Apostila planejamento estrategico gestao em saude

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1 
Apresentação ................................................................................................................................ 3 
Aula 1: ........................................................................................................................................... 4 
Introdução ................................................................................................................................ 4 
Conteúdo .................................................................................................................................. 5 
Contextualização ............................................................................................................... 5 
Contextualização ............................................................................................................... 5 
Conceito de estratégia ...................................................................................................... 6 
O Planejamento Estratégico ............................................................................................ 9 
O que o Planejamento Estratégico pode proporcionar ........................................... 10 
Missão ................................................................................................................................ 11 
Visão ................................................................................................................................... 11 
Valores ............................................................................................................................... 12 
Ações internas .................................................................................................................. 16 
Atividade proposta ............................................................................................................. 17 
Referências ............................................................................................................................. 17 
Exercícios de fixação ............................................................................................................... 18 
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 21 
Aula 2: ......................................................................................................................................... 23 
Introdução .............................................................................................................................. 23 
Conteúdo ................................................................................................................................ 24 
Análise da competitividade e as cinco forças competitivas .................................... 24 
As cinco forças de Porter, as cinco forças competitivas .......................................... 25 
Influências externas ......................................................................................................... 25 
Novos entrantes (novos concorrentes) ....................................................................... 26 
Poder de negociação (ou barganha) dos fornecedores ........................................... 27 
Poder de negociação (ou barganha) dos compradores ou clientes/pacientes ... 28 
Ameaça dos serviços substitutos.................................................................................. 30 
A rivalidade entre as empresas existentes .................................................................. 31 
Diagnóstico estratégico .................................................................................................. 33 
Matriz SWOT ..................................................................................................................... 34 
Atividade proposta ............................................................................................................. 37 
Referências ............................................................................................................................. 37 
Exercícios de fixação ............................................................................................................... 38 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2 
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 42 
Aula 5: ......................................................................................................................................... 44 
Introdução .............................................................................................................................. 44 
Conteúdo ................................................................................................................................ 45 
Objetivos organizacionais .............................................................................................. 45 
O processo do estabelecimento dos objetivos .......................................................... 45 
Abordagem quantitativa ................................................................................................. 48 
Monitoração da estratégia ............................................................................................. 48 
Monitoração como instrumento administrativo ....................................................... 50 
Fases do processo de controle e monitorização estratégica .................................. 51 
Níveis de controle ............................................................................................................ 52 
Atividade proposta .......................................................................................................... 52 
Referências ............................................................................................................................. 53 
Exercícios de fixação ............................................................................................................... 53 
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 58 
Aula 6: ......................................................................................................................................... 60 
Introdução .............................................................................................................................. 60 
Conteúdo ................................................................................................................................ 61 
Planos tático e operacional ........................................................................................... 61 
Tipos de políticas ............................................................................................................. 61 
Tipos de níveis de planejamento empresarial ........................................................... 62 
Níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho empresarial ............. 62 
Planejamento operacional como um sistema ........................................................... 63 
Tipos de planos operacionais ........................................................................................ 64 
Orientações do planejamento ...................................................................................... 65 
Os seis passos do processo de planejamento ........................................................... 65 
Como os planos estratégicos e táticos se ajudam mutuamente ........................... 66 
Classificação do Planejamento Operacional .............................................................. 66 
Gráfico de Gantt ...............................................................................................................66 
Atividade proposta ............................................................................................................. 66 
Referências ............................................................................................................................. 67 
Exercícios de fixação ............................................................................................................... 67 
Exercícios de fixação ........................................................................................................... 69 
Conteudista ................................................................................................................................. 70 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3 
Há uma sociedade que está evoluindo cada vez mais. Novos conceitos, novos 
produtos, novas técnicas, novos paradigmas. Tudo isto altera o comportamento 
das organizações. O cenário mundial está interligado em um processo de 
grandes desafios que interferem e transformam as organizações, exigindo uma 
constante atualização de suas estratégias. As organizações de saúde estão 
inseridas neste contexto, deixando de ser uma organização tradicional, 
mecanicista, para a era do conhecimento, cujo planejamento deve ser uma 
ferramenta atualizada e cíclica. As estratégias devem ser desenvolvidas a fim 
de que as organizações possam continuar evoluindo para se manterem em um 
equilíbrio capaz de assegurar sua missão e permitir o alcance de metas. 
 
Sendo assim, essa disciplina tem como objetivos: 
1. Identificar as estratégias como ferramenta importante para as 
organizações de saúde. 
2. Compreender os métodos e técnicas, o diagnóstico e os referenciais 
estratégicos na elaboração de um planejamento. 
3. Compreender as etapas de elaborações de um planejamento estratégico 
para uma organização de saúde. 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 4 
Introdução 
Nesta aula, você terá a oportunidade de compreender de maneira mais 
apropriada as escolas estratégicas e o planejamento como ferramenta 
indispensável para o desenvolvimento das organizações de saúde, percebendo-
o como uma ferramenta de gerenciamento significativamente contextualizada 
ao cenário do mercado atual, em uma época em que a informação está 
disponível e democratizada. O processamento desta em um novo saber garante 
maior competitividade e resolutividade à Organização. 
 
Objetivo: 
1. Apresentar os conceitos iniciais, a contextualização da estratégia, além de 
identificar as escolas da estratégia; 
2. Conceituar planejamento estratégico e compreender a missão, visão e 
valores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 5 
Conteúdo 
 
Contextualização 
Há uma sociedade que está evoluindo cada vez mais. Novos conceitos, novos 
produtos, novas técnicas, novos paradigmas. Tudo isso altera o comportamento 
das organizações. O cenário mundial está interligado em um processo de 
grandes desafios que interferem e transformam as organizações, exigindo uma 
constante atualização de suas estratégias. As organizações de saúde estão 
inseridas nesse contexto, deixando de ser uma organização tradicional, 
mecanicista, para a era do conhecimento, cujo planejamento deve ser uma 
ferramenta atualizada e cíclica. As estratégias devem ser desenvolvidas a fim de 
que as organizações possam continuar evoluindo para se manterem em um 
equilíbrio capaz de assegurar sua missão e permitir o alcance de metas. 
 
 
Atenção 
 O setor de saúde possui características próprias por contar com 
dois ícones peculiares: o fator político e o fator social. Um fator 
importante para as organizações de saúde é estabelecer 
antecipadamente suas estratégias, focando a mudança. Não há 
dúvidas de que o sucesso das organizações em saúde passa 
necessariamente pelo nível de integração de suas ações 
específicas e de seus ajustes no decorrer do tempo, com base 
em seu planejamento. 
 
Contextualização 
Há uma sociedade que está evoluindo cada vez mais. Novos conceitos, novos 
produtos, novas técnicas, novos paradigmas. Tudo isso altera o comportamento 
das organizações. O cenário mundial está interligado em um processo de 
grandes desafios que interferem e transformam as organizações, exigindo uma 
constante atualização de suas estratégias. As organizações de saúde estão 
inseridas nesse contexto, deixando de ser uma organização tradicional, 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 6 
mecanicista, para a era do conhecimento, cujo planejamento deve ser uma 
ferramenta atualizada e cíclica. As estratégias devem ser desenvolvidas a fim de 
que as organizações possam continuar evoluindo para se manterem em um 
equilíbrio capaz de assegurar sua missão e permitir o alcance de metas. 
 
 
Atenção 
 O setor de saúde possui características próprias por contar com 
dois ícones peculiares: o fator político e o fator social. Um fator 
importante para as organizações de saúde é estabelecer 
antecipadamente suas estratégias, focando a mudança. Não há 
dúvidas de que o sucesso das organizações em saúde passa 
necessariamente pelo nível de integração de suas ações 
específicas e de seus ajustes no decorrer do tempo, com base 
em seu planejamento. 
 
Conceito de estratégia 
Ao longo dos tempos, o conceito de estratégia foi usualmente aplicado no 
sentido militar. Segundo Ghemawat (2000), a estratégia é um termo usado 
pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante 
chefe-militar. Segundo Suz Tzu, a estratégia é o mais importante trabalho de 
uma organização. Em situações de vida e morte, isto é o Tao da sobrevivência 
ou da extinção. Este estudo não pode ser negligenciado.(Sun Tzu, A Arte da 
Guerra ). 
 
Drucker (1992) considera a estratégia como um conjunto de hipótese a respeito 
da realidade; os cenários onde se desenvolvem as empresas. Chandler (1962) 
escreve que a estratégia pode ser definida como a determinação de metas e de 
objetivos básicos, a longo prazo, de uma empresa, bem como a adoção de 
cursos de ação e alocação de recursos necessários à consecução dessas metas. 
Além disso, outros autores como Mintezberg e Quinn (2001) definem estratégia 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 7 
como um padrão ou plano para interagir as principais metas, políticas e 
sequência de ação de uma organização. 
 
Estratégia é então "a principal ligação entre fins e objetivos e políticas 
funcionais de vários setores da empresa e planos operacionais que guiam as 
atividades diárias" (HOFER; SCHENDEL,1978, p. 13), isto é, significa a escolha 
dos meios e sua articulação, ou alocação de recursos para atingir os objetivos, 
que contempla, além da elaboração de um plano por meio de uma sistemática 
e sucessivas etapas, a execução e o controle das ações ali estabelecidas, ou 
seja, o que fará para atingir os objetivos propostos. 
 
A estratégia pode ser considerada como a arte de enxergar, de estabelecer, de 
se apropriar de uma nova ordem, de uma nova e melhor posição da 
organização frente ao mercado, aos desafios, para alcançar o êxito empresarial, 
os objetivos estabelecidos, as metas traçadas. Assim, “[...] 3. P. ext. Arte de 
aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos específicos. 
4. P. ext. Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos 
específicos [...] (FERREIRA, 1986, p. 726)” 
 
Compreenda a evolução do pensamento estratégico: 
 
Período Década de 50 Década de 60 A partir de 70 
Tema central Planejamento 
organizacional e 
controle 
Planejamento 
corporativo 
Estratégia 
corporativa 
Conceitos e 
técnicas 
principais 
Orçamento 
financeiroAvaliação de 
projetos 
 
Planejamento do 
crescimento 
Unidade estratégia 
de negócios 
Retorno da fatia de 
mercado 
Implicação 
organizacional 
Gerenciamento 
Financeiro 
Desenvolvimento 
dos 
Integração do 
controle financeiro 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 8 
departamentos 
de planejamento 
corporativo 
Difusão das 
organizações 
multifuncionais 
com estratégico 
Planejamento 
estratégico como um 
dialogo entre a 
corporação e suas 
divisões 
Final de 70 início 
80 
Fina80 de início 
90 
Final de 90 início 2000 
Análise da 
indústria e da 
competição 
A questão da 
vantagem 
competitiva 
Inovação e estratégia 
Escolha de 
mercados, 
segmentação e 
posicionamento 
Fontes de 
vantagens 
competitiva 
dentro da 
organização. 
Aspectos 
dinâmicos da 
estratégia 
Vantagens competitivas por meio da 
inovação estratégica, competindo com 
adaptação do conhecimento ao novo, era 
digital e economia em rede 
Analise dos 
competidores 
Analise de 
recursos, analise 
das 
competências 
organizacionais, 
analise dinâmica, 
receptividade e 
vantagens de 
mover-se 
primeiro 
Flexibilidade organizacional e rápidas 
respostas, gerenciamento do 
conhecimento e organizações que 
aprendem, competindo com padrões 
móveis de mercado 
 
Desinteresse 
pelas unidades 
de negócios não 
Reestruturação 
organizacional e 
reengenharia de 
A empresa baseada em redes e no 
conhecimento 
A organização virtual 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 9 
atrativas 
Gerenciamento 
da cadeia de 
valor 
processos 
Construção de 
novas 
competências a 
partir das 
alianças 
estratégicas 
Gerenciamento 
dos recursos 
humanos e 
novas estruturas 
organizacionais 
 
 
O Planejamento Estratégico 
Segundo Oliveira (2006), planejamento estratégico é o processo administrativo 
que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor 
direção a ser seguida pela empresa, visando otimizar o grau de interação com o 
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. 
 
O planejamento estratégico normalmente pede responsabilidade da alta direção 
da empresa, tanto na formulação da estratégia, dos objetivos, quanto na 
seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em 
conta as condições externas e internas à empresa de saúde e sua evolução 
esperada. 
 
Importante salientar que é necessário uma coerência com o todo 
organizacional, tendo sustentação decisória. 
 
Ao tratar do planejamento estratégico, alguns pontos e termos-chaves precisam 
ser definidos. Processo decisório, definição de prioridades, risco, escolhas e, 
principalmente, integração. A empresa de saúde deve saber olhar para o futuro 
e se guiar neste documento. Além disso, desdobrará nos planejamentos tático e 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 10 
operacional, que são realizados a médio e curto prazo, enquanto o 
planejamento estratégico é a longo prazo. 
 
O planejamento de longo prazo, conforme descreve Boucinhas (1972), consiste 
na explicação de uma estratégia detalhada e programada no tempo, em termos 
de demanda de recursos e do fluxo de fundos, e que apresenta consenso da 
alta administração da empresa de saúde. Além disso, os fatores ambientais, 
aliados a uma aceleração da taxa de mudança e consequente redução do 
tempo necessário para tomadas de decisões podem trazer impacto para a 
empresa, pois os efeitos favoráveis ou não das forças ambientais podem ter um 
caráter temporal e variável. Assim, os três tipos de planejamento devem ser 
coexistentes e ser trabalhados continuamente. 
 
O que o Planejamento Estratégico pode proporcionar 
Realizar um planejamento estratégico pode proporcionar alguns pontos 
importantes para a empresa de saúde, segundo Marcondes e Cesar, adaptado 
de Greenley (2005): 
 
• Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram; 
• Ajuda os administradores a serem mais comprometidos com a organização; 
• Chama a atenção da organização para as mudanças; 
• Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos 
predeterminados; 
• Oferece uma visão objetiva dos problemas de administração; 
• Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas; 
• Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de maneira mais 
efetiva e a estabelecer objetivos; 
• Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a identificação de 
oportunidades; 
• Coordena a execução das táticas que compõem o plano; 
• Permite integração de todas as funções de marketing em um esforço 
combinado; 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 11 
• Cria uma estrutura para comunicação interna entre as pessoas; 
• Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidade individuais e 
contribui para a motivação; 
• Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para 
enfrentar problemas e aproveitar oportunidades. 
 
Missão 
Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as 
ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se 
deve seguir (estratégia)(ALMEIDA, 2003). Depois de ordenar as ideias, são 
ordenadas as ações, que é a implementação do plano estratégico, para que, 
sem desperdício de esforços, siga na direção pretendida. 
 
Uma etapa importante do desenvolvimento de uma estratégia é o 
desenvolvimento da missão. A missão está relacionada com a atividade-fim da 
empresa e com o propósito da organização. Segundo Marcondes e Cesar 
(2005), missão organizacional é uma proposta da razão pela qual a organização 
existe. 
 
Segundo Kotler (1988), uma missão bem-definida e explícita pode desenvolver 
nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e 
realização, além de atuar como mão invisível que os guia para um trabalho 
independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da 
empresa. Em geral, a missão de uma organização apresenta informações como 
os tipos de produto ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes 
e que valores importantes possuem. A missão é uma declaração muito 
importante, ampla da diretriz organizacional. A missão muitas vezes vem 
resumida e documentada em uma declaração de missão. 
 
Visão 
No contexto do planejamento, há também a figura da visão, ou seja, como a 
organização quer ser vista e reconhecida no futuro. A visão permite vislumbrar 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 12 
novos horizontes para a organização e ajuda os colaboradores a distinguirem o 
que vale a pena desejar conseguir, pois ela estabelece sentido e foco para as 
ações da organização, inspirando as ações que devem ser tomadas no presente 
para repercutir no futuro. 
 
A visão da empresa pode ser entendida como articulação das aspirações de 
uma empresa a respeito de seu futuro (Hart, 1994) ou idealização de um futuro 
desejado para as empresa. (COLLINS; PORRAS, 1993). 
 
Segundo Oliveira(2006) a visão deve ser resultante do consenso e do bom-
senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa. 
 
Valores 
Os valores representam o conjunto de princípios e crenças fundamentais de 
uma empresa, bem como fornecem sustentação às suas principais decisões. 
 
Segundo Oliveira (2005), os valores devem ter forte interação com as questões 
éticas e morais da empresa. 
 
Os valores devem manter todos os colaboradores em um sentido certo, na 
mesma trajetória. É preciso que todos tenham a clara compreensão do 
realmente importa, para que, nos momentos de dificuldade, saibamcomo agir. 
 
Visualize alguns exemplos de visão, missão e valores: 
 
Exemplos de Missão: 
 
 Missão da Estácio 
EDUCAR PARA TRANSFORMAR 
Integramos academia e gestão para oferecer uma educação transformadora ao 
maior número de pessoas, criando impacto positivo para a sociedade. 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 13 
Fonte: http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx acesso em junho 
de 2014. 
 
 Missão da Petrobrás 
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas 
atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e 
internacional, fornecendo produtos e serviços adequados as necessidades de 
seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde 
atua. 
Fonte: www.petrobras.com.br/ri-port 
 
 Missão da rede dor 
Prestar atendimento médico-hospitalar de alta eficácia, com equipes 
qualificadas e motivadas, respeitando a ética e o indivíduo em seu contexto 
social. 
Fonte: http://www.rededor.com.br/missao-e-valores acesso em 21/04/2014 
 
 Missão do hospital Israelita 
 Oferecer excelência de qualidade no âmbito da saúde, da geração do 
conhecimento e da responsabilidade social, como forma de evidenciar a 
contribuição da comunidade judaica à sociedade Fonte:: 
http://www.einstein.br/busca/busca.aspx?k=*missao* acesso em junho de 
2014. 
 
 Missão da Amil 
Nossa missão é ajudar as pessoas a viver de forma mais saudável e contribuir 
para que o sistema de saúde funcione melhor para todos. 
Fonte: http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/missao 
acesso em junho de 2014. 
Exemplos de visão: 
 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 14 
 Visão da Estácio 
Ser reconhecida como a melhor opção em Educação Superior para alunos, 
colaboradores e acionistas. 
Fonte: http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx acesso em junho 
de 2014. 
 
 Visão Do Hospital Albert Einstein 
Ser líder e inovadora na assistência médico-hospitalar” 
Fonte: www.eisntein.br acesso em 21/04/2014 
 
Exemplos de Valores: 
 
 Valores da Estácio 
GENTE EDUCANDO GENTE 
 Foco no aluno - O aluno é nossa razão de ser. 
 Gente e Meritocracia - Valorizamos e reconhecemos o mérito do maior ativo 
que possuímos: nossa gente. 
 Inovação - Devemos criar e ousar sempre. 
 Simplicidade - Devemos ser simples para sermos ágeis e austeros. 
 Resultado - Perseguimos resultados extraordinários com paixão e método, 
agindo sempre como “donos”. 
 Ética - Não toleramos desvios de conduta. 
 Excelência - Perseguimos a excelência na prestação de serviços dentro e fora 
da sala de aula. 
 Hospitalidade - Tratamos as pessoas como gostamos de ser tratados. 
 
Fonte: http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx acesso em junho 
2014. 
 
 Valores e princípios de conduta da REDE D'OR 
Competência, Credibilidade, Desenvolvimento, Humanização, Integridade, 
Respeito. 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 15 
Fonte: http://www.copador.com.br/missao-e-valores 
 
 Valores da Amil 
 Estamos construindo uma empresa, e não um negócio. 
 O cliente é hóspede em nossa empresa. 
 Nosso produto deve ser original. Tenhamos orgulho dele. 
 Deve haver muito espaço para a opinião e nenhum para a dissidência. Sejamos 
um time. 
 A verdade tem que prevalecer para todos: clientes, colaboradores e 
fornecedores. 
 Clientes e fornecedores são parceiros de nossas ideias e de nossos objetivos. 
 Profissionalismo com ausência total de protecionismo. Sejamos o mais justos 
possível. 
 A preocupação com o desenvolvimento de pessoal deve ser permanente. 
 Não devemos ter preconceitos. 
 A seriedade de nossa empresa deve ser incontestável. 
 
Fonte: www.amil.com.br/amilportal/site/institucional/valores.jsp 
Acesso em abril de 2014. 
 
Declaração de Missão 
Segundo Marcondes e Cesar (2005), são as seguintes informações que devem 
constar na declaração de missão: 
 
Produto ou serviço da empresa – essa informação identifica os bens e ou 
serviços produzidos pela organização – o que ela oferece a seus clientes. 
 
Mercado – essa informação descreve os clientes da organização – quem são, 
onde estão constituem os temas comuns. 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 16 
Tecnologia – essa informação geralmente inclui tópicos como instrumentos, 
máquinas, materiais, técnicas e processos usados para produzir os bens e 
serviços da organização. 
 
Objetivos da empresa – a administração deve garantir que quaisquer 
objetivos organizacionais mais específicos sejam consistentes com as 
referências gerais e com os objetivos da organização que aparecem na 
declaração demissão. 
 
Filosofia da empresa – as declarações de filosofia da empresa (também 
chamadas de credo) normalmente aparecem como parte da declaração de 
missão ou no material que a acompanha. A filosofia é uma declaração que 
reflete as crenças e os valores básicos da empresa e sua função é guiar os 
membros da organização na condução dos negócios. 
 
Imagem pública – geralmente as declarações de missão apresentam alguma 
referência direta ou indireta. Além da missão, valores e visão, a organização de 
saúde também precisa definir seu negócio e seus clientes-alvo. Parece estranho 
que essa metodologia possa ser aplicada à empresa da área de saúde, porém o 
mercado é altamente competitivo e existem inúmeras nuances que devem ser 
tratadas. Já em 1989 Drucker tratava da importância em identificar o negócio. 
 
Ações internas 
Segundo Tavares (1991), negócio é a linha mestra que a alta direção da 
empresa anota para orientar suas ações internas e tornar possível a 
continuação da empresa no ambiente em que ela atua. Uma organização de 
saúde pode atuar em diferentes frentes e por isso a sua definição é muito 
importante. 
 
Importante também é definir o cliente-alvo, pois assim ela poderá direcionar 
seus produtos e serviços oferecidos. Esses clientes são os que a organização 
entenderá que utilizará seus produtos e serviços. Um hospital poderá atender 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 17 
ao SUS, a determinados planos de saúde, por exemplo. Além disso, a 
segmentação do cliente pode ser por sexo, idade, renda, pessoa física ou 
jurídica, localidade, reticência. 
 
Quando a organização de saúde possui essas informações, poderá definir, por 
exemplo se terá ênfase no cuidado da saúde, o health care, ou se estará 
relacionada aos serviços oferecidos, como exames, internações, cirurgias etc. 
 
Atividade proposta 
Com base na empresa em que trabalha, procure identificar a missão, a visão e 
os valores e como foi possível chegar a esses elementos. 
 
Importante também é definir o cliente-alvo, pois assim ela poderá direcionar 
seus produtos e serviços oferecidos. Esses clientes são os que a organização 
entenderá que utilizará seus produtos e serviços. Um hospital poderá atender 
ao SUS, a determinados planos de saúde, por exemplo. Além disso, a 
segmentação do cliente pode ser por sexo, idade, renda, pessoa física ou 
jurídica, localidade. 
 
Referências 
KRAUSE, D. G. – A arte da guerra para executivos. São Paulo, Makron 
Books, 1996. 
 
SENGE, P et all. – A quinta disciplina – caderno de campo. Rio de Janeiro, 
Qualitymark, 1997. 
 
PORTER, M e TEISBERG, E. Repensando a Saúde,Porto Alegra, Bookman, 
2007. 
 
Kaplan, R. e Norton, D. Mapas Estratégicos, Rio de Janeiro, Campus,2004. 
Mintzberg, H. Ascensão e Queda do Planejamento estratégico, Porto 
Alegre, Bookman, 1994. 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 18 
Bethlem, A. Estratégia Empresarial, SãoPaulo, Atlas, 1997. 
 
Certo, Samuel C. & Peter, J.P. Admiistraççao Estratégica. Pearson, Sp, 
2005. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. 
Conceito,Metodologiss e Pratoicas. Atlas, RJ, 2006. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Estratégia é a principal ligação entre fins e objetivos e políticas funcionais de 
vários setores da empresa e planos operacionais que guiam as atividades 
diárias, pois: 
a) É um termo usado pelos antigos gregos, para os quais significava um 
magistrado ou comandante chefe-militar. 
b) Considera a estratégia como um conjunto de hipóteses a respeito da realidade. 
c) Significa a escolha dos meios e sua articulação, ou alocação de recursos para 
atingir os objetivos, que contempla, além da elaboração de um plano por meio 
de uma sistemática e sucessivas etapas, a execução e o controle das ações ali 
estabelecidas, ou seja, o que fará para atingir os objetivos propostos. 
d) É a articulação entre o saber e o pensar, por intermédio dos planos e ações das 
tarefas que serão realizadas pelo nível institucional. 
 
Questão 2 
A estratégia pode ser considerada como: 
a) Um ato isolado que não pode ser aplicado nas organizações de saúde. 
b) Um ato integrado, mas que não se aplica nas organizações de saúde, pois 
seguem uma norma do Governo Federal. 
c) Arte de aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos 
específicos. 
d) A arte de buscar soluções para desenvolver o faturamento hospitalar. 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 19 
Questão 3 
Existe uma evolução do pensamento estratégico, onde pode-se afirmar que na 
década de 50... 
a) Houve a construção de novas competências a partir das alianças estratégicas e 
gerenciamento dos recursos humanos e novas estruturas organizacionais. 
b) Existiu fontes de vantagens competitivas dentro da organização e aspectos 
dinâmicos da estratégia. 
c) A empresa era baseada em redes e no conhecimento. 
d) Houve planejamento organizacional e controle. 
 
Questão 4 
Existe uma evolução do pensamento estratégico, onde podemos considerar no 
final da década de 80 e início da de 90: 
a) Construção de novas competências a partir das alianças estratégicas e 
gerenciamento dos recursos humanos e novas estruturas organizacionais. 
b) Fontes de vantagens competitiva dentro da organização e aspectos dinâmicos 
da estratégia. 
c) A empresa baseada em redes e no conhecimento. 
d) Planejamento organizacional e controle. 
 
Questão 5 
Há uma evolução do pensamento estratégico em que se pode considerar, a 
partir do ano 2000: 
a) Construção de novas competências a partir das alianças estratégicas e 
gerenciamento dos recursos humanos e novas estruturas organizacionais. 
b) Fontes de vantagens competitiva dentro da organização e aspectos dinâmicos 
da estratégia. 
c) Vantagens competitivas por meio da inovação estratégica, competindo com 
adaptação do conhecimento ao novo, era digital e economia em rede. 
d) Planejamento organizacional e controle. 
 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 20 
Questão 6 
O que você compreende por missão? 
a) Razão de ser da organização. 
b) Como a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo. 
c) Os elementos que compõem o princípio organizacional. 
d) A estratégia a ser seguida por uma organização. 
 
Questão 7 
Como pode ser definida a visão? 
a) Razão de ser da organização. 
b) Com o a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo. 
c) Os elementos que compõem o princípio organizacional. 
d) A estratégia a ser seguida por uma organização. 
 
Questão 8 
Como podem ser compreendidos os valores de uma organização? 
a) Razão de ser da organização. 
b) Como a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo. 
c) Os elementos que compõem o princípio organizacional. 
d) Os elementos que pautam a organização, caracterizando-a como tal. 
 
Questão 9 
Segundo Marcondes e Cesar (2005), pode ser considerada uma informação que 
deve constar na declaração de missão: 
a) Produto ou serviço da empresa 
b) A visão empresarial 
c) Os planos estratégico, tático e operacional 
d) Como a organização quer ser vista ou reconhecida 
 
Questão 10 
Segundo Marcondes e Cesar (2005), pode ser considerada uma informação que 
deve constar na declaração de missão: 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 21 
a) Filosofia da empresa 
b) O plano operacional padrão (POP) 
c) Os cenários estratégicos 
d) As metas que serão estabelecidas 
 
Aula 1 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - C 
Justificativa: A partir do processo decisórios estabelecido na estratégia, 
desenvolvem-se os planos tático e operacional, articulando as estratégias com 
as ações. 
 
Questão 2 - C 
Justificativa: A estratégia propicia uma visão ampla das organizações, no 
contexto do ambiente onde está inserida, podendo escolher o melhor caminho 
a seguir, em busca de seus objetivos. 
 
Questão 3 - D 
Justificativa: Na década de 50 ainda não existia a visão integrada das ações, 
sendo a estratégia apenas elemento de planejamento organizacional, restrito, e 
de controle. 
 
Questão 4 - B 
Justificativa: A partir da década de 80 já havia indícios de que as organizações 
precisavam olhar com mais atenção para o ambiente e buscar a vantagem 
competitiva a partir dessa análise. 
 
 
 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 22 
Questão 5 - C 
Justificativa: Há uma inserção das organizações em um ambiente cada vez mais 
competitivo e inovador, onde a economia em rede se faz necessário, até pela 
popularização da internet. 
 
Questão 6 - A 
Justificativa: A missão define o norte que a organização seguirá. 
 
Questão 7 - B 
Justificativa: Visão estabelece como a empresa quer ser vista ou reconhecida 
em um determinado tempo no futuro. 
 
Questão 8 - D 
Justificativa: Os valores norteiam as diretrizes organizacionais na medida que 
delimitam as ações com base nesse contexto. 
 
Questão 9 - A 
Justificativa: A missão, por ser a razão de ser da organização, precisa 
compreender e ter declarada seu produto ou serviço. 
 
Questão 10 - A 
Justificativa: A filosofia é uma declaração que reflete as crenças e os valores 
básicos da empresa e sua função é guiar os membros da organização na 
condução dos negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 23 
Introdução 
A partir do momento que é possível compreender as cinco forças de Porter, em 
uma visão sistêmica do negócio, ou seja, da organização de saúde com seus 
serviços e ações, é necessário analisar o ambiente interno e externo. 
 
Compreender esse ambiente é diagnosticar a situação atual da organização, 
compreendendo a sua relação com o ambiente externo. 
 
As organizações de saúde estão inseridas em um ambiente que proporciona 
cada vez mais a necessidade de análise para que se possa buscar novas 
oportunidades de negócios, produtos e serviços. 
Bons estudos! 
 
Objetivo: 
1. Conhecer a análise da competitividade e as cinco forças competitivas; 
2. Conceituar visão sistêmica e ambientes externo e interno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 24 
Conteúdo 
 
Análise da competitividade e as cinco forças competitivas 
Pode-se dizer que nas empresas do setor de saúde há uma grande necessidade 
de sistemas de gestão que lhes garantam maior competitividade através de 
maior qualidade na prestação de seus serviços, que é direcionado não apenas 
para a satisfação de seus clientes (ou pacientes), mas em obter a solução de 
um problema de saúde existente ou até mesmo prevenir um problema. Nessecontexto, há uma necessidade de que todo o sistema deva ser cuidadosamente 
planejado e acompanhado para que as empresas desse ramo posam avaliar 
constantemente os resultados de suas ações. 
 
A gestão da qualidade do setor de saúde deve ser capaz de contemplar a 
necessária integração entre as decisões estratégicas de uma organização, a 
análise estrutural das indústrias inseridas em um mesmo ambiente competitivo, 
o poder de fornecer serviços que atendam aos requisitos dos clientes, 
respeitando as normas e regulamentes públicos e privados, assim como a 
pretensão de superar a satisfação desses clientes. 
 
Segundo Porter (1986), a competição em determinado setor industrial é 
influenciada por um conjunto de cinco principais forças competitivas: ameaça 
de empresas ingressantes, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder 
de barganha. Novas empresas, não somente no setor de saúde, querem ganhar 
parcela de mercado e devem estar dispostas a consumir recursos substanciais. 
Com isso, podem causar a queda de preços ou a redução dos lucros das 
empresas existentes. No entanto, é de se esperar que haja uma reação das 
empresas existentes, isto é, se as barreiras já não forem altas, o que significa 
ameaça pequena para a entrada de novos concorrentes. 
 
As cinco forças competitivas são definidas através de um panorama de 
determinantes que as caracterizam no mercado, permitindo um entendimento 
do que está ocorrendo ou que pode ocorrer nesse ambiente da indústria. 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 25 
As cinco forças de Porter, as cinco forças competitivas 
As cinco forças competitivas podem ser compreendidas dentro do contexto das 
cinco forças de Porter (1986) e podem ser descritas como uma ferramenta que 
auxilia a definição de estratégia da empresa e leva em consideração tanto o 
ambiente externo quanto o interno. 
 
 
(Figura representativa das cinco forças de Porter.) 
 
As cinco forças de Porter (1986) causam impacto sobre o desempenho da 
saúde. Podem ser representadas pela figura: 
 
Influências externas 
Cada uma dessas forças descritas por Porter (1986) deve ser analisada em um 
nível de detalhamento considerável, pois, para uma empresa de saúde 
desenvolver uma estratégia competitiva, precisa estar em consonância com tal 
estrutura. Tais influências externas são: 
 
• As ameaças de novos entrantes; 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 26 
• O poder de negociação dos fornecedores; 
• O poder de negociação dos compradores; 
• As ameaças de serviços substitutos; 
• A rivalidade entre as empresas existentes. 
Podem-se ainda analisar essas cinco forças, acompanhe a seguir. 
 
Novos entrantes (novos concorrentes) 
Determinantes: 
• Diferenças de produtos patenteados; 
• Imagem da marca; 
• Custo de mudança; 
• Exigências de fundos; 
• Acesso à distribuição e aos canais; 
• Vantagens de custo absoluto; 
• Curva de aprendizado, know-how; 
• Acesso a insumos, matérias-primas; 
• Política governamental; 
• Regulamentação legal; 
• Retaliação esperada. 
 
Segundo Porter (1986), essa força refere-se ao grau de competitividade do 
mercado (da saúde) ou até que ponto as empresas são capazes de entrar no 
mesmo e concorrer por clientes. Os novos entrantes em um setor da saúde 
trazem novas capacidades, novos serviços, o desejo de ganhar participações no 
mercado e, em geral, recursos substanciais. 
 
Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às 
barreiras: a existência já consolidada de barreiras de entrada, que sabemos na 
área de saúde se apresenta de e forma substancial, tanto pela regulamentação 
pelos grupos já existentes, e a ameaça de reação dos competidores já 
estabelecidos (PORTER, 1986). 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 27 
 
Atenção 
 Pode-se afirmar que o interesse das empresas em investir ou 
encontrar uma maior participação no mercado, nesse caso, na 
saúde, é determinado pela ATRATIVIDADE deste, ou seja, o 
quanto o mercado possui requisitos que o condicionam a uma 
nova empresa se estabelecer. Quanto maior for a possibilidade 
desse novo entrante ocorrer, menor será a atratividade, ou seja, 
quanto mais barreiras ocorrerem ou mais possibilidades de 
retaliações, menor será a ameaça de novos entrantes. 
 
Poder de negociação (ou barganha) dos fornecedores 
Determinantes: 
• Custos de mudança; 
• Diferenciação de insumos; 
• Concentração de fornecedores; 
• Presença (ou inexistência)de insumos substitutos; 
• Importância do volume para os fornecedores; 
• Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação; 
• Ameaça de integração “para frente‟ ou “para trás‟; 
• Custo em relação às compras totais do setor; 
• Custo de mudança de fornecedores; 
• Custo em relação ao total comprado na indústria. 
 
O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao 
desempenho das empresas de uma indústria da saúde através da elevação dos 
preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. 
 
Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para forçar a redução 
da rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de 
custos nos próprios preços. 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 28 
 
Atenção 
 Analisando a área da saúde, pode-se afirmar que o grupo de 
fornecedor é poderoso na medida em que consegue esse 
mercado que é dominado por poucas empresas, sendo mais 
concentrado que o setor comprador. Além disso, esse produto 
ou serviço é diferenciado, sendo capaz de arcar com os custos 
da mudança que o comprador enfrenta para trocar esse 
fornecedor. É claro que um fornecedor com mais poder de 
negociação afetará a rentabilidade daqueles que não têm, 
impondo prazos, condições de pagamentos, regras, prazos de 
entregas, qualidade, entre outros. 
 
Quanto menor for a importância do setor consumidor para os 
fornecedores e maiores forem os custos de mudança de 
fornecedor, maior será o potencial de impacto negativo no 
desempenho. Por outro lado, se a importância dos produtos 
fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos 
substitutos para os dos fornecedores, o setor receberá um 
menor impacto dessa força. 
 
Poder de negociação (ou barganha) dos compradores ou 
clientes/pacientes 
Determinantes: 
• Concentração de compradores; 
• Volume de compradores; 
• Lucros dos compradores; 
• Produtos substitutos; 
• Capacidade de empurrar produtos; 
• Sensibilidade a preços; 
• Preço/compras totais; 
• Diferença entre produtos; 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 29 
• Imagem da marca; 
• Ameaça de integração “para frente‟ do fornecedor versus ameaça de 
integração “para trás‟ da empresa; 
• Impacto sobre qualidade/desempenho; 
• Custo da mudança para o cliente e para a empresa de saúde; 
• Informações disponíveis sobre preços, produtos etc. 
 
É importante descrever que, da mesma forma que os fornecedores possuem 
poder de negociação, os clientes também são capazes de forçar a baixa dos 
preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços, 
jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros – em detrimento 
dos lucros do setor. 
 
Pode-se analisar assim: caso os compradores sejam mais concentrados ou 
comprarem em grandes volumes, se os produtos forem padronizados ou não 
diferenciados, certamente disporão de fornecedores alternativos. Os 
compradores jogam um fornecedor contra o outro. Outro ponto a ser destacado 
é a certeza de que sempre disporão de fornecedores alternativos, os 
compradores também jogarão um fornecedor contra o outro. 
 
Destaca-se também que se seus lucros forem baixos, criando um forte incentivopara a redução dos custos de suas compras ou se os produtos do setor não 
forem importantes para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores, 
da mesma forma que o produto do setor não economiza o dinheiro do 
comprador ou se os compradores representarem uma ameaça concreta de 
integração para trás (a montante), incorporando o produto do setor. 
 
 
Atenção 
 Nesse caso, quanto maior o poder de negociação dos 
consumidores, menor será a atratividade de um dado setor, pois 
estes podem forçar as empresas a reduzir preços, aumentar a 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 30 
qualidade dos produtos e/ou serviços e ainda barganhar 
melhores condições de pagamento. O poder de negociação dos 
consumidores tende a ser maior quando existe concentração da 
indústria dos consumidores ou quando a importância da indústria 
consumidora for alta. 
 
A influência dos consumidores pode ser alta quando estes 
consomem em grandes quantidades ou quando ameaçam 
promover uma integração para trás. Os consumidores também 
têm maior poder de negociação quando são únicos ou quando os 
produtos fornecidos são de menor importância para eles. 
 
Ameaça dos serviços substitutos 
Determinantes: 
• Custo da mudança; 
• Desempenho ou a relação; 
• Preço ou rendimento; 
• Propensão do cliente (paciente) em buscar outros serviços; 
• Após indústria (nesse caso, a organização de saúde). 
 
Segundo Porter (1986), é possível impor teto ao preço em serviços substitutos, 
o que pode limitar o potencial de um setor, a menos que esse consiga melhorar 
a qualidade desse serviços ou a imagem desse serviço através das diversas 
campanhas de marketing, estabelecendo uma diferenciação. No caso da saúde, 
nem sempre haverá opções, mas sabe-se que é a qualidade dos produtos ou 
serviços será estratégia eu determinará a opções final do consumidor. Pense eu 
está em busca de um exame: além de preço, o que busca? Uma melhor 
imagem, uma melhor qualidade? 
 
 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 31 
 
Atenção 
 Porém, há de se estabelecer que a ameaça de produtos 
substitutos ocorre quando os serviços ou produtos oferecidos por 
empresas rivais aproximam-se das mesmas necessidades dos 
clientes da mesma oferta de uma determinada organização, mas 
de forma diferente. Os substitutos impõem um teto aos preços 
de uma firma, podendo diminuir seus rendimentos. 
 
Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a 
atratividade de um dado setor. Os substitutos reduzem os 
retornos potenciais, limitando os preços e, consequentemente, a 
rentabilidade. Essa ameaça é tanto maior quanto maior for o 
desempenho relativo de preço dos substitutos, ou seja, a 
diferença da razão preço/qualidade dos produtos em um 
determinado setor de mercado em relação aos serviços 
substitutos. A ameaça também ocorre quando as empresas que 
produzem substitutos apresentam taxas de rentabilidade 
elevadas, o que poderá se tornar uma vantagem competitiva, já 
que permite a redução dos preços sem afetar a qualidade. 
 
A rivalidade entre as empresas existentes 
Determinantes: 
• Número de concorrentes; 
• Custos fixos elevados; 
• Estrutura antiga e rápida obsolescência; 
• Diferenciação do produto; 
• Custo de mudança; 
• Diversidade dos concorrentes; 
• Barreiras à saída de cunho emocional, estratégico, restrições de cunho 
social/legal/regulamentação. 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 32 
A análise competitiva de uma empresa dentro de seu setor tem efeitos 
significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear 
esforços para conter esses movimentos ou ações de retaliação. Quando o setor 
é concentrado, dominado por um reduzido número de empresas, o que se 
verifica na área da saúde, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar 
um papel coordenador no setor. 
 
Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de 
guerras de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela 
tende a ser maior quando o mercado está em recessão ou crescendo 
lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos. Uma alta rivalidade 
interna tem consequências negativas na atratividade da indústria. E ela pode 
ser reflexo de um baixo grau de diferenciação dos produtos, fortes barreiras à 
saída ou ainda da necessidade de grandes investimentos para expansão da 
atividade. 
 
Assim, compreende-se que uma empresa na área de saúde deve, antes de 
desenvolver uma estratégia, perceber que o foco de uma estratégia competitiva 
é posicionar a empresa em um ambiente em que ela possa se defender das 
ameaças provenientes dessas cinco forças ou influenciar a seu favor as 
oportunidades oriundas delas. Não é demais afirmar que, para obter uma 
estratégia de sucesso, é necessário, além de outros fatores, analisar 
cuidadosamente as fontes de cada força. 
 
 
Atenção 
 A pressão que cada força exerce irá fazer com que a empresa 
mostre seus pontos fortes e fracos para enfrentar as ameaças de 
cada força ou aproveitar eventuais oportunidades. Portanto, a 
base fundamental para a formulação da estratégia, de acordo 
com Porter, é fazer uma análise da estrutura da indústria que 
serve também como um método para diagnosticar a 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 33 
concorrência industrial, o setor em que essa empresa está 
inserida. 
 
Diagnóstico estratégico 
 
(Figura representativa sobre Diagnóstico estratégico) 
 
A análise do ambiente é uma base lógica para a execução da estratégia. Essa 
análise permite um estudo do ambiente em que as organizações de saúde 
estão inseridas – os ambientes interno e externo. Monitorar esse ambiente 
permite identificar oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a 
interferir na capacidade de desenvolvimento e ação da organização de saúde. 
 
O objetivo da análise do ambiente das organizações de saúde é avaliar o 
ambiente organizacional, de modo que a organização possa identificar as 
oportunidades e os riscos atuais e futuros. A maioria dos autores divide a 
análise de ambiente em interno e externo. Certo (2006) divide em três 
ambientes, conforme figura que segue: 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 34 
Ambiente geral: é o nível de ambiente externo à organização composto por 
componentes que têm amplo escopo e pouca aplicação imediata na 
administração da organização, mas que podem influenciar a organização. São 
os componentes econômicos, social, político, legal e tecnológico aos quais a 
organização está sujeita. 
 
Ambiente operacional: é o nível de ambiente externo à organização 
composto de setores que normalmente têm implicações específicas e 
relativamente mais imediatas na administração da organização. São os 
componentes clientes, fornecedores, mão de obra, concorrência, e ambiente 
internacional. 
 
Ambiente interno: é o nível de ambiente da organização que está dentro da 
mesma e normalmente tem implicação imediata e específica na administração. 
São os aspectos organizacionais, de pessoal, de produção, de marketing, e 
financeiros. 
 
 
Atenção 
 Não existe uma forma ideal de se realizar uma análise de 
ambiente, contudo, a organização de saúde sempre deve levar 
em consideração a relevância dos diversos níveis para a 
organização que está sendo analisada. 
 
Matriz SWOT 
Após definir a missão, a visão e os valores da empresa de saúde, e realizar a 
análise da indústria do setor, deve-se elaborar a análise de mercado. 
Veremos a seguir uma das ferramentas importante denominada matriz SWOT. 
Essa matriz procura elencar pontos importantes ou relevantes em relação aos 
ambientes interno e externo da organização. Essespontos são divididos em 
quadrantes que dão nome de Matriz. No ambiente interno, os pontos Fortes 
da organização (Strengths), ou seja, aquilo que a organização reconhece que 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 35 
tem de bom em processos, pessoas, organização etc. Em outro quadrante, 
as Fraquezas (Weaknesses), ou seja, aquilo que a organização reconhece que 
são pontos fracos que a impede de progredir. Já em relação ao ambiente 
externo, as Oportunidades (Opportunities) e as Ameaças (Threats) que o 
mercado oferece para a organização. 
 
A análise ambiental 
A Análise ambiental da empresa é de fundamental importância, pois evidenciará 
o que a empresa deverá priorizar, quer seja aquilo que ela deve usufruir ou o 
que ela deve evitar. Essa análise deve ser feita como um todo, segundo 
Oliveira, 2005. Nesse contexto, pode se analisar: 
 
 O mercado nacional e regional da área da saúde; 
 As evoluções tecnológicas que significam uma acelerada inserção da tecnologia 
na área; 
 Os fornecedores que impactam significativa no setor; 
 Os aspectos econômicos e financeiros de forma geral; 
 Os aspectos econômicos e sociais; 
 Os aspectos políticos e reguladores do setor; 
 As entidades de classe, os sindicatos, os conselhos, as agencias reguladoras; 
 Os órgãos governamentais, de uma forma geral; 
 As políticas públicas de saúde; 
 O sistema único de saúde; 
 O mercado de Mão de obra; 
 E outros de interesses do setor. 
 
Cada oportunidade deve ser analisada criteriosamente e correlacionadas com os 
objetivos da empresa. Esses devem ser balizados com a sua missão, os valores 
e a visão. Essas oportunidades devem ser analisadas sob o contexto de que 
será possível ser usufruída, de forma eficiente, eficácia e sustentável, pois caso 
contrário se tornará uma ameaça. 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 36 
Ao fazer o diagnostico estratégico, deve se compreender o ambiente direto e o 
ambiente indireto. Segundo Oliveira (20005) o ambiente direto é aquele que 
representa o conjunto de fatos através dos quais a empresa em condições não 
só de identificar, mas também de avaliar e medir, de forma mais efetiva e 
adequada, o grau de influencia recebido e ou proporcionado. O ambiente direto 
que representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou, 
mas não tem condições, no momento de avaliar ou medir o grau de influencia 
entre as partes. Por exemplo, variáveis demográficas, culturais ou sociais. 
 
Na análise interna, alguns pontos devem ser destacados: 
Produtos e serviços atuais e futuros, a imagem institucional, os sistemas de 
informações gerenciais que são utilizados, a tecnologia, os recursos financeiros, 
como a atual administração exerce seu papel, considerando qual estilo, a mão 
de obra disponível, no que se refere á qualificação w atualização, bem como 
oferta, recursos financeiros disponíveis, a capacidade de compreender e lidar 
com as políticas públicas de saúde e os órgãos reguladores, o nível de 
reclamação e a análise dos indicadores pertinentes da área de saúde, tais 
quais, óbitos, infecção, ocupação, permanência, valor diário médio, dentre 
outros. 
 
Portanto, sabe-se que nenhuma empresa de saúde pode abrir mão de realizar 
um diagnóstico estratégico, que veremos com mais detalhes na próxima aula, 
pois não poderá ficar imune as ameaça do ambiente, tais como obsolescência 
dos equipamentos, dos serviço, dos procedimentos, ou as políticas publicas que 
impõem regras e recursos. 
 
Segundo Oliveira (2005) o diagnóstico, que corresponde a uma análise 
estratégica, apresenta algumas premissas básicas, a saber. Deve-se considerar 
o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a empresa. Esse 
ambiente proporciona à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e 
ameaças que deverão ser evitadas. Para enfrentar essa situação do ambiente 
externo, a empresa deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 37 
fracos; e esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, 
contínuo e acumulativo. 
 
Origem do fator 
 
 
(Figura representativa da matriz swot.) 
 
Atividade proposta 
Elabore uma matriz SWOT a partir de uma organização da saúde. Em seguida, 
descreva os aspectos básicos a serem considerados na análise de cenários de 
uma organização de saúde e estabeleça as principais vantagens em usar essa 
matriz. 
 
Chave de resposta: Estabelecer os parâmetros de análise de ambiente 
considerando a cultura e a região, bem como a especificidade da organização. 
 
Referências 
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
 
 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 38 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
A gestão da qualidade do setor de saúde deve ser capaz de contemplar a 
necessária integração entre as decisões estratégicas de uma organização, 
levando em consideração: 
a) A análise estrutural das indústrias inseridas em um mesmo ambiente 
competitivo. 
b) O poder de fornecer serviços que atendam os requisitos dos clientes. 
c) Respeitar as normas e regulamentes públicos e privados, assim como a 
pretensão de superar a satisfação desses clientes. 
d) Todas estão corretas. 
 
Questão 2 
Segundo Porter, é considerada uma das cinco forças competitivas: 
a) O Governo com as políticas públicas 
b) A Agência Nacional de Vigilância Sanitária 
c) Os fornecedores dos produtos de saúde 
d) As doenças epidemiológicas 
 
Questão 3 
Assim, compreende-se que uma empresa na área de saúde deve, antes de 
desenvolver uma estratégia: 
a) Perceber que o foco de uma estratégia competitiva é posicionar a empresa em 
um ambiente em que ela possa se defender das ameaças provenientes dessas 
cinco forças ou influenciar a seu favor as oportunidades oriundas delas. 
b) Analisar cuidadosamente as fontes de cada força. 
c) Analisar a pressão que cada força exerce irá fazer com que a empresa mostre 
seus pontos fortes e fracos para enfrentar as ameaças de cada força ou 
aproveitar eventuais oportunidades. 
d) Todas estão corretas. 
 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 39 
Questão 4 
Analisando a área da saúde, pode-se afirmar que o grupo de fornecedor é 
poderoso na medida em que consegue esse mercado é dominado por poucas 
empresas, sendo mais concentrado que o setor comprador. 
a) Esse produto ou serviços é diferenciado, sendo capaz de arcar com os custos 
da mudança que o comprador enfrenta para trocar esse fornecedor. 
b) Um fornecedor com mais poder de negociação afetará a rentabilidade daqueles 
que não têm, impondo prazos, condições de pagamentos, regras, prazos de 
entregas, qualidade, dentre outros. 
c) Quanto menor for a importância do setor consumidor para os fornecedores e 
maiores forem os custos de mudança de fornecedor, maior será o potencial de 
impacto negativo no desempenho. Por outro lado, se a importância dos 
produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos 
substitutos para os dos fornecedores, o setor receberá um menor impacto 
dessa força. 
d) Todas estão corretas. 
 
Questão 5 
Pode-se afirmar que o interesse das empresas em investir ou encontrar uma 
maior participação no mercado, nesse caso, na saúde, é determinado pela 
atratividade deste, ou seja: 
a) O quanto o mercado possui requisitos que condicionam uma nova empresa se 
estabelecer. 
b) Quanto menor for a possibilidade desse novo entrante ocorrer, menor será a 
atratividade. 
c) Quanto mais barreiras ocorrerem ou mais possibilidades de retaliações, maior 
será a ameaça de novos entrantes. 
d) Nenhuma alternativa correta. 
 
Questão 6 
A maioriados autores divide a análise de ambiente em interno e externo. Certo 
(2006) divide em três ambientes: 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 40 
a) Ambiente industrial, comercial e do terceiro setor 
b) Ambiente geral, ambiente operacional e ambiente medicinal 
c) Ambiente geral, ambiente interno e ambiente operacional 
d) Ambiente bom, ambiente prejudicado ou ambiente ruim 
 
Questão 7 
Ambiente geral é: 
a) O nível de ambiente externo à organização composto por componentes que 
têm amplo escopo e pouca aplicação imediata na administração da organização, 
mas que podem influenciar a organização. São os componentes econômicos, 
social, político, legal e tecnológico aos quais a organização está sujeita. 
b) É o nível de ambiente externo à organização composto de setores que 
normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na 
administração da organização. São os componentes clientes, fornecedores, mão 
de obra, concorrência, e ambiente internacional. 
c) É o nível de ambiente da organização que está dentro da mesma e 
normalmente tem implicação imediata e específica na administração. São os 
aspectos organizacionais, aspectos de pessoal, aspectos de produção, aspectos 
de marketing e aspectos financeiros. 
d) O nível de ambiente da organização que define as tarefas a serem 
desenvolvidas. 
 
Questão 8 
Ambiente interno é: 
a) O nível de ambiente externo à organização composto por componentes que 
têm amplo escopo e pouca aplicação imediata na administração da organização, 
mas que podem influenciar a organização. São os componentes econômicos, 
social, político, legal e tecnológico aos quais a organização está sujeita. 
b) É o nível de ambiente externo à organização composto de setores que 
normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na 
administração da organização. São os componentes clientes, fornecedores, mão 
de obra, concorrência, e ambiente internacional. 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 41 
c) é o nível de ambiente da organização que está dentro da mesma e 
normalmente tem implicação imediata e específica na administração. São os 
aspectos organizacionais, de pessoal, de produção, de marketing, e financeiros. 
d) O nível de ambiente da organização que define as estratégias a serem 
desenvolvidas. 
 
Questão 9 
Na análise interna, alguns pontos devem ser destacados, exceto; 
a) Produtos e serviços atuais e futuros. 
b) A imagem institucional, os sistemas de informações gerenciais que são 
utilizados, a tecnologia, os recursos financeiros. 
c) Como a atual administração exerce seu papel, considerando qual estilo, a mão 
de obra disponível, no que se refere à qualificação e atualização, bem como 
oferta, recursos financeiros disponíveis, a capacidade de compreender e lidar 
com as políticas públicas de saúde e os órgão reguladores, o nível de 
reclamação e a análise dos indicadores pertinentes da área de saúde, tais quais 
óbitos, infecção, ocupação, permanência, valor diário médio, dentre outros. 
d) A capacidade barganha dos fornecedores e clientes. 
 
Questão 10 
Matriz SWOT significa; 
a) Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
b) Ambiente interno, ambiente externo, ambiente operacional e ambiente externo 
c) Forças, fraquezas, estratégias e planos 
d) Ameaças, oportunidades, estratégias e planos 
 
 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 42 
Aula 2 
Exercícios de fixação 
 
 
Questão 1 - D 
Justificativa: Segundo Porter (1986), a competição em determinado setor 
industrial é influenciada por um conjunto de cinco principais forças 
competitivas: ameaça de empresas ingressantes, ameaça de produtos ou 
serviços substitutos, poder de barganha. Novas empresas, não somente no 
setor de saúde, querem ganhar parcela de mercado e devem estar dispostas a 
consumir recursos substanciais. 
 
Questão 2 - C 
Justificativa: Segundo Porter, os fornecedores exercem uma força a partir do 
momento que podem barganhar o fornecimento de produtos médicos. 
 
Questão 3 - D 
Justificativa: A base fundamental para a formulação da estratégia, de acordo 
com Porter, é fazer uma análise da estrutura da indústria que serve também 
como um método para diagnosticar a concorrência industrial, o setor em que 
essa empresa está inserida. 
 
Questão 4 - D 
Justificativa: Trata-se da força de barganha dos fornecedores. 
 
Questão 5 - A 
Justificativa: O mercado sinaliza a possibilidade de sucesso de um novo 
entrante a partir do momento que oferece condições para o seu 
desenvolvimento, tanto em termos de leis e regulamentos, como a possibilidade 
de estabelecimento. 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 43 
Questão 6 - C 
Justificativa: Certo define os três ambientes que permeiam as relações da 
indústria, nesse caso, da saúde. 
 
 
Questão 7 - A 
Justificativa: O ambiente geral está relacionado aos fatores externos que, de 
alguma forma, interferirá na organização, não de forma direta, como 
fornecedores, clientes, funcionários, mas tais quais as políticas governamentais, 
a evolução tecnológica. 
 
Questão 8 - C 
Justificativa: O ambiente interno define as questões da estrutura organizacional 
da empresa. 
 
Questão 9 - D 
Justificativa: A análise interna leva em conta os aspectos inerentes à 
organização que irão compor o portfólio de serviços para fazer frente às 
demandas externas, caracterizando a sua situação atual em termos de 
capacidade. 
 
Questão 10 - A 
Justificativa: No ambiente interno, os pontos Fortes da organização 
(Strengths), ou seja, aquilo que a organização reconhece que tem de bom em 
processos, pessoas, organização etc. Em outro quadrante, as Fraquezas 
(Weaknesses), ou seja, aquilo que a organização reconhece que são pontos 
fracos que a impede de progredir. Já em relação ao ambiente externo, 
as Oportunidades (Opportunities) e as Ameaças (Threats) que o mercado 
oferece para a organização. 
 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 44 
Introdução 
Após compreender o mercado, suas forças propulsoras, fraquezas, ameaças e 
oportunidades, chegou a hora de delinearmos objetivos. 
 
Esses objetivos precisam ser derivados das estratégias. Além disso, uma vez 
estabelecidos, há de se fazer o controle, monitorar cada etapa, implantação e 
ação dessa estratégica. 
Avante. 
 
Objetivo: 
1. Apresentar objetivos e estratégias; 
2. Conceituar monitoração estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 45 
Conteúdo 
 
Objetivos organizacionais 
Em primeiro lugar, podemos caracterizar objetivo como o estado, situação ou 
resultado futuro que o executivo pretende atingir (OLIVEIRA, 2005). Também 
podemos dizer que é aquilo, o alvo, o ponto que a organização de saúde 
pretende atingir. Esse objetivo precisa ter um prazo determinado para a sua 
realização. Além disso, precisa estar determinado aquele que será responsável 
pela sua execução. 
 
Alguns autores ainda acrescentam meta como as etapas realizadas para 
alcançar objetivos e desafios. Segundo Oliveira, meta é a quantificação do 
objetivo, a etapa ou processo ou passo intermediário para alcançar 
determinado objetivo. 
 
Alguns detalhes precisam ser elencados na elaboração desses objetivos: 
 
• Apresentam as suas inter-relações de forma esquematizada; 
• Estão adequadamente relacionados aos fatores internos e externos; 
• As prioridades estão estabelecidas; 
• Ser focalizado em um resultado a atingir, e não em uma atividade; 
• Ser consistente, ou seja, estar amarrado coerentemente a outros objetivos e 
demais metas da organização; 
• Ser específico,isto é, circunscrito e bem definido; 
• Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo; 
• Ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e 
número de anos; 
• Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis. 
 
O processo do estabelecimento dos objetivos 
Normalmente, os objetivos são determinados de cima para baixo, 
considerando-se os níveis organizacionais, segundo Chiavenato. Compreenda: 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 46 
 
 
(Figura representativa do processo do estabelecimento dos objetivos.) 
 
Quando se estabelecem os objetivos de uma empresa, considera-se que a alta 
administração os desenvolveu. 
 
Com base nesses objetivos, a média administração, aqueles que estão no nível 
intermediário, ou tático, estabelece os objetivos funcionais. Pode ocorrer de 
devolver para a alta administração para averiguar se estão de acordo com o 
que foi planejado. 
 
A partir da aprovação da alta direção, encaminham-se os objetivos para o nível 
operacional, que estabelece metas, prazos e ações em nível de 
operacionalização. 
 
Assim, tal qual na etapa anterior, esse processo deve retornar para a média 
administração para que se averigue o estabelecido; sendo aprovado, retorna 
para o nível operacional para a sua consecução. A partir daí toda a empresa 
recebe o documento e parte para as ações. 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 47 
 
Atenção 
 O desenvolvimento dos objetivos permeia uma ação integrada 
em toda a organização da saúde, proporcionando inúmeros 
benefícios. Evidentemente que deve ter uma ampla e irrestrita 
aprovação da alta direção. Pode-se destacar alguns benefícios na 
elaboração desses objetivos: 
• Os esforços serão direcionados para onde foi estabelecido, 
analisado e com o foco no que se deseja atingir; 
• Possibilita um maior conhecimento de toda a empresa e seus 
recursos; 
• Poderá proporcionar uma maior motivação pela maior 
participação de todos os envolvidos; 
• Propicia um melhor estabelecimento de prioridades. 
 
Ao estabelecer os objetivos, além dos pontos mencionados anteriormente, 
deve-se considerar alguns pontos: 
 
• Formas determinísticas – reduzir em 20 % o índice de mortalidade; reduzir 
em 10 % o índice de infecção hospitalar; 
• Forma probalística – o objetivo é apresentado como uma situação viável de 
acontecer – por exemplo: não ter mais que 1 % de seringas quebradas; 
• Forma qualitativa – o objetivo pode ser melhorar o nível de satisfação dos 
pacientes 
 
Além desses, segundo Oliveira, outros aspectos quanto ao estabelecimento dos 
objetivos e desafios podem ser: 
 
• De obtenção – quando a empresa quer obter algo que não possui no 
momento. Por exemplo, consolidar a oferta de serviço de alta complexidade; 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 48 
• De manutenção – quando a empresa quer manter uma situação ou algo 
que já tem no momento. Como exemplo pode-se citar a manutenção atual de 
80 % de taxa de ocupação. 
 
Abordagem quantitativa 
Segundo Oliveira, o processo de estabelecimento de objetivos de uma 
organização pode passar, em um momento inicial, por uma abordagem 
qualitativa, mas, seguramente, tem que se consolidar em uma abordagem 
quantitativa, na qual os resultados esperados são quantificados de maneira 
adequada. 
 
É importante salientar que essas medidas devem estar facilmente visíveis por 
todos os elementos envolvidos na organização. Outro ponto importante desses 
indicadores é que esses números devem ser, como muitos autores chamam, de 
gestão à vista, ou seja, processo em que os indicadores, parâmetros e critérios 
de avaliação, bem como realidade atual das atividades, ficam disponíveis para 
acompanhamento e possível interação e intervenção de todos os demais 
envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas. 
 
 
Atenção 
 Outro ponto importante nesse contexto dos objetivos é a 
necessidade de esses números passarem por uma revisão 
sistemática rotineiramente. Mesmo que as condições internas ou 
externas não estejam em evidência de alteração, de forma que 
haja uma adequação para os parâmetros da organização de 
saúde. 
 
Monitoração da estratégia 
Exercer o controle de uma organização é essencial; controlar é fazer que algo 
ocorra da forma como foi planejado. Por exemplo: se uma organização de 
saúde planeja aumentar em até 80 % o nível de ocupação de seus leitos, será 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 49 
preciso monitorar diariamente as admissões e saídas, bem como as 
transferências. Além disso, é necessário acompanhar o processo de 
higienização dos leitos, nos intervalos de ocupação, para que o mesmo seja 
utilizado. Para fazer esse controle, deve-se conhecer com clareza os resultados 
planejados de uma ação particular. 
 
O controle estratégico, segundo Certo, é um tipo essencial de controle 
organizacional que se concentra em monitoração e avaliação do processo de 
administração estratégica para garantir que ele funcione apropriadamente. Ou 
seja, ele é feito para garantir que todos os resultados planejados durante o 
processo de administração estratégica tornem-se realidade. 
 
A grande finalidade do controle é garantir que a alta administração consiga 
atingir suas metas organizacionais por meio da monitoração e avaliação do 
processo de administração estratégica. Observe que todo o processo 
estratégico começa com a análise do ambiente, o estabelecimento da missão e 
das metas organizacionais, estabelecendo diretrizes organizacionais e o 
desenvolvimento de formas de lidar com a concorrência para atingir essas 
metas e cumprir a missão da organização. 
 
O controle estratégico fornece o feedback ou retroação do processo, ou seja, 
assegurar que o que foi planejado está sendo cumprindo. Resumidamente, a 
finalidade da monitoração estratégica pode ser: 
 
• Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do 
planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência. 
 
• Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, 
tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o 
alcance dos objetivos. 
 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 50 
• Verificar se as estratégias têm proporcionado os resultados esperados, dentro 
das situações existentes e previstas. 
 
• Proporcionar informações gerenciais periódicas para que seja rápida a 
intervenção no desempenho do processo. 
 
Monitoração como instrumento administrativo 
Segundo Oliveira(2006), a função controle ou monitoração da estratégia pode 
ser utilizada como instrumento administrativo para: 
• Corrigir ou reforçar o desempenho apresentado; 
• Informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas de 
planejamento, organização, direção e controle; 
• Proteger os ativos das organizações de saúde financeiros, tecnológicos, 
humanos etc.; 
• Garantir a manutenção ou aumento de eficiência, eficácia e efetividade na 
consecução dos objetivos, desafios e metas da empresa; 
• Informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo 
desenvolvidos de acordo com o estabelecido e têm apresentado os resultados 
desejados; 
• Informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível. 
 
 
Atenção 
 Essa monitoração estratégica precisa levar em conta que há 
alguns pontos que precisam ser tratados, que podem prejudicar 
esse controle: 
• Lentidão e deficiência nas informações; 
• Insuficiência de informações; 
• Qualificação do pessoal responsável pelo controle; 
• Sistemas de controle complicados; 
• Planos mal elaborados ou implantados; 
• Estrutura