0104341_PROCESSO DECISÓRIO

Prévia do material em texto

Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
1 
PROCESSO DECISÓRIO 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
SÉRIE: 6° e 7° SEMESTRE 
TURNO: DIURNO E NOTURNO 
CARGA HORÁRIA SEMANAL: 4 h/a SEMANAIS 
 
 
 
 
 
Bibliografia Base 
Sobral, Filipe, Peci, Alketa – Administração Teoria e Prática no 
Contexto Brasileiro Pearson Prentice Hall, 2008 
 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha 
 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
2 
1. FUNDAMENTOS DA TOMADA DE DECISÃO 
 
 
 
 A tomada de decisão é parte essencial do trabalho de um 
administrador. 
 A qualidade das decisões tem efeito significativo nas organizações. 
 Em alguns casos, as decisões assumem uma importância 
estratégica para o futuro da organização e de seus trabalhadores. 
 As decisões erradas são mais visíveis. 
 Aspectos presentes na tomada de decisão em administração: 
dificuldade em prever o futuro e dificuldade em reverter uma 
decisão errada. 
 Em virtude da importância do processo decisório para os 
administradores, são desenvolvidas técnicas e ferramentas para 
auxiliar e melhorar a qualidade de suas decisões e a evitar erros no 
julgamento gerencial. 
 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
3 
1.1 O CONCEITO DE DECISÃO E SUA IMPORTÂNCIA PARA A 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 DECISÃO = escolha entre alternativas e possibilidades. 
 Tem por objetivo resolver um problema ou aproveitar uma 
oportunidade. 
 A complexidade está na incerteza de suas conseqüências e 
impactos. 
 O conceito de tomada de decisão foi introduzido no campo da 
administração por Chester Barnard, em seu livro As funções do 
executivo, desde então ela passou a ser encarada como a essência 
do trabalho de um administrador. 
 ADMINISTRADOR = TOMADOR DE DECISÕES 
 
 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
4 
DECISÕES E ÁREAS FUNCIONAIS 
FINANÇAS 
 QUAIS OS OBJETIVOS FINANCEIROS? 
 QUE INVESTIMENTOS PRIORIZAR? 
 COMO DEVEMOS FINANCIAR AS 
ATIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO? 
 QUAL É A POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO DE 
DIVIDENDOS? 
 
 
RECURSOS HUMANOS 
 QUE POLÍTICA SALARIAL UTILIZAR? 
 DEVEMOS TER UM PROCESSO DE 
RECRUTAMENTO INTERNO OU EXTERNO? 
 QUAL É O ESTILO DE LIDERANÇA MAIS 
EFICAZ? 
 QUE AÇÕES DE TREINAMENTO SÃO 
NECESSÁRIAS PARA AUMENTAR A 
PRODUTIVIDADE? 
MARKETING 
 QUE TIPO DE CAMPANHA PUBLICITÁRIA É 
MAIS ADEQUADA? 
 QUE TIPO DE INCENTIVO DEVEMOS USAR 
COM OS VENDEDORES? 
 QUAL A ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO 
MAIS ADEQUADA AOS OBJETIVOS DA 
ORGANIZAÇÃO? 
PRODUÇÃO 
 QUE FORNECEDORES DEVEMOS 
UTILIZAR? 
 QUAL VOLUME DE PRODUÇÃO DEVEMOS 
PLANEJAR PARA O PRÓXIMO MÊS? 
 COMO PODEMOS ORGANIZAR O LAYOUT 
DE PRODUÇÃO PARA OTIMIZAR OS 
PROCESSOS? 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
5 
1.2 O AMBIENTE DA TOMADA DE DECISÃO 
 Uma decisão implica a escolha de uma alternativa em detrimento 
de outras. 
 Devemos avaliar as alternativas bem como estimar suas 
conseqüências e impactos na organização. 
 Os administradores devem calcular e gerir os riscos e as 
probabilidades que acompanham suas decisões. 
 CERTEZA: situação na qual toda a informação necessária para a 
tomada de decisão se encontra disponível. 
 RISCO: situação na qual não é possível prever com certeza quais 
são os resultados associados a cada alternativa, mas há 
informação suficiente para estimar uma probabilidade de que 
determinado evento venha a acontecer. 
 INCERTEZA: situação na qual a informação sobre as alternativas 
e suas conseqüências é incompleta. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
6 
1.3 TIPOS DE DECISÕES 
 Sabemos que o tipo e a qualidade de decisões tomadas nas 
organizações afetam todo o seu contexto, podendo 
influenciar estratégias organizacionais, políticas ou até 
mesmo uma determinada parcela da sociedade onde elas 
estejam inseridas. 
 Por essa razão, ao longo do tempo, os gestores vem se 
apoiando em diversos fatores para que a tomada de 
decisão seja o mais assertiva possível e o tomador de 
decisão possa estar mais seguro diante de possíveis e 
prováveis problemas surgidos. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
7 
1.3 TIPOS DE DECISÕES 
 Dois tipos de situações enfrentadas pelos tomadores de 
decisões gerenciais podem ser classificadas como: as 
programadas (estruturadas) e as não programadas (não 
estruturadas). 
 Considerando-se os quatro níveis organizacionais como a 
alta gerência ou cúpula, a gerência de nível médio, os 
supervisores e os funcionários operacionais, então, em 
qual desses níveis as decisões devem ser tomadas? 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
8 
1.3 TIPOS DE DECISÕES 
 Podemos considerar como decisões programadas quando 
percebemos os problemas como bem compreendidos, 
altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que pode-
se utilizar, para solução dos mesmos, procedimentos e 
regras sistemáticos. Estas decisões são sempre 
semelhantes. 
 Como exemplo, podemos citar a retirada de livros de uma 
biblioteca ou o processamento de um pedido de 
pagamento de um fornecedor. Estes são exemplos de 
decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras. 
 As decisões programadas, devem ser tomadas por níveis 
inferiores da administração, ou seja, os funcionários 
operacionais tomam decisões relativas ao trabalho para 
determinar como ele deve ser feito. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
9 
1.3 TIPOS DE DECISÕES 
 Quando nos referimos a decisões não programadas 
dizemos àqueles problemas que não são bem 
compreendidos, são “pobres” de estruturação, tendem a 
ser singulares e não se prestam aos procedimentos 
sistêmicos ou rotineiros. 
 As decisões não programadas, ou seja, decisões não muito 
freqüentes ou únicas devem ser tomadas pela alta 
administração. 
 Uma maneira clássica para desenvolver habilidades para a 
tomada de decisões é o estudo de caso, que é o relato de 
um problema de determinada organização e como ele foi 
resolvido. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
10 
1.3 TIPOS DE DECISÕES 
 A chave para entender essas decisões como sendo não 
programadas é lembrar que acontecem raramente, ou seja, 
existem poucos precedentes para a tomada de decisões. 
As decisões não programadas serão solucionadas a partir 
da habilidade dos gerentes em tomar decisões, já que não 
existe uma solução rotineira. 
 Como exemplo, podemos citar os gerentes, principalmente 
nos níveis mais altos da organização, que necessitam 
muitas vezes tomar decisões não programadas durante o 
curso de definição de metas e estratégias de uma empresa 
e em suas atividades diárias. Estes, muitas vezes utilizam-
se de sua própria experiência na solução deste tipo de 
problema, procurando princípios e soluções que possam 
ser aplicados à situação atual, mas sempre levando em 
consideração que as metodologias de solução de 
problemas passados podem não ser aplicáveis no 
problema em questão. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
11 
1.3 TIPOS DE DECISÕES 
 Pelo fato de as decisões não programadas serem tão 
importantes para as empresas e tão comuns para a 
gerência, a eficácia de um gerente muitas vezes será 
julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de 
decisão. Por isso, analisar corretamente as alternativas é 
uma tarefa fundamental a ao tomador de decisão,levando 
sempre em consideração seus desdobramentos para a 
organização. 
 Podemos chamar de incerteza, aquela situação que, muitas 
vezes, se configura por não existirem informações 
suficientes e claras para os tomadores de decisão. Isto 
certamente inviabiliza a clareza das alternativas ou até 
mesmo os seus riscos inerentes, fazendo com que este 
tipo de decisão se torne mais difícil para ser 
operacionalizada. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
12 
1.4 CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO 
 Características da informação relevante (Bio, 1996, p. 121, Stair, 1998, p. 5) 
 Para ser valiosa a informação deve ser: 
 precisa – não ter erros; algumas vezes a informação imprecisa é gerada 
pela entrada de dados incorretos no processo de transformação; 
 completa – conter todos os fatos importantes; 
 econômica – ser de produção relativamente econômica; os tomadores de 
decisões devem sempre fazer um balanço do valor da informação com o 
custo de sua produção; 
 flexível – pode ser usada para diversas finalidades; 
 confiável – a confiabilidade da informação depende da confiabilidade do 
método de coleta dos dados, quer dizer, a confiabilidade depende da fonte 
da informação; 
 relevante – a informação deve ser importante para o tomador de decisão; 
 em tempo – a informação deve ser obtida em tempo hábil; 
 verificável – pode ser chegada para saber se está correta, talvez checando 
várias fontes da mesma informação. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
13 
1.4 CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO 
 Três passos são fundamentais para a valorização da informação: 
conhecer, selecionar e usar as informações. A seleção mal 
elaborada pode causar danos incalculáveis quando do uso 
dessas informações. 
 De outra forma, quando é sabido realmente qual é o problema e 
tendo disponíveis um número de informações de qualidade e em 
quantidade adequadas, as alternativas possíveis de serem 
examinadas, serão certamente mais precisas, proporcionando ao 
tomador de decisão chances maiores de sucesso de acertar na 
escolha ou nas escolhas da alternativa mais eficaz. 
 Mas para que a situação acima seja possível, ou seja, saber qual é 
o problema e ter as informações em mãos, é necessário ao 
administrador conhecer profundamente o mercado, seus 
concorrentes e também as capacidades da organização, o que 
normalmente acontece em empresas bem estruturadas e 
administradas, grupo este composto, especialmente, pelas 
organizações de grande porte. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
14 
1.4 CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO 
 Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decisor 
terá mais tempo para planejar ações futuras que possam 
dar à sua empresa uma vantagem competitiva em relação 
às concorrentes. 
 Para que a decisão seja rápida e com menos incerteza, a 
informação precisa estar disponível no momento certo e de 
forma segura, para que seja uma ferramenta que auxilie na 
compreensão das situações ocorridas e em andamento, 
bem como possibilite o planejamento e o controle de ações 
futuras. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
15 
1.5 CONDIÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO 
 Uma decisão pode ser tomada nas seguintes condições, 
segundo Gomes, Gomes e Almeida (2002): 
 decisão em condições de certeza – ocorre quando a 
decisão é feita com pleno conhecimento de todos os 
estados da natureza do processo decisório. 
 Existe a certeza do que irá ocorrer durante o período em 
que a decisão é tomada. É possível atribuir probabilidade 
100% a um estado específico da natureza da decisão. A 
probabilidade estatística e pragmática do processo 
decisório, pode indicar que a posição de 0% será a 
completa incerteza e a posição de 100%, ou 1, indica a 
certeza da tomada de decisão; 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
16 
1.5 CONDIÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO 
 decisão em condições de risco – ocorre quando não são 
conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos 
estados da natureza do processo decisório. 
 O número total de estados da natureza é pouco conhecido. 
Ao contrário do item anterior, que dispunha de quase 100% 
de certeza no resultado final, aqui essa certeza irá variar 
entre 0% e 100%; Sob condições de risco, o tomador de 
decisão utiliza a experiência pessoal ou informações 
secundárias para calcular a probabilidade de alternativas 
ou resultados. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
17 
1.5 CONDIÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO 
 decisão em condições de incerteza ou em condições de 
ignorância – ocorre quando não se obteve informações e 
dados sobre o estados da natureza do processo decisório, 
ou mesmo em relação a parcela desses estados. Para fazer 
isso, devem recorrer à intuição e à criatividade. 
 
 decisão em condições de competição ou em condições de 
conflito – ocorre quando estratégia e estados da natureza 
do processo decisório são determinados pela ação de 
competidores. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
18 
1.5 CONDIÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO 
 Um gerente pode tomar uma decisão, certo de que não 
haverá nenhum resultado não previsto. Nesse sentido, 
conforme abordado anteriormente, as decisões tomadas 
sob condições de certeza são decisões programadas. 
 
 Um exemplo é a relação entre a linha de montagem de 
aparelhos de televisão e o nível de estoque. Não há 
incerteza - quanto mais alto o nível de fabricação, mais 
baixo o nível de produtos em processo. Já que todos os 
resultados são conhecidos antes da tomada de decisão, 
muitos gerentes preferem tomar decisões sob condições 
de certeza. Mas isso é possível somente nas situações 
mais simples e rotineiras da empresa. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
19 
1.5 CONDIÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO 
 Em situações mais complexas, onde não são conhecidos 
todos os possíveis resultados, a administração 
normalmente enfrenta um grau de risco bem maior para a 
tomada de decisão que precisa ser efetuada (MONTANA; 
CHARNOV, 1999). 
 
 Risco é a condição na qual os resultados de qualquer 
decisão ou curso de ação não são totalmente conhecidos, 
mas provavelmente estarão dentro de uma amplitude 
conhecida, ou seja, este risco deve ser um risco calculado. 
O risco é descrito em termos de probabilidade, isto é, a 
probabilidade de um resultado específico é uma fração 
entre 0 e 1. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
20 
1.5 CONDIÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO 
 Por exemplo: Se a probabilidade do resultado específico 
for 1, ele é completamente conhecido; se a probabilidade 
for 0, é completamente desconhecido. 
 
 Já que sob condições de risco a probabilidade não é nem 
completamente conhecida e também não é desconhecida. 
A descrevemos como uma fração entre os dois extremos. 
Se a probabilidade de um jogador fazer gol for de 0,2 (dois 
décimos), isso significa que ele fará 20 gols em cada 100 
chutes a gol. A probabilidade de fazer o gol é então de 
20/100, ou uma em cada cinco bolas chutadas a gol, e 
poderá ser convertida para o índice de 20% dos chutes. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
21 
1.5 CONDIÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO 
 Essas são maneiras de se expressar o risco envolvido no 
evento ou na natureza da decisão. De acordo com Montana 
e Charnov (1999), um exemplo de tomada de decisão sob 
condições de risco seria introduzir um modelo 
redesenhado de automóvel no mercado. Pode haver uma 
probabilidade de vendas de 0,20 de 20 mil carros noprimeiro ano, uma probabilidade de 0,50 de 30 mil em 
vendas no primeiro ano, e uma probabilidade de 0,30 de 25 
mil no primeiro ano. 
 Poderemos estimar este risco através de dados de vendas 
passadas que existam falando sobre como foi o projeto do 
ano anterior desse carro, ou seja, existe uma base para 
estimar a probabilidade de sucesso para o projeto novo. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
22 
1.5 CONDIÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO 
 Segundo Montana e Charnov (1999), a inabilidade de se 
prever um resultado ou designar uma probabilidade pode 
decorrer dos seguintes fatores: 
 variáveis demais na situação; 
 poucas variáveis na situação, mas falta de 
conhecimento suficiente sobre elas; 
 Ou variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas. 
 Designar probabilidade se torna impossível sob essas 
condições. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
23 
1.5 CONDIÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO 
 Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as 
decisões refere-se ao grau de participação de pessoas. 
Certas decisões são individuais, outras são por grupos ou 
por meio de consultas a grupos. 
 É importante lembrar que o processo de tomada de decisão 
passou por duas fases características de evolução. 
Inicialmente dominava uma visão tradicional, onde as 
decisões estavam centralizadas num único decisor. A 
tomada de decisão não era exercida como uma ação global. 
 Numa segunda fase, a decisão começou a ser realizada em 
etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho 
qualitativo. Atualmente, torna-se cada vez mais uma ação 
descentralizada e coletiva, destacando-se, no contexto 
mundial, a importância de decisões tomadas em grupo. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
24 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 Os níveis ou tipos da informação e de decisão organizacional 
obedecem à hierarquia padrão existente na maioria das 
organizações. Também é chamada pirâmide organizacional, onde 
os níveis são conhecidos como estratégico, tático ou gerencial e 
operacional. 
 
Nível Tático 
Nível Operacional 
 Nível 
 Estratégico 
Decisões 
Estratégicas 
Decisões 
Táticas 
 
 Decisões 
 Operacionais 
Planejamento Estratégico 
Planejamento Tático 
Planejamento Operacional 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
25 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 Decisões Estratégicas relacionam-se com objetivos de 
longo prazo, com maneiras e ações que afetam toda a 
empresa. 
 
 Decisões Táticas relacionam-se com objetivos de mais 
curto prazo e com maneiras e ações que, geralmente 
afetam somente parte da empresa. 
 
 Decisões Operacionais relacionam-se com as rotinas 
operacionais da empresa e afetam somente as unidades 
setoriais. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
26 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 O Planejamento Estratégico se refere: 
 Às decisões e ações que os dirigentes da empresa (Presidente, diretores 
e ou executivos) tomam para o desenvolvimento e direcionamento da 
empresa, sempre antevendo o futuro, estando relacionado com a 
adaptação da organização a um ambiente mutável; 
 O planejamento serve, antes de mais nada, para nortear decisões. 
 Exemplo de decisões tomadas em nível estratégico: 
 Novo produto; 
 Ampliação da empresa; 
 Novas estratégias de marketing; 
 Ampliação do mix de produtos; 
 Exportação; 
 Parcerias empresariais; 
 Atuação no comércio eletrônico (WWW); 
 Redução do tamanho da empresa; 
 Mudança no nome; 
 Fusão com outra organização; 
 Outras. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
27 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 Ao Planejamento Tático cabe: 
 Acatar as decisões do planejamento estratégico; 
 Planejar e controlar as decisões administrativas e operacionais, 
procurando obter sempre a eficiência ( ou seja, fazer bem aquilo que nos 
dispusemos a fazer); 
 Exemplos de decisões a serem tomadas em nível Tático: 
 Planos de produção: quais métodos e tecnologias serão utilizadas para 
 as pessoas em seu trabalho, qual arranjo físico do trabalho e 
equipamentos como suportes para as atividades e tarefas; 
 Planos financeiros: envolvendo captação e aplicação do dinheiro 
 necessário para suportaras várias operações da organização; 
 Planos de marketing: Quais os requisitos para vender e distribuir bens e 
 serviços no mercado e atender bem o cliente; 
 Planos de recursos humanos: envolve o recrutamento, seleção e 
 treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
28 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 Quando nos referimos à Planejamento Operacional 
estamos nos referindo à decisões rotineiras, que 
englobam: 
 
 Os recursos necessários para seu desenvolvimento e 
implantação; 
 Os procedimentos a serem adotados; 
 Os produtos ou resultados finais esperados; 
 Os prazos estabelecidos; 
 Os responsáveis pela sua execução e implantação. 
 
 
 A decisão que é tomada em cada nível requer diferentes 
tipos de informação. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
29 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 No nível estratégico, as decisões ocorrem na cúpula 
dirigente da organização e os efeitos gerados por estas 
decisões são duradouros e de difíceis reversão. São 
decisões feitas no planejamento estratégico das 
organizações, que é um planejamento em longo prazo. 
Estas decisões estabelecem o rumo a ser seguido pela 
organização de maneira a otimizar sua relação com o 
ambiente. 
 Podemos citar como exemplo, a construção de uma nova 
fábrica. Uma nova linha de produção, novos mercados a 
serem explorados, novo portifólio de produtos, etc. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
30 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 As decisões tomadas pelos Gerentes do nível estratégico 
necessitam de informações internas e externas que 
forneçam material necessário para análise que auxilie nas 
decisões que serão tomadas de longo prazo. 
 Como competência básica, a alta gerência que é o nível 
hierárquico que toma decisões de nível estratégico, 
necessita traduzir as INCERTEZAS de um mercado 
altamente dinâmico e globalizado para uma visão 
estratégica de forma que a organização aumente seu nível 
de competitividade no mercado. 
 Nesse caso, o nível da informação necessária para tomada 
de decisão é macro, englobando toda a organização, ou 
seja, relacionando-se de maneira sistêmica com meio 
ambiente seja interno ou externo. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
31 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 As Decisões de Nível Tático ou gerencial ocorrem nos 
escalões intermediários , de gerência média, gerando 
ações que terão efeitos de menor prazo, e que trarão um 
impacto menor no funcionamento estratégico da 
organização. 
 O nível tático, representado pela média gerência, traduz as 
estratégias em planos e projetos a serem realizados pelo 
níveloperacional. 
 Podemos dizer que o nível tático de decisão é responsável 
por arrumar ou providenciar os meios que a empresa 
dispõe para executar os planos estratégicos da empresa, 
de maneira geral consiste em utilizar e alocar da melhor 
maneira possível os recursos disponíveis da organização 
para alcançar os objetivos estratégicos previamente 
fixados. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
32 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 O nível da informação requerida no nível tático é em grupos 
(agrupada ou sintetizada), visualizando e agrupando 
determinadas informações de uma unidade departamental, 
de um negócio ou atividade da organização. 
 
 Quando nos referimos ao nível operacional de decisão, são 
decisões que estão ligadas ao controle e às atividades 
operacionais da organização. Essas decisões visam 
alcançar padrões de funcionamento estabelecidos 
previamente, com controles do detalhe ou do planejamento 
operacional. Criam condições para que a realização de 
trabalhos diários da organização seja feita de maneira 
adequada. O nível da informação requerido é detalhado 
(informação analítica, singular), mostrando pormenores 
específicos de um dado, de uma tarefa ou atividade da 
organização. O nível operacional executa os projetos e, não 
está acostumado e a lidar com INCERTEZAS. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
33 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 Portanto, as Decisões de nível operacional são aquelas em 
que se possibilita colocar em ação os meios e recursos dos 
quais a empresa dispõe para assegurar de maneira efetiva 
a execução dos planos tático e estratégicos previamente 
elaborados. 
 
 É importante salientar que os três níveis hierárquicos de 
decisão apresentados anteriormente, devam atuar de 
maneira integrada. É a estratégia que orienta e determina 
as demais decisões. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
34 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 As decisões estratégicas lidam, antes de mais nada, com o 
ambiente, ou seja. Com a incerteza. Já as decisões tática e 
operacional lidam, antes de mais nada, com os objetivos 
determinados pela estratégia, bem como com os recursos 
da organização, isto é, com elementos conhecidos e 
previsíveis. O planejamento é a instrumentalização para 
que os três níveis de decisão possam ser implementados e 
integrados. 
 
 Como vimos, cada nível hierárquico da organização tem 
uma competência básica essencial sendo que, a partir dos 
escalões superiores, o nível de incerteza deve se reduzir 
drasticamente a medida que caminha do nível estratégico 
até chegar ao nível operacional. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
35 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 O que se expressa verticalmente nos níveis hierárquicos de 
uma organização é a autoridade, que é o direito de decidir e 
de dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas.(...)A 
distribuição da autoridade ao longo da hierarquia de uma 
organização não pode ser vista de forma dissociada da 
distribuição de responsabilidades. (...) A responsabilidade 
refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto a 
realização das tarefas ou atividades. Deve existir um 
equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade 
atribuídas a cada nível hierárquico. Se um administrador é 
responsável por um conjunto de tarefas, mas tem pouca 
autoridade sobre as pessoas que as executam, seu 
trabalho fica difícil, uma vez que os subordinados podem 
não aceitar suas decisões. (p.170/171) 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
36 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
Delegação, Descentralização e Centralização 
 
 A Delegação pode ser definida como sendo a transferência 
de determinado nível de autoridade de um chefe para seu 
subordinado, o que cria uma responsabilidade 
correspondente para a execução da tarefa delegada. 
 Quando uma autoridade é delegada deve-se delegar na 
medida necessária para a realização dos resultados 
esperados; 
 Deve-se levar em consideração de que a autoridade 
delegada deva ser proporcional ao nível de 
responsabilidade e competência alocada no cargo e/ou 
funcionário; Claro que a responsabilidade não pode ser 
delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem 
livrar-se totalmente de suas obrigações, designando outros 
para realizá-los; 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
37 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 Quando houver delegação, é necessário que haja clareza 
na delegação, com designação precisa, entendida e aceita 
pelo subordinado. 
Importância da Delegação 
 A delegação permite coordenar trabalhos mais complexos 
e de abrangência maior, além de permitir uma maior 
produtividade de equipe de trabalho, através de maior 
motivação do time, tempo de espera menor para tomada de 
decisões, desenvolvimento da equipe e maior interação 
entre as unidades da organização. Também permite que 
haja uma maior amplitude de controle; Com isto, é possível 
uma maior exigência no planejamento e programação de 
atividades e dá condições para isto, pois fornece mais 
tempo para o chefe. Com este nível de planejamento haverá 
maior aproveitamento de recursos e proporcionará maior 
segurança para a empresa, bem como estarão sendo 
treinadas e desenvolvidas novas lideranças. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
38 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
Do ponto de vista da 
empresa 
Do ponto de vista do chefe Do ponto de vista do 
subordinado 
1. Filosofia de atuação 
estabelecida pela 
alta administração 
2. Nível de controle 
3. Barreiras legais 
1. Medo de perder o poder 
2. Medo de perder o lugar 
(cargo) 
3. Falta de tempo para 
treinar os subordinados 
4. Falta de subordinados 
capacitados e habilitados 
5. Autovalorização 
6. Desconfiança da 
capacidade e habilidade 
dos subordinados 
7. Gosta de fazer o trabalho 
do subordinado 
8. Falta de habilidade de 
dirigir e coordenar 
9. Dificuldade para 
identificar tarefas que não 
exigem sua atuação direta 
10. Mania de perfeição (julgar 
que faz qualquer tarefa 
melhor do que o 
subordinado) 
11. Inabilidade para encorajar 
colaboração entre 
subordinados 
12. Ausência de controles que 
torna os chefes cautelosos 
quanto à delegação 
1. Medo de assumir 
responsabilidade 
 Medo de críticas pelos 
erros 
 Falta de confiança 
própria 
2. Não se julga capacitado 
para a tarefa 
 Falta de conhecimento 
 Falta de informação e 
recursos 
3. Não se tem tempo 
disponível para as novas 
tarefas 
4. Preguiça 
 É mais fácil perguntar ao 
chefe do que decidir por 
si 
5. Possibilidade de não ser 
reconhecido 
6. Incentivos inadequados 
7. Falta de informações ou 
recursos necessários 
 
 
 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
39 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
Regras Básicas para a delegação eficaz 
 
• Selecionar o subordinado adequado que seja comprometido e 
competente para a tarefa.; 
• Proporcione um nível de autoridade compatível com asatividades 
exercidas pelo subordinado; 
• Comunicar com clareza e com precisão as atividades e os 
resultados esperados para aquela tarefa ou projeto; 
• Motivar sua equipe através de recompensas, pelos resultados 
apresentados; 
• Mantenha sua equipe motivada; 
• Estabeleça controles adequados para as tarefas para monitorar 
adequadamente os resultados. Estes controles devem estar 
claros e devem ser divulgados e aceitos. 
• Treinar e desenvolver seus subordinados, bem como os ajudar de 
maneira adequada (sem mostrar algum tipo de necessidade de 
centralização) em suas atividades; 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
40 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
• Quando delegar evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a 
“abrir mão” de determinadas atividades estratégicas que possam 
promover uma situação adequada de motivação nos subordinados; 
• Tenha canais de comunicação adequados; 
• Tenha disposição para aceitar erros dos outros; 
• Encontre maneiras de incrementar o nível de participação dos 
subordinados; 
• Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo 
decisório na área de sua especialização. 
• Crie condições para incentivar os subordinados a tomarem decisões, 
dando-lhes o apoio que se fizer necessário; 
• Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem erros; 
• Fazer com que os subordinados saibam claramente o que deve ser feito e 
quais os resultados esperados, incluindo o nível de qualidade e prazo de 
realização; 
• Promover incentivos adequados para que os subordinados se sintam 
seguros, dispostos e capazes de a aceitar maior delegação. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
41 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
Centralização 
 
• É a maior concentração do poder decisório na Alta 
Administração de uma empresa. O estilo da empresa pode 
ser influenciado por: 
 
• pelas condições internas encontradas 
• pelos fatores do ambiente da empresa 
• pela maneira de ser do executivo/dono 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
42 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
Situações Básicas 
 
• para manter nível de maior integração na empresa; 
• para manter a uniformidade de ações e decisões ; 
• para administrar com mais eficiência as urgências; 
• quando o empresário não quer um segundo homem que lhe 
faça sombra; 
• quando a estrutura organizacional da empresa não 
possibilita a descentralização; ou 
• para aumentar o nível de controle das atividades da 
empresa. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
43 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
Vantagens 
 
• menor número de níveis hierárquicos; 
• melhor uso dos recursos humanos, materiais, 
equipamentos e financeiros; 
• melhor possibilidade de interação no processo de 
planejamento, controle e avaliação; 
• maior uniformidade em termos de processos técnicos e 
administrativos; 
• decisões estratégicas mais rápidas; 
• maior segurança nas informações. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
44 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
Descentralização 
 
• É a menor concentração do poder decisório na Alta 
Administração da empresa, mais distribuído pelos seus 
diversos níveis hierárquicos. 
– ocorre quando: 
• a carga de trabalho da Alta Administração está 
volumosa e/ou complexa; 
• a situação anterior provoca morosidade no processo 
decisório; 
• encorajar o desenvolvimento gerencial de seus 
executivos da média/baixa adm.; 
• para proporcionar maior participação e motivação. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
45 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 Vantagens 
 possibilidade de gerar maior especialização nas diversas 
unidades organizacionais; 
 menor exigência de tempo nas informações e decisões; 
 possibilidade de gerar efeito competitivo; 
 maior facilidade de definição de objetivos e metas para as 
unidades e para as pessoas; 
 possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto 
administrativo e gerencial; 
 possibilidade de maior motivação; 
 possibilidade de maior participação; 
 possibilidade de atendimento mais rápido às necessidades da 
empresa e das unidades organizacionais; 
 melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional; 
 tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos; 
 diminuição dos conflitos entre os níveis organizacionais; 
 tendência a aumentar as idéias inovadoras. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
46 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 Desvantagens 
 
• Inabilidades das pessoas em manter observação sobre as 
modificações das condições locais ou de uma operação 
complexa, provocando decisões sem visão de conjunto; 
• possibilidade de efeitos negativos na motivação; 
• maior necessidade de controle e coordenação; 
• risco de duplicar esforços para executar determinadas 
atividades; 
• maior dificuldade de normalização e de padronização; 
• maior ineficiência na utilização de recursos da empresa 
(humanos, financeiros, materiais e equipamentos); 
• maior dificuldade de coordenação de atividades que 
envolvem alto nível de interdependência 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
47 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 Diferenças Básicas 
 
 
Descentralização Delegação 
 
1. Ligada ao cargo 
2. Geralmente atinge vários 
níveis hierárquicos 
3. Caráter mais formal 
4. Menos pessoal 
5. Mais estável no tempo 
 
 
1. Ligada à pessoa 
2. Atinge um nível hieráquico 
 
3. Caráter mais informal 
4. Mais pessoal 
5. Menos estável no tempo 
 
 
 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
48 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
 
Condicionantes da 
Estrutura 
Situação que favorece a 
Descentralização 
 
 
Objetivos e Estratégias 
 
 Clareza dos objetivos 
 Aceitação dos objetivos 
 Facilidade de medir os resultados 
 Facilidade de estabelecer as ações para 
alcance dos resultados 
Natureza das 
Atividades e da 
Tecnologia 
 Maior diversificação das atividades 
 Menor interdependência das atividades 
 
 
Ambiente Empresarial 
 Menor flutuação da demanda 
 Maior volume de demanda de serviços 
 Maior turbulência 
 Maior dispersão geográfica 
 Maior dificuldade de comunicação 
 
Fator Humano 
 Maior capacidade técnica 
 Maior capacidade de coordenação 
 Maior grau de informalidade na estrutura 
 Melhor clima organizacional 
 
 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
49 
2. Quem decide? 
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus 
descentralização 
Critérios de Avaliação 
 
Podemos dizer que: 
 
 quanto maior o número de decisões a serem tomadas nos 
escalões mais baixos, maior o grau de descentralização; 
 quanto mais importantes as decisões a serem tomadas nos 
escalões mais baixos, menor o grau dedescentralização; 
 há maior descentralização onde há maior número de 
funções afetadas por decisões tomadas em níveis mais 
baixos; 
 quanto menos verificações se exigir nas decisões, maior é 
a descentralização; 
 quanto menor o número de pessoas a ser consultado e 
quanto mais baixo estiverem na hierarquia, tanto maior o 
grau de descentralização. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
50 
3. Quem decide? 
Questão do EMPOWERMENT 
“ ‘As pessoas são o nosso principal ativo’, escreveu em 1973 
Peter Drucker, o maior pensador da Administração. Hoje, 
passadas mais de duas décadas, suas palavras continuam 
ecoando. É disso precisamente que trata o empowerment – 
reconhecer o valor dos funcionários e delegar-lhes 
suficiente poder de decisão e responsabilidade para que 
possam desempenhar suas tarefas e resolver sozinhos os 
problemas. Os benefícios que o empowement pode trazer 
às empresas são muitos e comprovados, mas, sem dúvida, 
um dos principais é a viabilização do trabalho em equipe, 
item obrigatório na melhoria da qualidade. A implantação 
do empowerment, contudo, não é fácil e fracasso é sempre 
um risco iminente.” (HSM Management, ano 1 n.5, 
novembro-dezembro 1997:p. 61). 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
51 
3. Quem decide? 
Questão do EMPOWERMENT 
CONCEITO: 
 
 Quando utilizamos o termo empowerment, estamos nos 
referindo a uma situação de descentralização de poderes 
nos vários níveis hierárquicos de uma organização. 
 O empowerment permite o aumento de autoridade do 
indivíduo ou grupo de indivíduos, sempre recebendo o 
apoio e acompanhamento de seus superiores. 
 Isto se traduz em um maior controle do indivíduo sobre 
suas próprias tarefas, podendo controlar seu próprio 
trabalho, trazendo assim, motivação ao indivíduo, pois 
possibilita ao mesmo mais espaço para criatividade e 
iniciativas próprias. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
52 
3. Quem decide? 
Questão do EMPOWERMENT 
OBJETIVO: 
 
 objetiva a delegação de poder de decisão e autonomia, 
permitindo o aumento da participação dos funcionários na 
gestão das organizações em processos decisórios 
associados às estratégias empresariais, tornando os 
funcionários cada vez mais comprometidos com o 
desempenho da organização. 
 Através do empowerment o administrador e 
consequentemente a empresa poderá aumentar a 
produtividade em sua área de negócio pela liberação do 
potencial criativo de seus colaboradores. 
 Uma pesquisa feita pela Dra. Rosabeth Moss Kanter, 
professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business 
Review. Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e 
autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor 
posicionadas para competir a longo prazo. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
53 
3. Quem decide? 
Questão do EMPOWERMENT 
 Podemos considerar como objetivos básicos do 
Empowerment: 
 
 Facilitar o alcance das estratégias do negócio; 
 Criar novos líderes que estejam aptos a tomar decisões; 
 Descentralização do poder, possibilitando ao gestor se 
empenhar em outras responsabilidades; 
 Tomada de decisão para os níveis mais baixos da 
organização; 
 Liberar o espírito empreendedor e a criatividade dos 
colaboradores; 
 Obter maior velocidade de resposta para os clientes; 
 Criar um ambiente pró-ativo. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
54 
3. Quem decide? 
Questão do EMPOWERMENT 
 Para a implantação do Empowerment é necessário: 
 Analisar as causas da centralização e dependência; 
 Que haja mudança no estilo de gestão; 
 Passar a enxergar do modelo de dependência para o 
modelo de empreendedor; 
 Observar metas e prazos; 
 Que as equipes sejam auto gerenciáveis com foco nas 
metas estratégicas dadas pela alta direção da empresa; 
 Treinamento dos líderes de equipes para atuarem com 
liderança; 
 Treinamento dos gestores da empresa nas competências 
de: 
 Educador, facilitador, 
 integrador e articulador. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
55 
3. Quem decide? 
Questão do EMPOWERMENT 
 Algumas das vantagens do Empowerment podem ser 
apresentadas como sendo: 
 Foco no cliente e redução de custos; 
 Maior direcionamento alinhado às metas e aos objetivos 
estratégicos da organização; 
 Maior comprometimento com valores, crenças e resultados da 
organização por parte dos colaboradores; 
 Redução no tempo de tomada de decisão; 
 Tirar o “peso” do líder sobrecarregado e mudar a situação dos 
empregados ociosos; 
 Maior quantidade de ações implantadas, rapidez nesta 
implementação de ações, eficácia em relação à qualidade e à 
produtividade; 
 Concretização das estratégias de negócios da empresa; 
 Aumento da auto-estima e motivação dos colaboradores; 
 Maior sinergia entre seus membros, resultando em um melhor 
ambiente de trabalho. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
56 
3. Quem decide? 
Questão do EMPOWERMENT 
 Empowerment: aplicação 
 
 Qualquer momento é oportuno para a implementação do 
Empowerment, mesmo quando a organização passa, como 
nos tempos atuais em muitas empresas, por sérias 
dificuldades financeiras ou até mesmo de mercado, para 
com isso, obter maior competitividade e lucratividade. 
Também pode ser implementada quando as empresas 
necessitam de inovação e criatividade. Todos os ramos de 
atividade podem se beneficiar desta técnica. É importante 
salientar que a alta administração deve aceitar este estilo 
de gestão e que é necessário uma liderança eficaz para 
puxar e fazer acontecer as mudanças requeridas pelo novo 
sistema. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
57 
3. Quem decide? 
Questão do EMPOWERMENT 
 Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: nova 
versão 
 
 No livro “ Empowerment: um imperativo”, publicado no Brasil 
em 1996, o autor Quinn Mills apresenta uma versão ampliada e 
melhorada os passos necessários para a prática do 
empowerment. São eles: 
 
 O primeiro passo: tolerância a erros 
 O segundo passo: desenvolvendo a confiança 
 O terceiro passo: visão 
 O quarto passo: fixação de metas 
 O quinto passo: avaliação 
 O sexto passo: motivação 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
58 
3. Quem decide? 
Questão do EMPOWERMENT 
 Obstáculos ao empowerment na versão de Morris & Haigh 
 
 “Como o empowerment envolve a transferência do poder 
de tomar decisões da gerência para os funcionários, há 
uma relutância daquela em delegar poder e uma relutância 
igualmente forte destes em aceitar imposições. No que diz 
respeito à gerência, essa relutância advém de uma série de 
fatores: 
o Insegurança. Os gerentes são responsáveis pelas ações 
dos subordinados e isso pode deixá-los relutantes em 
delegar tarefas. 
o Falta de capacidade gerencial. Os gerentes podem ser 
muito desorganizados ou inflexíveis para planejar com 
antecedência e decidir que tarefas podem ser delegadas a 
quem e/ou para estabelecer um sistema de monitoramento 
dos resultados das ações dos subordinados. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
59 
3. Quem decide? 
Questão do EMPOWERMENT 
 Obstáculos ao empowerment na versão de Morris & Haigh 
 
o Falta de confiança nos subordinados. Isso pode ser 
justificado, a curto prazo, pela falta de qualificações e 
conhecimento apropriado por parte dos subordinados, 
mas, a longo prazo, a gerência não tem desculpa para nãotreinar os subordinados. 
o Falsa racionalização. Frequentemente expressa na forma 
de declarações como ‘eu faço melhor’, ‘não posso confiar 
nos meus subordinados’ e ‘eu gasto muito do meu valioso 
tempo para explicar aos outros o que precisa ser feito’. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
60 
4. COMO DECIDIR 
 Etapas do processo de tomada de decisão 
 
 Identificação da situação e Diagnóstico da situação; 
 Desenvolvimento de alternativas; 
 Avaliação (e escolha) de alternativas; 
 Seleção e implementação; 
 Monitoração e feedback. 
 
 Na maioria das vezes, esta última etapa de avaliação da 
eficácia da decisão é o início de um novo processo de 
decisão. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
61 
4. COMO DECIDIR 
 1ª ETAPA: RECONHECIMENTO 
 
 Identificação da situação 
 Diagnóstico da situação 
 
 É uma das etapas mais difíceis, pois precisamos 
reconhecer um problema ou oportunidade; Essa etapa é 
fundamental porque, se não for bem feita, todo trabalho de 
uma equipe será perdido; É considerada a mais difícil das 
cinco etapas do processo decisório. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
62 
4. COMO DECIDIR 
 2ª ETAPA: PLANEJAMENTO 
 
 Desenvolvimento de alternativas 
 
 É nesta etapa que são elaboradas as alternativas de ação; 
Se faz necessária a elaboração de alternativas porque é a 
partir delas que uma decisão deverá ser tomada, e sem 
elas, não existe decisão a ser tomada. 
 
 Para facilitar a segunda etapa, foi desenvolvido um 
instrumento gráfico, denominado “árvore de decisão”, que 
avalia as alternativas disponíveis (esse processo é 
normalmente usado quando há muitas alternativas a serem 
discutidas); 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
63 
4. COMO DECIDIR 
 3ª ETAPA: AVALIAÇÃO 
 
 Avaliação (e escolha) de alternativas 
 
 Nesta etapa, deverá ser feita análise das vantagens e 
desvantagens das alternativas desenvolvidas; É importante 
destacar que se deve avaliar as vantagens e as 
desvantagens de cada alternativa; 
 
 Nessa etapa, deve-se utilizar senso crítico ao avaliar as 
alternativas. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
64 
4. COMO DECIDIR 
 4ª ETAPA: DECISÃO E IMPLEMENTAÇÃO 
 
 Seleção e implementação 
 
 Agora é o momento de selecionar a melhor alternativa. Uma 
vez escolhida, deve-se anunciá-la com confiança e de 
forma decisiva, pois caso contrário poderá ser despertado 
um sentimento de insegurança nos outros. Para a 
implementação da alternativa escolhida, deve-se também, 
verificar o momento oportuno de implementá-la. É um erro 
comum implementar a alternativa escolhida na época 
errada. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
65 
4. COMO DECIDIR 
 5ª ETAPA: CONTROLE 
 
 Monitoração e feedback 
 
 Para que se alcance os resultados desejados e para um 
bom controle do andamento do processo, faz-se 
necessário a avaliação dos resultados da decisão; Nessa 
etapa é necessário humildade, pois em se verificando que 
os resultados não atingiram o resultado esperado é 
preferível admitir o erro que manter a decisão, pois as 
conseqüências poderão ser danosas. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
66 
4. COMO DECIDIR 
 Decisão individual e coletiva 
na tomada de decisão 
 
• Segundo Maximiano (2000), uma outra forma de se 
classificar as decisões diz respeito ao grau de participação 
de pessoas. 
• Algumas decisões são tomadas individualmente enquanto 
outras são tomadas por grupos ou por meio de consultas a 
grupos. 
• Vamos recordar que o processo de tomada de decisão 
evoluiu passando por duas fases características de 
evolução. Inicialmente, as decisões estavam centralizadas 
num único decisor, em uma visão tradicional. A tomada de 
decisão não era exercida como uma ação global, de um 
todo. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
67 
4. COMO DECIDIR 
 Posteriormente, as decisões começaram a ser realizadas 
em etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho 
qualitativo. 
• De maneira geral, nos dias de hoje, cada vez mais passa a 
ser uma ação descentralizada e coletiva, haja visto, com a 
globalização, como muitas vezes, no contexto mundial, as 
decisões tomadas são cada vez mais tomadas em grupo. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
68 
4. COMO DECIDIR 
 Decisões individuais 
 
 Vamos falar um pouco sobre decisões individuais: 
 
• Quando se toma decisões individualmente, o tomador 
individual de decisão precisa considerar sistemas 
organizacionais relativamente abertos. Este tomador de 
decisão está sujeito às diversas forças ambientais e dispõe 
dos seus próprios processos cognitivos para enfrentá-las. 
• Cada tomador de decisão tem uma percepção única de uma 
situação caracterizada por determinado problema a ser 
resolvido. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
69 
4. COMO DECIDIR 
 Esta imagem única é a percepção criada ou vivida pelo 
indivíduo ou pelo seu sistema de valores. Estas 
percepções são resultados de suas experiências vividas no 
passado e no presente, sendo tão singular como suas 
próprias impressões digitais. 
• Estas experiências e valores individuais promovem certa 
propensão para decidir ou agir de determinada forma, 
diante de um problema em particular. 
• O indivíduo é o ponto focal do Modelo do Sistema Aberto 
para tomar decisões. 
• Quanto mais o tomador de decisões se dispuser a procurar 
novas alternativas e novas informações, tanto mais aberto 
será o processo de tomar decisões. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
70 
4. COMO DECIDIR 
 Grupos e tomada de decisões coletivas 
 
 Podemos dizer que grupos podem influenciar em tomadas 
de decisão individuais? De que maneira os grupos tomam 
decisões? 
 
 Vamos citar algumas vantagens e desvantagens da decisão 
do indivíduo e do grupo como tomadores de decisões na 
apresentação a seguir: 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
71 
4. COMO DECIDIR 
 
VANTAGENS O GRUPO O INDIVÍDUO 
 Tem mais informações. 
 Toma decisões de 
melhor qualidade. 
 Torna as decisões mais 
fáceis de implementar 
 Decide mais rapidamente. 
 A responsabilidade é 
 mais facilmente 
localizada e identificada. 
 É mais capaz de tomar decisões 
impopulares. 
DESVANTAGENS  Decide de forma mais lenta. 
 Tem dificuldade ou 
 incapacidade de tomar decisões 
que prejudiquem qualquer 
um de seus membros. 
 Um indivíduo com 
muita autoridade formal, porém 
indeciso,pode paralisar a 
organização. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
72 
5. MODELO RACIONAL 
 
 O processo de tomada de decisão subentente que os 
administradores sigam cada uma dessas seis etapas de 
modo altamente racional. Ou seja, pressupõe que os 
tomadores de decisão façam escolhas consistentes que 
maximizem o retorno para a organização, dentro de um 
conjunto de restrições específicas. Na prática isso 
raramente se verifica.” (Sobral, 2008: 108) 
 
 “O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao 
processo decisório no qual os administradores tomam 
decisões ótimas que maximizam os resultados da 
organização. Dessa forma, o processo levaria a uma 
decisão ideal, independente de quem a tomasse.” (Sobral, 
2008: 108) 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administraçãode Empresas - UNIP 
73 
5. MODELO RACIONAL 
 
 “(...)As premissas subjacentes ao modelo racional de 
tomada de decisão são: 
o a situação, problema ou oportunidade, é bem definida e está 
corretamente formulada; 
o as metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos; 
o não há restrições de tempo e de recursos; 
o existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas 
as alternativas e os resultados potenciais de cada uma; 
o todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas 
são perfeitamente identificados, permanecendo estáveis e 
constantes no tempo; 
o o tomador de decisões é racional; ele usa a lógica para avaliar 
e ordenar alternativas, escolhendo aquela que maximiza o 
alcance dos objetivos estabelecidos.” (Sobral. 2008: 108) 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
74 
5. MODELO RACIONAL 
 
 “As premissas acima, no entanto, raramente se verificam 
no mundo dos negócios. Na prática, isso exige elevado 
grau de certeza e confiabilidade nas informações sobre as 
alternativas, resultados e objetivos, o que é difícil de se 
verificar.” ( Sobral, 2008: 108). 
 
 “Na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não 
tem a pretensão de descrever como as decisões são 
tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas.” (Sobral, 
2008:108). 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
75 
5. MODELO RACIONAL 
 
 O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002) em 
oito etapas: 
 
1. Monitoramento do ambiente da decisão: nesta etapa o 
tomador de decisões monitora as variáveis internas e 
externas que exercem influência sobre determinadas 
situações, dentro do seu escopo de decisão, isto permite 
que sejam acompanhados possíveis desvios no 
comportamento planejado ou aceitável. Este 
monitoramento ocorre através do emprego de indicadores, 
informações comparativas e outros mecanismos. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
76 
5. MODELO RACIONAL 
 
2. Definição do problema da decisão: este processo está 
relacionado com a especificação do problema. 
3. Especificar os objetivos da decisão: nesta etapa se 
estabelecem os resultados de desempenho a serem 
alcançados em razão da decisão. 
4. Diagnosticar o problema: é o momento do aprofundamento, 
na busca de se caracterizar as variáveis causais 
envolvidas com o problema. 
5. Desenvolver soluções alternativas: nesta etapa são 
levantadas todas as opções possíveis e disponíveis para 
alcançar os objetivos desejados. 
6. Avaliar as alternativas: nesta etapa são empregados 
modelos matemáticos e técnicas estatísticas, a fim de se 
estimar a probabilidade da ocorrência do evento 
proposto. 
 
 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
77 
5. MODELO RACIONAL 
 
7. Escolher a melhor alternativa: nesta etapa são utilizados os 
conhecimentos adquiridos nas outras etapas para 
orientar a escolha da melhor alternativa. 
8. Implementar a alternativa escolhida: nesta etapa são 
empregadas técnicas gerenciais para a sensibilização dos 
envolvidos na implementação são estabelecidos os 
indicadores para o monitoramento e acompanhamento do 
processo. 
 
 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
78 
5. MODELO RACIONAL 
 
ESTILO RACIONAL 
 
 RESOLVER PROBLEMAS RACIONALMENTE SIGNIFICA 
QUE : 
 
 PREDOMINA A TENTATIVA DE COMPREENDER O 
PROBLEMA, ANTES DE QUALQUER ATAQUE PARA 
SOLUCIONÁ-LO; 
 SE ESTUDA AS ALTERNATIVAS E SUAS 
CONSEQÜÊNCIAS, E A BUSCA DE MÉTODOS E 
TÉCNICAS APROPRIADOS PARA ENFRENTÁ-LO. 
 O TOMADOR DE DECISÕES, QUANDO ADOTA ESTE 
ESTILO, PROCURA CERTIFICAR-SE DO ACERTO DE 
SUA SOLUÇÃO. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
79 
5. MODELO RACIONAL 
 
PONTOS DESFAVORÁVEIS DO ESTILO RACIONAL 
 
 O ESTILO RACIONAL TAMBÉM SE MANIFESTA DE MODO 
DESFAVORÁVEL, QUANDO: 
 
1. HÁ EXAGERO NA TENTATIVA DE ACERTAR: A 
MODALIDADE DESFAVORÁVEL DO ESTILO RACIONAL 
OCORRE QUANDO SE PERDE MUITO TEMPO NA 
ANÁLISE DE UM PROBLEMA QUE EXIGE SOLUÇÃO 
RÁPIDA. 
 2. O QUE JÁ FOI DITO ACIMA, JÁ FOI CHAMADO DE 
PARALISIA ANALÍTICA: ANALISA-SE MUITO E NÃO SE 
RESOLVE NADA. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
80 
5. MODELO RACIONAL 
 
DECISÃO INTUITIVA 
 
INTUINDO 
 
 Alguns consideram –na como forma de um poder 
extra-sensorial ou sexto-sentido, outros acreditam ser 
um traço da personalidade inato a um número limitado de 
pessoas. Para nossos propósitos, definiremos Decisão 
Intuitiva como um processo inconsciente criado a partir 
de um refinamento da experiência. Este processo não 
opera necessariamente de um modo independente da 
análise racional, mais precisamente, os dois se 
completam entre si. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
81 
5. MODELO RACIONAL 
 
 AGORA, LEIA A CITAÇÃO A SEGUIR E PROCURE TIRAR 
SUAS PRÓPRIAS CONCLUSÕES SOBRE O QUE É 
RACIONALIDADE E INTUIÇÃO NO PROCESSO DE 
RESOLVER PROBLEMAS: 
 
“QUANDO FRANKLIN ROOSEVELT SE PROPÔS A SALVAR O 
CAPITALISMO DA DEPRESSÃO, TINHA POUCA UTILIDADE 
PARA ELE OS OBJETIVOS DEFINIDOS DE FORMA MUITO 
RÍGIDA. A IMPROVISAÇÃO CORRIGIDA PELO FEEDBACK, 
ESSE ERA O JEITO DE ROOSEVELT. ‘A NAÇÃO PRECISA DE 
EXPERIMENTAÇÃO AUDACIOSA E PERSISTENTE’, ELE 
DECLAROU. ‘TENTAMOS UM MÉTODO; SE FALHAR 
ADMITIMOS E TENTAMOS OUTRO. MAS, ACIMA DE TUDO, 
TENTEMOS ALGUMA COISA[1]”. 
 [1] Revista TIME, Jan. 1, 1990. p. 38-39. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
82 
5. MODELO RACIONAL 
 
 O MODELO DE SIMON : PERSPECTIVA DA 
RACIONALIDADE LIMITADA 
 
 HERBERT SIMON – PRÊMIO NOBEL DE ECONOMIA E 
ACADÊMICO DE ADMINISTRAÇÃO. 
 O ARGUMENTO DA ABORDAGEM RACIONAL É QUE OS 
GERENTES DEVEM EXPERIMENTAR A UTILIZAÇÃO DE 
PROCEDIMENTOS SISTEMÁTICOS PARA CHEGAR A 
BOAS DECISÕES. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
83 
5. MODELO RACIONAL 
 
 QUANDO AS ORGANIZAÇÕES SE DEPARAM COM 
POUCA CONCORRÊNCIA E LIDAM COM PROBELMAS 
BEM CONHECIDOS, OS GERENTES EM GERAL ADOTAM 
PROCEDIMENTOS RACIONAIS PARA TOMAR DECISÕES. 
 PESQUISAS MOSTRAM QUE MUITAS VEZES GERENTES 
NÃO SÃO CAPAZES DE ADOTAR UM PROCEDIMENTO 
IDEAL. 
 POR CAUSA DO AMBIENTE COMPETITIVO DE HOJE, AS 
DECISÕES DEVEM SER TOMADAS COM MUITA RAPIDEZ. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
84 
5. MODELO RACIONAL 
 
 ALGUNS DOS FATORES QUE MUITAS VEZES TORNAM 
QUASE IMPOSSÍVEL A ANÁLISE SISTEMÁTICA: 
 LIMITE DE TEMPO; 
 GRANDE NÚMERO DE FATORES INTERNOS E 
EXTERNOS; 
 NATUREZA MAL DEFINIDA DE MUITOS PROBLEMAS; 
 A PERSPECTIVA DE RACIONALIDADE LIMITADA MUITAS 
VEZES ESTÁ ASSOCIADA AOS PROCESSOS DE 
DECISÃO INTUITIVOS; 
 NESTE TIPO DE TOMADA DE DECISÃO, SÃO USADAS A 
EXPERIÊNCIA E O BOM SENSO, AO INVÉS DE LÓGICA 
SEQUENCIAL OU DO RACIOCÍNIO EXPLÍCITO PARA 
TOMAR DECISÕES; 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
85 
5. MODELO RACIONAL 
 
 A INTUIÇÃO NÃO É ARBITRÁRIA OU IRRACIONAL, POIS 
ESTÁ BASEADA EM ANOS DE PRÁTICA E EXPERIÊNCIA 
DIRETA, MUITAS VEZES GUARDADAS NO 
SUBCONSCIENTE; 
 QUANDO OS GERENTES UTILIZAM A INTUIÇÃO EM 
SEUS PROCESSOS DE DECISÃO JUNTO AO 
PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS, PERCEBEM E 
ENTENDEM OS PROBLEMAS MAIS RAPIDAMENTE; 
 COM ISTO, DESENVOLVEM SUA SENSIBILIDADE SOBRE 
QUAIS ALTERNATIVAS SERÁ MAIS EFICAZ, 
ACELERANDO O PROCESSO DE DECISÃO. 
Prof.Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
86 
5. MODELO RACIONAL 
 
 O modelo de Simon: racionalidade limitada 
 Responder: “Quando você escolheu qual universidade 
cursar, analisou todas as alternativas viáveis? Você 
identificou todos os critérios importantes para sua 
decisão? Avaliou cada uma das alternativas em relação a 
seus critérios para encontrar a universidade ideal? 
Provavelmente as respostas para essas perguntas são 
negativas. Não fique chateado. Poucas pessoas escolhem 
sua faculdade dessa maneira. Em vez de otimizar, você 
provavelmente apenas se satisfez,” (Robbins, 2005: 114) 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
87 
5. MODELO RACIONAL 
 
 “Quando enfrentamos problemas, um problema 
complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nível em 
que ele pode ser compreendido facilmente. Isso acontece 
porque a nossa capacidade limitada de processamento da 
informação torna impossível assimilar e compreender os 
dados necessários para otimização. Então as pessoas se 
satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam 
suficientes e satisfatórias.” (Robbins, 2005: 114) 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
88 
5. MODELO RACIONAL 
 
 “Como a capacidade da mente humana para formular e 
solucionar problemas complexos é bem menor do que a 
exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam 
dentro de uma limitação da racionalidade. Elas constroem 
modelos simplificados que extraem aspectos essenciais 
dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade. 
Podem, então, agir racionalmente dentro dos limites 
desse modelo simplificado.” (Robbins, 2005: 114) 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
89 
5. MODELO RACIONAL 
 
 Funcionamento do modelo de racionalidade limitada. “Uma vez 
identificado um problema, começa a busca por critérios e 
alternativas de solução. Mas a lista de critérios costuma ser 
enorme. O tomador de decisões vai identificar, então, uma lista 
com escolhas mais notáveis. Essas são as escolhas mais fáceis 
de se encontrar e elas tendem a ter bastante visibilidade. Em 
muitos casos, vão representar critérios familiares e soluções 
previamente testadas. Quando essa lista limitada de alternativas 
tiver sido levantada, o tomador de decisões fará uma revisão de 
seus itens. Mas esta revisão não será completa – nem todas 
alternativas serão avaliadas cuidadosamente. Em vez disso, a 
pessoa começará pelas alternativas mais parecidas com a 
situação atual. Seguindo por esse caminho familiar e bem 
conhecido, quando encontrar uma alternativa ‘suficientemente 
boa’ – que atenda a um nível aceitável de desempenho -, a 
revisão estará terminada. Dessa forma, a solução final vai 
representar uma escolha satisfatória, não ideal.” (Robbins, 2005: 
114) 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
90 
5. MODELO RACIONAL 
 
 “ No modelo racional (...) todas as soluções potenciais são 
avaliadas completamente. Mas isto não acontece no modelo de 
racionalidade limitada. Pressupondo que o problema possui 
mais de uma solução potencial, a escolha satisfatória será a 
primeira alternativa aceitável que o tomador de decisões 
encontrar.(...) As soluções com maior probabilidade de serem 
escolhidas são as mais próximas do status quo (...). Uma 
alternativa ímpar e criativa pode trazer uma solução ótima para 
o problema; contudo é pouco provável que seja a escolhida, 
pois uma outra alternativa aceitável será identificada muito 
antes de haver necessidade de buscar mais além.” (Robbins, 
2005: 114/115) 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
91 
5. MODELO RACIONAL 
 
 “ As heurísticas simplificam o processo de tomada de decisão e 
tem duas grandes vantagens. Em primeiro lugar, economizam 
tempo ao tomador de decisão, o que geralmente compensa a 
perda de qualidade das decisões tomadas. Além disso, 
apresentam uma formulação consistente e razoável, que 
conduz, na maioria dos casos, a resultados satisfatórios.” 
(Sobral, 2008: 111) 
 
 “Princípios heurísticos. Conjunto de regras empíricas para 
simplificar o processo de tomada de decisão.” (Sobral, 2008, 
110) 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
92 
5. MODELO RACIONAL 
 
Modelos Racional e de Racionalidade Limitada 
 
Modelo Racional 
Modelo de Racionalidade Limitada 
1.O tomar de decisões tem 
informações perfeitas (relevantes e 
acuradas) 
2.O tomador de decisões tem uma 
lista exaustiva de alternativas dentre 
as quais pode escolher. 
3.O tomador de decisões é racional 
4.O tomador de decisões sempre tem 
em mente os melhores interesses da 
organização. 
1.O tomador de decisões tem 
informações imperfeitas (incompletas 
e possivelmente imprecisas) 
2.O tomador de decisões não tem um 
conjunto completo de alternativas ou 
não entende plenamente aquelas que 
[ele] tem à disposição. 
3.O tomador de decisões tem uma 
racionalidade definida que se 
restringe a valores, experiências, 
hábitos etc. 
4.O tomador de decisões escolherá a 
primeira alternativa minimamente 
aceitável 
Fonte. Adaptado de Caravantes, 2005: 455 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
93 
5. MODELO RACIONAL 
 
ERROS E VIEZES MAIS COMUNS 
 
 Viés do excesso de confiança. Nenhum problema de julgamento 
e tomada de decisões é mais comum e potencialmente 
catastrófico do que o excesso de confiança. 
 Viés da ancoragem. É a tendência de nos fixarmos em uma 
informação como ponto de partida.(...)As primeiras impressões, 
idéias, estimativas ou preços têm um peso descomunal em 
relação às informações que são obtidas depois.” 
 Viés da confirmação. Buscamos informações que corroborem 
nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as 
contestam. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
94 
5. MODELO RACIONAL 
 
 Viés da disponibilidade. É a tendência de as pessoas julgarem 
as coisas com base nas informações mais disponíveis para elas. 
Eventos que despertam nossa emoções, que são 
particularmente vividos ou que ocorreram mais recentemente 
tendem a estar mais disponíveis em nossa memória. 
 Viés da representatividade. Tendência de se avaliar a 
probabilidade de uma ocorrência fazendo analogias e 
percebendo identidade de situações onde ela não existe. Os 
executivos, por exemplo, frequentemente prevêem o sucesso de 
um produto relacionando-o com o sucesso de um produto 
anterior. Ou, se três ex-alunos de uma universidade são 
contratados por uma mesma empresa e não se saem muito bem, 
os executivos da empresa poderão prever que candidatos 
formados naquela universidade são serão bons funcionários.” 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
95 
5. MODELO RACIONAL 
 
 Escalada do comprometimento. É o apego a uma decisão 
anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro. 
 Erro de aleatoriedade. Os seres humanos têm um séria 
dificuldade para lidar com o acaso. A maioria de nós prefere 
acreditar que tem algum controle sobre o mundo e o próprio 
destino. Embora, sem dúvida, nós possamos controlar boa parte 
do que nos acontece por meio de decisões racionais, é fato que 
sempre acontecem eventos aleatórios. 
 Viés da compreensão tardia. É a tendência que temos de achar 
que sabíamos antecipadamente o resultado de um evento 
depois de ele ter ocorrido.(...) Esse viés reduz nossa capacidade 
de aprender com o passado. Ele permite que acreditemosque 
somos melhores do que realmente somos em fazer previsões e 
nos torna muito confiantes sobre a precisão de nossas futuras 
decisões. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
96 
5. MODELO RACIONAL 
 
 Os estilos (Rowe) de tomada de 
decisão 
Estilo 
Analítico 
Estilo 
Conceitual 
Estilo 
Diretivo 
Estilo 
Comportamental 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
97 
5. MODELO RACIONAL 
 
 Estilo diretivo. Os administradores que adotam esse estilo de 
tomada de decisão são lógicos, focados no curto prazo e 
eficientes. (...)Não se sentem confortáveis em situações pouco 
estruturadas, preferindo tomar decisões com base nas regras e 
procedimentos existentes na organização. 
 
 Estilo comportamental. Os administradores que adotam este 
estilo são abertos e comunicativos, procurando entender os 
impactos que as decisões têm nas pessoas com quem 
trabalham. Sua principal preocupação na organização é com o 
desenvolvimento das pessoas e em ajudá-las a alcançar suas 
metas. Procuram aconselhar e persuadir ao invés de 
ordenar.(,,,) 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
98 
5. MODELO RACIONAL 
 
 Estilo analítico. Os administradores que privilegiam esse estilo 
de tomada de decisão são, normalmente, autocráticos e tomam 
decisões técnicas e racionais com dados objetivos. Requerem 
muita informação, consideram múltiplas alternativas e buscam 
soluções complexas para problemas. 
 
 Estilo conceitual. Os administradores que usam esse estilo são 
participativos e criativos, e suas decisões são focadas no longo 
prazo.(...)O estilo conceitual é colaborativo e particularmente 
efetivo em ambientes altamente ambíguos e imprevisíveis. 
 
 “Raramente um administrador adota um único estilo de tomada 
de decisão. De modo geral, todos possuem um estilo 
dominante, mas frequentemente utilizam outros estilos nas 
decisões que tomam diariamente.” (Sobral, 2008: 116/117) 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
99 
5. MODELO RACIONAL 
 
 Como melhorar a eficácia das decisões? 
 
 Robbins (2005:124) propõe as seguintes ações para a 
redução de erros e vieses: 
o Foco nas metas. Sem metas você não consegue ser 
racional, não sabe de que informações necessita, 
quais entre elas são relevantes ou irrelevantes, 
encontra dificuldades para escolher entre as 
alternativas e tem maior probabilidade de se 
arrepender depois da decisão tomada. 
o Busque informações que contrariem suas opiniões. 
Uma das maneiras mais eficazes de evitar os vieses 
de excesso de confiança, de confirmação e de 
compreensão tardia é sempre buscar informações que 
confrontem as suas atuais crenças e opiniões. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
100 
5. MODELO RACIONAL 
 
o Não tente procurar sentido em eventos 
aleatórios. A mente educada foi treinada para 
encontrar sempre relações de causa e efeito. 
Quando alguma coisa acontece, nossa primeira 
pergunta é: Por que? E, quando não 
conseguimos encontrar razões, inventamos uma. 
 
o Aumente suas opções. Não importa quantas 
opções você tenha identificado, sua escolha final 
não será melhor do que a melhor entre as 
alternativas encontradas.” 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
101 
5. MODELO RACIONAL 
 
Sobral (2008: 121/122) propõe os seguintes princípios para 
a melhoria da eficácia das decisões organizacionais: 
 
o Certas decisões contam mais que outras. Os 
administradores devem priorizar decisões. 
o A ação é a meta, não a decisão em si. Um processo 
decisório eficaz não termina com a decisão, e sim 
com sua implementação. 
o Ambigüidade é o inimigo. Atribuir 
responsabilidades é o essencial. 
o Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais. 
Uma empresa que toma boas decisões com 
rapidez (...)consegue agarrar oportunidades e 
superar obstáculos. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
102 
5. MODELO RACIONAL 
 
o Papéis de decisão valem mais que organograma. 
Nenhuma estrutura decisória será perfeita para 
toda decisão. O segredo é envolver as pessoas 
certas, no escalão certo e no momento certo. 
o Uma decisão alinhada reforça papéis. Papéis 
claros de decisão são críticos mas não bastam. Se 
uma organização não reforça a abordagem certa à 
tomada de decisão por meio de gestos, incentivos, 
fluxo de informação e cultura, o novo 
comportamento não se integrará à rotina. 
o Prática é melhor que sermão. Na hora de formular 
novos papéis de decisão é importante envolver 
aqueles que terão que assumi-los.” 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
103 
6. PROCESSO CRIATIVO 
 Existem momentos em que não dispomos de informações 
suficientes para a tomada de decisão. Isso pode ocorrer 
pelo custo inerente a obtenção de dados ou até mesmo 
pela dificuldade de obtê-los. 
 Em outras situações as informações disponíveis 
direcionam para vários caminhos, onde todos são 
válidos, tornando a decisão muito difícil. 
 Em outros casos, o momento exige que as decisões 
sejam muito rápidas, sem haver tempo hábil para análises 
profundas ou estruturadas.Nestas ocasiões de agir com 
base em nossa experiência e naquela voz interior que nos 
diz o que fazer, qual o melhor caminho a seguir. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
104 
6. PROCESSO CRIATIVO 
 Chamamos esta “voz interior” de intuição. 
De acordo com Robbins (2005) a intuição tende 
a ser mais utilizada quando: 
1) Quando existe um alto nível de incerteza; 
2) Quando há poucos precedentes em que se basear; 
3) Quando as variáveis são menos previsíveis cientificamente; 
4) Quando os ‘fatos’ são limitados; 
5) Quando os fatos não indicam claramente o caminho a 
seguir; 
6) Quando os dados analíticos não são muito úteis; 
7) Quando existem várias alternativas plausíveis, todas com 
boas justificativas; e 
8) Quando há limitação de tempo e existe uma pressão para 
que se chegue rapidamente à decisão certa.”(118) 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
105 
6. PROCESSO CRIATIVO 
 Podemos chamar de Memória inteligente o processo de 
raciocínio que geralmente é inconsciente e instantâneo 
que conecta fragmentos de memória e de conhecimento a 
fim de gerar novas idéias. 
• É a memória que nos ajuda a tomar as decisões do dia-a-
dia, que nos traz a lembrança de uma boa piada e que nos 
dá aquela idéia brilhante para a solução de um problema. 
• A memória inteligente atua fazendo as conexões entre as 
experiências individuais e as informações armazenadas 
no nosso cérebro. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP 
106 
6. PROCESSO CRIATIVO 
• À medida que você envelhece e agrega mais experiências 
e conhecimento, sua memória inteligente se torna mais 
forte e mais rápida; sua intuição se torna mais refinada, 
mais versátil e mais confiável. 
• A intuição tem tido um papel extraordinário no 
desenvolvimento das artes, ciência e tecnologia. Sua 
importância tem sido reconhecida por cientistas, 
filósofos, artistas, homens de negócio e atletas, entre 
outros. Contudo ela não é perfeita e infalível, como 
alguns acreditam e apregoam. 
• O melhor conselho sobre intuição: Confie, mas verifique. 
Você não deve enganar a si próprio e adote sempre a 
premissa de que você é a pessoa mais fácil de ser 
enganada. 
Prof. Léo Eduardo Pastori Noronha - 
Administração de Empresas - UNIP