 
cidadania, elencando-o à 
formulação, implementação 
e avaliação das políticas 
públicas. Dentro dessa 
perspectiva é resgatado 
o caráter participativo e 
democrático que permeia (ou 
deve permear) as relações 
das organizações do terceiro 
setor com todos os que são 
alcançados por suas ações.
36
Capítulo 2 
É importante notar que o planejamento deve envolver todas as 
pessoas e que cada um deve definir objetivos e estratégias que 
possibilitem a elaboração do plano da organização. Qualquer 
processo que isole departamentos e pessoas, isto é, que não 
considere todas as áreas da organização, tende a fracassar. 
O planejamento estratégico necessita do conhecimento, 
do entusiasmo, da criatividade e do diálogo entre colegas e 
subordinados e superiores. É uma oportunidade para que 
sejam trocadas impressões e compartilhados sonhos, visões e 
idéias sobre a organização e seu futuro. (TENÓRIO, 1999, p.29, 
grifo nosso).
Hudson (1999), analisando o processo como acontecem as escolhas estratégicas, 
afirma que a maioria das organizações do terceiro setor não faz escolhas 
explícitas, na maior parte do tempo tiram proveito das oportunidades. De acordo 
com o autor, essas organizações são hábeis para criar, produzir inovações sociais 
em cima do que não foi planejado; as estratégias emergem no cotidiano, à 
medida que surgem as situações não esperadas e que reclamam por saídas. 
Essa prática, comum nas organizações do terceiro setor, aproxima-se dos 
pressupostos da Escola de Aprendizado, na qual, de acordo com Mintzberg 
(2000, p.134), “ as estratégias emergem quando pessoas, algumas vezes atuando 
individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito 
de uma situação tanto quanto a capacidade de sua organização para lidar com 
ela”. Desse aprendizado surgem as estratégias que estarãoorientando os rumos 
da organização, em um processo de aprendizagem coletiva e participativa. 
Essa situação é facilitada tendo em vista a natureza substantiva das organizações 
do terceiro setor, em cuja estrutura predomina um ambiente pautado pelo alto 
nível de participação e informalidade nas relações, o que propicia o partilhamento 
de experiências e vivências e, consequentemente, a construção coletiva de um 
plano que tenha em seu escopo o olhar, a expectativa, o sonho de todos os que 
fazem e vivem a organização.
De acordo com Fortes (2001, p. 158), a riqueza do trabalho coletivo está na 
possibilidade de identificar e precisar interconexões entre 
as diferentes áreas de atuação individual, bem como 
questões que extrapolam o âmbito setorial, colocando-se 
para o conjunto da gestão. Ao mesmo tempo o resultado da 
elaboração coletiva dessa natureza ganha em qualidade e 
consistência, em relação a formulações individuais. Como 
processo, constrói-se o compromisso coletivo. Como produto, 
ganha-se com a perspectiva múltipla da confrontação entre 
diversos pontos de vista. 
37
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
O trabalho coletivo no processo de planejamento estratégico será mais 
produtivo quanto maior for o nível de conscientização das pessoas envolvidas 
com a organização. Para tanto, faz-se necessária uma ação educativa e 
sistemática que envolva, conquiste e perpetue a participação de todos 
no transcurso do planejamento. Trata- se de uma nova postura frente à 
organização. Dirigentes, diretores, conselheiros, equipe técnica, cidadão-
beneficiário, financiadores, voluntários, são parceiros na construção e 
acompanhamento do planejamento, participando e assumindo compromissos 
com a sustentabilidade e continuidade da organização.
Baptista (2002, p. 34)., ao analisar a ação do planejador, afirma que: 
O profissional precisa, de partida, se preparar para a interlocução 
com esses sujeitos, conhecer suas representações, seus 
sistemas de valores, suas noções e práticas, os quais são de 
certa forma instrumentadores e orientadores de suas percepções, 
e da elaboração de suas respostas. 
Com essa postura, o planejamento estratégico passa a ser um instrumento de 
condução global da organização, e não apenas um documento definidor de 
tarefas e atividades. Anula a dicotomia entre planejar e executar, bem como 
elimina as diferenças entre as esferas organizacionais antes definidas de forma 
estanque entre planejadores, executores e cidadão-beneficiário (FORTES, 2001).
A conclusão do planejamento estratégico (como também do planejamento 
tático e operacional, que serão vistos mais a frente em nosso estudo) conta 
com a sua validação pelo conselho e diretoria da organização, os quais 
estatutariamente são os responsáveis legais por sua execução, cabendo a 
esses a tarefa de publicizá-lo e os resultados que dele são esperados.
Um planejamento participativo e que privilegie a efetiva cooperação de todos 
os envolvidos com a organização demanda por algumas mudanças de postura, 
entre as quais:
 • Diretores, conselheiros, ou mesmo os fundadores, a despeito das 
responsabilidades legais que lhes são demandadas estatutariamente 
na gestão da organização, não devem assumir a postura de donos 
absolutos, ou proprietários. A gestão será tão efetiva quanto maior 
for o nível de participação e transparência que ela venha agregar. 
 • Dirigentes, superintendentes, equipe técnica, operacional e 
voluntários atuando no cotidiano, conhecem e vivem os desafios, 
38
Capítulo 2 
dilemas, problemas, possibilidades e potenciais do trabalho e 
da organização. portanto, a visão, os inputs dessa vivência são 
de extrema relevância e imprescindíveis em todo o processo de 
planejamento e gestão. Por parte dos executivos é preciso manter 
a horizontalidade na relação quando se trata de planejar e gerir 
a organização, criando mecanismos que privilegiem a efetiva 
participação da equipe dirigente, técnica, operacional e voluntariado. 
Por parte desses últimos (técnicos, equipe operacional e voluntários) 
é necessário o exercício contínuo em participar no planejamento 
e gestão organizacional, além das tarefas e funções contratadas, 
entendendo ser esse um espaço a ser conquistado para o exercício 
político ético e profissional.
 • O cidadão-beneficiário deixa de ser o recebedor passivo de um 
serviço ou produto para assumir a postura de protagonista do que 
lhe é de direito, passando a ser sujeito político com voz ativa em 
todo o processo gerador deses serviços ou produtos, seja seu 
planejamento, execução e avaliação. Cabe à organização criar e 
cultivar os mecanismos que permitam e viabilizem essa participação 
de forma transparente e democrática. 
 • Quanto aos parceiros, apoiadores e financiadores, a participação no 
transcurso de planejamento e gestão precisa ir além do repasse 
de recursos à organização. A parceria pode e deve acontecer 
na partilha de conhecimentos e saberes, na transferência de 
tecnologias que venham contribuir para seu fortalecimento e 
sustentabilidade, respeitados sua especificidade e seus valores 
como organização do terceiro setor. 
1.2 A escolha de uma metodologia
As organizações do terceiro setor, apesar de terem características que lhes são 
comuns, cada qual tem sua história, sua trajetória, valores e visão de mundo 
diferenciados. Esse aspecto é decisivo no momento em que se faz a escolha por 
uma determinada metodologia de planejamento estratégico. 
Por outro lado, da mesma forma que não há a melhor estratégia, torna-se difícil 
dizer qual a melhor metodologia a ser aplicada, pois essa escolha dependerá de 
diversos fatores. Segundo Queiroz (2004, p.46), “ uma escolha adequada deve 
levar em conta a natureza da organização, suas necessidades e circunstâncias 
e os resultados que se espera alcançar”. Este posicionamento é reforçado 
por Tenório(1999), quando afirma não existis uma única maneira ou um único 
39
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
processo para planejar; há, porém, alguns passos considerados básicos, que 
oferecem um direcionamento para a produção do plano organizacional. 
Não se trata da aplicação ou simples assimilação de qualquer metodologia, 
mas sim de uma transformação de cultura organizacional e de mudança de 
postura de gestores, dirigentes e equipe de trabalho. Para tanto, Fortes (2001, 
p. 157) recomenda:
antes de mais nada, é fundamental definir uma seqüência 
de atividades coletivas capazes de levar a uma formulação 
relativamente rápida de produtos(definições gerais baseadas na 
análise da equipe sobre sua realidade), que, entretanto, devem 
ser abertos a detalhamentos e complementação posteriores. 
Um plano assim concebido, mesmo que possua (e sempre 
possuirá) limitações “técnicas”, será capaz de fornecer uma base 
de compromisso e orientação geral ao grupo, assim como de 
embasar a definição do lugar dos resultados e responsabilidades 
específicas dentro de um conjunto maior. É importante também 
assegurar a maior agilidade possível no alcance de sínteses 
gerais que assegurem a identificação do grupo com o produto 
do trabalho realizado e conseqüentemente sua motivação e 
compromisso com a continuidade do trabalho. 
Uma pesquisa não exaustiva sobre o tema vai nos mostrar várias propostas 
metodológicas, e percebe-se, em autores como Hudson (1999), Tenório 
(1999), Tachizawa (2007), Silva (2001) e Baptista (2002), um exercício teórico 
e metodológico para adaptarem e aproximarem o planejamento estratégico 
às especificidades e à lógica de atuação do terceiro setor, diferenciando-o 
da metodologia de planejamento aplicada à iniciativa privada ou às 
empresas públicas. 
Nos quadros abaixo você poderá observar, de forma resumida, alguns aspectos 
pertinentes à metodologia apresentada por estes autores.
40
Capítulo 2 
Quadro 2.1 – Pressupostos básicos e metodologias de planejamento estratégico aplicado a organizações 
do terceiro setor, segundo Tenório, 1999
Planejamento estratégico segundoTenório (1999, p. 29)
Pressupostos básicos 
para o planejamento 
estratégico
Para o autor, o planejamento estratégico é o planejamento voltado 
para a visão ampla, global e de longo alcance da organização, 
baseado na análise do contexto.
Sugestão de passos 
ou etapas do 
planejamento
• Definição da missão;
• Análise do contexto externo;
• Análise do contexto interno;
• Definição dos objetivos;
• Definição das estratégias;
• Redação ou elaboração do plano.
Fonte: Tenório (1999).
Quadro 2.2 – Pressupostos básicos e metodologias de planejamento estratégico aplicado a organizações 
do terceiro setor, segundo Hudson, 1999
Planejamento estratégico segundo Hudson (1999, p. 69-70)
Pressupostos básicos 
para o planejamento 
estratégico
De acordo com o autor, a estratégia tem sua importância nas 
organizações orientadas por valores, pois tem a função de integrar 
diferentes visões e aspirações. Os componentes essenciais da 
administração estratégica envolvem a criação de uma visão clara  
da organização, de sua missão, objetivos, e do desenvolvimento 
de planos e estratégias  que conduzam a sua realização. 
A complementação desses conceitos acontece por meio de um 
sistema de monitoramento, que cria mecanismos que realimentam 
o processo por meio da comparação entre as realizações efetivas e 
os objetivos propostos. 
Sugestão de passos 
ou etapas do 
planejamento
• Análise do ambiente externo;
• Definição da missão;
• Constituição dos objetivos;
• Formulação das estratégias; 
• Monitorização do desempenho da organização.
Fonte: Hudson (1999).
41
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Quadro 2.3 – Pressupostos básicos e metodologias de planejamento estratégico aplicado a organizações 
do terceiro setor, segundo Tachizawa, 2007
Planejamento estratégico segundo Tachizawa (2007, p.149-151)
Pressupostos básicos 
para o planejamento 
estratégico
O modelo proposto pelo autor parte de fora para dentro 
da organização, e do geral para o particular, mostrando o 
relacionamento com seu ambiente, as variáveis ambientais que 
a influenciam e a sua interação com outras organizações que 
demonstrem interesse em suas ações e em seu desempenho. As 
estratégias são  imprescindíveis  para a alocação de recursos. 
São pressupostos básicos do modelo:
a) existem estratégias genéricas para cada tipo de organização;
b) as estratégias genéricas podem subsidiar a definição das 
estratégias específicas que, em conjunto, individualizam a 
organização;
c) o processo decisório é formado pelas estratégias específicas e 
genéricas;
d) as estratégias específicas dependem do estilo de gestão do 
principal executivo da organização, bem como das crenças, valores 
e da cultura predominante;
e) o processo decisório é composto pelas  decisões necessárias à 
operacionalização das atividades da organização;
f) o modelo proposto sugere a adoção de dois níveis decisórios – o 
estratégico e o operacional;
g) as decisões estratégicas instituem as regras de decisão para 
as decisões operacionais, que, por sua vez, retroalimentam o nível 
decisório estratégico com dados dos eventos provenientes  do 
nível operacional;
h) a cadeia produtiva composta dos processos produtivos é 
suportada pelos processos de apoio. 
Sugestão de passos 
ou etapas do 
planejamento
Decisões estratégicas:
• Captação de recursos financeiros;
• Parcerias e alianças;
• Convênios com outras organizações do terceiro setor;
• Convênios com o governo e iniciativa privada.
Decisões internas:
• Definição dos projetos sociais;
• Controle do fluxo de caixa.
Processos produtivos:
• Elaboração de projetos;
•  Implementação de projetos;
• Monitoramento e avaliação de projetos.
Fonte: Tachizawa (2007).
42
Capítulo 2 
Quadro 2.4 – Pressupostos básicos e metodologias de planejamento estratégico aplicado a organizações 
do terceiro setor, segundo Silva, 2000
Planejamento estratégico segundo Silva (2000, p.163-175)
Pressupostos básicos 
para o planejamento 
estratégico
O autor apresenta os onze passos para o planejamento 
estratégico-participativo, tendo como principal característica 
a busca por compreender a realidade, modificando-a. 
Metodologicamente, a proposta está baseada na concepção 
dialética que busca compreender a complexidade dos 
acontecimentos e da realidade.
Tem como pressupostos:
a) Considera o ser humano nas dimensões política, econômica, 
social, cultural e emocional;
b) Entende a prática como uma ação intencional reflexiva, 
contrapondo ao pragmatismo; 
c) A democracia acontece por meio de um processo permanente e 
nunca acabado de construção de soberania popular;
d) A sociedade civil é parte integrante do Estado e se manifesta por 
meio de partidos políticos e movimentos sociais, organizações que 
exercem papel fundamental para sua democratização. 
e) A concretização de direitos acontece por meio do fortalecimento 
da sociedade civil, da construção de espaços públicos e de um 
Estado aberto ao diálogo. 
Sugestão de passos 
ou etapas do 
planejamento
Onze passos para o planejamento estratégico-participativo:
1. Definir quem é o autor ou grupo que planeja;
2. Levantar os problemas que o autor tem;
3. Escolher o problema  a ser enfrentado;
4. Identificar as causas do problema escolhido;
5. Selecionar a causa principal, o nó crítico;
6. Estabelecer os resultados desejados;
7. Explicitar qual é o projeto do autor;
8. Traçar o plano de ação;
9. Analisar a viabilidade do plano de ação;
10. Definir o gerenciamento;
11. Realizar a avaliação permanente.
Fonte: Silva (2000).
43
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Quadro 2.5 – Pressupostos básicos e metodologias de planejamento estratégico aplicado a organizações 
do terceiro setor, segundo Baptista, 2000
Planejamento estratégico segundo Baptista (2000, p.27-30) 
Pressupostos básicos 
para o planejamento 
estratégico
A autora apresenta a proposta não como planejamento 
estratégico,  mas sob a concepção de planejamento social, 
tendo como pressupostos:
a) O planejamento acontece a partir de um processo de 
aproximações centrado em uma situação delimitada como objeto 
de intervenção;
b) Seu desencadeamento se dá a partir da percepção da 
necessidade de uma ação sistemática diante de questões ligadas 
a pressões ou a estímulos que pedem por respostas a situações 
que envolvem:
• Dilema entre recursos escassos para atendimento de 
grandes problemas;
• Aplicação de recursos excedentes ou de utilização de 
equipamentos ociosos;
• Disponibilidade de recursos por fontes financiadoras;
• Transferência do poder de decisão para novas lideranças;
• Necessidade de fundamentar novos programas.
Sugestão de passos 
ou etapas do 
planejamento
O processo de planejamento acontece por meio de um movimento 
que compreende: reflexão-decisão-ação-reflexão, tendo as 
seguintes aproximações:
• Construção/reconstrução do objeto;
• Estudo da situação;
• Definição de objetivos para a ação;
• Formulação e escolha de alternativas;
• Montagem de planos, programas e ou projetos;
•  Implementação;
•  Implantação;
• Controle da execução;
• Avaliação do processo e da ação executada;
• Retomada do processo de um novo patamar.
Fonte: Baptista (2000).
A análise das metodologias referenciadas nos mostra que os autores trabalham 
com pontos que são comuns, diferenciando-se nas etapas do processo. Hudson 
(1999), Tenório (1999) e Tachizawa (2007) têm em comum a afirmação de que 
devem ser identificadas as forças externas que podem afetar a organização, 
seja em termos de oportunidades ou ameaças. Ainda demonstram que a análise 
do ambiente interno necessita de informações para determinar os pontos 
fortes e os fracos que podem afetar o desempenho da organização. Os autores 
Hudson (1999) e Tenório (1999) sustentam que o estabelecimento de objetivos 
44
Capítulo 2 
proporciona à organização priorizar os seus recursos na busca contínua dos 
alvos a serem atingidos ao longo do tempo. Por fim, os autores afirmam que 
as estratégias definem a melhor forma de alocar os recursos para atingir osobjetivos propostos.
Ao analisarmos Silva (2001) e Baptista (2002), podemos observar que suas 
propostas metodológicas, partindo da concepção dialética, demonstram um 
movimento contínuo que envolve a reflexão e a ação, tendo como protagonista 
a coletividade. Diferentemente dos autores anteriormente mencionados, não 
há a preocupação em identificar ou caracterizar a organização por meio de 
declarações como missão ou visão, pois a atenção está diretamente voltada aos 
atores, protagonistas do processo, nos problemas percebidos, na construção 
conjunta de soluções, e no processo de monitoramento. 
Como mencionamos anteriormente, a escolha de uma determinada metodologia 
de planejamento deve ser feita de forma criteriosa, observando as especificidades 
da organização onde esse será executado. Deve ser pautada também pelos 
resultados que se pretende alcançar, lembrando que sua execução constitui 
uma oportunidade ímpar para a reflexão e tomada de consciência acerca da 
organização, seu contexto, sua causa, seus problemas, desafios, possibilidades 
e potenciais. A metodologia irá determinar o nível de crescimento que o processo 
de planejamento trará à organização.
Seção 2
Conceituando e desenvolvendo o 
planejamento estratégico: mobilizando a 
organização e detalhando a metodologia
A metodologia que passamos a estudar propõe o desenvolvimento do processo 
de planejamento estratégico em etapas, as quais têm um fim didático, visando 
à facilitação da condução do trabalho, bem como a compreensão e o melhor 
acompanhamento dele. Esta proposta metodológica é fruto da experiência 
profissional da autora e tem como base teórica autores como Tenório (1999) e 
Hudson (1999). 
 • Etapa 1 – Identificação da organização: Nessa etapa são definidas a 
missão, visão e valores da organização.
 • Etapa 2 – Análise da conjuntura: Nessa fase do trabalho são feitas as 
análises do ambiente externo à organização com a verificação dos 
aspectos social, político, cultural, econômico que podem constituir 
45
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
oportunidades ou ameaças à organização. 
 • Etapa 3 – Diagnóstico do contexto interno: Nessa etapa o olhar 
se volta para dentro da organização. Com o diagnóstico pode-se 
verificar os pontos fortes (potencialidade) e os fracos (fraquezas) da 
organização, em sua relação com o meio externo (oportunidades e 
ameaças). 
 • Etapa 4 – Definição do problema central dos objetivos estratégicos 
e estratégias: Nessa fase dos trabalhos é definido o problema 
central, e na sequência são definidos os objetivos estratégicos e 
suas respectivas estratégias. 
2.1 A mobilização da organização para o 
planejamento estratégico
Percebida a necessidade da elaboração do planejamento estratégico e tendo 
definida a metodologia a ser utilizada para sua consecução, inicia-se o processo 
de mobilização da organização para o trabalho. Essa tarefa exige criatividade, 
capacidade de envolvimento e convencimento para a efetiva participação. Podem 
ser formados comitês por áreas de trabalho ou representatividade dentro de 
organização, de tal forma que todos os seguimentos estejam representados: 
diretores, conselheiros, dirigentes, voluntários, equipe técnica e operacional, 
cidadãos beneficiários, financiadores, apoiadores. 
A mobilização e o preparo das pessoas em torno do processo podem constituir 
um desafio. Fatores como a disponibilidade de tempo dos participantes, 
distâncias geográficas, tamanho e complexidade da organização podem tornar 
difícil um processo participativo, porém, esse é o momento da organização fazer 
uma reflexão: “acreditamos que o planejamento estratégico deve ser gerado 
através do envolvimento de todos em uma construção coletiva ou através da 
realização de um exercício das lideranças da organização com o apoio de 
especialistas?” (QUEIROZ, 2004, p. 56). 
De acordo com Silva (2001), esse é o momento de fortalecer a identidade do 
grupo por meio da identificação do ator ou grupo que planeja. Afirma, ainda, 
que “ator é o sujeito coletivo que está comprometido com a ação e participando 
do planejamento. Planeja quem executa e executa quem planeja” (2001, p. 165). 
Para tanto, algumas perguntas podem ser feitas, como por exemplo: Quem 
está planejando? Onde se dá a atuação? O que este ator faz? A resposta a 
essas perguntas coopera para o autoconhecimento do grupo e da organização, 
fortalecendo sua identidade, contribui para a delimitação geográfica de sua área 
de atuação e informa qual é sua ação, seu trabalho. A elucidação desses dados 
no início do processo é de extrema importância para a sua continuidade, como 
veremos no desenvolvimento deste estudo. 
46
Capítulo 2 
Não podemos desconsiderar que há limites e dificuldades para a produtividade 
em um trabalho coletivo, o que pode ser observado na exaustão do grupo 
e na sobrecarga de trabalho que costuma atingir os que se envolvem no 
processo, agregando mais uma tarefa a sua rotina diária. De acordo com Fortes 
(2001, p.159),
estes limites levam a uma necessidade de dosagem judiciosa 
do trabalho coletivo geral, em pequenos grupos e individual, 
aproximando o detalhamento e revisão do plano, da dinâmica, 
do cotidiano do trabalho onde, por meio da montagem de um 
sistema de gestão, ele irá encontrar sua forma final na ação de 
cada um 
Observados esses detalhes, inicia-se um processo que, pela sua grandeza, pode 
trazer resultados extremamente positivos para a organização e para o grupo 
envolvido, lembrando que a construção coletiva do planejamento estratégico 
oportuniza profundos debates e reflexões, sendo tão importante quanto seu 
resultado final.
A mobilização da organização pode ser feita por meio de diferentes 
técnicas. Para conhecê-las, sugerimos a leitura do texto “Enfoque 
Participativo no Trabalho em Grupos”: CORDIOLI, Sérgio. Enfoque 
participativo no trabalho em grupos, p.25-40. In: BROSE, Markus 
(organizador). Metodologia participativa: uma introdução a 29 
instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.
Etapa 1 – Identificação da organização
Definindo a missão da organização 
A missão da organização está relacionada às razões pelas quais ela existe. De 
acordo com Hudson (1999), as organizações do terceiro setor frequentemente 
têm um sentido mais amplo da missão do que aquelas dos setores público e 
privado, sendo que ela está implícita, fazendo parte de suas crenças e valores. De 
acordo com o autor, a ideia de missão tem dois componentes essenciais, sendo 
o primeiro os valores comuns partilhados por todos e o segundo a missão como 
razão de ser da organização, explicitando por que a organização existe e quem 
dela se beneficia. 
Para Tenório (1999, p. 30), a missão “é a finalidade, a razão de ser, a mais elevada 
aspiração que legitima e justifica social e economicamente a existência de uma 
organização e para a qual devem ser orientados todos os esforços”. 
47
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
A missão se manifesta por meio de uma declaração, a qual, segundo Drucker 
(1997), precisa ser operacional, focalizando aquilo que a organização tenta 
realmente realizar. Conclui o autor: “um dos erros mais comuns é transformar a 
declaração de missão numa miscelânea de boas intenções. Ela deve ser simples 
e clara”. (1997, p. 4)
Conforme Hudson (1999, p. 74) 
as declarações de missão tem um papel importante a cumprir, 
particularmente quando da revisão da estratégia futura. Precisam 
ser escritas e ter a aprovação geral, mas seu poder como 
ferramenta administrativa não deve ser superenfatizado. Por 
outro lado, trabalhar numa missão e tentar juntar as crenças da 
organização com sua estratégia pode ser uma poderosa alavanca 
para aumentar a eficiência da organização.
A missão é o objetivo superior da organização. Ela orienta e delimita a ação 
institucional, definindo a que ela se propõe. A reflexão e debate sobre sua 
definição podem ser conduzidos a partir de perguntas como:
1. O que a organização deve fazer?
2. Para quem ela deve fazer?3. Para quê ela deve fazer?
4. Como ela deve fazer?
5. Onde ela deve fazer?
6. Qual a responsabilidade social que ela deve ter?
Considerando a dinâmica da sociedade, bem como as novas demandas que 
surgem, faz-se necessário que as organizações reavaliem constantemente sua 
missão, de maneira tal que sua atuação possa atender aos novos desafios 
surgidos. Esse processo acontece concomitante às avaliações e monitoramentos 
que devem fazer parte do cotidiano da organização. 
Quanto à comunicação, Tenório (1999) recomenda que a missão seja do 
conhecimento tanto do público interno quanto do público externo à organização, 
pois sua divulgação favorece o estabelecimento de parcerias e compromissos 
internos, como também contribui para o fortalecimento da sua imagem junto 
à sociedade. 
Mais que uma simples definição, a missão é um objetivo a ser alcançado, 
pois ela expressa a razão da existência da entidade.
48
Capítulo 2 
Exemplos de declaração de missão: 
Instituto Ayrton Senna
“Produção e aplicação em escala de conhecimento e inovação em educação 
integral de crianças e jovens”. (INSTITUTO AYRTON SENNA,  2013). 
Fundação O Boticário
“Promover e realizar ações de conservação da natureza”. (FUNDAÇÃO GRUPO 
BOTICÁRIO, 2014). 
ICOM – Instituto Comunitário Grande Florianópolis
“Promover o desenvolvimento comunitário por meio da mobilização, articulação e 
apoio a investidores e organizações sociais”. (ICOM, 2014).
Fundação ABRINQ
Promover a defesa dos direitos e o exercício da cidadania de crianças e 
adolescentes”. (FUNDAÇÃO ABRING, 2012). 
Definindo a visão da organização
O conceito de missão e visão se sobrepõe: enquanto a missão preocupa-
se como o motivo pelo qual a organização existe, a visão comunica seu 
objetivo final (HUDSON, 1999). São conceitos intimamente ligados entre si e 
complementares. A visão é um conceito operacional que busca descrever a 
autoimagem da organização, como ela se vê ou como ela gostaria de se ver no 
futuro. Segundo Costa (2003, p. 35), “visão não é um mero sonho, uma utopia, 
fantasia ou quimera (...), visão é um modelo mental, claro, de um estado ou 
situação altamente desejável, de uma realidade futura possível”. 
A definição da visão deve ser elaborada de maneira simples, objetiva e 
compreensiva. Seu debate deve conduzir à reflexão a respeito de como a 
organização deseja estar no futuro, como ela quer ser referenciada, por isso 
sua formulação deve ser clara e simples, mas ao mesmo tempo ambiciosa 
e inspiradora. 
De acordo com Costa (2003), uma visão compartilhada tem valor inestimável 
para a organização, pois sua função é explicitar o que essa quer ser, unificando 
as expectativas, dando um sentido de direção, facilitando a comunicação e 
fortalecendo o comprometimento com metas e objetivos. 
49
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Exemplos de declaração de visão:
Instituto Ayrton Senna
“Desenvolver o potencial das novas gerações.” (INSTITUTO AYRTON 
SENNA, 2013).
Fundação O Boticário 
“A conservação da natureza ganha relevância na sociedade e nas políticas públicas 
no Brasil.” (FUNDAÇÃO GRUPO BOTICÁRIO, 2014). 
ICOM – Instituto Comunitário Grande Florianópolis
“Tornar-se referência em gestão do investimento e inovação social.” (ICOM, 2014).
Fundação ABRINQ
“Uma sociedade justa e responsável pela proteção e pleno desenvolvimento de suas 
crianças e adolescentes.” (FUNDAÇÃO ABRING, 2012). 
Definindo os valores da organização
Embora autores como Hudson (1999), Tenório (1999), Tachizawa (2007), Silva 
(2001), e Baptista (2002) não mencionem a definição de valores no processo de 
planejamento estratégico, consideramos sua inserção de grande importância no 
momento em que a organização desenvolve este exercício de reflexão e revisão 
de seu trabalho e seu papel na sociedade. 
Os valores são características, virtudes, qualidades que fazem parte do cotidiano 
da organização. Servem como balizadores de decisões e comportamentos. São 
atributos realmente importantes para a organização, virtudes que devem ser 
preservadas, meritizadas e incentivadas (COSTA, 2003). 
A declaração de valores explicita, tanto para o público interno quanto externo, no 
que a organização acredita, quais são suas diretrizes de conduta, de tomada de 
decisão, e os parâmetros a partir dos quais ela atua. Sua reflexão é de singular 
importância no processo, pois define suas bases éticas e morais de atuação. 
50
Capítulo 2 
Exemplos de declaração de valores:
Fundação O Boticário 
“Paixão pela evolução e desafios. Comprometimento com os res ultados. Somos 
íntegros.  Valorizamos as pessoas e as relações”. (FUNDAÇÃO GRUPO BOTICÁRIO, 
2014).
ICOM – Instituto Grande Florianópolis
“Articulação, Colaboração e Parcerias, Ética, Inovação, Qualidade, Transparência”. 
(ICOM, 2014).
Fundação ABRINQ
“Ética, transparência, solidariedade, diversidade, autonomia e independência.” 
(FUNDAÇÃO ABRING, 2012).
Etapa 2 – Análise da conjuntura
Considerando que o planejamento se dá em uma realidade em movimento, 
o estudo da conjuntura ou ambiente externo à organização deve acontecer 
a partir de um conjunto de informações dinâmicas alimentadas durante o 
processo. De acordo com Baptista (2002), esse conjunto de informações deverá 
se constituir em insumos permanentes para o planejamento, para localizar, 
compreender, controlar e prever tendências da situação como um todo e de 
cada um dos aspectos, assim como para fornecer elementos que venham 
contribuir na definição de estratégias e ações em relação ao ambiente externo 
da organização. 
Tenório (1999) define o ambiente externo como instituições e aspectos da 
sociedade que afetam a organização. Tachizawa (2007) o considera como o 
conjunto das forças econômicas, políticas, sociais, entre outras, no ambiente 
onde a organização opera, e que devem ser analisadas devido as suas influências 
no contexto da organização. Para Hudson (1999), a revisão do ambiente 
externo deve fornecer dados referentes às tendências sociais, econômicas, 
políticas, tecnológicas, demográficas e culturais relevantes para a organização e 
seus objetivos.
51
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
A análise do contexto no qual a organização está inserida demonstrará tendências 
que configuram oportunidades ou ameaças ao seu trabalho. Com base em 
Tenório (1999, p. 33) podemos entender como:
Para análise da conjuntura, os dados podem ser obtidos por meio de consulta 
a fontes bibliográficas, documentos, periódicos, revistas, sites. Podem ser 
coletados dados numéricos, pesquisados documentos legais, pessoas devem ser 
ouvidas por meio de palestras e entrevistas. Deve-se observar que a profundidade 
da análise a ser desenvolvida estará diretamente ligada à quantidade, qualidade e 
ao grau de confiabilidade do material coletado. Segundo Fortes (2001, p. 158),
Uma forma de qualificar esse processo é realizar uma seleção 
anterior de temas de alta incidência sobre a gestão (jogos sociais 
e políticos nos quais a instituição está envolvida...), preparar 
inputs específicos (palestras, leituras de artigos), como ponto de 
partida e, a seguir, desenvolver debates moderados, sintetizando 
o seu resultado a partir de respostas a perguntas-chaves.
São possíveis perguntas a serem feitas no processo de análise 
da conjuntura: 
Quais os aspectos sociais, políticos, econômicos, culturais, demográficos, 
tecnológicos que podem constituir oportunidades para o cumprimento da 
missão da organização?
Quais os aspectos sociais, políticos, econômicos, culturais, demográficos, 
tecnológicos que podem constituir ameaças para o cumprimento da 
missão da organização?
OPORTUNIDADE
Tudo que afeta ou 
pode vir a afetar 
positivamente a 
organização 
contribuindo para 
o cumprimento de 
sua missão
AMEAÇA
Tudo que afeta ou 
pode vir a afetar 
negativamente a 
organização 
comprometendo o 
cumprimento de 
sua missão 
52
Capítulo 2 
Etapa 3 – Diagnóstico do contexto interno 
Até esse instante de nosso estudo focalizamos nossa atençãoàqueles aspectos 
que, apesar de estarem externos à organização, podem afetá-la de alguma 
forma. Porém, nossa análise não estará completa se não voltarmos nosso 
olhar para dentro da organização, em cujo interior vamos nos deparar com 
aspectos que podem constituir fraquezas ou limites, como também forças ou 
possibilidades no alcance de sua missão.
De acordo com Tenório (1999, p. 35), 
São aspectos internos à organização que favorecem ou dificultam 
seu desempenho, desenvolvimento e crescimento. 
(...) esses aspectos dizem respeito a como é feita a divisão 
do trabalho, como são tomadas as decisões e distribuídos os 
recursos, como se dá o envolvimento dos empregados com 
o trabalho e com os objetivos da organização e quais são 
as condições de infraestrutura física e tecnológica para se 
desenvolver o trabalho.
Para Hudson (1999), a revisão interna da organização deve fornecer informações 
sobre: o escopo de serviços, campanhas, subsídios que cada serviço recebe de 
doações, a base de recursos humanos, físicos e financeiros, além dos recursos 
intangíveis (reputação, rede de contatos, estima). Baptista (2002) entende que, 
na análise interna, a atenção deve estar concentrada no sistema da organização, 
e isso envolve sua capacidade de atendimento, na correspondência entre seus 
níveis de decisão, suas atribuições e sua divisão operacional. 
O diagnóstico do contexto interno é obtido por meio de debates e discussões 
estruturadas envolvendo todo o grupo que planeja. A diversidade de olhares trará 
ao processo a visão crítica necessária para a identificação dos pontos fortes ou 
das fraquezas da organização. O diagnóstico é parte de grande importância do 
planejamento, pois mostra a realidade da organização e fornece subsídios que 
direcionarão para onde esta deve caminhar, provendo informações que serão 
importantes para a identificação do problema central e para a definição dos 
objetivos e estratégias. Cada item do diagnóstico deve ser trabalhado detalhada e 
exaustivamente até que se esgotem todas as dúvidas. 
Perguntas a serem feitas no processo de realização do diagnóstico:
 • As atividades realizadas “dão conta” da realidade? O trabalho 
realizado está contextualizado e responde às demandas existentes?
 • A estrutura da organização (divisão de tarefas, divisão operacional) 
atende à necessidade do trabalho em quantidade e qualidade?
53
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
 • A estrutura física, incluindo equipamentos e acesso às tecnologias, 
contribui ou dificulta o trabalho?
 • Qual o nível de participação e interação entre a direção, equipe 
técnica, operacional, cidadãos-beneficiários, voluntários, 
apoiadores, financiadores e comunidade com e na organização?
 • Como se dá a comunicação dentro da organização: ela favorece ou 
dificulta o trabalho?
 • O sistema de tomada de decisão está adequado à dinâmica do 
trabalho?
 • O estatuto, regimentos, e demais documentos internos estão 
adequados à organização e a realidade do trabalho?
 • O programa de sustentabilidade da organização atende às 
demandas e permite vislumbrar um futuro de projetos e realizações?
Etapa 4 – Definição do problema central, objetivos 
estratégicos e estratégias
Definição do problema central 
Com base nos dados da análise da conjuntura e do diagnóstico interno, 
podemos avançar para a identificação dos problemas que afetam a organização. 
Problemas são dificuldades que impedem a organização de realizar seu trabalho. 
Eles aparecem na hora da ação, desafiam, incomodam, estão sempre no 
estado negativo. 
Na análise, será percebido que os problemas são complexos, e que suas 
causas advêm de diversos fatores. Diante destas constatações, Baptista (2002), 
sugere que sejam utilizados dois critérios para sua identificação: os critérios de 
relevância e os critérios de viabilidade. Para a autora, os critérios de relevância 
cooperam para perceber o impacto, a importância do problema e a ação 
necessária a sua solução; já os critérios de viabilidade definem as prioridades 
e a capacidade da organização para enfrentar o problema, considerando suas 
funções, responsabilidades, âmbito de atuação, recursos humanos, financeiros 
e operacionais.
Nesse momento do processo, é importante que o grupo planejador fale dos 
problemas identificados, tendo o cuidado de analisar os de caráter interno e 
externo, observando suas correlações e elegendo aqueles que deverão ser 
enfrentados. Silva (2001) sugere que a eleição dos problemas ou do problema 
central seja feita a partir de quatro medidas: a governabilidade da organização, 
sua capacidade, vontade e impacto. 
54
Capítulo 2 
Governabilidade: é o “poder de fogo” que a organização tem para enfrentar 
os problemas. Deve-se levar em conta que, para a resolução de alguns 
problemas, são necessárias medidas que extrapolam o âmbito de atuação e 
decisão da organização. “A governabilidade pode ser alta, quando a solução do 
problema depende apenas de nós. Quando a solução depende dos outros, a 
governabilidade pode ser média ou baixa”. (SILVA, 2001, p.167).
Capacidade: É o conjunto de recursos de todos os tipos (físicos, financeiros, 
humanos, tecnológicos) que a organização tem para superar os problemas 
identificados. As capacidades podem ser desenvolvidas com treinamentos ou por 
meio do desenvolvimento de habilidades, recursos materiais e financeiros.
Vontade: Consiste no desejo de a organização resolver o problema, o que 
funciona como um motivador, principalmente quando a governabilidade é 
baixa. Porém, o mal-estar gerado nesta mobilização é grande, o que motiva a 
organização a querer resolvê-lo.
Impacto: É o grau de dificuldade que o problema exerce sobre a organização. 
“Tem maior impacto negativo sobre a ação o problema que causa um grande 
estrago”. (SILVA, 2001, p. 167). 
Perguntas que podem ser feitas para a identificação dos problemas: 
•  Esse problema nos afeta direta ou indiretamente?
•  Qual o grau de impacto sobre a organização e suas ações?
•  Qual nossa capacidade para resolvê-lo?
•  Temos poder (governabilidade) para resolvê-lo?
Identificados os problemas, o passo seguinte é a identificação de suas causas, 
que não são estanques, mas relacionam-se. De acordo com Silva (2001), é 
necessário buscar as causas mais profundas do problema, partindo das mais 
simples e diretas, até as mais profundas. Essa reflexão é coordenada pelas 
questões: Por que o problema ocorre? Qual a causa que se enfrentada primeiro 
vai colaborar para sua resolução?
Dessa reflexão deverá resultar a identificação do problema central, aquele que, 
após a listagem dos problemas e suas causas, resultou como causa básica, 
cuja resolução trará maior impacto ao trabalho, consistindo no desafio maior da 
organização.
55
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Definição dos objetivos estratégicos
“Objetivos são propósitos específicos, alvos a serem atingidos 
ao longo de determinado período de tempo, que, em conjunto, 
resultarão no cumprimento da missão da organização.” 
(TENÓRIO, 1999, p. 36).
Os objetivos expressam a intencionalidade da ação planejada, direcionada 
para algo ainda não realizado. Enquanto a missão indica de forma genérica a 
finalidade de uma organização, os objetivos, em um âmbito mais interno e em 
caráter gerencial, permitem o acompanhamento e a análise do desempenho da 
organização, (BAPTISTA, 2002; TENÓRIO, 1999). 
De acordo com Hudson (1999), os objetivos são afirmações dos desejos e 
propósitos da organização. Colaboram para direcionar as várias áreas da 
organização para o alcance da missão, concentrando a atenção e orientando a 
ação dos que estão envolvidos com a organização. Os objetivos estratégicos 
orientam a organização no alcance do que é mais importante para seu sucesso. 
De acordo com o autor, a despeito dos objetivos estratégicos possuírem um 
horizonte extenso, eles não devem ser vistos como sendo totalmente fixos. As 
circunstâncias mudam e, por conseguinte, alguns objetivos são atingidos; outrosse tornam prioritários. “Os objetivos estratégicos são, portanto, uma ferramenta 
para concentrar a atenção das pessoas em metas específicas que a organização 
como um todo deve atingir num determinado período de tempo” (HUDSON, 
1999, p. 77).
Baptista (2002) afirma que, no contexto de tomada de decisão ao longo do 
processo de planejamento, demarca-se, no momento de definição dos objetivos, 
a situação que se pretende atingir com a ação planejada, e para tal a delimitação 
e clareza são de extrema relevância. Citando Michael Jucius e Schlender (1972, 
apud BAPTISTA, 2002), a autora indica cinco princípios que devem ser aplicados 
na definição de objetivos para garantir sua efetividade:
 • Aceitabilidade: um objetivo precisa ser aceito e incorporado por 
todos os envolvidos com e na organização e com a consecução do 
planejamento;
 • Exequibilidade: um objetivo tem que ser realizável dentro de um 
tempo razoável;
 • Motivação: os objetivos devem ter qualidades que tragam 
motivação e o desejo de realizá-los e de alcançá-los. 
 • Comunicação: Sua comunicação deve ser garantida a todos os que 
estão ligados a sua consecução.
 • Simplicidade: Esses devem ser simples e claramente estabelecidos
56
Capítulo 2 
Com a fixação dos objetivos ou objetivo estratégico, definem-se também os 
indicadores que servirão para acompanhar os resultados pretendidos com a ação. 
Os indicadores demonstram e refletem a situação desejada, além de servirem 
para balizar o quanto o que foi planejado está sendo alcançado. 
Definição das estratégias
Para Ansoff (1993), estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão 
para orientação e comportamento de uma organização.
Segundo De Toni (2001, p. 149), “toda estratégia é uma exploração consciente 
do futuro, (...) conjunto de procedimentos práticos e teóricos para construir 
viabilidade para o plano, para garantir sua realização com a máxima eficácia”. 
De acordo com Hudson (1999), a estratégia está relacionada à arte de utilizar 
adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a 
resolução dos problemas e a maximização das oportunidades, como também o 
alcance dos objetivos organizacionais.
Para Souza (1985, p. 17), estratégia é “a articulação, a definição de um conjunto 
de meios, de forças, de elementos tendo em vista realizar objetivos “gerais” 
ou projetos mais globais que respondem a interesses e objetivos sociais, 
econômicos e políticos de determinadas forças ou classes sociais”.
Tenório (1999, p.39) define estratégia como “caminhos escolhidos que indicam 
como a organização pretende concretizar seus objetivos e, conseqüentemente, 
sua missão”. 
Até este momento de nosso estudo, apreendemos as diversas categorias que aos 
poucos vão dando forma ao planejamento estratégico. Estamos agora em sua 
fase final: quando vamos definir as estratégias. 
Como pôde ser observado no destaque, os conceitos de estratégia nos remetem 
para expressões tais como: caminho, regras, procedimentos, conjunto de meios. 
A estratégia explicita “como” fazer, e não “o que” deve ser feito. Vejamos: 
De acordo com Hudson (1999, p. 79), “as estratégias são categorias amplas 
de ações que indicam como os recursos humanos, financeiros, e outros 
serão empregados para atingir os objetivos estabelecidos”. O autor completa 
seu pensamento afirmando que, em uma organização orientada por valores, 
as estratégias funcionam como integradoras das diversas aspirações que 
motivam e movem as pessoas que vivem a organização contribuindo para seu 
desenvolvimento. 
Tenório (1999) sustenta que, enquanto os objetivos apontam para as escolhas 
realizadas, mostrando onde estarão concentrados os esforços, as estratégias 
57
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
indicam a forma como esses serão alcançados. “As estratégias constituem 
respostas às ameaças e às oportunidades identificadas quando da análise do 
contexto, bem como dos pontos fracos e fortes encontrados na organização” 
(1999, p. 39).
Para Drucker (1997, p. 45), as estratégias funcionam como “tratores”, 
convertendo intenções em ações, atividade em trabalho, definindo o que é 
necessário em termos de recursos e pessoas para obtenção de resultados. As 
estratégias focalizam as ações, ou seja, não a visando algo que se espera, mas 
algo pelo qual se trabalha.
Ao mesmo tempo em que a organização está realizando e executando o 
planejamento, seu ambiente interno e a realidade em seu entorno estão 
passando por mudanças. Acompanhando esse movimento, as estratégias têm 
a característica de não serem estáticas. Elas mudam com o tempo, influenciadas 
pelas circunstâncias e pelas pessoas. Conforme Hudson (1999), as estratégias 
evoluem de três maneiras: 
 • Como um processo incremental: as mudanças acontecem em 
pequenos passos, à medida que novas ideias são concebidas e 
testadas. A experimentação reduz os riscos inerentes a qualquer 
nova ideia, pois a organização aprende com os resultados e modifica 
propostas, à medida que vai desenvolvendo essas novas ideias. 
 • Como um processo político: a estratégia é resultado de um processo 
de negociação, de troca, entre pessoas e interesses que competem 
dentro da organização. A participação efetiva de todos os que vivem 
a organização é a garantia que a escolha estratégica será a melhor 
para a organização como um todo, pois os interesses sempre 
estarão presentes neste processo de construção e negociação.
 • Como um processo analítico: a estratégia é o resultado do processo 
de análise sistemática e lógica do ambiente da organização e 
de suas atividades. Esse procedimento leva ao estabelecimento 
de novos objetivos e estratégias, o que alimenta o sistema de 
planejamento da organização, mantendo-a alinhada com novas 
demandas e novas realidades. 
Quanto à escolha da melhor estratégia, a que possibilitará o alcance dos objetivos 
propostos, Nannus e Dobs (2000) sugerem que essa deve ser estudada e 
debatida de maneira que resulte eficaz para a organização, verificando, também, 
se atende às seguintes propriedades mínimas:
 • Transformar a visão em uma série de decisões e ações;
 • Possuir metas, objetivos, e políticas claras;
58
Capítulo 2 
 • Ser voltada para o futuro;
 • Ser prática, e possível de ser implementada.
A escolha da estratégia é também um momento de impasse para a organização, 
a despeito de todo o debate ocorrido anteriormente em torno da missão, visão, 
objetivos e definição do problema central. O momento de definir a estratégia 
ou estratégias a serem adotadas gera alguns dilemas para a organização. 
Hudson (1999), a título de exemplo desta situação, elenca alguns dos dilemas 
mais comuns:
 • Qual a abrangência do trabalho a ser realizado pela organização 
(número de cidadãos-beneficiários alcançados, alcance geográfico)? 
 • A organização vai atuar nos sintomas ou na causa?
 • A organização prestará serviços ou atuará por meio de campanhas?
 • Diante da diversidade de problemas identificados, a organização irá 
concentrar ou diversificar seus serviços?
 • Será fiel a seus princípios e valores ou abrirá mão desses diante de 
novos recursos?
A resposta firme e precisa a estas ou outras questões que possam surgir durante 
a elaboração do planejamento, mais precisamente no momento de definição 
das estratégias, será determinada pelo nível de participação, envolvimento e 
transparência com o qual tenha transcorrido a caminhada da organização durante 
o transcurso do planejamento, o que resultará em maior ou menor grau de 
lucidez e firmeza na tomada de decisão diante dos impasses. 
Seção 3
Conceituando e desenvolvendo o planejamento 
tático e operacional
Na elaboração do planejamento estratégico, o olhar se volta para a organização 
como um todo. Nesse instante de decisão, as definições tem um aspecto geral e 
buscam contemplar a organização de forma geral e abrangente. O planejamento 
estratégico é elaborado para o que chamamos de longo prazo, tempo que para as 
organizações do terceiro setor equivale a um períodode cinco anos a seis anos. 
59
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Contudo, para que o que foi planejado se efetive, torna-se necessário avançar 
um pouco mais no detalhamento das definições, estudando os dois níveis de 
planejamento já apresentados - o tático e o operacional -, onde acontecem 
os desdobramentos do planejamento estratégico em objetivos e metas mais 
detalhados e para um período de tempo menor.
Quando da definição dos problemas (os quais deram origem aos objetivos e às 
estratégias), veremos que esses sempre estiveram relacionados a determinadas 
áreas da organização, tais como: recursos humanos, financeiros, físicos, gestão, 
sustentabilidade, parcerias, nos serviços, nas políticas de relacionamento com a 
comunidade; enfim, a algum nível onde acontece o trabalho da organização. Esse 
é o ambiente onde se desenvolvem o planejamento tático e operacional. 
Como pudemos observar, o processo de planejamento estratégico acontece 
em etapas, e a cada nível de planejamento nos movimentamos do geral para o 
particular, aumentando o grau de detalhamento, e a execução das ações passa 
a acontecer em períodos de tempo menores, conforme quadro abaixo:
Quadro 2.6 - Tempo, abrangência e conteúdo dos três níveis de planejamento 
Planejamento Extensão no tempo Abrangência Conteúdo
Estratégico  Longo prazo: 5 a 
6 anos 
A organização como 
um todo 
Visão mais genérica 
e sintética 
Tático Médio prazo: 3 anos  Áreas ou atividades  
da organização 
Mais detalhado 
Operacional Curto prazo: 1 ano Tarefas ou atividades Mais detalhado 
e analítico
Fonte: Adaptação de Tenório (1999).
3.1 Planejamento tático
De acordo com Tenório (1999, p. 41), “no planejamento tático as atenções 
estão voltadas para dentro da organização. É no planejamento tático que são 
explicitados os objetivos e estratégias para cada uma das atividades a serem 
desenvolvidas pela organização (...)”. Conclui afirmando que é no planejamento 
tático que acontece o detalhamento das diferentes atividades desenvolvidas pela 
organização para o alcance de sua missão. 
Segundo Baptista (2002), neste nível de planejamento acontece uma 
decomposição dos objetivos gerais, apontando para resultados que devem ser 
alcançados nas áreas de atividades da organização. No planejamento tático as 
60
Capítulo 2 
ações são previstas para acontecerem no médio prazo, o que corresponde a um 
período de três anos.
Para a elaboração do planejamento tático, a participação de todos os que fazem 
a organização continua sendo fator relevante. Nesse nível de planejamento, o 
olhar está voltado com mais atenção para as áreas da estrutura administrativa 
da organização, gestão, recursos humanos, financeiro, marketing, mobilização 
de recursos, ou para seus serviços, e a maneira como estes são planejados e 
executados. Dessa forma, torna-se imprescindível o olhar, a visão crítica de todos 
os que diariamente executam, vivenciam e ou são afetados pelas ações que 
envolvem a organização e sua atuação.
3.2 Planejamento operacional
No planejamento operacional o nível de detalhamento é ainda maior, pois 
nesse planejamento os objetivos e estratégias definidos no nível tático são 
pormenorizados. De acordo com De Toni (2001), são definidos, para cada 
operação, os recursos que serão necessários, os produtos esperados e os 
resultados previstos. 
Segundo Hudson (1999), os planos operacionais precisam enfocar o que será 
feito, o prazo, e seu custo. Conclui:
(...) são um veículo para a discussão e consenso das prioridades 
futuras. Eles: Fornecem uma base para a delegação de trabalho 
e responsabilidade; Descrevem resultados esperados, e, onde 
for o caso, metas específicas; Estabelecem atividades nas quais 
o orçamento será baseado; Criam uma ferramenta para medir o 
progresso. (1999, p.132).
Considerando o nível de detalhamento que acontece neste estágio de 
planejamento, o plano operacional deve ser elaborado a cada ano, sendo suas 
atividades previstas para o que é chamado de curto prazo. Envolve cada tarefa 
ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas. 
O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos 
trabalhos diários da organização.
A elaboração do plano operacional deve prever a participação de toda e equipe 
técnica e operacional. Ele inicia com a indicação e aprovação das diretrizes gerais 
(oriundas do planejamento estratégico e tático) por parte da direção da entidade. 
De acordo com Hudson (1999), essas diretrizes estabelecem os parâmetros para 
o processo, vindo acompanhadas da previsão orçamentária e das metas que 
deverão ser alcançadas. 
61
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
O planejamento operacional deve conter:
 • Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
 • Os procedimentos básicos a serem adotados;
 • Os resultados finais esperados;
 • Os prazos estabelecidos;
 • Os responsáveis por sua execução e implantação.
Hudson (1999) chama a atenção para dois erros que são comuns no processo de 
elaboração e execução do plano operacional. O primeiro refere-se ao perigo de 
torná-lo usual e sua elaboração perder o sentido como um momento importante 
do movimento reflexão-ação, como o autor explica na citação a seguir:
O processo torna-se tão rotineiro, que uma vez por ano, todo 
mundo automaticamente cria um plano. As pessoas não dão 
muita importância a essa atividade e logo passam a ver o plano 
como um trabalho necessário para satisfazer o sistema, mas não 
como uma ferramenta administrativa útil (1999, p.134).
O segundo erro diz respeito ao tempo que transcorre entre sua elaboração e 
consecução, considerando-se a burocracia, que nas grandes organizações 
por vezes é necessária à sua validação. Dessa forma, os objetivos de cada 
estratégia, de tão distantes e complicados, incorrem no risco de fazer com que o 
processo perca seu propósito e significado. 
Por fim, lembramos que a elaboração do plano operacional proporciona, para a 
organização, um momento muito importante de avaliação e acompanhamento 
de suas ações de curto prazo. Esse movimento de planejar e avaliar cada ano de 
atividade permite repensar, reorganizar os serviços e projetos, enfim, as ações da 
organização, de forma muito próxima e dinâmica à sua realidade. Deve ser visto 
como um momento para seu crescimento e atualização.
63
Habilidades
Seções de estudo
Capítulo 3
Diagnóstico social: 
interpretando e entendendo 
a realidade
Seção 1: Diagnóstico de realidades sociais dentro 
da perspectiva do Serviço Social
Seção 2: Indicadores sociais: conceituação, leitura 
e análise
Neste capítulo, conheceremos o diagnóstico social 
dentro da perspectiva do Serviço Social, buscando 
construir o entendimento sobre os indicadores 
sociais e sua relevância como um instrumento de 
gestão social. Ao longo do estudo, o(a) estudante 
desenvolverá a habilidade de identificar a importância 
do diagnóstico social na sua atuação profissional, 
bem como a pertinência dos indicadores sociais como 
fonte de informação e pesquisa para seu trabalho.
64
Capítulo 3 
Seção 1
Diagnóstico de realidades sociais dentro da 
perspectiva do Serviço Social 
Os diagnósticos, por mais abrangentes que sejam, são 
retratos parciais e enviesados da realidade, espelham aquilo 
que a visão do mundo e a formação teórica dos técnicos de 
planejamento permitem ver ou priorizam enxergar. Assim, as 
soluções visualizadas e as especificações dos programas estão 
determinadas, a priori, pelas limitações do diagnóstico e, em 
última instância pelas limitações dos conhecimentos científicos 
aportados pelas diferentes disciplinas acerca dos fenômenos 
sociais, fenômenos inerentemente complexos (JANNUZZI, 
2002, p.8).
Nesta seção de estudo, vamos dialogar sobre o diagnóstico social sob a 
perspectiva do Serviço Social. Como ponto de partida de nossa reflexão, 
chamamos a atenção para a citação acima, da qual destacamos que, ao 
realizarmos o diagnóstico social, temos como objetode investigação e estudo 
os fenômenos sociais, os quais são inerentemente complexos. Portanto, 
todo trabalho precisa partir desse entendimento e do reconhecimento que 
sempre haverá limites para a compreensão de uma determinada realidade, daí a 
importância de que esse processo aconteça a partir de uma sólida pesquisa em 
dados e fontes variadas e de forma participativa , envolvendo diferentes visões 
e apreensões, de maneira que as ações a serem implementadas a partir dese 
diagnóstico atinjam seus objetivos a atendam as expectativas e demandas. 
O termo diagnóstico provém do adjetivo grego diagnostikós, que significa “capaz 
de distinguir”. Dessa forma, podemos entender o diagnóstico como sendo o 
conhecimento necessário para discernir ou distinguir.
De acordo com Baptista (2002), o diagnóstico consiste na descrição 
interpretativa, na compreensão e na explicação de uma determinada situação 
entendida como problema. Parte do processo de planejamento se caracteriza 
pela investigação e reflexão, tendo fins operativos e sentido programático. De 
acordo com a autora, “consiste na reflexão, na compreensão, na explicação e na 
expressão de juízos ante os dados da realidade apreendidos, em relação ao seu 
conjunto e as determinados aspectos especiais” (BAPTISTA, 2002, p. 43).
Conforme Santos, o diagnóstico, pode ser definido como
o aprofundamento das dinâmicas de mudança, potencialidades 
e obstáculos de uma determinada situação, sendo um processo 
65
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
permanente e sempre participado, pelo que está sempre 
inacabado. No entanto, vai tendo intensidades diferentes sendo 
inevitavelmente mais aprofundado –e mais extenso- na fase inicial 
de lançamento de um projecto e de definição do seu desenho 
para um horizonte determinado. (MTS/SEEF, 1999, p. 6.2-6.3 
apud SANTOS, 2012, p. 5).
Baptista (2002), entendendo o diagnóstico como parte do fazer profissional, 
afirma que esse se configura como 
um conjunto de informações, constantemente alimentadas e 
processadas, as quais se constituem em subsídios permanentes 
não apenas para decisões referentes às situações enfrentadas, 
mas também para ampliar a capacidade argumentativa da 
equipe em sua interlocução com as diferentes instâncias de 
poder abrangidas por sua ação (BAPTISTA, 2002, p. 39).
O diagnóstico possibilita aproximações e a incorporação de novos elementos, 
permitindo novas descobertas. Assim, a realidade, que é dinâmica e em constante 
movimento, vai se tornando mais rica, mais complexa, mais viva, atingindo novos 
patamares de compreensão.
Conforme Neto, Gehlen e Oliveira (2010), o diagnóstico na dimensão social 
e comunitária envolve um processo con certado, permanente e dinâmico. As 
visões sobre as necessidades e expectativas diferem, e somente um diagnóstico 
que envolva a participação e a busca de convergência de diferentes olhares e 
saberes poderá atender às diversas demandas. Esse é um processo dinâmico, 
“pois a reflexão e as ações partilhadas de diversos atores podem levar a uma 
compreensão diferente da que tínhamos inicialmente.” (p. 20).
Sobre a participação no processo de elaboração do diagnóstico, Gomes, Souza 
e Carvalho (2001) afirmam ser esse um processo diferenciado de relacionamento 
humano, de construção partilhada de conhecimento entre agentes externos 
e grupos sociais em torno de um empreendimento. O propósito primeiro não 
é a obtenção de um dado academicamente tratado, mas sim o processo de 
aprendizado que esse venha a gerar entre os envolvidos, despertando-os para 
valorizarem o que já sabem e descobrindo o que podem aprender. Concluem 
os autores: 
Deve-se ir fazendo e aprendendo, com um espírito aberto e 
não possessivo, até que as habilidades dos grupos sociais 
aprimorem-se para o autodiagnóstico, a capacitação técnica, 
o conhecimento partilhado, o respeito entre as organizações e 
pessoas e o resgate da autoestima dos grupos sociais. Gomes, 
Souza e Carvalho (2001, p.67).
66
Capítulo 3 
“Promover a participação é mais que dar a possibilidade de falar; 
implica iniciar um processo de aprendizagem horizontal, que 
necessariamente promova o compromisso a partir do reconhecimento 
de sua realidade”. (PEREYRA, 2001, p. 101, tradução nossa).
1.1 Abrangência do diagnóstico social
Baptista (2002), considerando a dinâmica da realidade, chama a atenção para 
a necessidade de que se estabeleça uma delimitação no escopo de estudo 
e análise do diagnóstico. Afirma que se faz necessária a demarcação dos 
aspectos a serem analisados, priorizando aqueles considerados básicos para 
a compreensão da problemática e para a ação. Essa escolha perpassa pelo 
conhecimento das relações de poder e das diferenças ideológicas entre os que 
planejam, e ainda devem ser considerados fatores como: a competência de quem 
executa a ação, de quem planeja e de quem financia; o volume e qualidade dos 
recursos disponíveis e dos prazos para a ação; e, por fim, a matriz teórica que 
norteará a análise (verificar Quadro 3.1).
No entanto, um planejamento que busque promover mudanças significativas e 
abrangentes precisa iniciar de um diagnóstico elaborado a partir de uma visão 
não reducionista (TESTA, 1998 apud BAPTISTA, 2002), na qual o objeto do 
planejamento não é tratado de maneira isolada do seu contexto social, gerando 
propostas que contornem tanto estruturas parciais como também que impliquem 
e se articulem com propostas que tragam mudanças na sociedade.
De acordo com Santos (2012), o diagnóstico deve contornar a análise do contexto 
social, econômico, cultural e ambiental onde se localiza o problema, devendo 
abranger também as potencialidades e os mecanismos de mudanças, bem como 
as expectativas e demandas dos vários grupos sociais frente ao problema e 
sua evolução. 
Sugere o autor que sejam considerados: 
 • O nível geral de vida e de desenvolvimento social 
da população, bem como as suas principais 
deficiências, distorções e desigualdades;
 • As demandas e expectativas, sendo priorizadas aquelas 
ligadas às populações em situação de vulnerabilidade social; 
 • Os problemas sociais mais importantes, 
mais urgentes e mais prementes;
 • Os fatores determinantes, sejam os de caráter demográfico, 
ecológico, econômico, psicológico, cultural e estrutural, 
que influenciam o problema e a sua evolução; 
67
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
 • A identificação das principais necessidades ou deficiências 
das ações já empreendidas; 
 • A evolução dos diversos aspectos estudados, as temáticas 
dominantes e a previsibilidade de suas consequências 
(SANTOS, 2012).
Para tanto, o autor recomenda que o diagnóstico aconteça a partir da perspectiva 
de análise de que:
a. tanto a descrição dos fatos quanto sua análise aconteçam 
a partir de um levantamento que comporte observações 
diretas e a utilização de dados disponíveis, estatísticas, 
pesquisas bibliográficas, entre outros;
b. os fatos sejam apreciados e analisados dentro de uma 
perspectiva a qual demonstre o que é importante ou necessário, 
positivo ou negativo, satisfatório ou problemático;
c. haja uma interpretação dos fatos de tal forma que remonte 
as suas causas mais profundas e permita a identificação das 
incidências e interações dos diferentes aspectos postos 
em evidência. (SANTOS, 2012)
Complementa:
O diagnóstico realiza-se por aproximações sucessivas, 
a partir de análises cada vez mais finas e de sínteses cada 
vez mais elaboradas, tanto à escala global como regional 
e local. No decurso das fases de intervenção, o diagnóstico 
é revisto, enriquecido e atualizado por resultados de análises 
complementares efetuadas sobre um determinado aspecto 
específico: por exemplo numa avaliação intercalar de um 
projeto ou de um programa poderão ser evidenciados certos 
fatores cuja importância ou mesmo existência, não tinham 
sido considerados como relevantes numa primeira análise. 
(SANTOS, 2012, p. 10).
68
Capítulo 3 
Quadro 3.1 - Matriz teórica para análise da realidade a partirda Teoria Social Contemporânea
Pressupostos 
valorativos
Funcionalismo
Dialética
Perspectiva de transformação 
social 
Humanismo fundamentado no 
sentido de orientar e nortear 
a realidade.
Humanismo fundamentado 
no sentido da transformação 
da realidade.
Universalidade dos valores, 
aplicados e aplicáveis em 
qualquer realidade social.
Determinação histórica dos valores 
decorrentes da estrutura social da 
qual emergem.
Neutralidade ideológica e 
prática apolítica. Atuação 
sobre a realidade, aceitando os 
valores vigentes.
Concepção de homem como um 
ser que é práxis, o reconhecimento 
da sua dimensão histórica e 
transformadora do mundo.
Procedimentos distintos entre 
o profissional e população. 
Valorização dos conhecimentos 
técnicos-científicos em 
detrimento do reconhecimento 
dos valores da população.
Valorização similar entre os 
procedimentos do profissional 
e população, já que ambos são 
manifestações culturais e são 
válidos dentro do seu marco 
de  referência. Importância dos 
procedimentos da população.
A técnica do profissional 
tem papel importante para 
orientar as ações e decisões 
da população.
Compromisso com a práxis, ação e 
reflexão sobre a realidade.
Concepção abstrata de 
sociedade, equilibrada e 
harmônica. Suposição de 
igualdade e oportunidades 
para todos.
A inserção e o engajamento na 
realidade implica conhecimento 
crítico da mesma.
Fonte: Elaboração da autora, com base em Cardoso (2011).
1.2 Objetivos do diagnóstico social
A manutenção de uma visão mais abrangente na realização do diagnóstico 
acontece desde que ele tenha como objetivos (MATTELAT, 1968 apud 
BAPTISTA, 2002):
 • Organizar o padrão de situações e seus antecedentes, 
acompanhadas de uma análise compreensiva e explicativa de 
suas determinações;
69
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
 • Identificar de forma sistemática e contínua as áreas críticas e 
necessidades, oportunidades e ameaças;
 • Determinar os elementos que permitam justificar a ação sobre o 
objeto;
 • Estabelecer prioridades para a ação;
 • Analisar e definir os instrumentos e técnicas que poderão ser úteis à 
ação;
 • Indicar as alternativas de intervenção;
 • Ser operacionalizado por equipes multidisciplinares, garantindo a 
diversidade de visões e apreensões.
Dessa forma, o diagnóstico deve ser considerado sob a perspectiva de 
um conjunto dinâmico de informações constantemente 
alimentado durante o processo. Esse conjunto de informações 
deverá se constituir em insumos permanentes para o 
planejamento da ação: para localizar, compreender, controlar e 
prever tendências da situação como um todo e de cada um de 
seus aspectos; para fornecer elementos de juízo que permitam 
esboçar hipóteses alternativas de intervenção. (BAPTISTA, 2002, 
p. 43).
Para Santos (2012), o diagnóstico tem como objetivos:
 • Documentar o estado atual das ações face ao problema identificado;
 • Determinar a magnitude e importância dos problemas e as suas 
causalidades potenciais;
 • Identificar as questões-chave em torno das quais se podem formular 
os objetivos de mudança.
Partindo desses objetivos, o diagnóstico demonstra que uma intervenção eficaz 
em uma determinada realidade sempre dependerá da coleta e análise adequada 
de dados, os quais devem partir de fontes de informações diversificadas, pois 
“um bom diagnóstico garante a adequabilidade das respostas às necessidades 
locais, bem como da eficácia de qualquer projeto de intervenção”. (MTS/SEEF, 
1999, p. 6.3 apud SANTOS 2012, p. 6)
70
Capítulo 3 
1.3 Operacionalização do diagnóstico social 
A operacionalização do diagnóstico, de acordo com Baptista (2002), deve 
acontecer a partir dos seguintes passos, que a autora chama de aproximações:
1.3.1 Levantamento de hipóteses preliminares
A partir da observação da problemática a ser enfrentada, são levantadas questões 
que darão origem a hipóteses que inicialmente irão colaborar para a compreensão 
e explicação da situação e das possibilidades de intervenção, orientando, dessa 
forma, a coleta de informações e o seu processamento. Essas hipóteses são 
levantadas a partir de referenciais já existentes, tais como: senso comum sobre 
a realidade, informações referentes ao perfil da organização, da comunidade 
e da população envolvidas no processo do diagnóstico. (BAPTISTA, 2002; 
SANTOS, 2012).
1.3.2 Construção de referenciais teóricos-práticos
De acordo com Baptista (2002), para que haja uma ação efetiva sobre 
determinada situação, é necessário conhecê-la como uma totalidade que 
comporta dimensões diferenciadas e que se relaciona com um contexto mais 
amplo. Uma mesma questão carrega dimensões de ordem política, filosófica, 
sociológica, ecológica, demográfica e institucional, cujo conhecimento demanda 
por uma abordagem transdisciplinar. 
Sugere a autora que seja feito um rastreamento do saber acumulado por meio 
do levantamento dos conhecimentos teóricos, das generalizações e das leis 
científicas desenvolvidas acerca dos diferentes fenômenos sociais, culturais, 
psicológicos, políticos e econômicos que influenciam ou motivam a problemática 
e que poderão gerar considerações extremamente relevantes para a realização 
do diagnóstico.
Porém, a autora chama a atenção para o fato de que essa apropriação de 
conhecimentos gestados em diferentes matrizes teóricas precisa passar por uma 
crítica, sendo reconstruído de acordo com a matriz teórica assumida pelos que 
realizam o diagnóstico. A partir de então será formulado o esquema de análise 
que trará as referências, concepções, fornecendo a chave explicativa que irá 
permitir a apreensão da realidade e instrumentalizar o processo de planejamento 
para o qual se realiza o diagnóstico (BAPTISTA, 2002).
Ainda em relação à construção de referenciais teórico-práticos, a autora 
(BAPTISTA, 2002) destaca a necessidade da operacionalização dos conceitos 
Trata-se, para ela, da observação ampliada da questão em foco e do estudo da 
literatura a ela referente, o que irá propiciar o estabelecimento de um marco de 
71
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
referência para a ação, a coleta e registro de dados empíricos, maior precisão 
nas análises e facilitará a comunicação entre os que planejam e elaboram o 
diagnóstico, por criar um referencial comum no tratamento da problemática.
Por fim, Baptista (2002) complementa chamando a atenção para a necessidade 
da construção de um sistema de indicadores, o que se faz pela decomposição 
dos elementos identificados como relevantes em aspectos observáveis de forma 
empírica, e que poderão ser quantificados ou escalonados. A mensuração dos 
dados concretos da realidade pesquisada irá gerar os índices dos indicadores, os 
quais são “medidas relativas que configuram a incidência de uma determinada 
ocorrência ante um universo dado” (BAPTISTA, 2002, p. 49). A análise desses 
índices acontece por meio de parâmetros, os quais são padrões que indicam as 
possibilidades de variação, ou a proporcionalidade de cada aspecto estudado.
Corroborando, Gomes, Souza e Carvalho afirmam que: 
A definição de indicadores pelos envolvidos lhes garante o 
estabelecimento de parâmetros a serem considerados iniciais, 
os médios e os mais altos a serem conquistados. Esta definição 
deve ser tangenciada nos tipos, temáticas e nos valores 
qualitativos e quantitativos, dentro de um processo em que os 
envolvidos explicitem o que e em que intensidade querem ser 
avaliados e onde querem chegar. (2001, p. 77).
1.3.3 Coleta de dados
A coleta de dados consiste no levantamento de informações que irão compor o 
quadro da situação em estudo, e, de acordo com Baptista (2002) e Santos (2012), 
essa ocorre em dois momentos. 
A coleta de dados geralmente inicia com pesquisa preliminar exploratória, 
quando se busca levantar informações que ajudarão a compor o primeiro 
quadro de situação geral. Nessa fase, são utilizadas informações já disponíveis, 
tais como: estatísticas, estudos, planos, relatórios, mapas, entrevistas com 
autoridades,técnicos líderes locais e com a população envolvida com a situação 
em estudo. Conforme Santos (2012, p. 12), “a realização de um estudo prévio que 
organize, interpretativamente, as várias informações disponíveis é indispensável. 
Esse estudo prévio, ou pré-diagnóstico ou ainda diagnóstico inicial, vai sendo 
completado à medida que se dispõe de mais indicações”.
De acordo com Guerra (2000, apud Santos 2012), essa primeira fase do 
diagnóstico tem como objetivos investigar e organizar as informações já 
disponíveis, determinar a perspectiva principal do diagnóstico e o nível de 
aprofundamento na intervenção, bem como construir compromissos, entre todos 
os que estão envolvidos no processo. 
72
Capítulo 3 
Ainda segundo Santos, essa primeira fase da coleta de dados deverá:
 • Conter informações quantitativas e qualitativas a partir de diferentes 
fontes de informação;
 • Fornecer informações quantificadas sobre a situação, de forma 
contextualizada, por interpretações e análises que darão sentido aos 
dados estatísticos;
 • Identificar os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades 
e ameaças que contornam a situação a ser enfrentada. 
(SANTOS, 2012).
Baptista (2002, p. 51) complementa: 
A análise dos dados obtidos nessa aproximação deverá permitir 
a constatação de fatos e tendências da questão e de suas 
circunstâncias, bem como identificar áreas que demandem 
pesquisas mais aprofundadas, que permitam detectar a natureza 
e a magnitude das questões mais relevantes. 
Considerando a complexidade da realidade trabalhada no diagnóstico social, a 
coleta de dados, em todas as suas fases, não pode adquirir um caráter exaustivo. 
Antes, deve acontecer de forma cumulativa durante todo o processo, constituindo 
um conjunto dinâmico de informações, que é permanentemente realimentado 
por informações provenientes de novos estudos e pesquisas os quais se 
desenvolvem ao longo do diagnóstico. 
A partir das informações obtidas na primeira etapa do diagnóstico, acontece a 
segunda coleta de dados, cujo enfoque estará mais direcionado à situação em 
análise. Conforme Santos (2012), nesta fase acontece a identificação exploratória 
dos principais problemas, bem como a coleta de informações de caráter 
quantitativo e qualitativo, focados na problemática então identificada. Sugere o 
autor, como métodos e técnicas para a coleta de dados, a observação direta, 
a análise de documentos, entrevistas com técnicos, líderes, com a população 
envolvida na problemática, reuniões de caráter participativo para debate e 
discussão, questionários.
Baptista (2002) sustenta que, para qualquer fase da coleta, os dados buscados 
deverão privilegiar as seguintes informações:
a. Dados da situação: o estudo dos dados da situação busca o 
entendimento aprofundado da questão objeto da ação, traçando 
sua trajetória e suas determinações. Busca compreender também 
a dimensão subjetiva da problemática, como essa é percebida 
por todos os que estão envolvidos e o quanto são afetados. 
73
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Contextualiza a problemática, percebendo seu caráter mais 
particular, mediato, e sua interação com um contexto mais amplo, 
mais imediato. Os dados da situação também permitem perceber a 
correlação dos fatores conjunturais que contornam a problemática, 
percebendo os elementos que constituem ameaça ou oportunidade, 
bem como os elementos estruturais da realidade, levando em conta 
suas dimensões locais, regionais, nacionais e internacionais.
b. Dados da instituição demandatária da ação: as informações 
pertinentes à instituição ou organização devem contemplar dados 
que permitam perceber que o atendimento da demanda faz parte 
de seu contexto, e origina-se em sua política de atuação, suas 
estratégias, diretrizes e prioridades. São necessárias informações 
como: missão, valores, área de atuação e abrangência, foco de 
trabalho, seus objetivos, diretrizes, estratégias, perspectiva de 
atuação, estrutura organizacional, financeira, física e de recursos 
humanos, conhecimento e tecnologias acumulados referentes à 
ação demanda. 
c. Dados das políticas públicas, da legislação, do equipamento 
jurídico e da rede de apoio existente: considerando que 
a problemática a ser enfrentada, sob a qual se realiza o 
diagnóstico, não acontece de forma isolada. Antes, é parte de 
uma realidade complexa, por isso faz-se necessária a coleta 
e entendimento de dados de todo o aparato legal, jurídico, 
político e da rede de apoio com os quais a organização 
se relaciona para o enfrentamento do problema e para 
a intervenção.
A apreensão das políticas públicas, da legislação, do 
equipamento jurídico e da rede de atendimento existentes 
apóia-se em uma avaliação de sua efetividade, de sua 
consistência e legitimidade em relação às condições gerais e 
demandas da sociedade. Procura verificar sua compatibilidade 
tanto com o contexto histórico, cultural e político no qual 
tem de operar, quanto da missão ético-política da sociedade 
de assegurar a elevação dos níveis de vida da população 
(BAPTISTA, 2002, p.59).
d. Dados da pratica interna e externa: a análise da prática interna 
consiste no estudo do sistema da organização ou instituição que 
estará intervindo, o que envolve sua capacidade de atendimento, 
como se organiza seu sistema de tomada de decisão e sua 
capacidade de operação. Contempla, também, a análise crítica das 
O assunto Redes 
já foi tratado no 
capítulo 1 deste 
livro didático.
74
Capítulo 3 
experiências desenvolvidas pela organização no desenvolvimento 
de suas ações e seus referenciais teórico-práticos. 
 
Quanto à análise externa, essa se dá mediante o levantamento dos 
procedimentos, da tecnologia, dos instrumentais, desenvolvidos 
e executados por diferentes organizações, cujo foco de trabalho 
se aproxima da situação problema objeto da coleta de dados 
e do diagnóstico. Essa análise acontece por consulta a fontes 
bibliográficas ou documentais, por observação direta ou, ainda, por 
pesquisa de campo. As organizações pesquisadas podem estar 
localizadas na mesma área geográfica onde se dá a intervenção, ou 
em áreas distantes, em outras regiões, ou mesmo em outros países, 
o que demandará uma adequação, das informações obtidas, à 
realidade em estudo, sobre a qual se realiza o diagnóstico. 
1.3.4 Organização do documento
De acordo com Baptista (2002), os dados coletados, após passarem por uma 
exaustiva análise, devem ser descritos e organizados de forma que possibilitem o 
estudo e crítica de todos os envolvidos no processo de diagnóstico. Essa 
organização se dá por meio da descrição, interpretação, compreensão/explicação 
dos dados da realidade.
a. Descrição: a descrição consiste na identificação do problema 
em estudo, seus contornos e especificidades. As informações 
são operadas tendo por base os indicadores antes definidos, 
e por meio da projeção dos dados descreve-se a 
evolução histórica do problema e quais os fatores que 
o influenciaram. Dessa forma, “procura-se identificar 
as tendências futuras prováveis, as possibilidades de 
variações ou de persistência de determinados fatores, 
as possibilidades de desenvolvimento da situação, suas 
potencialidades e o grau de intervenção necessário para 
desencadeá-la” (BAPTISTA, 2002, p.66).
b. Interpretação: a interpretação refere-se à busca de significados 
para as situações encontradas. Com base na perspectiva 
teórica assumida e no conhecimento de teorias intermediárias, 
percebem-se as evidências que deverão ser problematizadas. A 
problematização consiste exatamente no diálogo com as evidências 
a partir do conhecimento empírico, da análise dos documentos e da 
observação da realidade, os quais permitirão o aprofundamento dos 
aspectos fundamentais do problema e sua interpretação.
O assunto já foi 
tratado no item 2 
desta seção de 
estudos (Construção 
de referenciais 
teórico-práticos), 
tendo sido abordado 
o tema da construção 
de indicadores.
75
Gestão Social: Planejamento e Avaliaçãoc. Compreensão/explicação dos dados da realidade: Baptista 
orienta que “é preciso ir além da apreensão imediata dos dados 
e desvelar a estrutura imanente do objeto em estudo, seus 
significados, suas tendências e situá-la na conjuntura sócio-
histórica que a gestou” (2002, p. 69). Para tal, é necessária uma 
reflexão crítica sobre as relações que envolvem a situação problema 
e suas circunstâncias, a formação econômico-social da realidade, 
o local onde acontecem e são reproduzidas as relações e os 
fatos sociais. Alerta a autora que essas relações não são simples, 
mas complexas e contraditórias, exercendo diferentes graus de 
influência sobre a situação ou problema. A dialética explicação/
compreensão possibilita identificar os pontos da problemática 
sobre os quais se deve e pode atuar para que a ação seja eficaz 
em relação ao problema imediato, como também em relação a 
questões mais amplas nas quais a situação se insere. (BAPTISTA, 
2002). 
1.3.5 Identificação de prioridades de intervenção
Os dados coletados e organizados resultam em um documento que servirá de 
referência para a identificação das prioridades de intervenção, que é a próxima 
fase dentro do processo de diagnóstico. Considerando que na área social os 
recursos disponíveis estão aquém das necessidades ou conjunto de prioridades, 
torna-se necessária a hierarquização das prioridades, para o que Baptista (2002) 
sugere a utilização de dois critérios básicos: de relevância e de viabilidade. 
O critério de relevância busca determinar o quão significativo será o impacto 
da ação sobre a problemática e seu conjunto. Procura identificar a importância 
estratégica de cada variável em relação ao problema, focando as causas 
determinantes, a interação entre fatores, suas consequências e processos que 
possam emergir. 
Quanto ao critério de viabilidade, a autora constata que ele acontece em duas 
esferas: primeiramente, a viabilidade para a intervenção acontece no espaço 
de ação do profissional no cotidiano da organização, devendo-se, para isso, 
ser considerados na análise fatores como: sua função, os recursos disponíveis, 
sejam humanos, físicos, financeiros tecnológicos, o âmbito da organização, a 
coerência da intervenção com o planejamento da organização, entre outros. 
A outra esfera diz respeito ao espaço onde a organização se situa em relação 
às redes de apoio e aos grupos e segmentos da sociedade envolvidos com a 
problemática. Dessa forma, a viabilidade para a ação dependerá do grau de 
legitimidade da organização, bem como dos profissionais que a representam, o 
que irá incidir diretamente sobre as articulações que se façam necessárias.
76
Capítulo 3 
1.3.6 Definição de objetivos e estabelecimento de metas
A definição de objetivos e estabelecimento de metas no contexto do diagnóstico 
social, de acordo com Baptista (2002), acontece a partir da dialética da 
adequação entre a situação ideal, a intenção e o resultado almejado. Segundo 
a autora, no momento de definição de objetivos delimita-se a situação ou 
estado de coisas que se pretende atingir, e essa definição acontece a partir dos 
conhecimentos acumulados nas aproximações até então vivenciadas no processo 
de diagnóstico, conhecimentos relacionados à situação, seus valores, causas 
e possibilidades. 
A autora qualifica os objetivos, quanto à natureza, em gerais, específicos e 
operacionais, como também quanto ao tempo presumido para sua realização em 
objetivos de longo e curto prazo e objetivos imediatos.
Os objetivos gerais expressam os valores principais e a intencionalidade da 
organização, e os específicos dizem respeito aos resultados a serem alcançados 
em determinadas áreas, constituindo uma decomposição dos objetivos gerais. 
Os objetivos operacionais determinam as ações pelas quais os objetivos gerais 
e específicos serão alcançados, sendo definidos por meio de metas relativas à 
eficiência e eficácia da ação.
Para Baptista (2002), os objetivos de longo prazo dizem respeito à situação final 
que se pretende alcançar, demonstrando os impactos futuros e as mudanças 
esperadas. Já os objetivos de curto prazo resultam de ações imediatas, de 
exercícios em menor espaço de tempo, tal qual o mandato de uma diretoria ou de 
uma administração. Já os objetivos imediatos, segundo a autora, versam sobre 
alvos estabelecidos a curtíssimo prazo, com ações do cotidiano, e cooperam para 
o alcance dos objetivos de maior alcance. 
1.3.7 Análise de alternativas de intervenção
A intervenção em uma determinada realidade social sempre será o resultado 
de um processo seletivo que busca alcançar a melhor combinação entre a 
otimização de recursos, o aumento da eficiência e eficácia da ação, tudo sendo 
alcançado com o menor custo social e econômico. 
Com a realização do diagnóstico social, a realidade em análise aos poucos vai 
adquirindo contornos que, nessa altura do processo, conduzem ao momento em 
que se faz necessária a escolha de onde e como deverá acontecer a intervenção. 
Essa escolha, de acordo com Baptista (2002), leva em conta vários aspectos: as 
características sociais, econômicas, políticas, psicológicas do grupo que estuda 
e planeja, as expectativas demandadas e contratadas ao longo do processo 
de diagnóstico, os recursos disponíveis para a ação e as correlações entre a 
situação em estudo e seu contexto social, político, econômico, cultural. Todas 
77
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
essas questões exigem uma ampla e articulada participação, demandando 
de todos muita criatividade para que não se repitam ideias já pensadas e 
anteriormente vivenciadas. 
De acordo com a autora, o levantamento de alternativas poderá acontecer 
dentro de duas perspectivas: alternativas de consolidação, quando se propõe 
a manutenção de programas e ações, sugerindo melhoras e aperfeiçoamentos; 
e alternativas de inovação, situação quando são propostas a adoção de novos 
caminhos os quais produzirão impactos além do tempo imediato às ações. 
Conforme Baptista (2002), o estudo das alternativas deve acontecer a partir dos 
seguintes critérios:
a. Análise das consequências sociais da ação: esse estudo consiste 
na tentativa de prever e controlar os efeitos que a ação poderá 
gerar, permitindo o preparo antecipado para o enfrentamento do 
que foi previsto e a aceitação do imprevisível e das consequências 
improváveis de parte das decisões. Toda alternativa tem a 
capacidade de gerar impactos positivos e negativos, custos ou 
prejuízos, quando relacionada ao contexto mais amplo onde está 
inserida.
b. Análise da economia da ação: essa análise refere-se à viabilidade 
financeira das alternativas, comparando os custos com os 
resultados previstos no curto, médio e longo prazo. São necessárias 
informações, indicadores e medidas que servirão de balizadores 
para a análise do que pode ser considerado eficaz e eficiente na 
ação. Para todas as atividades previstas deverão ser elencados 
todos os recursos, físicos, financeiros, humanos e tecnológicos 
necessários à sua execução. 
c. Análise das operações: trata-se do estudo da viabilidade técnica 
das alternativas propostas, fazendo a relação direta ou indireta 
entre as atividades e os instrumentos propostos e a viabilização 
dos objetivos. Nesta análise, são verificados os conhecimentos 
acumulados, os instrumentais e técnicas mais adequados à ação 
pretendida, bem como o quanto o que foi proposto se relaciona e 
complementa outras ações e programas já em andamento. 
d. Análise do rendimento político: “é o estudo da viabilidade política 
da alternativa; da possibilidade de sanção de quem vai tomar a 
decisão, da aceitação de quem vai executá-la e de quem vai ser 
beneficiado” (BAPTISTA, 2002, p. 94). Trata-se do julgamento da 
legalidade e legitimidade políticas, das alternativas pensadas e da 
percepção do potencial de geração de alianças e parcerias ou de 
conflitos e rupturas ao longo da intervenção.
78
Capítulo 3 
Como enfatizamos ao longo desta seção de estudo, a realização dodiagnóstico e 
a posterior consecução de um plano, de um programa e ou de projeto serão mais 
profícuas quanto maiores e mais qualificadas forem as informações ou dados 
coletados e analisados. Entre as fontes de estudo para entendimento da realidade 
social, podemos contar com as informações contidas nos indicadores sociais, 
assunto sobre o qual passamos a dialogar na próxima seção de estudo. 
Seção 2
Indicadores sociais
Eu estava com fome e você pesquisou os efeitos da Revolução Verde e dos 
alimentos geneticamente modificados. 
Eu estava sem teto e você estudou as favelas e os cortiços.
Eu estava desempregado e você discutiu sobre o mercado informal 
de trabalho.
Eu estava doente e você falou sobre as conquistas da medicina e a 
melhoria na expectativa de vida.
Você estudou todos os aspectos de minha vida – e eu continuo com fome, 
doente, desabrigado e sem emprego...
(Autor anônimo)
Partindo da reflexão do destaque acima, iniciamos nosso estudo acerca dos 
indicadores sociais, e atentos a essas palavras tão simples e diretas, podemos 
perceber a conexão que deve existe entre esses, as políticas públicas e por 
extensão a gestão social. Dessa forma, antes de passarmos ao estudo detalhado 
do tema desta seção, vamos nos deter no entendimento do que é gestão social, 
retomando um pouco mais o que anteriormente estudamos, porém, agora com o 
enfoque voltado à sua relação com as políticas públicas.
A gestão social é um processo presente na política pública e manifesta-se por 
meio dos planos, programas e projetos sociais. De acordo com Carvalho (1999), 
a gestão social é, na realidade, a gestão das demandas e necessidades dos 
cidadãos, sendo que os programas sociais e seus projetos são os canais e 
respostas a essas necessidades e demandas. 
Não podendo ser resumida a um simples sistema de gerenciamento, a gestão 
social configura uma forma mais ampla e complexa de governo, supõe a adoção 
de uma postura filosófica, política e ideológica profundamente relacionada como 
a esfera econômica, política e social. Sua execução requer conhecimentos 
79
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
técnicos e científicos e supõe a permanente análise dos contextos internos e 
externos. (CARVALHO, 1999).
Segundo Ywata, Giroto, Rocha e Romera (2006, p. 2), “a gestão social refere-
se a um processo contínuo e dinâmico que envolve ações de planejamento, 
execução e avaliação de serviços sociais e um compromisso de construir 
respostas às necessidades sociais da população”. Complementam as autoras 
que essa deve ser desenhada e realizada com fundamentação para que não haja 
comprometimento da ação social a ser engendrada. 
Conforme Singer (1999, p. 55) “a gestão social abrange uma grande variedade 
de atividades que intervêm em áreas da vida social em que a ação individual 
autointeressada não basta para garantir a satisfação das necessidades essenciais 
da população”. Para esse autor, essas ações envolvem o atendimento de 
necessidades individuais e ou comunitárias, e para seu desenvolvimento conta 
com a parceria entre o poder público, a iniciativa privada e organizações sociais. 
De acordo com Dowbor (1999), a sociedade não pode ser vista somente como 
um sistema de interesses organizados em torno das atividades econômicas, 
pois essa se tornou mais complexa, seus fenômenos não são estáticos, neutros 
ou genéricos, mas configuram um conjunto de relações criadas e recriadas 
num processo histórico e em constante transformação e movimento. Para 
cada momento histórico desenha-se uma forma de gerir o social, e a tendência 
da gestão social apresenta-se na atualidade como uma consequência desse 
processo de mudanças. Dessa forma,
as tendências recentes da gestão social nos obrigam a repensar 
formas de organização social, a redefinir a relação entre o político, 
o econômico e o social, a desenvolver pesquisas cruzando as 
diversas disciplinas, a escutar de forma sistemática os atores 
estatais, empresariais e comunidades. Trata-se hoje, realmente de 
um universo em construção (DOWBOR, 1999, p.40)
No que tange ao escutar os atores sociais, Tenório (1998) afirma que, dentro 
da gestão social, a relação sociedade-Estado se efetiva quando os governos 
institucionalizam formas de elaboração das políticas públicas em que o cidadão 
é visto não como alvo ou meta de suas ações, porém, como participantes ativos 
na elaboração dessas políticas, processo que envolve tanto a identificação dos 
problemas quanto o planejamento de sua solução, o acompanhamento de sua 
execução e a avaliação do impacto social efetivamente alcançado.
A partir da visão da gestão das políticas publicas por meio da gestão social, os 
indicadores sociais adquirem um importante papel como aliados neste processo 
de conquista e construção de cidadania, visto que permitem o desenho de uma 
gestão social, conforme veremos na sequência de nosso estudo.
80
Capítulo 3 
O que são indicadores sociais?
De acordo com Jannuzzi (2002), um indicador social é uma medida em geral 
quantitativa, dotada de significado social substantivo e usada para substituir ou 
operacionalizar um conceito social de interesse teórico ou programático, ou seja, 
“é um recurso metodológico, empiricamente referido, que informa algo sobre um 
aspecto da realidade social ou sobre mudanças que estão se processando na 
mesma” (2002, p. 2). Complementando, Ywata, Giroto, Rocha e Romera (2006) 
afirmam que os indicadores não são simplesmente números, mas permitem conferir 
os dados a partir das questões postas na realidade social, sendo uma atribuição de 
valor às situações sociais. 
Para Bauer (1966 apud RATTNER, 2003, p.7), “é uma informação que nos permite 
avaliar aonde vamos e onde estamos, com relação aos nossos objetivos e valores, 
servindo inclusive, para avaliar programas de ação e seu alcance”. Rattner (2003) 
complementa afirmando tratar-se de estatísticas capazes de medir os elementos 
referentes à condição social e o bem-estar dos diversos segmentos populacionais, 
bem como sua evolução no tempo. 
Os indicadores sociais diferem das estatísticas públicas, pois essas, de acordo 
com Ywata, Giroto, Rocha e Romera (2006) correspondem aos dados em forma 
bruta, por meio de números descontextualizados de um debate ou interpretação 
crítica, sendo representações provenientes de um campo empírico de uma 
determinada realidade. Já os indicadores sociais, de acordo com Jannuzzi (2005), 
trazem um conteúdo teórico baseado em uma teoria social ou escolha política, 
indo além da simples junção de dados, passando a contextualizar e a interpretar os 
conceitos operacionalizados. 
Conforme Jannuzzi (2005), o interesse pelo estudo e o entendimento 
dos indicadores sociais e sua aplicação nas ações de planejamento dos 
governos federal, estadual e ou municipal, bem como no ciclo de formulação, 
implementação e avaliação das políticas públicas vem crescendo no país, em 
diferentes esferas da administração pública e nos diversos fóruns de debate 
dessas questões. Segundo o autor, isso decorre das profundas mudanças 
pelas quais vem passando a administração pública nos últimos vinte anos 
– consolidação do sistema de planejamento plurianual, aprimoramento dos 
controles administrativos dos ministérios, ênfase na auditoria dos Tribunais de 
Contas -, bem como das mudanças decorrentes do aumento do controle social 
do Estado e da facilitação ao acesso às informações administrativas e estatísticas 
mais estruturadas, via tecnologias de informação e comunicação.
Já para Rattner (2003), a crescente preocupação com a elaboração dos 
indicadores sociais e sua posterior aplicação como instrumento de planificação 
81
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
governamental acontece em um momento crítico pelo qual passa a sociedade, 
quando se dá o esgotamento do modelo de crescimento econômico que não 
resultou em justiça e equidade social; antes sim agravou os quadros de pobreza e 
exclusão, e que exige do Estado a revisão de políticas, planos e programas para 
os quaisos indicadores sociais configuram como base de informações. A partir 
de uma visão crítica, o autor chama a atenção para o fato de que 
o planejamento é, em todas as suas fases, essencialmente um 
ato político, cuja racionalidade só pode ser analisada à luz dos 
interesses objetivos e das aspirações dos diferentes grupos ou 
camadas da população, que não tendem, necessariamente, 
a uma situação de equilíbrio consensual. As contradições e 
resultados negativos de muitos planos não podem ser explicados 
apenas pela falta de indicadores mais precisos – as próprias 
metas, objetivos e valores que orientam sua elaboração e 
execução devem passar pelo crivo da análise crítica, em que 
as relações de poder e os interesses conflitivos constituem 
parâmetros de avaliação. Conseqüentemente, a insistência na 
neutralidade e no caráter apolítico dos indicadores e dos planos 
não procede, haja visto que tanto o diagnóstico dos problemas e 
quanto a definição dos conceitos e instrumentos para solucioná-
los, são atos eminentemente políticos, carregados de juízos de 
valor. (RATTNER, 2003, p. 3).
Considerando os posicionamentos dos autores até então citados, convém, nesta 
altura do estudo, chegarmos ao entendimento de que a utilização dos indicadores 
sociais no processo de planejamento, seja na esfera pública ou nas organizações 
sociais, precisa ser acompanhada, tanto em sua elaboração quanto em sua 
análise, de referenciais críticos e de um amplo processo de debate e participação 
de todos os envolvidos com a problemática e com a construção de sua solução. 
A construção de um sistema de indicadores sociais, principalmente para uso 
em políticas públicas, começa a partir da identificação de uma demanda de 
interesse programático. Definido o conteúdo ou objetivo, desenham-se os 
componentes ou as ações operacionais necessárias a sua execução. Para o 
devido acompanhamento da eficiência, eficácia e efetividade do que está sendo 
operacionalizado, buscam-se dados de cunho administrativos e estatísticos, os 
quais, reorganizados na forma de taxas, proporções ou índices, transformam-se 
em indicadores sociais (JANNUZZI, 2005). 
82
Capítulo 3 
2.1 Propriedades dos indicadores sociais
De acordo com Jannuzzi (2002) e (2005), os indicadores sociais para uso no 
processo de formulação e avaliação de políticas públicas devem conter as 
seguintes propriedades:
 • Relevância para a agenda política social: indicadores 
que permitam o acompanhamento de programas e 
respondam às demandas de monitoramento das prioridades 
anteriormente definidas;
 • Validade: indicadores o mais próximos possível do conceito 
abstrato ou da demanda política que lhe deram origem;
 • Confiabilidade da medida: indicadores que, pela forma como são 
pesquisados e analisados, garantam confiabilidade às informações;
 • Cobertura populacional: indicadores que permitam uma boa 
cobertura territorial ou populacional, com dados representativos da 
realidade a ser analisada;
 • Sensibilidade e especificidade às ações previstas: indicadores 
que, sensíveis às ações previstas nos programas, permitam uma 
rápida avaliação dos efeitos previstos ou não previstos;
 • Transparência metodológica: a escolha dos procedimentos de 
construção dos indicadores sociais deve ser clara e transparente;
 • Comunicabilidade: tem a finalidade de garantir a transparência 
das decisões técnicas tomadas pelos administradores públicos e a 
compreensão delas por parte da população. 
 • Periodicidade e factibilidade: para o devido acompanhamento e 
avaliação de uma mudança social, ou o efeito de programas sociais, 
são necessários indicadores levantados com certa regularidade e a 
custos módicos;
 • Desagregalidade populacional e territorial: os indicadores sociais 
devem, tanto quanto possível, referir-se aos grupos de interesse ou 
à população alvo do programa, referindo-se a espaços geográficos 
reduzidos, e a grupos sociodemográficos específicos.
 • Comparabilidade da série histórica: a capacidade de 
comparabilidade de um indicador ao longo do tempo permite a 
inferência de tendências e a avaliação dos efeitos de programas 
sociais implementados. 
83
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
2.2 Tipologia dos indicadores sociais
Quanto à tipologia dos indicadores sociais em seu uso nas políticas públicas, 
Jannuzzi (2002) e (2005) afirma que esses podem ser classificados: pela área 
temática da realidade social a que se aplicam; quanto à natureza do ente 
indicado: entre objetivos e subjetivos; ou, ainda, como simples ou complexos.
 • Classificação por área social temática: indicadores referentes à 
saúde, educação, mercado de trabalho, habitação, demográficos, 
segurança pública e justiça, infraestrutura urbana, renda e 
desigualdade.
 • Classificação quanto à natureza do ente indicado: por essa 
classificação, dividem-se em: 
 » Indicadores-insumo: dizem respeito às medidas referentes 
à disponibilidade de recursos humanos, físicos, tecnológicos, 
financeiros, alocados em um programa social. Segundo Cohen 
e Franco (2000), os insumos são fluxos associados aos recursos 
que se utilizam na implementação de um projeto, constituindo 
elementos necessários ao alcance dos resultados desejados. 
 » Indicadores-resultado: são aqueles vinculados aos objetivos 
finais que permitem avaliar a eficácia do cumprimento das 
metas.
 » Indicadores-impacto: referem-se aos efeitos e 
desdobramentos que decorrem da implantação de determinado 
programa.
 » Indicadores-processo: traduzem em medidas quantitativas 
o esforço operacional da alocação de recursos humanos, 
físicos, financeiros, para a obtenção das melhorias efetivas de 
bem-estar. Conforme Cohen e Franco (2000), os processos 
se constituem pelo conjunto de atividades que se realizam na 
tentativa de atingir os objetivos propostos. 
 • Classificação entre objetivos e subjetivos: os indicadores 
classificados como objetivos são aqueles referentes às ocorrências 
concretas, construídos a partir das estatísticas públicas disponíveis 
(percentual de domicílios com acesso à coleta de lixo, por exemplo). 
Já os indicadores considerados subjetivos correspondem aos dados 
construídos a partir da avaliação da população ou de especialistas, 
considerando diferentes aspectos da realidade social, geralmente 
levantados em pesquisas de opinião pública ou grupos de debates 
(avaliação da qualidade de vida, por exemplo).
 • Classificação entre simples ou complexos: conhecidos também 
como analíticos ou sintéticos, os indicadores simples ou complexos 
84
Capítulo 3 
assim se classificam pela expressão mais analítica ou de síntese 
como se apresentam. Indicadores como taxa de mortalidade 
infantil, ou taxa de desemprego, são medidas utilizadas para análise 
de questões sociais específicas da área da saúde e mercado de 
trabalho, sendo, portanto, considerados analíticos. No entanto, um 
indicador como o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) sintetiza 
várias dimensões da realidade econômica e ou social em uma única 
medida, sendo, portanto, considerado sintético. 
Para você entender um pouco mais a classificação anterior observe 
esse exemplo:
Quadro 3.2 - Indicadores de acompanhamento de um Programa de Transferência de Renda, 
cujo objetivo é o de reduzir o número de famílias em condições de exclusão social
Indicadores Resultados do acompanhamento
Indicador-insumo
Gasto público em programas de 
transferência de rendas
Volume de recurso do programa com percentual do 
orçamento ou em base per capita.
Indicador-processo
% de famílias cadastradas
% de famílias atendidas
Percentuais de famílias cadastradas e aquelas 
efetivamente atendidas, que podem fornecer 
informações para avaliação da eficiência do programa. 
Indicador-resultado
Proporção de excluídos
Proporção de famílias em situação de exclusão ou com 
renda abaixo de determinado valor, medida que reflete o 
grau de eficácia do programa. 
Indicador-impacto
Taxa de evasão escolar
Redução da desnutrição infantil 
Taxa de evasão escolar oude desnutrição infantil, isso 
permite verificar os efeitos potencias do programa e 
sua efetividade.
Fonte: Adaptação de Jannuzzi (2005). 
2.3 Fontes para construção do sistema de indicadores sociais
No Brasil, as fontes de dados para a construção de um sistema de indicadores 
sociais correspondem às estatísticas sociais, econômicas e demográficas 
compiladas e disseminadas por diferentes agentes no âmbito federal, estadual 
ou municipal, ou pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, 
esse último, responsável pela produção de dados primários, pela compilação 
dos dados provenientes dos ministérios e pela disseminação das estatísticas. 
Existem, ainda, os dados coletados e disseminados pelas agências de estatística 
dos estados, bem como ministérios e secretarias estaduais, também tem órgãos 
85
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
responsáveis pela produção e organização de seus dados administrativos 
(JANNUZZI, 2002). 
IBGE, Agências Estaduais de Estatística, Ministérios e Secretarias integram 
o Sistema de Produção e Disseminação de Estatísticas Públicas no Brasil.
2.4 A aplicação dos indicadores na formulação 
e avaliação de programas sociais
De acordo com Jannuzzi (2005), cada etapa do ciclo de formulação e avaliação 
das políticas públicas ou programas sociais envolve a utilização de um conjunto 
de indicadores de diferentes naturezas e propriedades, considerando que cada 
etapa apresenta necessidades peculiares às atividades a serem desenvolvidas.
Elaboração do diagnóstico: nessa etapa, como já vimos na seção 1 deste 
capítulo, são imprescindíveis informações que retratem de forma ampla e 
detalhada a situação problema a ser enfrentada. Dessa forma, são necessários 
indicadores de boa confiabilidade, validade e desagregabilidade, de maneira a 
serem fornecidos dados que cubram diversas áreas 
da realidade social. Portanto, “trata-se de caracterizar 
o marco zero, a partir do qual se poderá avaliar se 
o programa está provocando as mudanças sociais 
desejáveis” (JANNUZZI, 2005, p. 147). As fontes de 
dados para este momento são os censos demográficos 
ou as pesquisas amostrais multitemáticas.
Formulação e seleção de programas: tendo como 
ponto de partida o diagnóstico anteriormente elaborado, 
nessa etapa são definidos: a natureza dos programas, 
as questões sociais prioritárias a serem enfrentadas 
e o público alvo que será alcançado. Requer-se, para 
tal, um conjunto mais reduzido de indicadores, dessa 
forma, os sintéticos são os mais aplicáveis, pois 
oferecem informações a respeito das condições vida, 
da vulnerabilidade e do desenvolvimento social da 
população alvo. Ainda no que diz respeito à elegibilidade 
do público alvo, o autor recomenda que sejam utilizados 
indicadores mais específicos e intimamente relacionados 
aos objetivos do programa. 
Implementação e execução dos programas: nessa etapa são necessários 
indicadores de monitoramento, os quais devem ser sensíveis, específicos e 
Trata-se de pesquisas 
realizadas em menor 
espaço de tempo, tal 
qual a PNADs. Obtêm-
se informações anuais 
sobre características 
demográficas e 
socioeconômicas da 
população, como 
sexo, idade, educação, 
trabalho, rendimento 
e características dos 
domicílios, e, com 
periodicidade variável, 
informações sobre 
migração, fecundidade, 
nupcialidade, entre 
outras, tendo como 
unidade de coleta 
os domicílios. Temas 
específicos abrangendo 
aspectos demográficos, 
sociais e econômicos 
também são investigados. 
(IBGE, 2014). 
86
Capítulo 3 
disponíveis em períodos de tempo menores, de forma que permitam a atualização 
dos dados que irão subsidiar os indicadores na etapa de implantação e execução 
dos programas.
Acompanhamento: na lógica do acompanhamento de programas, faz-se 
necessária a estruturação de um sistema de indicadores que permitam monitorar 
a implementação processual do programa (insumo-processo-resultado-impacto), 
de forma que permitam acompanhar a aplicação dos recursos financeiros, 
humanos, físicos, bem como os resultados ou efeitos causados pelo programa. 
2.5 Leitura e análise dos indicadores sociais no cotidiano 
do Serviço Social
Como pudemos refletir até este momento de nosso estudo, o conhecimento, 
leitura e análise dos indicadores sociais são imprescindíveis à gestão de planos, 
programas e projetos sociais, fazendo-se presente em todas as etapas, desde 
o diagnóstico, implantação, execução, até a etapa de avaliação. Dessa forma, 
o domínio desse tema é de grande importância ao trabalho do profissional do 
Serviço Social. 
De acordo com os princípios fundamentais estabelecidos no Código de 
Ética Profissional dos Assistentes Sociais, podemos destacar, entre outros, o 
reconhecimento da liberdade como valor ético central, a defesa dos direitos 
humanos, o posicionamento em favor da justiça e equidade social, e o 
compromisso com a qualidade dos serviços prestados à população, com 
o aprimoramento intelectual na perspectiva da competência profissional. 
Dessa forma, depreende-se que o assistente social deve priorizar a busca e o 
acúmulo de conhecimento, honrando seu compromisso na realização de um 
trabalho qualificado e valorizando o cidadão-beneficiário de seu serviço e sua 
ação profissional.
Entre os conhecimentos a serem construídos e investigados cotidianamente, 
o domínio na formulação, uso e análise dos indicadores sociais conferem ao 
assistente social maior qualidade e profundidade em suas ações, considerando 
a possibilidade de um entendimento abstrato de uma realidade traduzida 
em números, realidade essa contraditória, sobre a qual se faz necessária a 
intervenção profissional crítica e comprometida com o conhecimento, alem do 
engajamento político e cidadão. 
As políticas públicas não podem ser elaboradas sem o devido 
embasamento teórico-empírico, isto é, com fundamentos 
concretos na realidade social e apreensão desta, de modo que 
o assistente social deve ser preparado para a utilização de 
ferramentas necessárias para sua ação e conseqüentemente, 
87
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
para a população a quem é destinada essas políticas sociais. 
As ações interventivas, em sua maioria, fazem parte de serviços 
sociais prestados por meio de projetos e programas sociais, que 
devem ser geridos de forma a construir respostas profissionais 
às demandas da população. O processo de gestão, portanto, 
se caracteriza como um compromisso com os cidadãos, 
constituindo-se com informações e dados concretos para não 
comprometer a ação esperada. (YWATA, GIROTO, ROCHA e 
ROMERA, 2006, p. 7).
 Os indicadores sociais configuram-se, neste contexto, como instrumentos que 
contribuem para a construção de gestões democráticas comprometidas com 
respostas às demandas sociais. Fica para o assistente social o desafio de utilizar-
se dessa ferramenta na dimensão ético-político profissional.
89
Habilidades
Seções de estudo
Capítulo 4
Planos, programas e projetos: 
do papel para a ação
Seção 1: Conceituação, elaboração e análise 
de planos, programas e projetos sociais
Seção 2: O monitoramento e avaliação de planos, 
programas e projetos sociais
Este capítulo dialogará com o(a) estudante sobre 
a elaboração e avaliação de planos, programas e 
projetos sociais, considerando que este é um dos 
conhecimentos mais requeridos do profissional de 
Serviço Social em sua práxis diária. Este estudo 
desenvolverá no(a) estudante a habilidade de identificar 
o que são planos, programas e projetos, como também 
desenvolverá os conhecimentos necessários para sua 
elaboração, acompanhamento e avaliação.
90
Capítulo 4 
Seção 1
Conceituação, elaboração e análise de planos, 
programas e projetos sociais
Tanto no setor público como no setor não governamental, 
podem-se identificar três níveis de formulação da ação social: 
(a) o nível dos grandes objetivos e eixos estratégicos de ação 
(a política), (b) um nível intermediário em que as políticas são 
“traduzidas” em linhas mestras de ações temáticas e/ousetoriais 
(programas) e (c) o nível das ações concretas, delimitadas no 
tempo, no espaço e pelos recursos existentes, que possam 
realizar os programas e as políticas, ou seja, os projetos. 
(ARMANI, 2004, p.18).
Até este momento de nosso estudo, pudemos apreender vários conceitos e 
novos conhecimentos que buscaram contribuir para um melhor entendimento 
na área da gestão de organizações e/ou serviços sociais, campo de trabalho e 
atuação do Serviço Social, e que constitui um exercício de contínuo aprendizado. 
Iniciamos nosso estudo discutindo sobre a importância do planejamento no 
cotidiano das organizações sociais e enfocamos a necessidade de trabalharmos 
conforme a lógica substantiva que fundamenta as ações destas e nestas 
organizações. Na sequência, detivemo-nos em estudar um tipo de planejamento, 
o planejamento estratégico, e seu desdobramento nos planejamentos tático e 
operacional, vistos então como importantes ferramentas para que a organização 
desenvolva um trabalho consequente e permanente. Dialogamos, também, 
acerca da importância do trabalho em rede e dos serviços intersetorias. Dando 
prosseguimento, apreenderemos a relevância do diagnóstico social e dos 
indicadores sociais no processo de gestão, por oportunizarem um conhecimento 
detalhado da realidade de atuação, conferindo maior assertividade no 
planejamento, acompanhamento, monitoramento e avaliação das organizações e 
dos serviços sociais. 
Chegamos, finalmente, à parte de nosso estudo, em que vamos dialogar sobre 
quando, o que foi pensado, debatido, construído e definido em um planejamento, 
saindo do campo das ideias e iniciando sua materialização por meio dos planos, 
programas e projetos. É a hora de “colocarmos a mão na massa” e sairmos 
para a execução do que até então foi sonhado. Porém, veremos que não basta 
executar; precisamos, de forma contínua, acompanhar, monitorar e avaliar, 
assunto sobre o qual estaremos dialogando na segunda seção de estudo 
deste capítulo.
91
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
1.1 Planos: conceituação, elaboração e análise
De acordo com Baptista (2002), o plano delineia as decisões de caráter geral 
do sistema, define suas grandes linhas políticas, suas estratégias, diretrizes e 
responsabilidades. No momento em que se volta a atenção para a realização 
de estudos setoriais ou regionais, o plano serve como marco referencial, e 
dele derivam os programas e projetos específicos, ou seja, “no plano são 
sistematizados e compatibilizados os objetivos e metas, procurando otimizar o 
uso dos recursos da organização” (BAPTISTA, 2002, p. 99).
Conforme Cohen e Franco (2000, p. 86), um plano
é a soma de programas que procuram objetivos comuns, ordena 
os objetivos gerais e os desagrega em objetivos específicos, 
que constituirão por sua vez os objetivos gerais do programa. 
Determina modelo de alocação de recursos resultantes da 
decisão política. O plano dispõe as ações programáticas em uma 
sequência temporal de acordo com a racionalidade técnica das 
mesmas e as prioridades de atendimento (...). O plano inclui a 
estratégia, isto é, os meios estruturais e administrativos assim 
com as formas de negociação, coordenação e direção.
O plano provê um referencial teórico e político, estabelecendo, também, as 
grandes estratégias e diretrizes que permitirão a elaboração de programas e 
projetos específicos, a partir de um todo sistêmico articulado e, ao mesmo 
tempo, coerente ao contexto no qual se insere. Em um plano, os problemas 
são selecionados, estabelecendo-se áreas de concentração, e para essas 
áreas elaboram-se programas que, por sua vez, transformar-se-ão em projetos 
(CURY, 2001). 
Na elaboração de um plano deve ser priorizada uma linguagem clara, simples 
e objetiva, a fim de nortear a futura elaboração e consecução dos programas e 
projetos, e de acordo com Lozano (1968, apud BAPTISTA, 2002), sua estrutura 
deve conter os seguintes componentes:
 • Fundamento nos objetivos amplos da organização, o plano deve 
explicitar a síntese dos fatos e necessidades que lhe deram origem, 
bem como a importância tanto da problemática quanto de sua 
solução no contexto da organização e da população envolvida no e 
com o planejamento;
 • Observando os aspectos ligados à viabilidade institucional, política 
administrativa e técnica, o plano deve explicitar a política de 
prioridades e as razões para sua escolha;
 • O desenho, por itens, das possíveis mudanças que deverão ocorrer 
na expansão dos níveis e modalidades de ação da organização, 
92
Capítulo 4 
bem como das alterações quanto à estrutura e ao conteúdo dos 
setores e dos níveis de rendimentos previstos;
 • A cronologia das metas e resultados esperados, tanto em nível geral 
quanto nas etapas de sua realização;
 • A previsão da necessidade de recursos humanos físicos, 
tecnológicos, instrumentais indispensáveis a sua realização;
 • O volume de investimentos e gastos para todo o período de 
execução e para cada fase;
 • As fontes e modalidades de financiamentos;
 • A previsão das mudanças nos níveis legais, institucionais e 
administrativas que deverão ocorrer para sua execução;
 • Os responsáveis por sua execução, controle e avaliação.
De acordo com Baptista (2002), para análise de um plano devem ser observados 
os seguintes aspectos:
 • Apresentação: deverão ser observadas a redação, a disposição 
gráfica, a clareza e a precisão das ilustrações.
 • Estrutura: deverá ser observado se o documento contém todas as 
partes que integram o plano, e se há coerência entre os diversos 
itens que o compõem.
 • Análise do conteúdo: na análise do conteúdo serão observadas a 
natureza do plano, de suas ações, intenções e diretrizes. Verifica-se, 
também, se existe viabilidade política, técnica e econômica, e se há 
coerência entre o que foi planejado e a situação a que ele se refere.
 • Análise técnica: a análise técnica contempla a observação dos 
seguintes itens:
 » Identificação do plano: Verifica-se se é possível identificá-lo 
com a organização e equipe que o elaboraram.
 » Justificativa: observa-se se a justificativa esclarece 
quanto à necessidade do plano e se essa está 
devidamente fundamentada.
 » Diagnóstico: deve-se observar a teoria que o fundamentou, 
os indicadores e parâmetros preestabelecidos, o nível 
e aprofundamento da análise das diferentes questões 
que envolvem a problemática contemplada, e se há 
elementos suficientes na fundamentação das prioridades a 
alternativas escolhidas.
93
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
 » Finalidades, objetivos e metas: observa-se se há clareza 
e precisão em suas definições, se são operacionalizáveis e 
exequíveis, se estão devidamente quantificados quanto a 
espaço, tempo e volume, e se há coerência entre estes e a 
finalidade e a área de ação da organização propositora.
 » Política de ação: deve ser verificado se a política adotada 
possibilita o alcance dos objetivos e metas do plano, se permite 
o alcance do maior benefício dentro do menor prazo, ao menor 
custo econômico na utilização dos recursos disponíveis.
 » Estratégias: observa-se se essas são operacionais do ponto 
de vista técnico, econômico e político, e se emprestarão 
dinamicidade e rentabilidade à ação. Deve ser observado 
também se essas facilitam a aceitação do plano por todos os 
envolvidos e a sanção dos órgãos que deverão decidir por 
sua viabilização.
 • Análise do equacionamento dos recursos:
 » Financeiros: quanto aos recursos financeiros, deve 
ser observado se estão esclarecidas as políticas para 
sua aplicação, bem como as fontes, os prazos e os 
mecanismos para sua utilização; se há coerência em sua 
distribuição com o diagnóstico, objetivos, metas e políticas 
anteriormente definidas.
 » Humanos: deve ser verificado se existe uma política de 
recursos humanos para a viabilização do plano e se há 
adequação na distribuição dos recursos humanos, tanto em 
quantidade quanto em qualidade para sua operacionalização.
 » Institucionais: deve ser observado se houveo provisionamento 
dos instrumentos legais em seus diferentes níveis e categorias, 
de forma que apoiem a viabilização do que foi planejado.
Elaborado o plano, esse tem seu desdobramento em programas, conforme 
passamos a estudar no próximo item.
94
Capítulo 4 
1.2 Programas: conceituação e elementos básicos para 
sua elaboração 
De acordo com Cohen e Franco (2000, p. 85), um programa “é um conjunto de 
projetos que perseguem os mesmos objetivos. Estabelece as prioridades de 
intervenção, identifica e ordena os projetos, define o âmbito institucional e aloca 
os recursos a serem utilizados”. Tenório (1999), desenvolvendo um raciocínio 
nesta mesma direção, complementa afirmando que o programa agrupa projetos 
que se assemelham em termos de objetivos e áreas de atuação. 
Para Baptista (2002), o programa é basicamente o desdobramento do plano, 
permitindo projeções mais acuradas e informações mais específicas com relação 
aos diferentes níveis, modalidades e especificações de alcance setorial ou 
regional. Segundo a autora, não se trata apenas da junção de vários projetos, pois 
pressupõe também a coerência e a vinculação entre esses. 
De acordo com Mourão e Laros (2008), na elaboração e execução de um 
programa social algumas questões devem ser levadas em conta:
a. O programa contempla as necessidades apresentadas em seu 
diagnóstico?
b. Qual o grau de participação dos cidadãos beneficiários do 
programa?
c. O programa prevê todos os planos de implementação?
d. Os objetivos estão definidos de forma clara e são factíveis?
e. Qual sua fundamentação teórica?
f. Qual a aceitação do programa pela sociedade em geral?
g. Quais os mecanismos de controle públicos e privados que 
permitirão a mensuração de sua eficiência, eficácia e efetividade?
Na perspectiva de antecipar as respostas a essas e outras questões que possam 
surgir na elaboração e execução de um programa, Baptista (2002) recomenda que 
sejam considerados como seus elementos básicos: 
 • A síntese de informações sobre a situação a ser enfrentada 
e modificada;
 • A definição das funções de cada órgão ou serviço responsáveis por 
sua execução;
 • A formulação de objetivos gerais e específicos e a explicitação de 
sua ligação e coerência com as políticas, diretrizes e objetivos da 
organização e sua relação com outros programas;
95
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
 • As estratégias e a dinâmica de trabalho que serão implementadas 
para sua realização;
 • As demais atividades e projetos que o compõem, suas interligações 
e um resumo dos objetivos e ações de cada em deles;
 • Os recursos humanos, físicos, financeiros e tecnológicos 
necessários a sua execução;
 • A explicitação das providências administrativas necessárias e sua 
implantação e execução.
Relembrando o que estudamos, podemos observar a correspondência que existe 
entre os níveis de abrangência e tempo de execução dos planos, programas e 
projetos, com os níveis de abrangência e tempo de execução do planejamento 
estratégico, tático e operacional, conforme quadro abaixo. 
Quadro 4.1 - Relação dos planos programas e projetos com os níveis de planejamento
Tempo de 
execução Abrangência 
Correspondência 
com os níveis de 
planejamento 
Planos Entre 1 e 20 anos São definidos no nível 
das estratégias
Planejamento 
estratégico 
Programas Entre 1 e 5 anos Partindo das estratégias 
definem as linhas 
programáticas para a ação 
Planejamento tático 
Projetos Entre 1 e 3 anos Tendo como referência 
as linhas programáticas, 
abrange as ações, o que será 
executado, operacionalizado.
Planejamento 
operacional 
Fonte: Adaptação de Tenório (1999) e Cohen e Franco (2000).
1.3 Projetos: conceituação, elaboração e análise
Quando nos referimos aos projetos, estamos nos referindo às ações finais na 
cadeia da hierarquia de planejamento, isto é, estamos falando da organização das 
ideias de maneira que tomem forma e se concretizem. De acordo com Keeling 
(2002), Cohen e Franco (2000) e Tenório (1999), um projeto diz respeito a um 
trabalho ou conjunto de atividades inter-relacionadas, a ser realizado com prazo 
determinado, portanto, um esforço temporário, com recursos estabelecidos 
previamente, com vistas ao alcance de objetivos específicos. O projeto possibilita 
a materialização do sonho, da expectativa, do atendimento do que está 
sendo demandado. 
96
Capítulo 4 
Observando os conceitos referentes a projetos, deparamo-nos com expressões 
como: algo a ser realizado, plano, voltado para o futuro, um desejo, intento, e, 
segundo Armani (2004, p. 18)), o projeto é tudo isso ao mesmo tempo, pois 
o projeto (social) nasce de uma idéia, de um desejo ou interesse 
de realizar algo, idéia que toma forma, se estrutura e se expressa 
através de um esquema (lógico), o qual, no entanto, é apenas 
esboço (sempre) provisório, já que sua implementação exige 
constante aprendizado e reformulação (...). “Basicamente, um 
projeto é uma ação social planejada, estruturada em objetivos, 
resultados e atividades baseados em uma quantidade limitada de 
recursos (humanos, materiais, financeiros) e de tempo
O projeto é muito mais que um documento organizado a ser encaminhado 
na busca de financiamento: ele é um conjunto de hipóteses em torno de uma 
situação problema e das estratégias que buscam sua solução, tendo como 
intenção a mudança futura de uma determinada realidade. De acordo com 
Bomfim (2004), os projetos têm uma dimensão política e científica. Política, pois 
demandam de decisão para o alcance da solução pensada; e científica, pois 
acontecem por meio de uma metodologia tanto para conhecer quanto para 
intervir de forma intencional e planejada em uma determinada realidade.
Na mesma linha de raciocínio, Baptista (2002) afirma que o projeto é o documento 
que sistematiza e estabelece como acontece a operacionalização de um conjunto 
de ações; é a unidade do processo sistemático que racionaliza as decisões, 
tratando da proposição de algum bem ou serviço por meio de determinadas 
técnicas, em um determinado período de tempo, com recursos pré-definidos, 
tendo como alvo o alcance de objetivos estabelecidos. Baptista (2002, p. 
101) conclui: 
Como planificação da ação, o projeto pressupõe a indicação dos 
meios necessários à sua realização e à adequação desses meios 
aos resultados perseguidos. É o instrumental mais próximo da 
execução, devendo detalhar as atividades a ser desenvolvidas, 
estabelecer prazos, especificar recursos humanos e materiais e 
estruturar receitas e custos. 
De acordo com Armani (2004), alguns fatores devem ser levados em conta para 
que um projeto social seja considerado exitoso. Entre eles, destacamos:
 • Que as atividades sejam realizadas e os resultados aconteçam 
dentro de um padrão de qualidade, observando organograma e 
orçamentos anteriormente definidos;
 • Que atinja de forma significativa os objetivos de médio prazo 
97
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
preestabelecidos, gerando mudanças concretas na qualidade de 
vida, na capacidade organizativa e na forma de influenciar processos 
mais amplos nos setores relativos ao público beneficiário;
 • Que, ao longo de sua execução, o público beneficiário possa se 
apropriar de suas soluções, atuando como sujeitos ativos e não 
apenas como seus beneficiários passivos;
 • Que seja um gerador de novos conhecimentos e novas 
metodologias para o enfrentamento de problemáticas 
sociais relevantes;
 • Que possa ser replicado e sirva de referência para outras 
organizações e de inspiração para políticas publicas;
 • Que seja capaz de atrair novos parceiros e de captar 
novos financiamentos. 
1.3.1 Ciclo de vida de um projeto
Conforme Keeling (2002), todo projeto passa por uma série de fases, que 
vão desde sua concepção até sua conclusão, sendo que em cada fase são 
encontradas necessidades e características próprias. O autor afirma que “a 
compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, 
porque acontecimentos significativos ocorremem progressão lógica e cada fase 
deve ser devidamente planejada e administrada” (2002, p. 13).
Neste sentido, Armani (2004) identifica como partes do ciclo de vida de um 
projeto as seguintes etapas:
Figura 4.1 - Ciclo de vida de um projeto
Fonte: Adaptação de Armani (2004).
98
Capítulo 4 
 • Fase da identificação: nesta fase acontece a identificação da 
oportunidade da intervenção, delimitando-se seu objeto e seu 
âmbito. É a fase do diagnóstico e do reconhecimento dos limites 
institucionais, que devem ser levados em conta. Nessa fase, 
também, verifica-se a sustentabilidade técnica, política e financeira, 
que irão determinar, por fim, a sustentabilidade da ideia.
 • Fase da elaboração: Armani (2004) define como constituintes 
dessa fase: a formulação do objetivo do projeto, a proposição 
dos resultados imediatos, a indicação das atividades e ações, 
a análise lógica da intervenção, a identificação dos fatores de 
risco, a definição dos indicadores, seus meios de verificação 
e procedimentos de monitoramento e avaliação, a análise da 
sustentação lógica do projeto, a montagem do plano operacional, 
a determinação dos custos e da viabilidade financeira e, por fim, 
sua redação.
 • Fase da aprovação: considerando que a busca pelos recursos 
é que permitirá a execução do projeto, deve, portanto, acontecer 
desde seu início, sendo aquela fase em que se têm aprovados e 
garantidos os recursos para sua implementação. 
 • Fase de implementação: é a fase mais complexa de todo o ciclo, 
pois esse é o momento do desenvolvimento das atividades e da 
utilização dos recursos, tendo como alvo o alcance dos resultados 
e objetivos estipulados. Nessa fase acontecem também a avaliação 
e o monitoramento.
 • Fase da avaliação: corresponde ao momento em que se 
questionam os resultados e os impactos de todos os esforços e 
recursos envolvidos. Diferente da avaliação contínua, que acontece 
ao longo da implementação, essa acontece em espaços maiores de 
tempo, normalmente em períodos marcantes ao longo do projeto, 
como, por exemplo, ao final de cada ano.
 • Fase de replanejamento: tendo como base as conclusões da 
avaliação, no replanejamento buscam-se rever objetivos, resultados, 
premissas, fatores de risco. Enfim, é a hora de planejar novamente a 
partir do aprendizado adquirido até então.
1.3.2 Apresentação e metodologia de elaboração de projetos
Para que um projeto alcance seus objetivos e seja capaz de alavancar os recursos 
necessários à sua execução, sua apresentação, independente da metodologia 
utilizada, deve priorizar os seguintes aspectos, conforme Baptista (2002):
99
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
 • Simplicidade e clareza na apresentação.
 • Disposição gráfica que permita fácil visualização.
 • Ilustrações simples e claras.
 • Objetividade e exatidão na transmissão das informações, nas 
terminologias e definições técnicas.
 • Descrição adequada de cada operação.
 • Descrição exaustiva e abrangente de todos os aspectos que 
envolvem a questão a que se destina.
 • Coerência e compatibilidade em todas as suas etapas e na sua 
relação com os demais níveis da programação.
 • Relação visível entre suas fases ou etapas, com o alcance 
dos resultados e dos objetivos preestabelecidos dentro do 
organograma previsto.
No que diz respeito à metodologia, uma busca não exaustiva na literatura vai nos 
mostrar uma série de opções, desde as mais simples a outras mais elaboradas. 
A metodologia para elaboração de um projeto geralmente acompanha um roteiro 
predeterminado, que, por sua vez, tem sua definição a partir das necessidades ou 
exigências próprias da organização executora ou do órgão financiador. 
Considerando a experiência desta autora e com base em Baptista (2002), 
Armani (2004), Cohen e Franco (2000), deixamos aqui um roteiro básico dos 
componentes fundamentais na elaboração de um projeto:
1. Identificação da organização propositora e executora: constam, 
neste item, os dados que permitem identificar a organização, tais 
como: nome, endereço, registros, diretoria, contato, responsável 
pela elaboração do projeto e responsável por sua execução.
2. Título do projeto: Deve ser claro, objetivo que permita visualizar o 
que será realizado. 
3. Justificativa: Na justificativa constam as informações quanto 
à necessidade do projeto, seus antecedentes, prioridades e 
alternativas. Realiza-se também a analise do contexto, a natureza 
do problema e, por fim, evidencia-se a viabilidade da proposta 
enfatizando as parcerias existentes ou possíveis. 
4. Objetivo geral, objetivos específicos e metas: A definição 
dos objetivos, tanto os gerais quanto os específicos, bem 
como das metas, deve ser feita de forma precisa e clara, 
demonstrando sua operacionalização. As metas devem esclarecer 
a abrangência (espaço geográfico), o setor de intervenção, os 
100
Capítulo 4 
resultados esperados e os prazos. Deve haver compatibilidade e 
complementaridade entre metas e objetivos e coerência desses 
com a questão foco do projeto e com os seus efeitos sobre a 
situação problema. 
5. Público alvo: define-se o público beneficiário do projeto detalhando 
aspectos, tais como: perfil socioeconômico, sociodemográfico, 
entre outros. 
6. Metodologia: Descrevem-se as alternativas de intervenção, os 
processos (o que vai ser feito e como), os métodos, técnicas e 
instrumentos para a ação. Ainda na metodologia são explicitados 
os sistemas de coordenação, os métodos de avaliação e 
seus responsáveis.
7. Requisitos técnicos:
 » Recursos humanos: Lista-se o pessoal necessário, 
especificando função, nível de escolarização, nível de salários, 
forma de recrutamento e seleção, qualificação profissional, 
número e tipo de vinculação, quantidade de horas de trabalho e 
a previsão do programa de capacitação.
 » Recursos materiais: Previsão dos materiais de consumo 
e permanentes, instalações e equipamentos que serão 
necessários.
 » Recursos tecnológicos: Previsão de todo aparato tecnológico 
necessário ao projeto, tais como computadores, mídias, 
softwares, entre outros.
 » Recursos financeiros: A previsão dos recursos financeiros 
necessários para a execução do projeto é definida em 
orçamento, no qual constam: os valores das despesas (gastos) 
e receitas (entradas de dinheiro), as fontes de financiamento, os 
prazos para desembolso e a prestação de contas.
 » Parcerias: Neste item são relacionadas as parcerias 
estabelecidas para a consecução do projeto, sejam as de ordem 
financeira, técnica, ou de outro gênero. 
8. Sistema de controle e avaliação: Descrição do sistema de 
controle e avaliação a ser adotado, detalhando metodologia, 
indicadores, prazos, tipos de documentos, bem como a equipe 
responsável por sua elaboração.
9. Medidas de implementação: Na implementação são tomadas 
as providências concretas para a realização do projeto, desde 
aquelas de caráter administrativo (preparação e encaminhamento 
101
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
de propostas de revisão operacional ou funcional, criação de cargos 
ou setores entre outras), como as de caráter técnico (treinamento 
de pessoal, estudos e pesquisas, distribuição de responsabilidades) 
ou legais (legislação especial para atender o projeto, minutas de 
convênios e termos de parceria etc.).
1.3.3 O perfil das organizações e a execução de projetos sociais
A elaboração e execução de projetos não pode ser uma ação isolada dentro 
do contexto de uma organização, ou seja, algo temporal, fortuito, para atender 
interesses de financiadores, ou unicamente como instrumento de alavancagem 
de recursos. De acordo com Armani (2004), as chances de uma organização obter 
êxito em seus projetos estão intimamente relacionadas a seus elementos culturais 
e organizacionais, os quais caracterizam seu estilo de pensar e de agir. 
Retomando vários temas com os quais já trabalhamos ao longo deste estudo, 
destacam-se, como elementos fundamentais para que uma organização obtenha 
êxito com seus projetos (ARMANI, 2004):Flexibilidade e aprendizagem institucional: É imprescindível que a organização 
estimule em todos os envolvidos com seu trabalho uma atitude crítica 
que conduza à reflexão constante, no sentido de aprender e experimentar 
coletivamente com a prática social. Armani sustenta que para o êxito de um 
projeto é fundamental que o estilo e a cultura de gestão estejam baseados em: 
 » Uma atitude de reflexão crítica, de aprendizado 
e de investigação permanentes;
 » Dinâmicas que possibilitem diferentes formas e níveis 
de participação de todos os envolvidos;
 » Flexibilidade para experimentar, adaptar e para inovar, de 
forma que os instrumentos metodológicos usados para gerir 
em projeto (objetivos, resultados, indicadores, atividades, 
recursos, prazos, etc.) não se tornem uma camisa-de-força. 
(Armani, 2004, p. 25).
Planejamento estratégico institucional: O fato de uma organização orientar 
suas ações por meio do planejamento estratégico é outro fator que contribui 
para o êxito dos projetos, pois, como já vimos, o planejamento estratégico 
provê a organização de uma sólida base em termos de análise e conhecimento 
do contexto onde atua e de suas forças e fraquezas, das viabilidades e riscos 
das diferentes alternativas de ação, provendo também de um marco estratégico 
orientador de suas ações. Dessa forma, os projetos específicos são uma 
expressão do plano estratégico, pois “já nascem com certo grau de maturação, 
a partir da interseção de uma boa análise de contexto com a visão estratégica de 
organização” (ARMANI, 2004, p. 27).
102
Capítulo 4 
Participação: Da mesma forma como temos enfatizado em diversos momentos 
de nosso estudo, aqui novamente a participação de todos os envolvidos com 
a organização e seus projetos adquire relevância para que se alcancem os fins 
propostos. Segundo Armani (2004), a participação do público alvo ou cidadão 
beneficiário do projeto na sua gestão pode ser considerada um fim em si mesmo, 
uma vez que não podem ser considerados resultados positivos aqueles que 
acontecem sem que haja o devido envolvimento e participação dos potenciais 
beneficiários das ações do projeto. Para tanto, são necessárias as construções 
de consensos, a realização do planejamento participativo em todos os níveis da 
organização e do projeto, a definição e distribuição de papéis e responsabilidades 
entre todos os envolvidos e o estabelecimento de uma atitude dialógica que 
permita espaços de debate de reflexão. Conclui o autor:
Talvez a contribuição mais relevante do elemento participação 
no desenvolvimento de projetos sociais seja o questionamento 
da visão tradicional segundo a qual apenas a organização que 
promove e projeto pode definir os termos e julgar seus resultados 
sociais. Se a participação de beneficiários e de outros atores 
dá-se de forma efetiva, ela fará com que os parâmetros de 
condução e de avaliação de um empreendimento social dêem-se 
pela construção coletiva a partir das várias visões e interesses de 
todos os atores envolvidos e não por apenas uma entidade de 
forma exclusiva. (ARMANI, 2004, p. 29).
1.3.4 Análise de projetos sociais 
Para análise de projetos sociais recorremos a Baptista (2002), o qual orienta que 
sejam observados os seguintes aspectos:
 • Analise da apresentação: deverá ser observada a redação, 
disposição gráfica, a clareza e a precisão das ilustrações.
 • Análise do conteúdo: neste item observa-se a estrutura do 
documento, a relevância do problema abordado, a capacidade de 
replicação do projeto e seus efeitos.
 • Estrutura: deverá ser observado se o documento contém todas as 
partes que integram do projeto, e se há coerência entre os diversos 
itens que o compõem.
 • Escolha de prioridades e alternativas: deverá ser observado se 
o problema abordado é significativo e se oportuniza a intervenção. 
Verifica-se se existe viabilidade política, técnica e econômica, e se 
há coerência entre o que foi planejado e a situação a que ele se 
refere. Algumas das perguntas que devem ser respondidas neste 
item são: Trata-se de uma alternativa inovadora e criadora? Cria 
condições que estimulem novas atividades?
103
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
 • Análise técnica: a análise técnica contempla a observação dos 
seguintes itens:
 » Identificação do projeto: verifica-se se é possível identificá-lo 
com a organização e equipe que o elaboraram.
 » Finalidades, objetivos e metas: observa-se se há clareza 
e precisão em suas definições, se são operacionalizáveis e 
exequíveis, se estão devidamente quantificados quanto a 
espaço, tempo e volume, e se há coerência entre esses e a 
finalidade e a área de ação da organização propositora.
 » Justificativa: deve esclarecer quanto à necessidade de o 
projeto estar devidamente fundamentado.
 • Detalhamento do projeto: neste item da análise a atenção se 
volta para as operações, verificando-se, entre outros aspectos: 
o detalhamento deixou bem claro a sequência das ações e suas 
interdependências? Há relação entre as ações e os resultados 
esperados? O método, as técnicas, os instrumentos estão 
bem definidos?
 » Recursos financeiros: quanto aos recursos financeiros 
deve ser observado se estão esclarecidas as políticas 
para sua aplicação, bem como as fontes, prazos, e 
mecanismos para sua utilização; se há coerência em sua 
distribuição com o diagnóstico, objetivos, metas e políticas 
anteriormente definidas. 
 » Recursos humanos: deve ser verificado se existe uma política 
de recursos humanos para a viabilização do plano e se há 
adequação na distribuição dos recursos humanos tanto em 
quantidade quanto em qualidade para sua operacionalização.
 » Recursos materiais: é verificada a adequação das instalações 
e equipamentos às necessidades do projeto.
 » Medidas de implementação: neste item de análise a atenção 
se volta para a verificação quanto aos instrumentos legais, 
administrativos e técnicos indispensáveis à execução do 
projeto, verificando-se se todos os trâmites legais necessários a 
sua execução foram devidamente providenciados. 
Se você deseja conhecer um pouco mais do tema relativo à elaboração 
e gestão de projetos, sugerimos a leitura das seguintes obras: 1. Como 
elaborar projetos? Guia prático para elaboração e gestão de projetos 
sociais, da autoria de Domingos Armani. 2. Metodologia participativa – 
uma introdução a 29 instrumentos, organizado por Markus Brose.  
104
Capítulo 4 
Seção 2
O monitoramento e avaliação de planos, 
programas e projetos sociais
A avaliação está presente em todo o processo de planejamento. Se observarmos, 
por exemplo, a elaboração do diagnóstico, acontece a partir de uma atitude 
avaliativa: deparamos-nos com uma determinada realidade, da qual queremos 
apreender as mais diversas informações e o fazemos movidos sempre por um 
pensamento inquiridor e avaliativo, que nos permitem organizar, selecionar, e 
escolher as informações e dados que nos ajudarão a entender a realidade e 
suas problemáticas. “Avaliar é tomar partido em relação à realidade analisada” 
(BAPTISTA, 2002, p. 115); dessa forma, o olhar que teremos neste processo 
dependerá do referencial teórico que embasa nossas ações, tal qual nos 
processos anteriormente estudados. Esse é um ponto de partida interessante 
para iniciarmos nosso estudo sobre este tema. 
De acordo com Boschetti (2009), o arsenal de métodos e técnicas de avaliação 
surge originalmente nos Estados Unidos, na década de 1960, com a intenção 
de produzir mecanismos operacionais que possibilitassem a aferição das 
ações públicas e de fornecer modelos para um bom desempenho do governo 
junto às políticas públicas dentro de uma lógica de mercado. Esses modelos 
chegaram ao Brasil e à América Latina entre os anos 1980 e 1990, sob uma 
ótica gerencialista, tendo como preocupação classificar, tipificar e fragmentar os 
processos avaliativos, corroborando com as contrareformas do Estado, e com 
o olhar voltado unicamente para a busca de eficiência e eficácia. Dentro dessa 
perspectiva, a avaliação assumeum caráter puramente instrumental, voltado para 
a aferição da relação custo - benefício, priorizando o quantitativo, não observando 
os aspectos qualitativos inerentes em todo processo de elaboração e execução 
dos planos, programas e projetos sociais. Conforme Boschetti (2009, p. 4), 
padecem de uma preocupação essencialmente tecnicista e 
gerencialista, pois enfatizam métodos e técnicas e carecem 
de análises qualitativas, dedicadas ao conteúdo e significado 
da política social e/ou programa avaliados. Do ponto de vista 
metodológico, adotam uma abordagem sequencial, que trata 
as políticas sociais como um conjunto de ações que possuem 
início, meio e fim, e não como processo de formulação, execução 
e consolidação de direitos e serviços sociais que devem ser 
permanentes e universais.
Para Carvalho (2001), a avaliação de programas e projetos no Brasil é 
relativamente recente, e ainda acontece de forma descontínua. A autora 
105
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
percebe o movimento em momentos distintos: num primeiro momento, os 
métodos e técnicas utilizadas para a avaliação sofreram grande influência das 
ciências econômicas, matemáticas e biológicas, enfatizando a mensuração. 
Posteriormente, sofreram a influência das ciências experimentais, voltadas para o 
rigor no isolamento de variáveis ou resultados imputáveis, e assim os programas 
e projetos sociais passaram a ser avaliados com o rigor de um experimento de 
laboratório. Nessa fase, a estatística ganha destaque como ferramenta para aferir 
resultados, desprezando-se uma abordagem multidisciplinar que envolvesse 
outras disciplinas intimamente ligadas ao entendimento da complexidade 
dos fenômenos sociais. Predomina, assim, a avaliação unicamente de 
caráter quantitativo. 
Em oposição, de acordo com a autora, sob a influência da fenomenologia, da 
etnometodologia e da interação simbólica, surgem sistemas de avaliação com 
proposições opostas, buscando avaliações estritamente qualitativas, livres de 
metas, naturalistas, interativas, com o enfoque voltado para a conduta dos atores. 
Dessa forma, houve dois momentos distintos em que: 
As concepções tradicionais colocaram ênfase no sistema de 
ação movido pelo projeto e, portanto, na quantificação de metas 
e resultados produzidos (avaliação quantitativa), as concepções 
seguintes enfatizaram a lógica dos atores que movem o projeto 
e, portanto, a avaliação dos processos que imprimem direção e 
dinâmica à ação (avaliação qualitativa). (CARVALHO, 2001, p. 68).
Na atualidade, de acordo com a autora, o cenário das propostas teóricas e 
metodológicas demonstra uma síntese em que predomina a tendência para a 
valorização de concepções mais abrangentes e totalizantes, com avaliações que 
buscam apreender desde a formulação, implementação, execução, e ação dos 
planos, além de programas e projetos sociais que busquem também apreender os 
processos, resultados e impactos, e que consigam captar a interrelação entre os 
sistemas de ação e a lógica do cidadão beneficiário.
Com a preocupação de não fragmentar a construção do debate acerca do 
processo de avaliação, Baptista (2002) orienta que essa seja pensado e 
concebido, a partir da visão dialética e enfatizando a totalidade, o caráter 
histórico dos processos sociais e o objetivo transformador desta proposta. Para 
tanto, sugere que sejam observados os seguintes elementos fundamentais no 
momento de avaliação:
 • A dimensão do futuro: partindo do presente, realiza-se a avaliação 
por meio de uma análise crítica do passado, tendo a perspectiva 
de uma intencionalidade social que não está manifesta na prática 
imediata e que precisa ser apreendida por meio da busca de sua 
significação essencial;
106
Capítulo 4 
 • A dimensão da historicidade: a realidade com a qual agimos sofre 
determinações da sociedade como um todo, razão pela qual se faz 
necessário recuperar o processo histórico que originou a situação 
com a qual agimos, interpretá-lo e reconstruí-lo no momento 
da intervenção;
 • A dimensão da contradição: “nenhuma solução permanece 
indefinitivamente boa, surgem situações novas, alteram-se 
condições, desdobram-se novas alternativas” (BAPTISTA, 2002, 
p. 114). Com esse pensamento, a autora enfatiza que o processo 
de avaliação é uma negação do que foi planejado à medida que se 
coloca em questão o que foi posto, negando inicialmente a ação 
para superá-la na direção da apropriação do que foi frutífero e 
modificando o que se mostrou inadequado;
 • A dimensão do enfrentamento da reificação: as ações 
planejadas acontecem no cotidiano imediato, o que irá determinar 
o nível de desempenho e o controle que venham a ter tanto quem 
planeja quanto quem executa sobre a forma como a sociedade 
valoriza, escolhe, prioriza ou não, os serviços e ações propostas 
e executadas. 
2.1 Marco conceitual da avaliação
A conceituação da avaliação converge para posicionamentos em que são 
frequentes expressões como analisar, monitorar, acompanhar, mensurar. De 
acordo com Cotta (1998), Cohen e Franco (2000), Raposo (2001) e Carvalho 
(2001), avaliar, dentro da perspectiva da ação social, é atribuir valor, medindo 
grau de eficácia, efetividade e eficiência de planos, programas e projetos sociais, 
identificando processos e resultados, comparando dados de desempenho, 
julgando, informando e propondo. 
Para Baptista (2002), a avaliação dentro do contexto do planejamento 
corresponde ao momento quando as decisões, os processos de implementação 
e de implantação, o desempenho e os resultados obtidos com a ação são postos 
em questão, em julgamento, e analisados a partir de critérios determinados. 
Na mesma linha de raciocínio, Brose (2001) afirma que a avaliação constitui o 
momento de inflexão e reflexão no processo, e quando necessário implica na 
correção dele. Segundo o autor, 
No momento da avaliação sintetizamos tudo o que foi feito até 
aquele momento, analisamos o que foi alcançado, a partir do 
conhecimento gerado neste momento nos lançamos para frente 
com vistas à realização de novas ações. A avaliação é o momento 
de aprendizado, o momento no qual são geradas “faíscas” que 
107
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
desencadearão novos processos, (...), a avaliação é o ponto focal 
da gestão do conhecimento, o momento mais importante para 
organizações que aprendem. (BROSE, 2001, p. 296). 
A finalidade da avaliação, segundo Raposo (2001), reside no fato de que ela 
confere transparência às ações, gerando credibilidade, principalmente na busca 
de recursos para a implantação e manutenção dos planos, programas e projetos. 
Segundo a autora, os dados quantificados podem ser facilmente apreendidos e 
entendidos por diversos setores, sem que esses conheçam tecnicamente a área 
social e a mensuração dos efeitos da ação permite, também, que se obtenha uma 
noção clara dos efeitos dos esforços empreendidos, alterando o foco de atenção, 
geralmente voltado para os limites e dificuldades. 
Para Adulis (2002) e Reis (1999), a principal finalidade da uma avaliação é a 
de gerar informações que subsidiem a tomada de decisões para melhoria dos 
planos, programas, projetos sociais, e organizações executoras, aprimorando o 
conhecimento sobre a execução das ações e contribuindo para o planejamento 
futuro, tendo como referencial os objetivos institucionais. Avaliar constitui, assim, 
um exercício permanentemente comprometido com ação ao longo de todo 
processo de execução. 
De acordo com Carvalho (2001), em termos mais abrangentes, os objetivos da 
avaliação de planos, programas e projetos são múltiplos, e não excludentes: 
 • Objetivos científicos: Ampliar o saber e 
gerar novos conhecimentos; 
 • Objetivos políticos: Identificar perspectivas 
estratégicas para a ação política; 
 • Objetivos operativos: Conhecer para intervir, 
corrigir, melhorar o desempenho. 
Já para Baptista (2002, p. 115), o exercício da avaliação objetiva assegurar
uma permanente adequação do planejado e do executado à 
intencionalidade do planejamento,considerando a dinâmica das 
variações e desafios permanentes postos na situação enfrentada. 
É na medida em que permite detectar erros, bloqueios, os quais 
se interpõem a uma resposta significativa, que a avaliação 
desvela caminhos que se abrem para a superação não apenas 
da ação, mas também do seu planejamento.
Dessa forma, a avaliação subsidia as decisões que se relacionam com a 
continuidade, a retração, expansão e/ou reformulação dos planos, programas e 
projetos sociais. 
108
Capítulo 4 
A partir de seus objetivos, Carvalho (2001) identifica cinco características básicas 
da avaliação de programas e projetos sociais:
 • Trata-se de um processo contínuo e permanente, partindo da 
concepção, até a implementação e geração de resultados;
 • É um processo de aprendizado social, proporcionando aos 
envolvidos a apropriação reflexiva da ação;
 • É um processo que embasa a tomada de decisão política no que diz 
respeito aos propósitos, processos e utilização de recursos;
 • É um exercício de controle social, pois torna a organização e seus 
serviços visíveis e abertos a construções coletivas, qualificando as 
diferentes visões de todos os envolvidos com a organização e seus 
projetos;
 • Possibilita a vivência de um processo participativo, mobilizando 
tanto gestores quanto equipe técnica operacional, parceiros, 
financiadores e cidadãos beneficiários, envolvendo a comunidade, 
gerando legitimidade e reconhecimento público.
Quanto à importância da avaliação para as organizações sociais, Carvalho (2001) 
afirma que são vários os motivos pelos quais essa deveria ser inserida como um 
procedimento cotidiano, destacando que:
 • A avaliação é um dever ético: considerando os altos índices de 
demandas sociais e a escassez de recursos e soluções, a prestação 
dos serviços sociais deve ser acompanhada de transparência, 
demonstrada nas prestações de contas viabilizadas pelos processos 
de avaliação em que transpareçam a eficiência, a eficácia e a 
equidades dos e nos serviços prestados. 
 • A avaliação tem importância estratégica: a avaliação permite 
acompanhar o desenvolvimento das ações sociais, realimentando 
as decisões, orientando a escolha de prioridades e possibilitando a 
alocação de recursos, onde estes sejam realmente necessários. 
 • A avaliação facilita a mobilização de recursos: por possibilitar a 
obtenção de dados relativos a resultados e impactos, a avaliação 
torna-se uma verdadeira aliada no momento de mobilização de 
recursos para a implantação, implementação e manutenção de 
programas e projetos sociais.
No entanto, a autora afirma que, a despeito dos aspectos positivos da avaliação 
no processo de planejamento e gestão, sua prática ainda não é costumeira nas 
organizações.
109
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
As organizações, em sua maioria, dão importância ao 
planejamento da ação. Procuram até mesmo apropriar-se 
dos mais modernos modelos e processos de planejamento. 
A avaliação, no entanto, não tem tido o mesmo prestígio. Ao 
contrário, ela é bastante secundarizada na prática social. Só 
ganha importância para justificar ou ratificar uma dada ação, 
processo institucional ou recurso recebido. As organizações 
devem assumir a avaliação como procedimento que lhes permita 
aprimorar suas ações e, mais que isso, manter uma relação de 
transparência com seu público-alvo, parceiros, financiadores e 
sociedade em geral, no que tange a seus propósitos, processos e 
resultados. (CARVALHO, 2001, p.61). 
Assegurar que a avaliação faça parte do cotidiano das organizações passa a 
ser um desafio, e para tanto se faz necessário que alguns paradigmas sejam 
mudados. De acordo com Marino (2003), Raposo (2001) e Carvalho (2001), 
é necessária a mudança de visão, fazendo com que a avaliação passe a ser 
percebida como um dos processos imprescindíveis para a melhoria das decisões 
e ações, estando presente desde a decisão de se realizar um determinado projeto 
social até sua implementação, execução e seus resultados. Faz-se necessário 
mudar a visão reducionista acerca do papel da avaliação dentro do processo 
de gestão das organizações para uma visão integrada, conforme é proposto no 
quadro a seguir:
Quadro 4.2 - Visão reducionista e visão integrada acerca do processo de avaliação 
Avaliação na visão reducionista Avaliação na visão integrada
A avaliação é imposta como uma 
obrigação e não como uma ferramenta.
A avaliação não é um evento isolado, mas um 
processo, uma ação contínua, integrada no 
cotidiano da organização.
A avaliação ocupa muito tempo e 
é tediosa.
A avaliação é um precioso instrumento que 
colabora para que a organização alcance 
sua missão.
Os resultados obtidos com a avaliação 
não são incorporados no processo de 
planejamento e na tomada de decisões.
A avaliação é um processo que leva a um 
constante crescimento, e não configura apenas 
como elaboração de relatórios.
Os resultados negativos podem fazer 
com que a organização perca o ânimo e 
que ocorram demissões.
A avaliação acontece em um ambiente onde 
não existe o medo de correr riscos, em que 
os resultados negativos são entendidos como 
oportunidade de aprendizado.
continua
110
Capítulo 4 
Avaliação na visão reducionista Avaliação na visão integrada
A avaliação é um processo complexo e 
deve ser realizada por especialistas, o 
que a torna onerosa.
A avaliação é trabalho de todos, todos se 
perguntam onde e o que pode ser melhorado.
Os instrumentos e metodologias de avaliação 
são vários e acessíveis, adaptáveis a qualquer 
tipo ou tamanho de organização.  
A avaliação ocupa o tempo em que a 
organização deveria estar fazendo seu 
trabalho real.
Existe uma percepção compartilhada de que 
o tempo e os recursos despendidos com 
o processo de avaliação estão sendo bem 
empregados, por assegurar um ambiente de 
aprendizagem e mudança, o que favorece 
a qualidade do trabalho e do alcance da 
missão organizacional. 
Quando se pensa em resultados, o que 
importa é quantidade e não qualidade
É importante avaliar tanto a eficácia interna como 
os resultados externos, indo além da simples 
visão da quantidade do que foi realizado, é o 
que importa.
Os resultados das ações sociais são 
difíceis de serem mensurados, portanto, 
a avaliação não se aplica.
Há metodologias e instrumentos que permitem 
a verificação do que foi realizado, captando 
dados relativos aos aspectos qualitativos da 
ação realizada. 
Fonte: Adaptação de Marino (2003).
Conclui Raposo (2001, p. 92):
Nesse novo paradigma, a avaliação é um investimento e não 
um custo; é uma atividade de rotina intrínseca ao projeto e 
não um momento isolado ou externo ao processo; é uma fonte 
permanente de informação e de constante atualização da 
prática e não uma identificação do erro e do culpado, sendo 
operacionalizada sempre de forma participativa, envolvendo 
todos os grupos interessados – gestores, executores, usuários 
(clientela atendida, direta e indiretamente), financiadores. 
Sob outro olhar, ao analisar as dificuldades para a montagem de um processo de 
avaliação nas organizações e serviços sociais, a partir do ponto de vista teórico-
metodológico, Baptista (2002) afirma que essa decorre dos seguintes fatores:
 • Os processos científicos e metodológicos são ainda precários 
quando se trata de mensurar dados sociais, principalmente os de 
natureza qualitativa;
111
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
 • Faz-se necessário um referencial de estudos que permita determinar 
os efeitos das medidas macrossociais em todas as dimensões do 
sistema;
 • Considerando que os processos sociais envolvem mudanças de 
curto a longo prazo, relacionadas entre si, torna-se difícil estabelecer 
a natureza estatística de relação entre os indicadores; 
 • A preocupação com resultados imediatos torna o processo de 
avaliação difícil, considerando que na área social os resultados mais 
significativos são de longo prazo e menos tangíveis. 
Independente de qual seja a dificuldade percebida, seja de nível organizacional,operacional ou teórico-metodológico, urge entendermos que a vivência de 
processos avaliativos é de extrema necessidade e importância no planejamento e 
gestão das organizações e serviços sociais, configurando um dever ético e moral 
de seus gestores e executores e um direito de todos os envolvidos com e na 
organização, seus planos, programas e projetos sociais.
2.2 Tipologia da avaliação
De acordo com Cohen e Franco (2000), as avaliações não são iguais, mas 
diferenciam-se a partir de vários critérios, tais como: o tempo de sua realização, 
seus objetivos, quem as realiza, sua natureza e sua abrangência e a quem são 
dirigidas. Para fins deste estudo, adotaremos os critérios e tipologias de avaliação 
que passamos a estudar na sequência, considerando sua convergência entre 
os autores Cohen e Franco (2000), Carvalho (2001), Adulis (2002), Cotta (1998) e 
Marino (2003) e sua aplicabilidade aos planos, programas e projetos sociais. 
1. Quanto ao tempo ou momento em que se realiza
a. Avaliação ex ante: De acordo com Cohen e Franco (2000), a 
avaliação ex-ante tem por finalidade prover critérios racionais que 
permitam a decisão se o projeto deve ou não ser implementado, 
o que Adulis (2002) e Carvalho (2001) denominam de viabilidade. 
Trata-se da avaliação realizada antes da implementação do 
programa, chamada também de avaliação do diagnóstico, a qual 
“pressupõe-se que ela deve se antecipar ao próprio projeto, para 
conhecer o chamado ponto zero, ou seja, o contexto anterior à 
intervenção do projeto” (CARVALHO, 2001, p. 73). Por meio dela 
é verificada a viabilidade e sustentabilidade financeira, política e 
institucional do programa ou projeto, e as informações produzidas 
subsidiam os processos de tomada de decisão acerca da 
implementação ou não do que está sendo projetado. Conforme 
Carvalho (2001, p. 74),
112
Capítulo 4 
Em geral, suas perguntas recaem sobre: a capacidade do projeto 
de responder às demandas e expectativas do público-alvo; a 
viabilidade da proposta; a coerência entre objetivos, estratégias 
e resultados pretendidos; o grau de prioridade e de importância 
do projeto para os beneficiários; o grau de adesão e envolvimento 
da comunidade e público-alvo. Nessa fase, portanto, não só se 
levanta o conhecimento necessário ao projeto, mas conferem-se 
sua viabilidade e exeqüibilidade, ou seja, que condições políticas, 
técnicas, financeiras e materiais estão disponíveis e podem ser 
mobilizadas para sua execução.
b. Avaliação ex post: conforme Cohen e Franco (2000), a avaliação 
ex post é a que ocorre durante e ao final da implementação, 
implantação e execução do programa ou projeto, e pode ser 
entendida da seguinte forma: 
 » Avaliação de processo: também conhecida como avaliação 
contínua ou monitoramento (ADULIS, 2002), é a avaliação que 
olha para frente, para as correções ou adequações necessárias, 
afetando as decisões cotidianas, operativas. Diz respeito à 
dimensão da gestão do que está sendo executado, tendo como 
finalidade julgar se a intervenção está acontecendo conforme 
o planejado, se a população alvo está sendo alcançada, se 
o cronograma vem sendo cumprido e se os recursos estão 
sendo utilizados de forma eficiente. Trata-se, enfim, do 
acompanhamento sistemático das metas do programa ou 
projeto (COTTA, 1998). De acordo com Marino (2003), além do 
monitoramento contínuo das atividades, é o momento também 
em que ocorre a reflexão sobre as dinâmicas interna e externa 
da equipe responsável, as relações entre seus membros e sua 
interação como o público alvo. 
 » Avaliação de resultado: de acordo com Marino (2003) e 
Adulis (2002), essa avaliação acontece na fase intermediária 
ou próxima ao final do programa ou projeto, verificando se os 
objetivos propostos foram alcançados e oferecendo elementos 
para o conhecimento da efetividade, eficácia e eficiência das 
ações realizadas. A avaliação dos resultados imediatos está 
centrada nas metas e nos produtos obtidos (CARVALHO, 2001). 
De acordo com Cotta (1998), quando se trata da avaliação dos 
resultados as questões que se colocam são as seguintes: a) o 
programa ou projeto surtiu algum efeito sobre a população alvo? 
b) em caso afirmativo, como esses podem ser classificados? 
Essa classificação leva aos passos seguintes, que é estimar o 
impacto gerado pelas ações, como veremos na sequência.
113
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
 » Avaliação de impacto: “procura determinar em que medida 
o projeto alcança seus objetivos e quais são seus efeitos 
secundários” (COHEN e FRANCO, 2000, p. 109). É a avaliação 
que pode ser efetuada durante ou depois da finalização do 
projeto, indo além do programa ou projeto, subsidiando 
a decisão acerca da continuidade ou não das ações e 
corroborando para a formulação de outros e futuros projetos. A 
avaliação de impacto procura aferir se os beneficiários diretos 
e a própria organização executora passaram por mudanças 
efetivas, como consequência do que foi realizado. De acordo 
com Adulis (2002), a partir dos indicadores inicialmente 
identificados, são verificadas as mudanças ou impactos 
gerados pelo programa ou projeto nas condições de vida 
ou situações tanto da população quanto da organização. 
Complementa Carvalho (2001, p. 87): 
A avaliação no campo social deve estar atenta para apreender 
os impactos. Isso requer, portanto, situar o programa em relação 
ao contexto em que ele se gesta, ao grau de legitimidade 
alcançado na instituição e na comunidade e ao grau de adesão 
ou resistência dos agentes que o movem, produzindo esta ou 
aquela dinâmica. 
Para o entendimento da diferença entre a avaliação de resultado e avaliação de 
impacto, destacamos o posicionamento de Cotta (1998, p. 113) a seguir:
A diferença entre a avaliação de resultados e avaliação de 
impacto, portanto, depende eminentemente do escopo 
da análise: se o objetivo é inquirir sobre os efeitos de uma 
intervenção sobre a clientela atendida, então trata-se de uma 
avaliação de resultados; se a intenção é captar os reflexos desta 
mesma intervenção em contexto mais amplo, então trata-
se de uma avaliação de impacto. Ou, dito de outra forma, a 
avaliação de resultados visa aferir os resultados intermediários da 
intervenção, e a avaliação de impacto, seus resultados finais.
114
Capítulo 4 
Indicadores de avaliação em programas e projetos sociais
Você pode voltar seus estudos e relembrar nossas reflexões acerca dos 
indicadores sociais, cuja conceituação e aplicação vimos elencadas à execução, 
acompanhamento e avaliação de políticas, programas e projetos sociais. O que 
destacamos aqui não é diferente, pois retomamos o assunto agora, valendo-nos de 
importante contribuição que temos em Valarelli (1999, p. 2), para o que chamamos 
sua atenção ao que segue:
Em projetos sociais, indicadores são parâmetros 
qualificados e/ou quantificados que servem para 
detalhar em que medida os objetivos de um projeto 
foram alcançados, dentro de um prazo delimitado 
de tempo e numa localidade específica. Como o 
próprio nome sugere, são uma espécie de “marca” ou 
sinalizador, que busca expressar algum aspecto da 
realidade sob uma forma que possamos observá-lo 
ou mensurá-lo.
De acordo com o autor, na consecução de projetos sociais nos deparamos com 
realidades complexas, nas quais muitos fatores e sujeitos intervêm e moldam as 
relações e processos, dentro desse contexto acontece a busca de determinados 
objetivos ou a mudança de determinadas situações. Dessa forma, os resultados 
de um projeto não são uma certeza, mas um investimento. Considerando que não 
há certezas, torna-se necessária a construção de meios de verificação os quais 
permitam a percepção dos rumos, das mudanças e do que se conseguiu alcançar. 
Esses meios de verificação são os indicadores estabelecidos no início do processo, 
tendo como referências os objetivos e resultados propostos, ambos correlacionados 
ao público alvo da intervenção. 
Segundo Carvalho (2001, p.77), “são como uma espécie de “marca” ou “sinalizador”que busca expressar aspectos da realidade, sob uma forma que se possa observá-
lo ou mensurá-lo, identificando uma variável que expressa o fenômeno de interesse”.
Segundo Valarelli (1999), os indicadores podem ser classificados em:
• Tangíveis: são os facilmente observáveis e podem ser aferidos quantitativa ou 
qualitativamente, tais como: renda, escolaridade, gestão, organização, saúde, 
conhecimentos, habilidades, oferta, divulgação etc.
• Intangíveis: são os indicadores cuja percepção é parcial e só podem 
ser captados de forma indireta, tais como: valores, atitudes, estilos de 
comportamento, consciência social, poder, cidadania. Sua percepção configura 
as dimensões complexas e subjetivas da realidade social, e seus indicadores 
conseguem apreender somente algumas de suas manifestações indiretas.
115
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
Ainda segundo o autor, a escolha dos indicadores pode ser feita a partir do ângulo 
do que se deseja avaliar no projeto, sua eficiência, sua eficácia e sua efetividade e 
impacto, assim entendidos: 
• Eficiência: diz respeito à boa utilização dos recursos, financeiros, físicos e ou 
humanos.
• Eficácia: indicadores que observam se as ações empreendidas permitiram o 
alcance dos resultados esperados.
• Efetividade: indicadores que examinam em que medida os resultados 
alcançados estão incorporados de modo permanente à realidade, gerando as 
mudanças desejadas e pactuadas. 
• Impacto: diz respeito às mudanças percebidas em outras áreas, ou num 
contexto além do projeto, bem como a percepção de sua capacidade de 
influenciar ou irradiar mudanças a partir de seus resultados.
2. Quanto a quem realiza a avaliação
Segundo Cohen e Franco (2000), podemos distinguir quatro tipos de avaliação, se 
tomarmos como referência o agente que a realiza:
 • Avaliação externa: é a avaliação realizada por pessoas externas 
à organização, assim escolhida pelo entendimento que um agente 
externo poderá contribuir com diferentes visões e vivências 
já experenciadas em outras situações, como também por sua 
imparcialidade nos julgamentos, pelo fato de não estar envolvido 
diretamente com as ações empreendidas (COHEN e FRANCO, 2000 
e CARVALHO, 2001). A crítica a esse tipo de avaliação reside na 
preocupação com a sobreposição das metodologias de avaliação a 
serem aplicadas sem o devido entendimento do avaliador de todas 
as questões substantivas que envolvem o projeto. 
 • Avaliação interna: é a avaliação realizada dentro da organização, 
implementada pelos gestores, executores ou mesmo o público alvo 
do programa ou projeto. Apesar de garantir o pleno entendimento 
de todas as questões que envolvem o projeto, esse tipo de 
avaliação sofre a crítica de perda de objetividade de quem avalia 
pelo envolvimento com as ações, bem como o perigo de que sejam 
ignoradas necessidades de mudanças e/ou ajustes por questões de 
comodidade ou orgulho. 
116
Capítulo 4 
 • Avaliação mista: trata-se da avaliação que combina os dois 
tipos antes mencionados, fazendo com que avaliadores externos 
trabalhem em estreito contato com a equipe interna da organização, 
ou seja, contando com a participação de todos os envolvidos com 
o projeto. Nesse modelo espera-se a superação das dificuldades 
antes mencionadas, ao mesmo tempo em que se preservam as 
vantagens de ambas as avaliações. 
 • Avaliação participativa: intencionando minimizar a distância entre 
o avaliador e o público alvo, esse tipo de avaliação prevê a adesão 
desse público em todo o processo, o que envolve o planejamento, 
a execução, acompanhamento e, por fim, a avaliação. De acordo 
com Carvalho (2001), tendo como eixo metodológico fundante 
o envolvimento e ab participação dos formuladores, gestores, 
implementadores e público alvo, a avaliação participativa é capaz 
de apreender o pluralismo social e alcançar dois objetivos centrais: 
incorporar o público alvo nas ações e desencadear um processo de 
aprendizagem social. Conclui a autora: 
No primeiro objetivo, os sujeitos implicados nas ações públicas 
são os decisores, implementadores, beneficiários e outros 
agentes sociais envolvidos direta ou indiretamente nas decisões 
e impactos dessas ações. Envolver esses sujeitos no processo 
avaliativo tem sido considerado de extrema importância para 
apreender os múltiplos fatores, processos e resultados da 
ação pública. É o coletivo de sujeitos implicados na ação que 
pode apontar a diversidade de valores, opiniões e “verdades” 
sobre o programa em avaliação. Nessa direção, a avaliação se 
compromete a dar vez e voz ao pluralismo social que esses 
interlocutores expressam. (CARVALHO, 2001, p. 84).
3. Quanto à função da avaliação
 Conforme Antero (2008) e Carvalho (2001), quanto à função, a avaliação pode ser 
classificada em:
 • Avaliação de conformidade: de acordo com Antero (2008), consiste 
na avaliação que aprecia ou mensura o grau de consecução dos 
objetivos dos programas e ou projetos a partir dos critérios e metas 
anteriormente estabelecidos, tendo o controle como função. 
 • Avaliação somativa: de acordo com Scriven (1967, apud 
CARVALHO 2001), a avaliação somativa é aquela que verifica os 
efeitos ou resultados do projeto a partir das variáveis que oferecem 
parâmetros os quais permitam a aferição do sucesso ou fracasso 
do programa ou projeto, quando comparado com similares já 
117
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
desenvolvidos ou em desenvolvimento, na busca da solução da 
problemática. 
 • Avaliação formativa: Carvalho (2001), com base no mesmo autor, 
afirma que a avaliação formativa é aquela que envolve a aferição e 
a constatação de acertos ou falhas na utilização de instrumentos, 
conteúdos e procedimentos durante o desenvolvimento do 
programa ou projeto, conferindo também a adequação de objetivos, 
metas e custos, buscando o aprimoramento da ação. É também 
conhecida como avaliação de processo ou eficácia. 
2.3 Documento de avaliação: instrumento para intervenção do 
profissional do serviço social
De acordo com Baptista (2002), um documento específico de avaliação deve 
conter os seguintes itens:
 • Primeiramente, a descrição do programa ou projeto, tendo 
esclarecidos os resultados esperados, bem como os procedimentos 
para alcançá-los e os mecanismos de registro.
 • A especificação dos parâmetros preestabelecidos e das metas 
definidas em termos de espaço, volume e tempo.
 • A descrição dos dados obtidos antes durante e depois da 
intervenção.
 • A comparação com os parâmetros e metas e a análise dos desvios, 
bem como a análise da eficiência, eficácia e efetividade interna e 
externa da intervenção.
 • As conclusões e sugestões que venham contribuir com a revisão e 
realimentação do processo de planejamento.
Ehlers e Calil (2004) sugerem a elaboração de uma matriz, o que, segundo os 
autores, facilita a visualização do plano de avaliação. O tamanho dessa matriz, 
bem como seus componentes podem variar de acordo com os objetivos da 
avaliação, a complexidade do sistema ou o grau de detalhamento desejado. 
Os autores lembram que a matriz a ser adotada não pode configurar como um 
modelo único. Ao contrário, como qualquer ferramenta, ela tem um caráter 
utilitário e funcional, ou seja, “no caso do acompanhamento da avaliação, a 
matriz ajuda a visualizar o quê, quando e como será observado, servindo como 
referência para as discussões sobre o desempenho do projeto” (EHLERS; CALIL, 
2004, p. 117). 
118
Capítulo 4 
De acordo com Carvalho (2001, p. 87), 
A pauta de intenções e expectativas posta sob avaliação 
torna-a bem mais complexa quando se observa a rede 
multifacetada, setorizada e mesmo segmentada de organizações 
nãogovernamentais e governamentais que protagonizam projetos 
no campo social. Assim, devem-se buscar, com coerência e rigor 
metodológico, os fatores significativos intervenientes na tomada 
de decisões e formatação do projeto, as demandas e argumentos 
que o sustentam, o meio institucional e social em que se situa, 
os insumos disponíveispara sua consecução e a ação dos 
diferentes grupos e beneficiários envolvidos no programa.
Diante da realidade do campo de atuação do serviço social, mesclado por 
complexidades, demandas e escassez de recursos, cabe aos profissionais a 
atualização constante e o rigor teórico metodológico, tendo como intenção a 
realização de intervenções relevantes e competentes na realidade. É importante 
que essas intervenções resultem na produção de materiais que sirvam para 
estudos e análises, sendo referenciais, colaborando na tomada de decisões 
que estarão direcionando a gestão de planos, programas e projetos sociais, 
tanto na esfera pública quanto nas iniciativas privadas e do terceiro setor. 
São esses programas e projetos que poderão contribuir para que ocorram 
mudanças significativas na vida dos cidadãos beneficiários, alvo final do 
exercício profissional. 
119
Considerações Finais
Chegamos ao final de uma caminhada. Seu interesse e dedicação ao estudo 
proposto foi o que possibilitou todo o êxito neste trabalho conjunto. Tratamos e 
discutimos de temas e assuntos os quais não se esgotaram nestas páginas; muito 
há o que estudar, investigar, questionar e construir quando se trata da gestão sob 
o ponto de vista social e sob a responsabilidade do profissional do Serviço Social.
Nosso ambiente de ação profissional, por excelência e compromisso, desafia-os 
cotidianamente. Trabalhamos, na maioria das vezes, com excesso de demandas 
e escassez de recursos, por outro lado, com a necessidade de sermos eticamente 
comprometidos com a construção de uma sociedade justa e cidadã para todos.
Esta situação paradoxal nos leva à busca de soluções inovadoras, de saídas 
diante dos impasses que envolvem diretamente a dignidade e a vida de pessoas 
e comunidades, e o exercício ético e profissional. Conduz-nos e direciona no 
sentido de revermos nossa pratica à medida que realizamos o movimento ação/
reflexão e percebemos o quanto precisamos voltar aos pressupostos teóricos 
metodológicos, investigando, propondo novas visões, dialogando e discutindo em 
torno de uma ação profissional relevante e efetiva.
Por fim, você deve ter percebido que, ao longo de nosso estudo, mantivemos 
a ênfase em dois posicionamentos, os quais consideramos basilares quando 
se trata da gestão de organizações, planos, programas e projetos sociais: a 
conquista e a manutenção da efetiva participação de todos os envolvidos na 
ação e, consequentemente, a construção de relações transparentes em todos 
os processos. Esses configuram os maiores desafios e as maiores conquistas 
quando nos envolvemos com a construção de uma sociedade justa, cidadã e 
democrática. Sempre serão nosso “chão” e nossos maiores desafios.
Desejamos-lhe sucesso e êxito em seus estudos e que seja feliz e plenamente 
realizado em sua vida pessoal e profissional.
Professora Walery Luci da Silva Maciel. 
121
Referências
ADULLIS, Dalberto. Como planejar a avaliação de um projeto social? 2002. 
Disponível em: www.clam.org.br/.../Como%20planejar%20a%20avaliação%20
de%20u. Acesso em: 20 abr. 2014.
ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. 2ª. ed. São Paulo: 
Atlas, 1993.
ANTERO, Samuel A. Monitoramento e avaliação do programa de erradicação do 
trabalho escravo. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro. N. 42, v.5, 
p 791-828, set./out. 2008.
ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Guia prático para elaboração e 
gestão de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004. 
BAPTISTA, Myrian Veras. Planejamento Social: intencionalidade e 
instrumentação. 2ª. ed. São Paulo: Veras Editora; Lisboa: CPHTS, 2002.
BOMFIM, Leila, Elaboração de projetos para o terceiro setor: entre a criatividade e 
a lógica, p.59-75. In: VOLTOLINI, R. (organizador). Terceiro Setor: planejamento e 
gestão. 2ª ed. São Paulo: Editora Senac: São Paulo, 2004.
BOSCHETTI, Ivaneti. Avaliação de políticas, programas e projetos 
sociais, 2009. Disponível em: http://www.cressrn.org.br/files/arquivos/
V6W3K9PDvT66jNs6Ne91.pdf. Acesso em: 28 abr. 2014.
BOURGUIGNON. J.A. Concepção de rede intersetorial. 2001. Disponível em: 
www.uepg.br/nupes/intersetor.htm. Acesso em: 11 mar.2014.
BRASIL. Código de ética do/a assistente social. Lei 8.662/93 de 
regulamentação da profissão. 9ª. ed. rev. e atual. [Brasília]: Conselho Federal 
de Serviço Social, [2011]. Atualizado em 13.3.1993, com alterações introduzidas 
pelas Resoluções CFESS n.290/94, 293/94, 333/96 e 594/11. Disponível em: 
<http://www.cfess.org.br/arquivos/CEP2011_CFESS.pdf>. Acesso em: 25 
abr. 2014. 
BROSE, Markus. Monitoria e avaliação participativa. Indicações para a prática, 
p.295-302. In: BROSE, Markus (organizador). Metodologia participativa: uma 
introdução a 29 instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.
www.clam.org.br/.../Como%20planejar%20a%20avalia��o%20de%20u
www.clam.org.br/.../Como%20planejar%20a%20avalia��o%20de%20u
http://www.cressrn.org.br/files/arquivos/V6W3K9PDvT66jNs6Ne91.pdf
http://www.cressrn.org.br/files/arquivos/V6W3K9PDvT66jNs6Ne91.pdf
www.uepg.br/nupes/intersetor.htm
http://www.cfess.org.br/arquivos/CEP2011_CFESS.pdf
122
Universidade do Sul de Santa Catarina 
CARDOSO, Elizete. Diagnóstico em serviço social em nível de comunidade: 
perspectiva de ajustamento social e transformação social. 2011. Disponível em: 
http://www.jaironogueira.noradar.com/diagnostico_em_servico_social.htm. Acesso 
em: 01 abr. 2014.
CARVALHO, C. A. P. de. Preservar a identidade e buscar padrões de 
eficiência: questões complementares e contraditórias na atualidade das 
organizações não governamentais? In: Revista Eletrônica de Administração. 
READ, Edição 14. Vol.6. Nº 2. Mar/Abr. 2000. Porto Alegre: Programa de 
Pós-Graduação em Administração Disponível em: http://www.lume.ufrgs.br/
handle/10183/19413. Acesso em: 18 abr. 2004. 
____________________. Avaliação de projetos sociais, p.59-89. In: Gestão de 
projetos sociais / Célia M. de Ávila coordenação. 3ª ed. rev. São Paulo: AAPCS – 
Associação de Apoio ao Programa Capacitação Solidária, 2001. 
___________________. Gestão social: alguns apontamentos para o debate, p.19-
30. In: Gestão Social: uma questão em debate/ Elizabeth de Melo Rico e Raquel 
Raicheles Degenszajn (organizadoras). São Paulo: EDUC; IEE, 1999.
COHEN, Ernesto; FRANCO, Rolando. Avaliação de projetos sociais. 4ª. ed. 
Petropólis: Vozes, 2000.
CORDIOLI, Sérgio. Enfoque participativo no trabalho em grupos, p.25-40. In: 
BROSE, Markus (organizador). Metodologia participativa: uma introdução a 29 
instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003.
COTTA, Tereza Cristina. Metodologias de avaliação de programas e projetos 
sociais, p.103-123. Revista do Serviço Público, Ano 49, Número 2 Abr-
Jun 1998. Disponível em: http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_
docman&task=doc_view&gid=2727. Acesso em: 28 abr. 2014.
CURY, Thereza Christina Holl. Elaboração de projetos sociais, p.37-48. In: 
Gestão de projetos sociais / Célia M. de Ávila coordenação. 3ª ed. rev. São Paulo: 
AAPCS – Associação de Apoio ao Programa Capacitação Solidária, 2001. 
DE TONI, Jackson. Planejamento estratégico e situacional – PES, p.141-152. In: 
BROSE, Markus (organizador). Metodologia participativa: uma introdução a 29 
instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.
DINIZ, J. H. A. da S., MATTOS, P. L. C. L. Organizações não governamentais 
e gestão estratégica: desfiguração de seu caráter institucional-original? Artigo 
apresentado durante o XXVI ENANPAD 2002, em Salvador / BA. Disponível em: 
http://www.jaironogueira.noradar.com/diagnostico_em_servico_social.htm
http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/19413
http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/19413
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2727.
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2727.
Gestão Social: Planejamento e Avaliação 
123
http://pt.scribd.com/doc/103326693/Organizacoes-nao-governamentais-e-gestao-estrategica-desfiguracao-de-seu-carater-institucional-original. Acesso em: 25 
mar. 2014.
DOWBOR, Ladislau. A gestão social em busca de paradigmas, p.31- 42. 
In: Gestão Social: uma questão em debate/ Elizabeth de Melo Rico e Raquel 
Raicheles Degenszajn (organizadoras). São Paulo: EDUC; IEE, 1999.
DRUCKER, P. F. Administração em organizações sem fins lucrativos: princípios 
e práticas. 4ª. ed. São Paulo. Pioneira, 1997.
_____________. Terceiro setor: exercícios de autoavaliação para empresas / The 
Peter Drucker Foundation. São Paulo: Futura, 2001.
EHLERS, Eduardo M.; CALIL, Lúcia Peixoto. Monitoramento e Avaliação: uma 
oportunidade de aprendizagem. p.103-119. In: VOLTOLINI, R. (organizador). 
Terceiro Setor: planejamento e gestão. 2ª ed. São Paulo: Editora Senac: São 
Paulo, 2004.
FORTES, Alexandre. O planejamento estratégico situacional e participativo, 
p.153-159. In: BROSE, Markus (organizador). Metodologia participativa: uma 
introdução a 29 instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.
FUNDAÇÃO ABRINQ PELOS DIREITOS DA CRIANÇA E DO ADOLESCENTE. 
Quem somos, 2012. Disponível em: <http://www.fundabrinq.org.br/quemsomos.
php>. Acesso em: 22 abr. 2014. 
FUNDAÇÃO GRUPO O BOTICÁRIO. O compromisso com a natureza 
é o que nos move. Quem somos, 2014. Disponível em: <http://www.
fundacaogrupoboticario.org.br/pt/quem%20somos/pages/default.aspx>. Acesso 
em: 22 abr. 2014.
GOHN, M. da G. Políticas sociais para um novo mundo necessário e possível. 
Em 1º Seminário Balanço e Perspectivas das Políticas Sociais no Cenário Mundial 
Atual. Cadernos IDEaçãO. Porto Alegre: 2002.
GOLDSCHMIDT, A. Stakeholders: Como interagir com tantos públicos diferentes. 
Disponível em: <http//integração.fgvs.Br/ano6/04/financiadores.htm>. Acesso em: 
25 jul.2003.
GOMES, Marcos Affonso Ortiz; SOUZA, Alessandro Vanini Amaral de; 
CARVALHO, Ricardo Silveira da. Diagnóstico Rápido Participativo 
(DRP) como mitigador dos impactos socioeconômicos negativos em 
empreendimentos agropecuários, p.63-78. In: BROSE, Markus (organizador). 
Metodologia participativa: uma introdução a 29 instrumentos. Porto Alegre: Tomo 
Editorial, 2001.
www.clam.org.br/.../Como%20planejar%20a%20avalia��o%20de%20u
www.clam.org.br/.../Como%20planejar%20a%20avalia��o%20de%20u
http://www.fundabrinq.org.br/quemsomos.php
http://www.fundabrinq.org.br/quemsomos.php
http://www.fundacaogrupoboticario.org.br/pt/quem%20somos/pages/default.aspx
http://www.fundacaogrupoboticario.org.br/pt/quem%20somos/pages/default.aspx
124
Universidade do Sul de Santa Catarina 
HUDSON, M. Administrando organizações do terceiro setor, o desafio de 
administrar sem receita. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1999.
IBGE. Código de Ética Profissional do Assistente Social e Lei 8662/93 que 
regulamenta a profissão do assistente social. 1994. Disponível em: http://www.
ibge.gov.br/home/estatistica/pesquisas/pesquisas.php . Acesso em: 25 abril. 2014. 
ICOM. Missão, Visão e Valores. 2014. Disponível em: <http://www.icomfloripa.org.
br/icom/missao-visao-e-valores/>. Acesso em: 22 abril. 2014. 
INSTITUTO AYRTON SENNA. Missão, Visão. Quem somos, 2014. Disponível em: 
http://senna.globo.com/institutoayrtonsenna/quem_somos/missao.asp. Acesso em: 
22 abril. 2014. 
JANNUZZI, Paulo de Martino. Indicadores para diagnóstico, monitoramento e 
avaliação de programas sociais no Brasil. Revista do Serviço Público Brasília, 
56 (2): 137-160 Abr/Jun 2005. Disponível em: http://www.conei.sp.gov.br/ind/ind-
sociais-revista-serv-publico.pdf. Acesso em: 01 abr. 2014.
JUNQUEIRA, L.A.P. A gestão intersetorial das políticas sociais e o 
terceiro setor. Em Saúde e Sociedade v.13, n.1, p.25-36, jan-abr 2004. 
Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/sausoc/v13n1/04.pdf. Acesso em: 11 
mar. 2014.
KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: 
Saraiva, 2002.
MACIEL. W. L. da S. Estratégias adotadas por organizações do terceiro setor 
numa perspectiva de accountability sob a abordagem de orientação: O 
caso AEBAS. Dissertação (Mestrado em Administração: Gestão Estratégica das 
Organizações) – Universidade do Estado de Santa Catarina. Escola Superior de 
Administração e Gerência. Florianópolis, 2005.
MARINO, Eduardo. Avaliação de projetos sociais. 2ª ed. São Paulo: Saraiva: 
Instituto Ayrton Senna, 2003.
MINZTBERG, H., et al. Safari de estratégia: um roteiro para a selva do 
planejamento estratégico: tradução Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: 
Bookman, 2000.
MIOTO, R.C.T., SCHÜTZ, F. Intersetorialidade na política social: Reflexões a 
partir do exercício profissional dos assistentes sociais. Em Sociedade em Debate, 
Pelotas, 16(1): 59-75, jan.-jun./2010. Disponível em: www.rle.ucpel.tche.br/index.
php/rsd/article/download/337/295. Acesso em: 11 mar.2014.
MONTAÑO, Carlos. Terceiro setor e questão social: crítica ao padrão emergente 
de intervenção social. 3. ed. São Paulo: Cortez, 2005. 
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/pesquisas/pesquisas.php
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/pesquisas/pesquisas.php
http://www.icomfloripa.org.br/icom/missao-visao-e-valores/
http://www.icomfloripa.org.br/icom/missao-visao-e-valores/
http://senna.globo.com/institutoayrtonsenna/quem_somos/missao.asp
http://www.conei.sp.gov.br/ind/ind-sociais-revista-serv-publico.pdf
http://www.conei.sp.gov.br/ind/ind-sociais-revista-serv-publico.pdf
http://www.scielo.br/pdf/sausoc/v13n1/04.pdf
www.rle.ucpel.tche.br/index.php/rsd/article/download/337/295
www.rle.ucpel.tche.br/index.php/rsd/article/download/337/295
125
MOURÃO, Luciana; LAROS, Jacob A. Avaliação de Programas Sociais: 
Comparando Estratégias de Análise de Dados, p.545-558. Psicologia: Teoria e 
Pesquisa Out-Dez 2008, Vol. 24 n. 4. Disponível em: http://www.readcube.com/
articles/10.1590/S0102-37722008000400019. Acesso em: 18 abr. 2014.
NANUS, B., DOBBS, M. Liderança para o terceiro setor: estratégias de sucesso 
para organizações sem fins lucrativos. São Paulo: Futura, 2000.
NETO, Alberto Bracagioli; GEHLEN, Ivaldo; OLIVEIRA, Valter Lúcio de. 
Planejamento e gestão de projetos para o desenvolvimento rural. 
Coordenado pela Universidade Aberta do Brasil – UAB/UFRGS e pelo Curso de 
Graduação Tecnológica – Planejamento e Ges tão para o Desenvolvimento Rural 
da SEAD/UFRGS. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2010. Disponível em: http://
www.ufrgs.br/cursopgdr/downloadsSerie/derad013.pdf. Acesso em: 01 abr. 2014.
PEREYRA, Eduardo. Diagnóstico rápido económico participativo – DREP una 
experiencia integradora (texto em espanhol), p.97-104. In: BROSE, Markus 
(organizador). Metodologia participativa: uma introdução a 29 instrumentos. Porto 
Alegre: Tomo Editorial, 2001.
QUEIROZ, Marco. O planejamento estratégico e as organizações do terceiro setor, 
p. 35-58. Em VOLTOLINI, R. (organizador).Terceiro Setor: planejamento e gestão. 
2 ed. São Paulo: Editora Senac, São Paulo, 2004.
RAMOS, A. G. A nova ciência das organizações: uma reconceituação da 
riqueza das nações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1989.
RAPOSO, Rebecca. Avaliação de ações sociais: uma abordagem estratégica, 
p.90-101. In: Gestão de projetos sociais / Célia M. de Ávila coordenação. – 3ª 
ed. rev. – São Paulo: AAPCS – Associação de Apoio ao Programa Capacitação 
Solidária, 2001. 
RATTNER, Henrique. Indicadores sociais e planificação do desenvolvimento. 
2003. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo. Acesso em: 10 abr. 2014.
REIS, Liliane G. da Costa. Avaliação de projetos como instrumento de gestão. 
1999. Disponível em: www.enap.gov.br/.../ec43ea4fAvaliacao_de_projeos_como_
instrumento. Acesso em: 18 abr. 2014.
SALVATORE, Vilu. A racionalidade do terceiro setor, p.17-34. Em VOLTOLINI, 
R. (organizador). Terceiro Setor: planejamento e gestão. 2ª. ed. São Paulo: Editora 
Senac São Paulo, 2004.
SANTOS, Marcos Olímpio Gomes dos. Texto de apoio sobre o diagnóstico 
em processos de intervenção social e desenvolvimento local. 2012. Évora. 
Disponível em: http://home.uevora.pt/~mosantos/download/Diagnostico_10Ag12.
pdf. Acesso em:01 abr. 2014.
http://www.readcube.com/articles/10.1590/S0102-37722008000400019
http://www.readcube.com/articles/10.1590/S0102-37722008000400019
http://www.ufrgs.br/cursopgdr/downloadsSerie/derad013.pdf
http://www.ufrgs.br/cursopgdr/downloadsSerie/derad013.pdf
http://www.scielo.br/scielo
www.enap.gov.br/.../ec43ea4fAvaliacao_de_projeos_como_instrumento
www.enap.gov.br/.../ec43ea4fAvaliacao_de_projeos_como_instrumento
http://home.uevora.pt/~mosantos/download/Diagnostico_10Ag12.pdf
http://home.uevora.pt/~mosantos/download/Diagnostico_10Ag12.pdf
126
SERVA, Mauricio. A racionalidade substantiva demonstrada na prática 
administrativa. Revista de administração de Empresas. São Paulo, v.37, n.2, p. 
18-30 Abr/Jun.1997.
SILVA, Marcos José Pereira da. Onze passos do planejamento estratégico-
participativo, p.161-173. In: BROSE, Markus (organizador). Metodologia 
participativa: uma introdução a 29 instrumentos. Porto Alegre: Tomo Editorial, 
2001.
SINGER, Paul. Alternativas de gestão social diante da crise do trabalho, p.55-
65. In: Gestão Social: uma questão em debate/ Elizabeth de Melo Rico e Raquel 
Raicheles Degenszajn (organizadoras). São Paulo: EDUC; IEE, 1999.
SOUZA, Herbert José de, Como se faz análise de conjuntura. 3ª. ed. Petropólis: 
Vozes, 1985.
TACHIZAWA, Takesshy. Organizações não governamentais e terceiro setor: 
criação de ONGs e estratégias de atuação. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
TENÓRIO, Fernando (organizador). Gestão de ONGs: principais funções 
gerenciais. 3ª. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 1999.
TENÓRIO, Fernando. Gestão social: uma perspectiva conceitual. In: Revista de 
Administração pública. Rio de Janeiro, FGV, Vol. 32, nº 5, set./out. 1998, p. 07-23.
_________________. Tem razão a administração? Ensaios de teoria 
organizacional e gestão social. Ijui: Ed. UNIJUI, 2002.
VALARELLI, Leandro L. In: Apoio à gestão. Rio de Janeiro: 1999. Disponível: 
http://www.rits.org.br. Acesso em: 18 abr. 2014.
WEBER, M. Economia e sociedad: esbozo de sociologia comprensiva. Fundo de 
Cultura Econômica: México, 1977.
YWATA, Suzana Yuriko; GIROTO, Ana Paula Santana; ROCHA, Simone Tarifa da; 
ROMERA, Valderes Maria. Os indicadores sociais como instrumento de gestão 
social. 2006. Disponível em: http://www.uel.br/revistas/ssrevista/c-v10n2_valderes.
htm. Acesso em: 10 abr. 2014. 
http://www.rits.org.br
http://www.uel.br/revistas/ssrevista/c-v10n2_valderes.htm
http://www.uel.br/revistas/ssrevista/c-v10n2_valderes.htm
127
Sobre o Professor Conteudista
Walery Luci da Silva Maciel
Possui graduação em Serviço Social pela Universidade Federal de Santa 
Catarina – UFSC (1985) e mestrado em Gestão Estratégica de Organizações, 
pela Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, Escola Superior de 
Administração e Gerência – ESAG (2005). Atuou como assistente social e na 
secretaria executiva em organizações do terceiro setor durante 25 anos. Nessas 
funções, acumulou experiências na supervisão de projetos na área da assistência 
social, educação e saúde, criação, implantação e coordenação de projetos e 
serviços na área de recursos humanos, financeiro e de mobilização de recursos, 
bem como na elaboração, execução e acompanhamento de planejamento 
estratégico organizacional. 
9 788578 176976
	capa_1
	capa_4