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CONSULTORIA 1 Consultoria CONSULTORIA 2 Consultoria Empresarial: Contexto, Tendências e Definições Aula 1 1. Contexto e Histórico da Consultoria Os primeiros profissionais na história da Consultoria Empresarial surgiram em decorrência dos cursos de Administração de Empresas que foram organizados nas universidades americanas nas últimas décadas do século XIX. Até 1930 surgiram as primeiras tentativas formais de estudar-se a atividade empresarial sob um ponto de vista acadêmico e científico. Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresenta os princípios da Administração Científica e o estudo da Administração como ciência. Paralelamente aos estudos de Taylor, o francês Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. A metodologia de Taylor era analisada por executivos europeus, uma vez que os adeptos da Administração Científica ignoraram a obra de Fayol até sua publicação nos EUA. Surgiram então duas correntes, Administração Científica e Administração Clássica. Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção (abordagem científica), Fayol analisava a empresa privilegiando as tarefas da organização (abordagem clássica). O website Consultoriaempresarial.com.br ressalta que depois da crise da Bolsa de Nova York, em 1929, o mercado sentiu a necessidade de precaver-se contra futuras crises, buscando aconselhamento nas áreas financeira, estratégica e organizacional. Dos anos 1950 em diante, as consultorias expandiram as suas atividades nos Estados Unidos, Europa e, mais tarde, na Ásia e na América do Sul. Após a Segunda Guerra Mundial, inúmeras empresas de consultoria foram formadas, trazendo uma abordagem rigorosamente analítica ao estudo da gestão e da estratégia. Merecem destaque as atividades do Boston Consulting Group, McKinsey, AT Kearney, Booz Allen Hamilton e a Escola de Gestão de Harvard durante os anos 1960 e 70. Todos contribuíram com abordagens que iriam definir o novo campo da gestão estratégica, servindo de base para muitas empresas de consultoria criadas desde então. Em 1983, o alcance da CONSULTORIA 3 Escola de Gestão de Harvard junto à indústria continuou com a fundação do Monitor Group, por alguns professores. A onda inicial de crescimento no início dos anos 1980 foi estimulada pela demanda por consultorias estratégicas e organizacionais. Já nos anos 1990, o impulso passou tanto para a área da estratégia quanto para a de Tecnologia da Informação (TI). É bom salientar que durante os anos 1980, as grandes empresas de contabilidade entraram no segmento de consultoria de Tecnologia da informação. Empresas como Pricewater house Coopers; KPMG; Ernst & Young; Deloitte Touche Tohmatsu sempre haviam oferecido consultoria como complementação aos seus serviços tradicionais, mas a partir do final dos anos 1980 essas atividades ganharam uma importância crescente em relação ao mercado maduro de contabilidade e auditoria. Nos anos 1990 essas corporações haviam superado aqueles provedores de serviços com foco em estratégia e organização corporativa. Ainda segundo o website Consultoriaempresarial.com.br, a atividade de consultoria organizacional tem crescido velozmente, com as taxas de crescimento da indústria excedendo 20% entre 1980 e 2000. Como todo serviço empresarial, a área de consultoria apresenta comportamento cíclico ligado às condições gerais da Economia. Embora tenha encolhido entre 2001 e 2003, voltou a experimentar crescimento até as recentes dificuldades econômicas ocorridas em 2009. Desde então, de acordo com os consultores do site, o mercado tem-se mostrado estável. 2. Conceitos Uma das dificuldades mais comuns quando se tenta definir CONSULTORIA é imaginar que o profissional desta área seja apenas um exportador de conhecimentos. Nada mais falso, porque os desafios empresariais estão aumentando e as empresas não precisam apenas de conhecimento, como acontecia no século passado. Esta pode ser ainda uma das variáveis que justificam as consultorias, mas atualmente as empresas, CONSULTORIA 4 mesmo que detenham conhecimentos, perdem o controle dos seus negócios, trabalham com margens mais comprimidas, experimentam competição intensa, lidam com alterações em leis e regulamentos, além de fragmentarem seus negócios ou apresentarem dificuldades de competir no ambiente virtual. Os autores Crocco e Guttmann (2008) ressaltam ainda outra dificuldade: não é raro que um agente externo ou funcionário recém-chegado agindo como auxiliar em um processo decisório, atuando como intermediador de demissões ou operando como um assistente técnico, seja confundido com um consultor, gerando desgastes e tornando- se motivo de piadas. Esse quadro dificulta uma melhor visão quanto ao conceito mais apropriado de Consultoria Empresarial. Vamos destacar três possibilidades de definir CONSULTORIA, seguindo o rastro dos autores: a) Definição do Institute of Management Consultants (Inglaterra) O serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e qualificados para a identificação e investigação de problemas que digam respeito a política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações. b) Definição de Djalma Oliveira (2003) Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, que assume a responsabilidade de auxiliar as pessoas nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. c) Definição de Crocco e Guttmann (2008) Consultoria é um processo interativo, executado por uma ou mais pessoas, independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opções de mudanças que CONSULTORIA 5 proporcionem a tomada de decisões mais adequadas ao atendimento das necessidades da organização. Do ponto de vista técnico, a definição do Institute of Management Consultants é irretocável. Em primeiro lugar, a independência caracteriza a imparcialidade que deve conduzir o consultor em suas atividades. A qualificação está atrelada a um conjunto de conhecimentos adquiridos com a experiência, o que pressupõe que ninguém pode se candidatar a ser consultor sem possuir informação acumulada, que se obtém com a experimentação. Política, organização, procedimentos e métodos são essencialmente as dimensões nas quais opera uma organização, vislumbradas em suas estratégias, táticas e operações. O ponto comum em todas as três definições é a característica de recomendação e auxílio, o que significa que aconselhar é a missão do consultor, não de decidir. Djalma Oliveira acrescenta o caráter “interativo”, que elimina a possibilidade de compreender que o consultor seja apenas um agente autoritário de transmissão de alternativas, o que a definição inglesa anterior pode fazer supor. Fundamentalmente, a maior contribuição de Oliveira é que ele vê o consultor como agente de mudanças, capaz de desenvolver atitudes e comportamentos para tornar as pessoas da organização proativas e colaborativas com todos os fatores do ambiente empresarial. Por último, Crocco e Guttmann tentam sintetizar as duas primeiras definições salientando que esta interatividade entre consultor e empresa contratante deve abrir a possibilidade para opções de mudanças a fim de uma tomada de decisão mais apropriada, tendo em vista a necessidade do cliente. Devemos sublinhar este último ponto, pois o consultornão deve criar novas necessidades, mas tentar enxergar além do que foi delineado pela empresa para contextualizar ou compreender melhor o ambiente de negócios. CONSULTORIA 6 3. Tendências Uma das maneiras de apontar tendências no campo de consultoria empresarial é começar analisando a evolução deste mercado. Se pudermos identificar uma linha de expansão no faturamento bruto obtido com esta atividade no mundo, seria possível associar de imediato se essa área está em expansão, há quanto tempo está se ampliando e se há certo grau de sazonalidade. Estas informações tornam-se essenciais para quem quiser tomar a iniciativa de entrar neste mercado. Seguindo as pistas do autor Jeferson Cunha (2013), podem-se anotar alguns dados: Oliveira apresentava em 2003 uma evolução espetacular afirmando que de 1970 a 2000, o mercado de consultoria cresceu de US$1 bilhão para US$50 bilhões. Quando escreveu o livro, o autor já apontava para 2010 um faturamento previsto de US$75 bilhões. Donadone apresentava no mesmo ano (2003) cifras ainda mais otimistas, pois no início deste século afirmava que o mercado de consultoria faturava US$100 bilhões. Ele assegurava que algumas empresas chegaram a contratar até 50 mil consultores, com faturamento de US$5 bilhões. Pesquisa Perfil da Consultoria no Brasil, coordenada pelo consultor Luiz Affonso Romano, presidente da Associação Brasileira de Consultores, assinalava em 2014 que os consultores estavam otimistas e previam para 2015 um crescimento de até 20% no setor de serviços, seguido pelo industrial e do comércio, contudo estável no setor público. O estudo anotava que o nível de satisfação na Consultoria teria passado de 70% em 2011 para 80% em 2015. Segundo Dimalice Nunes, na edição de dezembro de 2015 do DCI – Diário Comércio Indústrias e Serviços, um estudo da empresa inglesa Source Information Services concluiu que existem entre 150 e 200 consultorias no país, incluindo 67 estrangeiras, a maioria com presença no Brasil há mais de 20 anos e 85 consultorias locais, muitas pequenas criadas nos últimos cinco ou dez anos. Num mesmo mercado concorrem CONSULTORIA 7 centenárias e polivalentes corporações e a Ivix Value Creation, com poucos anos de mercado e especializada em reestruturação e em fusões e aquisições. Quando empresas com perfis tão diversos se enfrentam em um mesmo mercado, especialização e atendimento personalizado são passagens para o sucesso. Esses dados indicam os caminhos de crescimento da área de consultoria e o otimismo com que o setor vê esse crescimento. Um aspecto notável desta área é que em tempos de crise, mais do que nunca os serviços de consultoria ganham relevância. De qualquer modo, é oportuno reforçar como se organiza coerentemente este crescimento: as grandes empresas contratam grandes escritórios de consultoria no mundo, enquanto os negócios de porte médio contratam serviços independentes, a maioria deles sob a forma de acordos individuais ou escritórios regionais. E vale outro lembrete: existem instituições como o SEBRAE que prestam serviços de consultoria ou assessoria para micros e pequenos negócios, em diversos modelos, abrangendo desde produtos on-line até assessorias diretas. Quais seriam as tendências, em termos da atividade profissional em si? É novamente Jeferson Cunha nos dá algumas dicas. Nos próximos anos, segundo o autor, o consultor terá que lidar com duas variáveis: 1. As Fontes de Informação e de Transmissão de Conhecimentos As informações existem em quantidade e qualidade no ambiente de negócios, sejam em anuários estatísticos impressos e digitais, nos relatórios de pesquisas experimentais ou nos estudos de caso, disponíveis em ambientes de ensino universitário e empresarial. O foco do consultor deve se deslocar do conhecimento (conjunto de dados e algumas informações relevantes) para a habilidade em reunir estes dados e oferecer uma ordenação visando à solução do problema (visão tático- operacional). Como os custos da aquisição das informações é praticamente zero, o CONSULTORIA 8 consultor deverá se especializar em sistemas de informação a fim de digerir os dados e transformá-los em informação inteligente para as empresas contratantes. 2. A Gestão da Mudança Permanece a premissa de buscar eficácia e eficiência da empresa contratante para as demandas solicitadas, mas para qualquer consultoria, os indicadores e alternativas que devem ser disponibilizadas para o cliente devem acrescentar a variável velocidade. Como a empresa contratante vai lidar com o ambiente de grande mutação, a partir das alternativas dispostas pela consultoria? Produtos, plataformas de comunicação e sistemas de informação mudam drasticamente e se tornam obsoletos em meses. De que forma esta necessidade de gerenciar continuamente as mudanças no ambiente de negócios afeta o planejamento estratégico da empresa que tem uma característica mais ortodoxa? Diante deste quadro, a tendência é que o consultor deve se posicionar como um agente de mudanças, a fim de ajudar a organização a construir novos modelos de gestão e não apenas aparar uma aresta na área de vendas ou de recursos humanos. Aula 2 Perfil e Ética do Profissional de Consultoria 1. Perfil do Profissional de Consultoria Quando pensamos em um consultor, isso significa que procuramos um profissional que fez uma escolha sobre sua atividade profissional, não uma pessoa que usa apenas seu tempo vago para aconselhar empresários ou um profissional, que eventualmente desempregado, esteja em busca de atividade remunerativa enquanto tenta se recolocar no mercado. Então, precisamos pensar em como o consultor pode adquirir um nível de competência que possibilite ser chamado de “consultor” e seus clientes reconhecerem, de fato, que este profissional é confiável para aquilo que ele promete. CONSULTORIA 9 Para se atingir a competência em qualquer ramo, são necessários três ingredientes: conhecimento, habilidade e comportamento. Vamos partir dos princípios defendidos por Crocco e Guttmann (2008) para delinear melhor como se pode atingir o nível de competência necessário. Conhecimento O conhecimento tem duas bases nas quais deve ser construído: conhecimentos comuns e qualificações específicas. No primeiro caso, os aspectos comuns a qualquer consultor envolvem: a) Sustentação conceitual e prática – O consultor necessita de base teórica sólida, o que implica o domínio de métodos, técnicas e ferramentas desenvolvidas para o aproveitamento da prática. Deve usar os resultados de trabalhos bem-sucedidos com base nestes conceitos para fundamentar a relação teoria-prática junto ao cliente. Esta base conceitual deve servir para propor aos clientes alternativas relevantes para uma melhor decisão por parte do cliente; b) Raciocínio lógico – Focar naquilo que for essencial e relacionar os vários elementos de uma equação que se apresentam como problema. Se o consultor conseguir distinguir argumentos incorretos dos corretos, evitará armadilhas; c) Inteligência empresarial – Um conjunto de processos de análise que devem transformar dados brutos e informações em inteligência competitiva. Isto significa que o consultor deve cultivar uma capacidade de leitura do ambiente no qual a empresa esteja inserido, a fim de detectar oportunidades e ameaças do ambiente competitivo, além daquilo que o contratante consegue perceber; d) Tratamento da informação – Capturar informações, todos podem fazer, mas capturar informações relevantes deve se constituirem uma experiência obrigatória do CONSULTORIA 10 consultor. Além disso, deverá fazer fluir esta informação pelos diferentes níveis hierárquicos da empresa, organizando a mudança que deverá ser feita na empresa; e) Administração do tempo – refere-se à capacidade de relacionar as novas atividades à habilidade da equipe envolvida em absorver estas tarefas. Ao propor mudanças, o consultor deve avaliar o tempo que será destinado aos diretores, gerentes, supervisores ou operadores para a execução dos serviços. A quantidade e o envolvimento da equipe com as tarefas dependerão da criação, modificação ou eliminação das mesmas. No segundo caso, quanto às qualificações específicas, independentemente de o consultor ser um generalista ou um consultor especializado, referem-se ao inventário de trabalhos realizados, de forma remunerada ou não, e que conduziram o consultor a consolidar um portfólio de conhecimentos. O consultor pode exercer cargos fixos, temporários, ou acumular um inventário de experiências, de modo a atribuir valor de satisfação na realização da experiência profissional. Cargos – Se o profissional exerce há vários anos, por exemplo, a função de gestor financeiro, promotor de vendas ou analista de sistemas, pode se sentir habilitado a abrir sua própria empresa de consultoria ou iniciar atividades em regime de home office. O acúmulo de conhecimentos, técnicas e práticas pode conduzi-lo a prestar serviços de consultoria especializada ou genérica. Por exemplo, se o profissional acumular conhecimentos em montagem de sistemas eletrônicos de segurança para o setor bancário ou implementação de centrais de atendimento (call center) pode se especializar nestas funções como consultor. Por outro lado, se dominar as matrizes e métodos de estratégia empresarial ou gestão de recursos humanos, poderá se tornar um consultor generalista. Inventário de experiências – Partindo dos exemplos citados, todo cargo ou função profissional qualifica o futuro consultor em várias técnicas e procedimentos, com os CONSULTORIA 11 quais o profissional possa se sentir mais seguro para exercer a atividade de consultor. Por exemplo, no cargo de assessor de comunicação, o profissional adquire diversos aprendizados: desenvolvimento de campanha publicitária, análise de mídias sociais ou comunicação de marketing. Como voluntário de hospital, pode desenvolver conhecimentos de pesquisa de satisfação de atendimento, telemarketing para solicitação de doações ou gestão hospitalar. Estas duas listas acumuladas (cargos e inventário de experiências) servem de base para a determinação dos diferenciais do consultor e para que possa dirigir sua carreira para uma rota mais especializada ou generalista. Habilidades Enquanto os conhecimentos são baseados em algum tipo de acúmulo de informações teóricas e técnicas obtidas pelo futuro consultor nos diversos cargos exercidos, as habilidades devem ser construídas para proporcionar certa flexibilidade na busca pela otimização dos resultados. Devemos encontrar cinco grupos de habilidades: Técnicas – uma série de habilidades como: ensinar, programar, organizar, desenhar, sintetizar. Elas devem constituir os métodos e ferramentas dispostos pelo consultor para o fornecimento dos serviços; Comunicação – Do ponto de vista técnico, o consultor deve saber conversar tanto pessoalmente como ao telefone, redigir e-mails, elaborar relatórios e propostas, possuir capacidade de ler e interpretar o que lê, e principalmente de ouvir; Relacionamento humano – Deve-se buscar um clima favorável no trato com os clientes, inspirar confiança, estimular o trabalho em equipe, conseguir cooperação e lealdade, enfim, investir nas relações humanas. O consultor não é chefe nem líder da empresa, então deve levar em conta as emoções e sentimentos dos interlocutores, e não apenas os resultados frios a serem obtidos. Haverá maior resistência ao CONSULTORIA 12 desempenho do consultor na proporção em que ele não consiga desenvolver a sua habilidade de relacionamento humano com o cliente; Administração - Deve-se considerar aqui tanto a gestão dos recursos do tempo, quanto os recursos físicos e financeiros. Atenção especial deve ser dada aos agendamentos ou ao cronograma do follow-up (acompanhamento) para a obtenção dos resultados. O cumprimento dos prazos, a qualidade dos serviços e os esforços empregados dependem desta habilidade; Motivação – O consultor é um profissional automotivado. Isto significa que ele é um elemento agregador, mesmo que o ambiente seja hostil ou encontre resistência ao seu trabalho. Ter iniciativa e suscitar contentamento junto ao contratante são os componentes dessa habilidade. Comportamento Quando o consultor exterioriza valores, juízos, emoções e os envolve junto à administração dos conhecimentos, ele se posiciona diante de situações sensíveis e torna-se possível perceber as suas atitudes. Interatividade – A capacidade de interagir de forma produtiva com os interlocutores, favorecendo o ambiente positivo para a continuidade, ao invés da interrupção dos processos de comunicação. Proatividade – O consultor deve mover suas ações e comentários para o futuro, fazendo com que a empresa contratante consiga acompanhar os passos, desenvolva uma visão adequada de onde a empresa quer estar. Racionalidade – Ao tratar de tendências, o consultor deve focar nas evidências, usando fatos e dados mensurados pela mídia ou em institutos de pesquisa, fugindo dos “achismos” típicos de consultores amadores. CONSULTORIA 13 Valores consolidados – O consultor deve externar suas crenças e convicções no sentido de proporcionar certa coerência nas atitudes. Evidentemente, o discurso não deve ser arbitrário, mas é necessária certa dose de lógica e consistência nas ações. Comprometimento – Demonstrar real interesse na criação de soluções para a empresa e não apenas cumprir formalmente as ações, limitando-se a comunicar ou reunir os interessados para dirigir as tarefas. Buscar os resultados deve ser uma atividade que possa integrar a empresa e os indivíduos que fazem parte destes resultados a serem atingidos. Concluindo... Com este conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos, o consultor acumula qualificações que devem permitir a determinação do contorno e extensão do seu trabalho. Alguns fatores podem ter maior relevância que outros, mas de modo geral, o consultor deve ficar atento à maneira como a competência adquirida pode afetar os resultados esperados, a duração dos trabalhos, a escolha quanto à segmentação do mercado que deseja atuar, a distância física, o envolvimento com a estrutura do contratante e as diversas formas de trabalho. 2. Ética do profissional de consultoria Luiz Afonso Romano, Consultor Organizacional há 40 anos, Coach de Consultores e presidente da ABCO - Associação Brasileira de Consultores (2014/2017), aponta a honestidade pessoal e profissional como uma descrição que melhor enfatiza os ideais de dignidade no trabalho e de conduta da vida dos seres humanos. Mas ele chama a atenção a que isto se torna especial com os profissionais que tenham de estabelecer relações sensíveis com seus clientes, decorrentes de certo distanciamento crítico não comprometido com a rotina diária da organização. CONSULTORIA 14 É exatamente este o caso das intervenções da Consultoria. Em artigo no website Administradores.com.br, ele defende que é através da ética que se constrói para o cliente o diagnóstico, identifica-seo real problema, analisa-se e interpreta-se um conjunto de diferentes variáveis. O consultor também estimula alternativas, busca o consenso, fixa metas, acompanha a implantação, oferece resultados íntegros e fortalece a relação profissional entre consultor e empresa contratante. Como construir tudo isso sem ética? Bem, reconhecemos que isso é impossível. Mas, então, o que é ética? Conceitos De modo geral, todas as definições sobre Ética adotam a abordagem semântica, constatando que este nome é dado ao ramo da filosofia consagrado aos temas da moralidade. Em um sentido mais pragmático, é comum compreender a ética como um conjunto de princípios adotado pela maioria do grupo social. Esse conceito pode ser um pouco melhor examinado em certas condutas do nosso dia a dia, quando nos referimos, por exemplo, ao comportamento de alguns profissionais, tais como: médicos, jornalistas, advogados, empresários e principalmente, políticos. Ouvimos falar de ética médica, ética jornalística, ética empresarial e ética pública, por exemplo. Assim, a ética envolve diversas áreas podendo ser aproveitada para dirigir atitudes no campo profissional. Existem, inclusive, “códigos de ética profissional” que indicam como um indivíduo deve se comportar no âmbito da sua profissão. Muitas vezes são apenas conjuntos de normas e regulamentos, determinados pelos superiores hierárquicos, mas buscamos aqui encontrar os princípios que devem reger a conduta ética dos consultores. Também é necessário dizer que ética e moral são temas relacionados, mas diferentes, porque moral se fundamenta na obediência a normas, costumes ou mandamentos culturais, hierárquicos ou religiosos, enquanto a ética, busca fundamentar o estilo de vida através de um comportamento racionalizado e aceito normalmente. Costuma-se CONSULTORIA 15 dizer que a moral é a prática da ética. Geralmente a moral é percebida como costume, hábito, busca da fundamentação teórica para encontrar a melhor maneira de viver. Ética Individual e Empresarial Tendo em vista estes pontos, podemos enumerar alguns aspectos relevantes que devem nortear a ação dos consultores e suas relações com seus clientes, segundo Crocco e Guttmann (2008): O consultor relaciona e interage com o cliente de forma individual e por meio de seus grupos sociais. Em qualquer caso, as relações serão arbitradas pelos valores e princípios de cada indivíduo e do grupo social. Para cada caso, as condutas aparentes mostram que princípios e valores são essenciais ou secundários. Ética individual são os princípios norteadores das atitudes, tais como: honestidade, verdade, lealdade, exatidão, sinceridade. Todos estes valores são praticados com maior ou menor grau de intensidade, mas vividos como uma verdade absoluta. Ética empresarial é o hólon (tendência integrativa e autoafirmativa) da organização e deve ser analisada de maneira específica, pois a realidade empresarial mostra conduta e comportamentos variados. Ética do consultor (pessoa física, autônomo, pessoa jurídica, empresa de consultoria) deve considerar sua relação com o cliente, mas também com a comunidade e com a categoria profissional. Ética do cliente relaciona-se aos princípios específicos nos quais o cliente acredita e torna-se a moral dos seus negócios. Normalmente estão ligados às questões de pagamento, propósito do contrato, tempo da consultoria, inter- relações e assistência ao trabalho de consultoria. CONSULTORIA 16 Do ponto de vista de sua relação contratual com a empresa contratante, podemos observar os seguintes princípios éticos que devem ser arrolados. 1 – No formulário de proposta deve constar obrigatoriamente toda a informação necessária e suficiente para que o cliente possa tomar decisões coerentes e relevantes. 2 – Os objetivos devem mostrar vínculo com as necessidades, os indicadores de tempo devem revelar a duração aproximada do contrato e os honorários do consultor devem ser detalhados. 3 – Se houver transferência de tecnologia ou metodologia, o consultor deve ser claro, inclusive quanto às questões jurídicas envolvidas. 4 – Manuais ou tutoriais devem ser detalhados e se caracterizarem como uma interface, isto é, serem interdependentes. 5 – O consultor deve guardar sigilo e não trabalhar para clientes concorrentes ao mesmo tempo, a menos que isso seja comunicado e/ou autorizado. Deve-se observar alguma quarentena, com acordos de confidencialidade, se possível. 6 – A capacitação plena para o trabalho pode envolver subcontratação. Isso precisa ser explicado e, em alguns casos, autorizado pela diretoria da empresa contratante. 7- O consultor deve observar a conduta da empresa para verificar a convergência com aquelas que ele possui e adota, cessando o contrato de trabalho sempre que os preceitos e costumes contrariarem seus códigos éticos. 8 – O consultor não deve contratar colaboradores ou ex-colaboradores de seus clientes, para qualquer atividade. O consultor possui informação privilegiada sobre os colaboradores e poderia usar estas informações de forma privilegiada no processo de escolha ou ser acusado de usá-las em favor dos colaboradores. 9 – O consultor deve ter o cuidado de focar na capacidade de absorção do cliente quanto ao uso de processos, técnicas ou ferramentas. O caminho da empresa até a solução não é exclusivamente aquele que o consultor aponta, mas aquele que possa ser buscado de forma conjunta, de acordo com as aptidões do cliente. Referências CONSULTORIA 17 Aula 3 Como Estabelecer uma Empresa de Consultoria Um consultor é também um empreendedor; portanto, é um profissional que imagina, desenvolve e atinge suas visões. As ideias de “inovação” e “iniciativa” estão contidas na palavra original entrepreneurship e sendo assim o consultor-empreendedor é um inovador (cria soluções, produtos e serviços) e tem iniciativa (ele faz as coisas acontecerem). Numa perspectiva pragmática, poderíamos dizer que o empreendedorismo é uma das manifestações da atividade de consultoria. 1. O Consultor como Empreendedor de seu Próprio Negócio Do ponto de vista legal, um consultor não pode ser qualificado como pequeno empreendedor; logo, não precisa efetivar a formalização legal que os donos de pequenos negócios necessitam. E caso o escritório de consultoria cresça e se transforme em uma organização mais complexa? Vamos fazer a seguinte suposição: você quer abrir uma consultoria e inicialmente não deseja ter empregados. Você poderia ser enquadrado como microempreendedor individual? Caso negativo, qual a forma mais adequada? A consultoria não é uma atividade que possa ser enquadrada na categoria MEI (microempreendedor individual). Como se trata de uma atividade de prestação de serviço intelectual, temos duas opções: registrar-se como autônomo, se não tiver sócios, ou abrir uma sociedade simples, se tiver um ou mais sócios. O registro de autonomia é feito na prefeitura ou em agentes autorizados por ela e na Previdência Social, como contribuinte individual. CONSULTORIA 18 Já o registro de sociedade simples deverá ser feito no cartório de registro de pessoas jurídicas. Há três tipos de sociedades simples admitidas por lei: sociedade em nome coletivo; sociedade em comandita simples ou sociedade limitada. Veja as diferenças no quadro DESTAQUE. Sociedade em nome coletivo - É aquela em que todos os sócios devem ser, necessariamente, pessoas físicas e respondem solidária e ilimitadamente pelas obrigações sociais; entretanto, poderão estipularlimites de responsabilidade pelas obrigações sociais entre si, mas que não terão qualquer eficácia perante credores. A administração da sociedade cabe exclusivamente aos sócios, sendo vedada a nomeação de terceiros para tal função. A sociedade em nome coletivo deve adotar firma social, não sendo permitido o uso de denominação social. Sociedade em comandita simples - É aquela constituída por sócios que possuem responsabilidade ilimitada e solidária pelas obrigações sociais e sócios que respondem apenas pela integralização de suas respectivas cotas, sendo estes denominados de comanditários e aqueles de comanditados. Sociedade por quotas com responsabilidade limitada - Refere-se à natureza jurídica de uma empresa constituída como sociedade; é quando duas ou mais pessoas se juntam para criar uma empresa, formando uma sociedade empresária, através de um contrato social. Fonte: http://www.portaldoempreendedor.gov.br/ Caso o seu escritório de consultoria se desenvolva e se transforme em uma organização mais complexa, que, além dos serviços de natureza intelectual, também promova cursos, palestras e venda de produtos informativos de consultoria, você terá que passar à condição de empresário ou sociedade empresária. Isto significa que se você “vender” apenas o seu conhecimento, pode ser autônomo ou atuar em sociedade simples; mas se passar a comercializar produtos decorrentes desta informação, tem que se registrar como empresa ou sociedade empresária, que tem uma estrutura mais complexa e cobrança de tributos diferenciada. Um especialista CONSULTORIA 19 em ciências contábeis ou o SEBRAE, neste caso, poderá lhe ajudar a verificar em qual categoria empresarial o seu negócio deve ser inserido. 2. Como Organizar seu Próprio Negócio Quem decide trocar o emprego por um negócio próprio na área de consultoria, seja para atuar sediado na residência ou em escritório próprio, deve se organizar e planejar bem para não ter prejuízo. No sistema home office (trabalho em casa) é possível vender ou preparar os produtos e serviços em endereço residencial, o que reduz os custos de manutenção da empresa e de transporte. Por isso, começar o negócio como autônomo é uma alternativa para quem tem poucos recursos e pretende atuar em uma área de consultoria que pode ser exercida em qualquer lugar, sem materiais ou equipamentos. O empreendedor precisa considerar que o sucesso do negócio vai depender de muito esforço e planejamento, além da definição concreta de alvos e foco nos objetivos e resultados. Planejamento Além dos aspectos legais, é preciso enumerar os pontos positivos e os negativos do trabalho na residência, como as dependências em que o serviço será realizado, a privacidade dos demais moradores, o horário de expediente e os custos do investimento. A informalidade natural das residências não pode contaminar o ambiente onde funcionará o negócio. Por outro lado, ao considerar a opção por um escritório próprio, é bom ficar atento às despesas de aluguel e manutenção. Separação dos Espaços e Contas Bancárias É preciso instituir limites entre o orçamento da empresa e da casa e entre os horários dedicados a cada atividade. Você não pode misturar a conta bancária pessoal com a CONSULTORIA 20 conta empresarial. A empresa que funciona em casa precisa ter um espaço separado na residência, com iluminação e silêncio para não atrapalhar o foco no serviço. Uma dica é separar uma linha de telefone apenas para o trabalho. Também é essencial definir uma jornada de trabalho e se esforçar para encerrar as atividades sempre no mesmo horário. O ideal é não fazer horas extras para não comprometer a folga diária. A premissa também vale para atividades no escritório. A disciplina é um ponto-chave para se obter êxito ao trabalhar em casa ou no escritório próprio, porque um deslize pode atrapalhar. Fazer pequenas pausas durante o expediente pode ser vital. Os objetivos e metas de um negócio devem estar claros, assim como as perspectivas de crescimento e as estratégias mais adequadas. Vantagens e Desvantagens Entre os principais benefícios para quem decide trabalhar em casa estão o ganho de tempo sem o deslocamento no trânsito, a flexibilidade de horários e, com isso, o aumento da qualidade de vida. Por outro lado, o isolamento profissional pode prejudicar o empreendedor e a proximidade com distrações — acesso a internet, televisão e geladeira — adiciona o risco de diminuir a produtividade. O empreendedor precisa de concentração e disciplina com a sua atividade como se ainda atuasse como empregado em um escritório. As interrupções familiares também precisam ser controladas para não tomar o dia inteiro. CONSULTORIA 21 3. Como Elaborar um Plano de Negócios para a Empresa O que é um plano de negócios? É um documento que demonstra a viabilidade do mercado e das finanças de um empreendimento, visando conseguir apoiadores e financiadores para o negócio. Deve ter um perfil de vendas, pois o que se busca é “vender” uma ideia a alguém. A essência desse processo é levantar uma série de perguntas críticas e oferecer respostas a elas. Ao final, seu plano irá colaborar para que você possa responder à seguinte pergunta: “Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio de consultoria?” Dez Passos para Elaborar o Plano de Negócios Acompanhe as orientações, item por item, utilizando o roteiro que segue. 1. Ramo de Atividade Neste item, identifique o ramo de atividade previsto para seu futuro empreendimento (tecnologia da informação, vendas, marketing, produção, logística, sistemas de informação, recursos humanos, finanças etc.) relativo ao setor de prestação de serviços de consultoria. Acrescente as razões que determinaram sua escolha. Como você se identificou com esse ramo? 2. Mercado Registre as informações obtidas sobre os clientes e reveja as ponderações e questões apresentadas. Significa dividir o mercado em grupos de clientes potenciais que têm características, necessidades, desejos, percepções de valor semelhantes. A segmentação pode ser feita de duas formas: CONSULTORIA 22 De acordo com características das empresas: geográfica (bairro, cidade, região) e institucional (atividade, interesse). Pela relação dos clientes com o serviço de consultoria: por benefícios ou pela lealdade aos seus serviços anteriores. 3. Mercado Concorrente O mercado concorrente produz serviços idênticos ou similares aos que o consultor pretende oferecer. Em consultoria empresarial, preste atenção nas inovações tecnológicas ofertadas pelos concorrentes. Verifique se a atuação no ramo ou serviços escolhidos exige a associação do consultor em empresas de consultoria. Observe as formas de comunicação dos concorrentes (consultores individuais ou empresas) com os clientes tanto no ambiente digital (redes sociais, blogs, websites) quanto no tradicional (telefone, mala direta, TV, rádio, jornal). 4. Mercado Fornecedor Apresente as informações obtidas em relação aos fornecedores de equipamentos (hardware), materiais ou software de que vai precisar para colocar seu negócio de consultoria em andamento. Não se importe se a lista for alterada ao final dos 10 passos. 5. Serviços a Serem Fornecidos (fabricados) Anote os serviços de consultoria (produtos) que pretende ofertar aos clientes no seu empreendimento. Liste e descreva em detalhes. Explicite a inovação: deixe claras as diferenças em relação ao que já existe no mercado. Identifiqueseus usos menos evidentes e relacione as vantagens e desvantagens destes serviços em relação aos concorrentes. Não se esqueça que, ao determinar os serviços de consultoria, eles devem ser projetados com base nas informações sobre o mercado. Exemplos: CONSULTORIA 23 Ramo de Tecnologia da Informação. Serviços de consultoria: Implementação e análise de processos de gestão de TI, Diagnóstico de Comunicação empresarial integrada, Avaliação de sistemas de informação de marketing, Automação industrial etc. Ramo de Marketing. Serviços de consultoria: Planejamento de marketing, Avaliação de processos de vendas, distribuição ou logística, Execução de campanha publicitária, Gestão de marketing digital, Análise de mídias sociais etc. 6. Localização Se o consultor necessitar de escritório para atender os clientes (reuniões, demonstrações, treinamento) ou prestar alguns serviços de consultoria, os pormenores relativos ao local podem tornar difícil a busca por um local. A análise também serve para avaliar a residência do consultor como local de apoio às atividades. Veja a lista com o que se deve considerar ao escolher o local do escritório: Estude o perfil do consumidor, isso lhe retornará ótimos frutos; Cuidado com aluguel, contrato e custos de médio prazo; Verifique a acessibilidade e o fluxo de circulação; Compare diferentes locais e avalie as diferenças em relação aos seus objetivos; Veja infraestrutura, segurança e estacionamento adequados aos objetivos; Considere fatores ambientais e climáticos, como alagamentos; Evite locais com aglomeração sem relação com a proposta do seu negócio (uma consultoria de RH ao lado de uma empresa de carga/descarga ou galpão industrial não é convidativo); Locais com sensação de insegurança não são ideais para um escritório de consultoria. O prédio pode ser ótimo, mas pode ficar em frente a uma área de conflagração e alto índice de violência; Fique atento às exigências da legislação sobre localização e funcionamento de acordo com sua opção profissional: autonomia ou empresa. CONSULTORIA 24 7. Processo Operacional Montar a estrutura do escritório para atender aos seus objetivos de planejamento. Que trabalho será feito? Quem fará? Com que material e equipamentos? Como fazer? Explique etapa por etapa. Modelo Organizacional (generalista, especialista) Equipe de operação (secretária? atendente? auxiliar administrativo, assistente de internet / informática?) Processos (atendimento, proposta, acompanhamento) Tecnologia (hardware, softwares de gestão, CRM,) Máquinas, móveis e utensílios 8. Projeção do Volume de Serviços Para projetar o volume de serviços (clientes atendidos x receita bruta), você precisa considerar: a necessidade e a procura dos clientes pelos serviços projetados, os tipos de serviços a serem oferecidos, disponibilidade de pessoal, capacidade dos recursos materiais, disponibilidade de recursos financeiros e de materiais de suporte (peças publicitárias, impressos, manuais etc.). Sabemos que seria mais fácil projetar vendas em uma agência de viagens ou empresa de materiais promocionais, mas no ramo de consultoria a dificuldade de prever clientes é mais evidente. Quanto mais específico for o ramo ou área de atuação de sua empresa, mais fácil se torna projetar o nível de faturamento, pela observação dos concorrentes e a experiência adquirida como empregado. Por isso, é imprescindível que você tenha tido experiência anterior neste ramo de conhecimento para ajudar a calcular este faturamento inicial. CONSULTORIA 25 Uma boa dica é pensar em termos de valor por hora trabalhada. Veja quantas horas você dispensaria em média para cada cliente, multiplique pelo total de clientes mensais projetados. Exemplo: Serviço de consultoria: 1. Análise da gestão de fluxo de caixa. Horas estipuladas para cada cliente: 20h. Valor da consultoria/hora: R$ 200,00. Valor médio por cliente: R$ 4.000,00. Clientes projetados/mês: 5 (cinco). Receita bruta mensal projetada: R$ 20.000,00. Se houver mais serviços programados (2, 3 e 4), proceder deste modo, com cada um deles e calcular a receita total. 9. Projeção da Necessidade de Pessoal É necessário fazer uma projeção de todas as pessoas de que necessitará para tocar o negócio. Isso inclui proprietários ou sócios, empregados, familiares. Relacione o tipo de trabalho e a quem caberá fazê-lo, observando suas qualificações. Lembre-se, você está montando uma consultoria qualificada e especializada. 10. Análise Financeira É necessário fazer uma estimativa do resultado mensal da empresa, a partir de dados projetados. Por outro lado, você também precisa ter uma projeção do capital necessário para iniciar o negócio. Uma análise financeira deve considerar os itens em ordem decrescente. Isto significa, por exemplo, que receita bruta mensal é o total das vendas sem aplicar nenhuma despesa enquanto que lucro líquido é o último valor depois de deduzidas todas as despesas e impostos, devendo ser positivo para não gerar déficit no fluxo de caixa. Receita bruta mensal Impostos sobre receita de serviços (consultar na sua região) Receita líquida de serviços Custo direto dos serviços prestados CONSULTORIA 26 Lucro bruto Despesas gerais Lucro operacional Imposto de renda + contribuições sociais (consultar) Lucro líquido Então, se a receita bruta mensal projetada for R$80.000,00 para o primeiro ano de funcionamento da empresa de consultoria, o lucro líquido será uma proporção deste valor, descontando todos os custos. Caso a empresa consiga reter 15% deste valor todo mês, ela conseguirá acrescentar R$12.000,00 por mês na conta-corrente da empresa. Capital de investimento - Outro fator a considerar é o capital de investimento para começar a empresa: instalações, ferramentas, materiais, computadores, sistemas de informação, legalização etc. Se este valor for de R$24.000,00, isto significa que a empresa somente começa a lucrar no terceiro mês, uma vez que o lucro líquido dos dois primeiros meses (R$12.000,00) será usado para quitar estas despesas. Chamamos isso de ROI – retorno sobre o investimento. Aula 4 Tipos de Consultoria Quando abordamos sobre possíveis tipos de consultoria, não se deve projetar uma tipologia tradicional única que contemple quatro ou cinco itens que se diferenciam entre si por aspectos particulares. Será necessário identificar pelo menos três ou quatro dimensões ou formas de classificação nas quais podem caber alguns tipos. Vamos seguir as pistas dos autores Crocco & Guttmann (2008) e Cunha (2013) para descobrir estas diversas combinações. CONSULTORIA 27 1. Consultoria Interna e Consultoria Externa Em primeiro lugar, por que caberia esta distinção? Para responder a essa pergunta, vamos verificar algumas atividades desempenhadas no ambiente empresarial: quando, por exemplo, um executivo necessita de coleta de dados, elaboração de diagnósticos ou busca de soluções através de metodologias externas à empresa, na verdade, está necessitando de um “consultor”. O Consultor Interno O consultor interno não faz parte do problema a ser analisado e resolvido, mas é incumbido de tarefas que instigam o seu departamento a funcionar como um serviço de consultoria dentro da própria empresa. Isso ocorre com frequência, tanto em empresas de publicidade, tecnologia ou serviços, como nos ambientes comerciais e industriais. Os executivos têm reservasquanto ao status do consultor interno, preferindo chamá- lo de analista ou assistente, por exemplo. A própria estrutura organizacional da empresa sugere esta nomenclatura. Um diretor tem um presidente como chefe, um presidente tem um conselho e um analista tem um coordenador ou gerente. A despeito da composição hierárquica, devem ser consideradas três possibilidades para o estabelecimento do contrato de serviços interno: contrato triangular, envolvendo o consultor, seu chefe imediato e o cliente. O contrato retangular acrescenta ao triangular, o chefe do cliente e por último, o contrato em pentágono, que inclui o chefe dos dois superiores hierárquicos, para decisões mais amplas. Veja a seção DESTAQUE. CONSULTORIA 28 DESTAQUE Momento 1: Um analista de mídias sociais tem como chefe um gerente de marketing. O gerente financeiro solicita a ele uma pesquisa de orçamento para implementação de programa de monitoramento e métricas nas redes sociais. O gerente financeiro responde ao diretor de controladoria. A despeito deste serviço específico, é preciso ressaltar que há um contato de rotina entre o gerente de marketing e o diretor de controladoria. Momento 2: Ocorre a entrada do presidente da companhia, transformando o contrato quadrangular em pentágono. O gerente de marketing se transforma em consultor interno e o analista em assistente. O diretor de controladoria entra no contrato como superior hierárquico do consultor interno. Fonte: CROCCO e GUTTMANN (2008, p. 65-66). Adaptado Vantagens da Consultoria Interna: Alto grau de conhecimento dos fatores informais da empresa, que podem ser corrigidos ou potencializados; Participação efetiva em todo o processo da consultoria; Facilidade de acesso a pessoas e grupos de interesse envolvidos; Presença contínua nas reuniões, projetos e tarefas vinculadas à consultoria contratada. Desvantagens da Consultoria Interna: Dificuldade de ser aceito com mais credibilidade por causa da estrutura hierárquica que vincula o consultor interno como analista ou assistente; Experiência mais limitada ao raio de ação da empresa, sem contatos com o mercado aberto; Menor liberdade e flexibilidade em função dos prazos vinculados aos objetivos e de questões de natureza cultura organizacional. CONSULTORIA 29 O Consultor Externo Devido à natureza autônoma do consultor, o contrato firmado entre o profissional de consultoria e o contratante é mais independente e necessita esclarecer objetivos, prazos e responsabilidades com mais detalhamento. Para o contratante, é a oportunidade de contar com um escritório que, em tese, tem larga experiência dos temas e demandas a serem solucionadas, além de transferir suas expectativas para um melhor diagnóstico, justamente pela experiência do consultor no ambiente de negócios. Vantagens da Consultoria Externa Maior experiência e conhecimento acumulados; Efetivação do mesmo trabalho em diversos tipos de empresa, acumulando vantagens em escala técnica e prática; Flexibilidade dos riscos; Acesso a diferentes pessoas e níveis hierárquicos, por não fazer parte do quadro funcional; Maior impessoalidade e poder de crítica, potencializadas pela falta do envolvimento com as tarefas de rotina do contratante. Desvantagens da Consultoria Externa Menor acesso aos colaboradores e fornecedores da empresa; Presença pré-programada em encontros pessoais interfere na rotina empresarial; Não ter capacidade formal para tomar determinadas decisões, acarretando atrasos ou irregularidades no rumo de suas atividades; A visão do conjunto da situação-problema pode ficar prejudicada, pois sua atuação pode ser solicitada apenas nas intervenções localizadas. CONSULTORIA 30 3. Consultoria Especializada e Consultoria Total Considerando a abrangência da consultoria, podemos ter outra classificação, independentemente de o consultor atuar interna ou externamente. Vamos acompanhar algumas orientações do autor Jeferson Cunha (2013). Consultoria Especializada Admitindo a necessidade de uma empresa obter consultoria na área de marketing a fim de diagnosticar lacunas no atendimento e identificar novas oportunidades de mercados, seria natural a contratação de um especialista em marketing para o diagnóstico do mercado atual e as soluções em termos de produtos e desenvolvimento de negócios. A empresa contratante espera que o consultor domine o assunto e tenha informações atualizadas que possibilitem o estudo de todas as alternativas possíveis, inclusive quanto à sugestão de softwares que possam ajudar a empresa em temas diversos, como gestão do relacionamento com clientes (CRM), dados de inteligência de mercado (business intelligence) ou planejamento da comunicação empresarial. As consultorias especializadas representam as empresas e consultores independentes que oferecem um conhecimento específico em determinada área empresarial. Isso não exime o consultor de se informar sobre o contexto ambiental e competitivo no qual se insere a situação-problema do contratante, até para melhorar o diagnóstico. Por exemplo, uma orientação iniciada no Departamento de Compras pode exigir do consultor certos conhecimentos de fluxo de caixa e orçamento, para integrar as recomendações ao cliente em um espaço financeiro mais amplo que a simples delimitação do que comprar ou não. É oportuno lembrar também que uma consultoria especializada (ou total) pode originar a contratação de outras consultorias especializadas. Uma empresa de serviços de marketing contratada para buscar as causas da diminuição do lucro líquido de uma organização pode encontrar tanto variáveis mercadológicas (roteiro de vendas CONSULTORIA 31 ineficiente, propaganda mal dimensionada, distribuição ineficaz etc.) como variáveis humanas (falta de motivação, erros no recrutamento e seleção). Neste caso, a empresa precisaria investir também em uma consultoria na área de recursos humanos. Consultoria Total Quando há uma oferta de serviços que engloba todas as áreas de uma empresa, estamos diante de uma consultoria total. Alguns exemplos podem ser citados: quando a organização está passando por uma reestruturação nos processos da empresa, quando pretende ampliar suas unidades de negócios, quando está buscando sobreviver e não tem consciência completa das causas que conduziram a tal situação ou quando pretende lançar novos produtos com reorganização do posicionamento. Um aspecto importante é que o cliente-contratante ganha em custos de escala com tal consultoria, pois ela interfere em toda a estrutura organizacional, frequentemente reelaborando o planejamento estratégico, por exemplo. As vantagens são significativas para quem se organiza como empresa de consultoria total (ou geral), explorando esta possibilidade de criar soluções amplas ou específicas, tanto quanto possível. De qualquer modo é necessário ter especialistas em diagnóstico geral e profissionais exclusivos que saibam trabalhar em equipe na busca pela sinergia necessária a fim de direcionar ao cliente uma solução-pacote. Segundo Cunha (p. 38), um tipo de consultoria ampla como essa passa por áreas distintas e pode envolver: planejamento estratégico, análise do clima organizacional, procedimentos e práticas operacionais, identificação de oportunidades, desenvolvimento de talentos e gestão de competências, para citar algumas. CONSULTORIA 32 DESTAQUE Tanto a consultoria total como a especializadapodem se subdividir em estruturada ou particularizada. Na consultoria estruturada há a elaboração de modelos que por meio de técnicas ou metodologias servem como roteiro para o consultor. Na consultoria particularizada, exige-se do consultor um perfil mais experiente, tendo em vista que ele foca nas particularidades da empresa, cujas soluções não se encaixam em modelos prontos previstos em aplicativos financeiros ou gerenciamento de sistemas de informação, por exemplo. 4. Consultoria Artesanal e Consultoria Pacote Quando se considera a estrutura de uma consultoria, podemos classificá-la como artesanal ou pacote. O que se leva em conta neste tipo de classificação? O grau de flexibilidade, a metodologia selecionada e a adequação à realidade do cliente. A estrutura também deve considerar o tempo de contratação e os aspectos relativos à negociação. Os autores Crocco e Guttmann (2008) traduzem as principais diferenças. Consultoria Artesanal As empresas possuem desenhos diferenciados para cada situação ou problema apresentado para o consultor. Na medida em que o consultor desenvolve soluções sob medida, menos dependentes de aplicativos ou programas a serem instalados, nos aproximamos de uma consultoria artesanal. Do ponto de vista da flexibilidade, o nível de adaptação entre consultor e contratante é maior e isso permite a aplicação de metodologias específicas para cada conjunto de demandas, mesmo tendo modelos predefinidos que aproveitem ferramentas de trabalho padronizadas. CONSULTORIA 33 O tempo de contratação é mais demorado, pois deve existir uma administração do tempo capaz de absorver todas as necessidades do cliente e fazer uma leitura ampla das lacunas, visando a um produto sob medida. A negociação é suave, com um baixo nível de resistência. A empresa contratante percebe o consultor como parceiro e capaz de atender plenamente as suas necessidades. Vantagens da Consultoria Artesanal Sinergia quanto à velocidade da realização dos trabalhos, com prazos definidos de forma conjunta; Menor nível de resistência como consequência do forte entrosamento conquistado na etapa do desenvolvimento; Melhor qualidade dos produtos realizados, pois os atores envolvidos desenvolvem certa propriedade em relação aos projetos; Relação de parceria e não de dependência entre contratante e contratado, uma vez que as tecnologias e práticas são absorvidas integralmente pelo cliente, já que são feitas sob medida. Alguns cuidados: O consultor ou grupo de consultores necessitam de grande experiência para que o desenho e a implantação do produto final seja um sucesso. Além disso, deve-se focar em demandas mais amplas que necessitem de diversos métodos e ferramentas para sua solução, evitando as especificidades mais complexas. Consultoria Pacote Considerando os aspectos metodológicos, a atuação do consultor neste tipo de consultoria é abrangente, genérica e serve para diferentes situações nas diversas empresas. Assim, ele busca atender às necessidades do cliente por meio de soluções próprias da consultoria. CONSULTORIA 34 O nível de flexibilidade é mais reduzido, porque a rigidez da metodologia imprime um caráter mais fechado ao contrato, com base em conceitos e práticas testadas. A adequação é quase inexistente, já que a empresa contratante normalmente se adapta ao método do consultor e não o contrário. Apesar disso, o sucesso é atingido pela expectativa que o cliente desenvolve com a alavanca que permitirá alterar o gênero dos resultados da empresa, alcançar níveis e conteúdos diferentes e muito superiores aos atingidos até então. A contratação é demorada, já que a confiança é construída lentamente na medida em que as consultas técnicas progridem. Como há pouca flexibilidade por conta de menor aderência às questões comportamentais dos envolvidos, não é raro ocorrer demissões durante o processo. Imagine um grupo de vendedores sendo submetido a um novo sistema eletrônico de monitoramento e controle das vendas, conduzindo a novos padrões de negociação e extremo foco nos prazos. Nesses casos, a negociação é difícil, com considerável nível de resistência, porque o método é transferido de forma direta, sem obtenção de consenso. Vantagens da Consultoria Pacote: Velocidade na realização dos trabalhos, já que os métodos foram testados e as atividades estão definidas. A preocupação com a qualidade é menos evidente, focando na aplicação eficiente da metodologia; Probabilidade de menor custo do consultor, desonerando a empresa de consultoria de serviços como: desenvolvimento próprio do produto final, aquisição de conhecimentos prévios, elaboração de métodos, técnicas e ferramentas, além de ajustes e modificações constantes. CONSULTORIA 35 Alguns cuidados: Deve-se ter preocupação com o processo de mudança organizacional, através de controles de prazos que permitam acompanhar as atividades de apoio necessárias à geração de maior adesão dos colaboradores. É preciso também evitar certa relação de dependência do consultor, evitando retornos constantes por conta de transferência exclusivamente teórica ou circunscrita aos tutoriais. 4. Consultoria Virtual Segundo o SEBRAE, uma organização de consultoria virtual é um novo modelo encontrado por empresas para se diferenciar dos serviços ditos convencionais, ao realizar suas atividades através da internet, promovendo a divulgação e o aumento da comercialização de produtos ou serviços, conquistando novos clientes e melhorando a sua rede de relacionamentos. Uma empresa de consultoria virtual pode desempenhar os mesmos serviços de uma organização que atua de forma presencial, sendo esta a sua característica principal. A despeito disso, os consultores do Sebrae lembram que essa também é uma variável limitadora dos serviços, uma vez que o trabalho é feito a distância. Uma vez que o consultor virtual não efetiva visitas presenciais nas empresas que contratam os seus serviços, é recomendável que se possa ajustar algum tipo de contato presencial. No website do Sebrae, são comentadas diversas possibilidades para uma empresa de consultoria virtual atuar, mas o empreendedor deve buscar aquela na qual possui maior domínio técnico. As áreas de atuação mais buscadas nos ambientes virtuais são: gestão empresarial, econômica, financeira, trabalhista, jurídica, contábil e comunicação. Contudo, há programas específicos em consultoria empresarial, cujos principais serviços ofertados abrangem a elaboração de planos de negócio, organização e elaboração de planilhas financeiras, realização de estudos econômicos, financeiros e de mercado, desenvolvimento de estratégias competitivas, planos de financiamento e amortização, dentre outros. O fato de o consultor estar CONSULTORIA 36 constantemente atualizado nas ferramentas que brotam no mercado e nas diferentes tecnologias para a execução dos serviços é um fator diferencial, além de ter conhecimento técnico profundo e, preferencialmente, referências sólidas de experiências anteriores. DESTAQUE Veja a experiência da Negocioteca – empresa de consultoria virtual. Disponível em: <http://classificados.folha.uol.com.br/negocios/2014/02/1418754-empreendedores- apostam-em-consultoria-virtual-para-microempresas.shtml>, acesso em 25/9/2016. Segundo o website Prolucro, tudo pode ser feito utilizando telefone e ferramentas na internet, como o Skype, e-mail e softwares específicos. As empresas devem possuir aplicativos que permitam ao cliente seguir a execuçãodo serviço em tempo real. Um aspecto importante ressaltado no site é que a relação com o contratante possa ser encriptografada. O site ainda relata que, com a disseminação do ensino a distância, a consultoria on- line começa a ganhar expressão no Brasil, mas seu maior desafio é superar a barreira de não haver um encontro presencial, o famoso olho no olho. Alguns clientes optam por uma opção mista: o primeiro encontro presencial e o restante do trabalho pode ser feito a distância. Como a grande parte das cidades do Brasil não possui uma oferta apropriada de consultores, essa é uma maneira de se obter desconto relevante nos custos, pois deslocamento é o que mais encarece uma consultoria. Aula 5 Contratando os Serviços de Consultoria Antes de um contrato de consultoria se tornar realidade é essencial que a empresa- cliente conheça o motivo de estar necessitando de uma consultoria empresarial. O consultor não pode ajudar em nada se a empresa ou o indivíduo não sabe que CONSULTORIA 37 problema resolver ou evitar. Além disso, não adianta contratar o serviço de consultoria se não houver uma participação interativa com o consultor, na busca de uma solução sob medida, mesmo que se realize com métodos ou padrões estabelecidos pelo mercado. No site da empresa Prisma Treinamento Empresarial há uma referência ao fato de que muitos contratos de consultoria não são necessariamente originados por dificuldades mercadológicas, mas pelo crescimento do negócio. Algumas organizações aparecem oriundas de ideias empreendedoras e inovadoras, que podem passar por uma fase de crescimento muito rápido e caótico e o empreendedor fica alarmado com o crescimento e não sabe que rumo tomar. Normalmente, uma consultoria empresarial segue os seguintes passos iniciais: Prospecção e diagnóstico ligado à gestão corporativa ou do meio ambiente empresarial no qual a empresa esteja estabelecida; Proposta de contrato de prestação de serviços. A contratação de um consultor deve ser elaborada por período definido e possuir um acordo de trabalho. Vamos explorar melhor este primeiro momento de interseção entre o consultor e contratante, dividindo-o em duas etapas: o briefing e a superação dos questionamentos. 1. Briefing - A Visita Prospectiva e a Abertura das Negociações A visita prospectiva é uma tentativa de compreender melhor a demanda do cliente e confirmar a possibilidade efetiva de prestar os serviços de consultoria. Normalmente, uma sequência de quatro etapas, não rígidas, pode constituir esta estrutura. Abertura – Considerado o contato inicial, oportunidade para a empatia entre as partes. Esta primeira impressão considera gestos e posturas tão importantes quanto CONSULTORIA 38 as palavras, constituindo o momento crucial no qual antipatias podem se estabelecer, tornando a convivência mais difícil. Não há regras, mas considera-se que as indicações de terceiros ou de algum diretor da empresa acenam positivamente para a continuidade do contato por parte do consultor. Evidentemente, argumentar sobre competências pessoais ou empresariais sem ouvir as necessidades preliminares, torna- se uma desvantagem. É importante assegurar que o consultor consiga a permissão expressa para encaminhar perguntas. Questionamento – Superado o momento da empatia inicial, cada parte pode demonstrar os detalhes, as demandas e as razões para justificar a possível contratação de serviços. Podem surgir objeções, ou seja, negativas, mas com algum tipo de explicação ou justificativa da provável causa desta negação e não propriamente uma rejeição categórica. Demonstração - Os autores Crocco e Guttmann (2008) elaboram um quadro de três situações de objeção e as possíveis ações para manejá-las com naturalidade. Eles partem de duas formas gerais: objeções de valor e objeções de capacidade. OBJEÇÕES NA FASE DE QUESTIONAMENTO TIPO CARACTERISTICA AÇÃO Alto valor / baixa capacidade Atributo tem muita importância, mas duvida-se da capacidade do consultor. Admitir a objeção, buscar uma troca com outro atributo que compense o anterior. Baixo valor / alta capacidade Independentemente da capacidade, “não vale a pena, o esforço”. Retornar ao questionamento, descobrir os motivos ou encontrar novas necessidades. Médio valor / média capacidade Demonstram-se dúvidas profundas, que podem ser administradas por meio de evidências de alto valor e alta capacidade. Deslocar a objeção para uma das duas maneiras, pois não se pode trabalhar as duas variáveis simultaneamente. Quadro I. Adaptado. Crocco & Guttmann. Consultoria Empresarial, 2008, p.85-87 CONSULTORIA 39 Compromisso – É o resultado da visita que se concretiza através de um ato simbólico que mobilize ambas as partes para as fases seguintes. Normalmente pode ser uma visita com a presença do superior hierárquico que vai integrar a equipe de consultoria triangular ou retangular, um envio de material adicional ou algo que demonstre o acordo que se transformará em contrato. 2. Como Lidar com os Questionamentos dos Clientes Para coletar as informações a fim de elaborar a proposta de consultoria, Crocco e Guttmann (2008, p. 89-90) sugerem que o consultor faça perguntas que revelem as necessidades dos clientes, mas deve ficar alerta porque lidar com elas demanda cuidados especiais. Perguntas de situação – Revelam o contexto atual da empresa. Considere não fazer perguntas sobre conceitos e atributos dos produtos ou funcionamento de um departamento, por exemplo. Essas questões fazem parte do dever de casa do consultor e não devem ser feitas por ocasião da entrevista, mas se transformar em questões abrangentes como: “Fale-me sobre o momento atual que sua empresa vive” ou “Que situação você quer abordar comigo neste instante?” Perguntas de extensão – são as questões sobre dificuldades, insatisfações e problemas gerais. O cliente deve responder sobre aspectos que não estejam sendo atendidos ou omitidos no planejamento. Alguns questionamentos como: “Isso traz quais dificuldades?”, “Que problemas...?” ou “Qual seu nível de satisfação com...?” são adequados. Perguntas de implicação – correspondem aos aprofundamentos necessários ao diagnóstico, de natureza difícil e que percorrem detalhes ou consequências indesejadas, caso continuem as ações ou omissões da empresa cliente. Ganhando a confiança do cliente, podem ser feitas perguntas como: “Aquele problema citado gera ou provoca...?” ou “Como consequência dessa dificuldade, você pode dizer que...?” CONSULTORIA 40 Perguntas de ação – estabelecem um padrão sobre o qual a solução poderá ser desenvolvida pelo consultor. Ao invés de citar características dos produtos, é melhor explorar o que o produto faz para a empresa, ou seja, a sua utilidade. “Seria útil se...?” ou “se o resultado for maior em (...) qual dificuldade seria resolvida?”. DESTAQUE E a proposta? Agora, o processo de contratação está mais próximo e o cliente pode solicitar ao consultor que apresente uma proposta. Esta é uma oferta de assistência e não uma descrição teórica, devendo ser pensada em termos da competência do consultor para elaborar soluções para as demandas do cliente. Toda proposta deve ter: contexto e/ou histórico, termo de confidencialidade, objetivos do projeto de consultoria, metodologia a ser adotada, trabalhos e atividades, cronograma, observações. A experiência prévia do consultor e seu currículo podem ser enviados como anexo. Para elaboraruma proposta eficaz, conheça o projeto SEBRAETEC, que oferece serviços especializados e customizados para implementar soluções em sete áreas de inovação. Uma boa proposta começa com a definição clara dos serviços. Acesse: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/Sebraetec:-inovar- no-seu-pequeno-neg%C3%B3cio-pode-ser-simples Aula 6 Elaborando um Diagnóstico Eficaz A fase de elaboração de diagnóstico é imediatamente posterior à busca das informações coletadas durante visita prospectiva. É possível que essas informações gerais sejam fornecidas por um único executivo, mas alguns dados exigem resposta daqueles que realmente os conhecem. Um exemplo disso é o retorno sobre a participação da empresa no mercado. Possivelmente o primeiro interlocutor poderá informar, mesmo que por aproximação, o referido percentual, mas os analistas de CONSULTORIA 41 inteligência ou pesquisa de mercado poderão ser acionados. Vamos fazer algumas reflexões a partir dos comentários de Cunha (2013). 1. Elaborando um Modelo de Confecção de Diagnóstico A ideia de um modelo-padrão é meramente didática, porque o consultor deverá usar esta lista apenas como referência. Vamos inicialmente tratar das informações estratégicas, que abrangem os grandes objetivos da organização. Em seguida serão listadas algumas questões por áreas ou setores. No momento de elaborar o checklist, o consultor deve ordená-lo conforme lhe parecer mais adequado. Questões estratégicas Negócio: Qual é o negócio da empresa? Que benefício o cliente procura? Missão: O que a empresa faz? Como e onde ela faz? Visão: Até onde a empresa quer chegar? Valores: Que valores devem ser respeitados por todos para atingir o sucesso? Qual é o modelo de gestão? Metas e objetivos: Quais são os objetivos e as metas organizacionais da empresa? Eles podem ser facilmente mensurados? Todos os colaboradores têm conhecimento das metas e dos objetivos da organização? Existem planos de investimentos e de expansão? Existem planos para novos mercados incluindo-se aí o de exportação? Análise do Ambiente Externo Trata-se da captura de informações sobre oportunidades e ameaças. Quem são os concorrentes? Que posição eles ocupam no mercado? Quais são os indicadores de desempenho? Que tipo de mercado há para o produto comercializado? Qual é o posicionamento competitivo da empresa? O produto oferecido atinge as exigências do CONSULTORIA 42 mercado? Quais critérios foram utilizados na determinação das regiões e dos pontos de venda? Quais são as alternativas tecnológicas? Quais são as políticas governamentais de desenvolvimento e tributárias? Análise do Ambiente Interno Aqui se trata de avaliar as forças e debilidades do negócio. Financeira e contábil: Fluxo de caixa, margens de lucratividade, ponto de equilíbrio; Aplicações: investimentos em bancos e linhas de crédito disponíveis; Política de crédito aos clientes: controle de vendas, controle de recebimentos; Prazo médio de recebimentos: cobrança e inadimplência; Controle de pagamentos: prazo médio de compras; Cálculos dos preços dos produtos e serviços: relatórios gerenciais e contábeis; Capital de giro próprio, capital de terceiros: controle de endividamento. Operações Layout dos ambientes; Produção sob encomenda ou em série; Processos logísticos para recebimento de matéria-prima, distribuição e entrega de produtos; Processos de pedidos, etapas de fabricação e os gargalos; Subutilização da capacidade instalada; Manutenção de máquinas e equipamentos preventiva e corretiva; Leadtime da manufatura de produtos; Sistemas de gestão da qualidade dos processos; Condições ambientais de trabalho: iluminação, temperatura, ruídos; Critérios de seleção de fornecedores; Programas de produtividade; Banco de ideias e soluções de problemas. Recursos Humanos Estrutura da área e organograma; Processos de recrutamento e seleção: forma e critérios; Gestão por competências; avaliação de desempenho; Programa de treinamento e capacitação de líderes; Convênios e benefícios; Plano de cargos e salários; Descrição de funções; Programa de endomarketing; Avaliação, monitoramento do clima organizacional; Turnover: motivos, índices, entrevistas de CONSULTORIA 43 desligamento; Monitoramento das doenças ocupacionais e de acidentes de trabalho; Legislação; folha de pagamento, horas extras, rotinas do setor de pessoal. Comercialização Market share, Segmentação de mercado e posicionamento; Política de preços e de crédito ao cliente; Campanhas publicitárias e promocionais; Programas de incentivo e recompensas; Comissões de vendas; Relatórios e controles de vendas por produto ou serviço; Evolução das vendas por períodos; Brand equity, E-commerce, E-marketing . Sistemas e Controles Gerenciais Sistema de informações gerenciais; Integração dos sistemas implantados; Uso da intranet e da internet; Monitoramento do planejamento estratégico; Intensidade das alterações nas metas de planejamento; Acompanhamento dos resultados e indicadores de desempenho; Revisão dos indicadores de desempenho. 2. Projeção das Consequências O autor Jeferson Cunha (2013) nos lembra que os obstáculos se interpõem já nesta etapa por meio de receios sobre as prováveis alterações que decorrerão da análise. Há também atitudes dos colaboradores que prejudicam e até comprometem a análise do consultor. Como as informações recebidas ajudam a formalizar as bases do diagnóstico correto, o consultor deve compreender as crenças, medos e idiossincrasias da empresa, buscando um conhecimento maior dos aspectos psicológicos dos indivíduos. Quando, entretanto, existe uma distância entre o desejo de avanço manifestado pela empresa- cliente e a sua real motivação para agir, temos um alto nível de dificuldade com uma dimensão que ultrapassa a individualidade dos membros da organização e abrange todo o sistema de gestão. Por que ocorre isso? Essa situação demonstra uma CONSULTORIA 44 desconexão entre desejo e ação e é normalmente provocada por uma desarmonia interna entre gestores. Neste caso, deve-se proceder à regressão no processo e, se necessário, um delineamento novo para o trabalho que deve ser criado sob uma posição consensual entre os gestores. Por outro lado, considerando que as áreas a serem investigadas foram devidamente preparadas e informadas acerca da necessidade e da relevância do trabalho, ainda assim há cuidados que o consultor deve considerar: Agendar horários com os facilitadores pela prestação de informações, fazendo uso dos serviços de uma secretária. Criar um clima de informalidade pode fazer com que se tenha uma abertura maior na coleta de informações. Observar a preocupação do colaborador entrevistado em relação ao que irá informar, com aumento da possibilidade de ocorrência de informações incompletas e distorcidas. Utilizar um bloco de anotações e registrar palavras-chave que lhe permitam complementar e estruturar melhor as informações, mas evitar o uso explícito ou agressivo deste recurso. No caso de se combinarem gravações de depoimentos, a situação pode fazer com que muito do que seria dito naturalmente em uma conversa informal seja suprimido. Desenvolver apurada capacidade de síntese para que diante de um grande conjunto de informações o consultor consiga separar “o joio do trigo”. As informações desconsideradas podem ser arquivadas temporariamente, para o caso de serem necessárias no futuro. Pelo que vimos, a investigação deve incluir
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