Plano de Negocios. SENAI. IBMEC. 2012

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Modelo de Plano de Negócios
Sistema Indústria
Roteiro de Elaboração
VERSÃO PRELIMINAR 
MARÇO 2012
Apresentação
O plano de negócios, do inglês Business Plan, é um documento mundialmente utilizado pelas empresas do setor privado há mais de duas décadas. Com o passar do tempo, as organizações sem fins lucrativos também foram entendendo a grande utilidade desse instrumento como forma de deixar mais clara a relação existente entre os seus projetos de investimento e a forma como contribuem para que a missão da empresa seja plenamente atingida. 
E, mais ainda, o plano de negócios mostrou-se uma eficiente ferramenta aos gestores das entidades por permitir escolher, dentre todas as possibilidades de investimento, aquelas que mais se alinham aos propósitos da instituição.
O plano de negócios é um documento utilizado para a tomada de decisão e deve apresentar a viabilidade, minimizar riscos e demonstrar a efetividade de uma ideia.
O Modelo de Plano de Negócios do Sistema Indústria contempla um roteiro completo que inclui itens detalhados para garantir a realização de um projeto. É fundamental verificar a demanda, em caso de editais de projetos, de políticas estabelecidas para solicitação de apoio financeiro às instituições nacionais, além de outras modalidades de fomento. Haverá a indicação de quais itens serão necessários para a estruturação do plano de negócios. 
O plano de negócios deve estar alinhado com os Direcionadores Estratégicos do Sistema Indústria 
Essa ferramenta também dá subsídios para a obtenção de fomento em instituições externas, tais como BNDES, FINEP, entre outras.
É nesse contexto que apresentamos um modelo com o objetivo de servir como um documento orientador na elaboração de seus Planos de Negócio.
O modelo a seguir está estruturado sob a forma de orientação teórica e seguido de blocos de perguntas para facilitar a sua compreensão, reflexão e objetividade na escrita.
Índice
O Roteiro	6
Partes Iniciais	9
1. Sumário Executivo	16
2. Análise de Mercado e Competitividade/Análise ambiente interno	22
2.1.	Principal(is) oportunidade(s) percebida(s) para o desenvolvimento do projeto	22
2.2.	Análise de mercado em relação ao segmento-foco do projeto	22
2.3.	Descrição e neutralização de ameaças/ riscos para o projeto	23
2.4.	Análise do ambiente interno	24
2.5.	Segmento de mercado	24
2.6.	Tendências do Setor	25
2.7.	Outras características	25
3. Plano de Produto/ Serviço	28
3.1.	Descrição detalhada do produto/serviço	28
3.2.	Objetivo do produto/serviço	28
3.3.	Características e benefícios	28
3.4.	Finalidade do plano para seu produto/serviço	29
3.5.	Cronograma de execução	29
3.6.	Limitações do produto/serviço	29
3.7.	Encargos do produto/serviço	29
3.8.	Produção	30
3.9.	Instalações	30
3.10.	Impacto social e ambiental	30
3.11.	Perfil do cliente	30
3.12.	Fornecedores	31
3.13.	Produtos/serviços relacionados e desmembramentos	33
3.14.	Marcas registradas, patentes, direitos autorais, licenças, royalties	33
3.15.	Regulamentações	33
4. Plano de Marketing	35
4.1.	Posicionamento da oferta ao mercado	35
4.2.	Composto de marketing: definição de estratégias	36
5.	Plano Operacional	45
5.1.	Infraestrutura	45
5.2.	Recursos humanos	48
6.	Plano Financeiro	51
6.1.	Estimativa dos investimentos pré-operacionais e fixos	52
6.2.	Fontes e aplicações dos recursos	52
6.3.	Estimativa dos custos variáveis diretos (comercialização, material direto e mão de obra direta)	52
6.4.	Estimativa de receitas com produtos/serviços	53
6.5.	Resultado operacional	54
6.6.	Estimativa dos custos e despesas fixas	55
6.7.	Estimativa de depreciação/amortização	55
6.8.	Resultados projetados	56
6.9.	Análise de viabilidade	56
Checklist do Plano de Negócios	60
Exemplos de Fontes de Pesquisa	66
ANEXO 1: Composto de Marketing	69
ANEXO 2: As Cinco Forças de Porter	75
Introdução
O objetivo do plano de negócios pode ser o desenvolvimento de um novo produto/serviço, ampliação do atendimento ou melhoria de um produto/serviço já existente, ou mesmo a implantação, expansão ou reestruturação de uma área ou unidade de negócios, sendo, para isso necessário o estudo e a reflexão a respeito de alguns aspectos importantes para o planejamento e posterior execução do projeto, principalmente quando se tem a necessidade de busca de financiamento e parcerias.
Então, ao elaborar seu plano de negócios, tenha em mente que seus principais objetivos são:
Analisar a viabilidade de uma ideia/negócio novo ou já existente.
Pensar nas formas de desenvolvimento do negócio.
Atrair recursos financeiros para o negócio e servir de base para o acompanhamento dos recursos investidos e dos retornos obtidos.
Desenvolver a equipe para a gestão do negócio.
Um estudo conduzido pelo professor Sahlman, da Harvard Business School, em 1997, demonstrou que a correta elaboração de um plano de negócios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso do negócio.
Seguem sete dicas que visam a ajudar na elaboração do plano de negócios:
1ª) Seja claro e conciso: procure fazer seu texto entre 20 e 40 páginas, dependendo da complexidade do seu projeto; como regra, é importante evitar uma escrita que expresse desejos pessoais, deixando a conclusão para o leitor.
2ª)Evidencie a qualidade da equipe que estará envolvida no projeto: demonstre que a equipe responsável pela condução do projeto como um todo tem as competências necessárias para dar respostas aos diferentes problemas e oportunidades que possam surgir. A composição multidisciplinar da equipe favorece os resultados e minimiza os riscos.
3ª) Apresente uma abordagem focada no mercado: concentre sempre a abordagem na forma como o produto ou serviço vai ser recebido pelo mercado e deixe clara a forma como vai satisfazer as necessidades dos clientes/usuários preferenciais.
4ª) Faça referência aos riscos: fazer referência aos riscos e às formas de preveni-los revela o seu nível de consciência das dificuldades que poderá enfrentar, bem como transmite credibilidade a quem vai avaliar seu plano de negócios.
5ª) Apresente projeções realistas: não exagere em questões como a dimensão do mercado, a capacidade de atendimento, custos dos serviços prestados, relevância dos concorrentes, bem como nos aspectos relacionados às receitas. Lembre-se, ainda, de basear suas projeções em dados (os mais recentes que estiverem disponíveis) de fontes confiáveis. 
6ª) Solicite uma revisão crítica: solicite a um colega de sua equipe ou ao Comitê Gestor de Planos de Negócios do seu regional que leia o plano de negócios com a intenção de fazer críticas e sugestões, antes mesmo de submeter o plano à aprovação dos diretores ou superintendentes ou fazer encaminhamentos.
7ª) Conclua de forma positiva: demonstre confiança no material que elaborou e mostre, da forma mais clara possível, sua convicção de que se trata de uma oportunidade viável.
Seguindo essas sete dicas, seu plano de negócios terá grande chance de sucesso.
Bom trabalho!
O Roteiro
Quando se fala em plano de negócios, há uma infinidade de modelos e caminhos possíveis. As próximas páginas possuem um roteiro para elaboração do plano, com perguntas estruturadas que devem ser respondidas ou cujas respostas devem ser consideradas – enquanto estiver redigindo o seu plano. 
Sugerimos o seguinte roteiro e organização do plano:
Capa
Identificação do Projeto
Índice
Identificação do Proponente 
Sumário Executivo 
Análise de Mercado e Competitividade
Plano de Produto/Serviço
Plano de Marketing
Plano Operacional
Plano Financeiro 
Ao final da leitura, o seu plano de negócios deverá conseguir responder às seguintes perguntas:
Que oportunidade foi identificada?
Qual o perfil e o comportamento do usuário?
Quais/quantos são e onde estão seus concorrentes?
Que estratégias de relacionamento e vendas serão adotadas?
Que estratégias de marketing serão utilizadas?
Qual o diferencial competitivo do seu negócio?
Como opera a concorrência (preço, ponto de vendas,propaganda etc.)?
Quais as competências da equipe envolvida na operação?
Qual o investimento necessário e a fonte?
Quais os processos utilizados para garantir a viabilidade da operação?
Quais os riscos identificados?
Graficamente, a representação abaixo demonstra como o plano de negócios gira em torno da ideia:
Figura 1. Plano de negócios em torno de uma ideia
Partes Iniciais
 
 Tela inicial da planilha de preenchimento do plano de negócios
Capa
A primeira página do plano de negócios deve conter as seguintes informações:
Logomarca
Identificação do Regional/Federação ou Entidade Nacional 
Título do projeto
Mês e ano em que o plano de negócios foi feito
Responsável técnico, unidade e telefone/e-mail de contato 
Veja, a seguir, a tela da planilha dinâmica que você deverá preencher com as informações sobre a capa de seu projeto.
Identificação do projeto
	Título: _____________________________________________________________________
Entidade:
( ) SESI ( ) SENAI ( ) IEL
( ) PROJETO INTEGRADO(Citar entidades envolvidas):__________________________________________________________________
Abrangência (locais em que o projeto será realizado):
( ) nacional;
( ) estadual (qual regional) ____________________________________________________
( ) multiestadual - regionais envolvidos __________________________________________
Área do Departamento Nacional Vinculada ao Plano 
( ) SESI
( ) Educação básica e cultura
( ) Planejamento e desenvolvimento educacional
( ) Acompanhamento educacional
( ) Qualidade de Vida 
( ) Segurança, saúde no trabalho
( ) Estilo de vida saudável
( ) Responsabilidade social empresarial
( ) SENAI
( ) Educação Profissional e Tecnológica
( ) Estratégias flexíveis
( ) Inovação e tecnologia
( ) IEL
( ) Desenvolvimento empresarial
( ) Desenvolvimento de negócios 
( ) SESI SENAI IEL
( ) Gestão estratégica
( ) Internacional
 ( ) Relações com o mercado
 ( ) Estudos e prospectiva	
Caracterização do Projeto:
( ) desenvolvimento de um novo produto/serviço
( ) melhoria de um produto/serviço já existente
( ) implantação, expansão ou reestruturação de uma unidade ou área de negócio
 ( ) outros: _____________________________________________________________
Alinhamento do projeto com os Direcionadores Estratégicos
O projeto, para ser relevante, deve estar em perfeita sintonia com os Direcionadores Estratégicos das Entidades, tanto em nível regional quanto em nível nacional. Deixe claro esse alinhamento indicando os objetivos estratégicos que serão contemplados pelo projeto e de que forma sua implementação colaborará para o alcance das metas estabelecidas.
VINCULADO AO(S) SEGUINTE(S) DIRECIONADOR (ES) ESTRATÉGICO(S):
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Setor Industrial Prioritário que Será Beneficiado: 
Setor(es): __________________________________________________________________
 Área Transversal (Caso a Área Seja Comum a Diversos Setores. Ex.: Design):
 Área ____________________________________________________________________ 
Linha(s) de Ação Priorizada (Quando Especificado em Edital, Linhas de Fomento ou Fundo)
_________________________________________________________________________ 
_________________________________________________________________________ 
Veja, a seguir, a tela da planilha dinâmica que você deverá preencher com as informações sobre a identificação do seu projeto.
Identificação do proponente
Aqui devem ser apresentados os dados gerais do proponente. 
Visão, missão, objetivos e metas
Nesse item, é importante descrever a visão, a missão, os objetivos e as metas que estejam associados aos propósitos deste plano de negócios, pois esses elementos deverão ser os norteadores do documento apresentado.
Descrição da Estrutura
Descreva de forma muito breve a estrutura, localização da sede (Departamentos Regionais ou unidades SESI e SENAI, Núcleos Regionais do IEL, Departamentos Nacionais SESI e SENAI, Núcleo Central IEL), quantidade de funcionários (próprios e terceiros), quantidade de unidades fixas e móveis e cidades em que estão localizadas. Mais uma vez, é importante ressaltar de que forma o plano apresentado se encaixa no que historicamente foi feito pela Instituição.
Veja, a seguir, a tela da planilha dinâmica que você deverá preencher com as informações sobre a identificação do proponente.
1. Sumário Executivo
1. Sumário Executivo
O sumário executivo é a primeira parte do plano de negócios a ser lida e onde o leitor terá a primeira impressão a respeito do seu propósito. Lembre-se: “não existe segunda chance para se causar a primeira boa impressão!”
Entretanto, o sumário executivo só deverá ser feito DEPOIS que todo o plano estiver revisado e finalizado.
O sumário executivo é um texto corrido e deve ser escrito em, no máximo, DUAS páginas.
O sumário executivo é frequentemente a seção mais utilizada do seu plano de negócios. Quando quiser dar a alguém uma visão geral do seu propósito, utilize uma versão do seu sumário executivo ao invés de um plano de negócios completo. 
De uma forma breve e bastante resumida, deverão ser abordados os seguintes tópicos:
Proposta principal do plano
Descreva resumidamente como você espera gerar receita/reduzir despesa/atender objetivos institucionais com esse plano.
Os produtos e/ou serviços
O que é exclusivo acerca do produto/serviço proposto no plano? 
Existe necessidade de direitos de propriedade intelectual?54
A necessidade de mercado identificada
Qual a oportunidade de mercado está sendo identificada?
Quais são seus planos de penetração no mercado? Inclua fatos específicos e números de sua pesquisa de mercado.
Quem são os principais concorrentes e quais são seus pontos fortes e fracos?
Clientes/usuários
Quem são?
Finalidade do plano para seu produto/serviço 
É uma criação, expansão, reposicionamento, reestruturação?
Elementos de diferenciação
Em que o seu produto/serviço se diferencia dos já existentes no mercado?
Pessoas-chave do gerenciamento e competências que possuem para ajudar o negócio
Projeções financeiras
Qual será o custo operacional para implementação/ lançamento do produto/serviço?
Qual o custo para o dia a dia da operação do produto/serviço?
Quais são as projeções de resultado (custo X receita em diferentes cenários: otimista, realista e pessimista)?
Necessidades de Financiamento
Quais as fontes de investimento para o projeto?
Qual a previsão de reinvestimento do projeto?
Para o caso de haver necessidade de financiamento, esclareça já, nesse item, o montante necessário. Descreva claramente como o valor será utilizado e de que forma tornará o projeto mais viável.
É fundamental considerar essas perguntas acima, mas lembre-se de que o Sumário é uma introdução ao plano. Não precisa entrar em detalhes nessa parte, apresente somente os principais pontos, deixe claro que é uma excelente oportunidade, apresente fontes que sustentem o seu projeto e faça com que ele se sinta curioso ao ler o plano.
Evite os seguintes erros comuns quando redigir o sumário executivo:
excesso de dados superficiais que não inspiram a continuação da leitura;
falha ao identificar características únicas e benefícios do produto/serviço;
excesso de informações técnicas;
frases longas;
muitas informações triviais;
falha ao especificar o que você espera realizar com o produto/serviço;
falha ao identificar o investimento necessário, seu uso e fontes, e outros recursos necessários;
falha ao apresentar a aderência do seu produto/serviço ao mercado.
Veja, a seguir,a tela da planilha dinâmica que você deverá preencher com as informações sobre o sumário executivo.
TELA 3
Ferramenta Business Model Generation - Canvas
Para reforçar o que foi descrito no Sumário Executivo, sugere-se como ferramenta importante a elaboração de uma apresentação gráfica da oportunidade identificada. Para isso, apresentamos a metodologia Canvas, um diagrama visual que descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor. O modelo adotado é um formato criado por um consultor suíço chamado Alex Osterwalder. 
Figura 2: Modelo Business Model Generation – Canvas
Os nove blocos descrevem itens fundamentais de um modelo de negócios e estimulam o encaixe estratégico que devem ter entre si para formar uma empresa de sucesso. Em uma única folha ou slide, qualquer pessoa consegue visualizar todo o modelo, deixando de lado a necessidade de leitura de um plano de 30 páginas ou mais. 
Para utilizar o modelo, usamos folha ou quadro onde os blocos possuem um bom espaço para que se possa escrever, colar post-its e criar. 
A essência do modelo de negócios é a oferta de valor, ou seja, os benefícios que estão por detrás de seus produtos e serviços. Mas, para que uma oferta de valor seja corretamente elaborada, é preciso, como primeiro passo, definir o segmento de clientes. Quanto mais bem determinado for o segmento, melhor será o modelo como um todo, afinal, quem quer vender para todo mundo acaba não vendendo para ninguém. 
Como segundo passo, é necessário descrever como entregar valor aos clientes (canais) e como gerar vínculo duradouro (relacionamento). Por último, descreve-se de que maneira isso será cobrado (fontes de receita). Tendo elaborado o lado direito do modelo de negócios, o lado esquerdo ficará pronto com mais facilidade, pois trata dos elementos essenciais para o operacional da empresa.  
Aqui, a proposta é que se desenvolva a linha de raciocínio da oferta de valor que sua ideia representa e, ainda, que se apresente um Canvas como o do sumário de seu plano de negócios.
Apresentamos um exemplo do Canvas utilizado em um projeto da Unidade de Relações Internacionais – UNINTER CNI, o qual apresenta a estratégia e o modelo de atuação para um dos segmentos definidos e seus respectivos públicos de interesse: empresas contribuintes do Sistema Indústria com atuação internacional
No Plano de negócios, a ferramenta Canvas deve ser feita à parte e colocada nos anexos.
2. Análise de Mercado e Competitividade/Análise do ambiente interno
2. Análise de Mercado e Competitividade/Análise do ambiente interno
 Principal(is) oportunidade(s) percebida(s) para o desenvolvimento do projeto
Muitas oportunidades são encontradas por meio da análise de tendências econômicas e sociais do(s) estado(s) ou da(s) região(ões) envolvida(s). exemplos: situação nacional/regional em relação ao produto/serviço, mudanças de legislação, novas plantas industriais situadas na região, novas tendências de consumo, etc.
Deixe claro nessa parte do plano a real necessidade que você atende/resolve. Para ajudar, reflita sobre as seguintes perguntas:
Qual o problema/necessidade que seu projeto resolve?
Há potencial de retorno financeiro?
Há uma demanda identificada?
Análise de mercado em relação ao segmento-foco do projeto
Recomendamos que seja feito o seguinte levantamento, que deve ter dados atualizados (preferencialmente com menos de cinco anos):
a) aspectos geográficos e socioeconômicos;
b) aspectos demográficos relacionados com a demanda;
c) caracterização das indústrias da região;
d) quantidade de indústrias;
e) porte das indústrias da região;
f) participação do setor industrial no PIB do estado. 
Essas informações poderão ser obtidas em diversas fontes, documentos regionais, documentos produzidos nas Entidades Nacionais, tais como: mapa do trabalho industrial, da pesquisa de identificação das demandas por capacitação profissional e serviços técnicos e tecnológicos, perfil do trabalhador industrial, além de fontes externas (IPEA, IBGE), e outras fontes devidamente especificadas. Nos anexos, serão listadas todas as fontes sugeridas para pesquisa.
Descrição e neutralização de ameaças/ riscos para o projeto
As ameaças variam do desinteresse dos clientes pelos produtos/serviços do projeto à entrada de novos concorrentes com importantes diferenciais competitivos, passando pela falta de insumos e matérias-primas e sucateamento da tecnologia desenvolvida.
Nessa parte do plano, como forma de desenvolver uma análise mais precisa, é fundamental o desenvolvimento da Matriz SWOT. A Análise de SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats), ou análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), é uma ferramenta estrutural utilizada na análise dos ambientes para a formulação de estratégias.
As Forças e Fraquezas (StrenghtsandWeakness) se caracterizam pelos fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que têm à sua disposição, em relação aos seus competidores.
Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities and Threats) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais não se pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
Tabela 1. Modelo Análise SWOT
Análise do ambiente interno
Após a análise da SWOT, observe com maior profundidade o contexto atual de seu ambiente interno, a partir do qual, se pode verificar o modelo de negócio da organização, quais recursos necessários para o novo produto/serviço que podem ser aproveitados dentre os já existentes, bem como identificação das ações necessárias ao desenvolvimento do seu projeto. 
Para a melhor compreensão do ambiente interno recomendamos que sejam analisados, por exemplo:
Infra-estrutura existente
Portfólio atual de produtos e serviços
Equipes envolvidas
Metodologias/tecnologias existentes
Organograma
Processos de gestão que podem influenciar diretamente no processo
Capacidade instalada
Outras características pertinentes ao desenvolvimento do Projeto 
Segmento de mercado
Aqui, o objetivo é especificar o mercado em que você irá atuar, detalhando o máximo de informações que embasem e passem para o leitor o potencial que você identificou no mercado. Para isso, reflita sobre as seguintes questões:
Mercado potencial: Informe o tamanho do mercado total para o serviço/produto gerado. Justifique sua resposta: Informe o número de empresas/pessoas que abrangem o mercado especificamente para o serviço/produto gerado.
Mercado-alvo:os dados desse item podem ser obtidos por meio de consulta a bancos de dados, censos econômicos e demográficos, publicações especializadas do setor, associações comerciais e de classes, sindicatos, órgãos do governo federal, estadual e municipal, pesquisa entre os concorrentes ou, ainda, em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo.
Informe o percentual do mercado potencial que se deseja atingir com o produto/serviço. Justifique sua resposta.
Descreva o setor de atuação, porte e a localização geográfica do mercado-alvo, dentre outras variáveis.
Qual sua participação neste mercado?
Que outros mercados, se houver, serão almejados e em que estágio do negócio?
Que oportunidades podem surgir em futuros mercados, incluindo tamanho do mercado, método de penetração no mercado, data prevista de entrada e custos aproximados?
Tendências do Setor
A tendência tem como características o fato de analisar as grandes mudanças que ocorrerão no mercado em que você atua. É fundamental fazer uma reflexão sobre o futuro, o que irá acontecer, como isso irá afetar o seu mercado-alvo.
Quais as tendências no setor? 
Que efeito a tecnologia tem sobre o negócio?
Como a Internet afeta seu setor?
Que outros fatores influenciam o seu setor (mudança de comportamento humano)?
Outras características
Quais questões sazonais afetam seu setor?
Emque área do país está localizada a maioria dos negócios de seu setor? 
Veja, a seguir, a tela da planilha dinâmica que você deverá preencher com as informações sobre a Análise de Mercado e Competitividade/Análise do ambiente interno.
Obs. PLANILHA SERÁ ALTERADA
3. Plano de Produto/Serviço
3. Plano de Produto/ Serviço
Nessa parte do plano, é a hora de você vender o seu produto/serviço, considerando uma descrição detalhada, além de apresentar o grande diferencial que você identificou.
Essa parte do plano de negócios deve ter uma escrita comercial, com foco em vender a ideia.
É importante verificar se já existe internamente nas Instituições do Sistema Indústria algum produto/serviço similar. Caso exista, faça um levantamento para avaliar o produto/serviço existente.
Descrição detalhada do produto/serviço
Descrever os produtos/serviços passa por apresentar as principais características e benefícios, conforme abaixo:
Características: descreve alguma particularidade de um produto ou serviço, tais como: formato, tamanho, cor, estrutura.
Benefícios: mostram como a sua característica satisfaz uma necessidade.
Objetivo do produto/serviço
Qual é o objetivo do produto/serviço?
Ele resolve um problema ou indica uma oportunidade?
Demanda do mercado ou institucional?
Características e benefícios
Quais são as características únicas do produto/serviço?
Como o produto/serviço beneficiará o cliente?
Finalidade do plano para seu produto/serviço
É uma criação, expansão, reestruturação? Justifique.
Quando você planeja atingir outros estágios de desenvolvimento (ciclo de vida do produto)?
Qual a periodicidade de atualização do produto/serviço?
Cronograma de execução
O cronograma deve contemplar todas as etapas do plano e o tempo para execução de cada uma, evidenciando o início, o desenvolvimento e a conclusão do plano.
Tabela 2. Cronograma de execução
Limitações do produto/serviço
Quais são as limitações inerentes ao produto/serviço, se houver? Inclua perecimento, vida de prateleira limitada, necessidades de instalação, restrições legais, disponibilidade da equipe ou outras limitações relevantes.
Encargos do produto/serviço
Quais são os encargos desse produto/serviço?
Quais são as exigências e custos de seguro?
Que outros fatores podem reduzir ou eliminar os riscos do produto/serviço?
Produção
Qual é o processo de produção do produto/serviço?
Quanto será produzido internamente e quanto da produção será subcontratada?
Quem são os subcontratados e quais são os custos, riscos e serviços envolvidos na subcontratação?
Instalações
Quais são os planos para instalações? Incluir instalações já existentes, capacidade instalada de produção e capital futuro exigido para a construção ou reforma de instalações.
Impacto social e ambiental
São como as ações do negócio/projeto vão interferir e interagir com as pessoas e o ambiente em que ele está inserido.
	
Perfil do cliente
Qual o perfil do cliente almejado? 
Qual o uso pretendido do produto/serviço, localização geográfica e porte?
Fornecedores
Quem são os principais fornecedores/parceiros de matérias-primas/serviços e quais são os contratos de compra significativos assinados por eles?
Há fornecedores de reserva?
Há necessidade de licitação?
Identifique no mínimo 2 dos principais fornecedores para os principais insumos (inclusive de consultoria) dos produtos/serviços a serem desenvolvidos, considerando os aspectos: 
Localização geográfica
Preço
Forma de pagamento
Qualidade do serviço/produto
Assistência técnica e garantias
Justificar quando houver menos de 2.
Tabela 3. Análise de Fornecedor
Parcerias: 
Nesse local, devem ser inseridas as parcerias estratégicas que serão firmadas para que o produto/serviço possa ser desenvolvido ou operado. 
É importante destacar qual será o papel de cada parceiro, qual o instrumento da parceria ou outras informações importantes, por exemplo: 
“A instituição XXXXX é fundamental no desenvolvimento desse projeto, pois possui expertise reconhecida e, por isso, irá fornecer pessoal técnico sem custo ao projeto.”
É fundamental inserir nessa etapa se haverá a participação de Departamentos/Núcleos Regionais. Destaca-se que, para o desenvolvimento de produtos/serviços pelas entidades nacionais, essa participação se tornará obrigatória. Os recursos necessários para essa participação deverão estar alocados no plano de negócios. 
Lembre-se de que a participação dos DR/NR é fundamental para a construção de um produto/serviço com características regionais, uma vez que a operação será efetuada por estes. A quantidade mínima de NR/DR dependerá de cada plano de negócios e será levada em consideração no momento de sua análise para aprovação.
Produtos/serviços relacionados e desmembramentos
Há produtos/serviços do seu portfólio existente que possam apoiar a oferta do novo produto/serviço?
Que novo produto/serviço (desmembramentos) pode ser desenvolvido para atender às necessidades de um mercado em mudança, nesse setor ou outros?
Marcas registradas, patentes, direitos autorais, licenças, royalties
Já existe alguma patente registrada de produtos/serviços semelhantes no mercado?
O produto/serviço precisará de proteção de propriedade intelectual?
Existem patentes, marcas registradas ou direitos autorais obtidos? Se não, quais serão buscados?
Há acordos de licenças ou royalty associados ao produto/serviço? Se sim, que planos foram feitos para futuros acordos?
Há direitos de distribuição obtidos ou concedidos?
*Utilizar como referência o Manual de Propriedade Intelectual
CNI/SESI/SENAI/IEL. 
Regulamentações
Há impeditivo regulatório para o lançamento do produto/serviço?
Quais as regulamentações internas, setoriais e governamentais?
Quais aprovações governamentais são necessárias e qual é o status de tais aprovações?
*Verificar sempre os Documentos Norteadores (Código de Ética, Regulamento de Licitação, Regulamentos das entidades).
Veja, a seguir, a tela da planilha dinâmica que você deverá preencher com as informações sobre o Plano de Produto/ Serviço.
4. Plano de Marketing
4. Plano de Marketing
O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing. Deve-se ter a visão estratégica da empresa como um todo. O objetivo fundamental do leitor é conseguir identificar de forma clara o posicionamento da sua ideia no mercado.
O plano de marketing está dividido nas seguintes etapas:
Posicionamento da oferta ao mercado
Neste capítulo, pense como seu produto/serviço irá competir nas áreas de preço, qualidade, características únicas, sistema de distribuição, marketing/publicidade, localização geográfica e pontos fortes/ fracos.
Além do reconhecimento da marca Institucional (SESI/SENAI/IEL), tradicionalmente acreditada no mercado, aponte e justifique as principais vantagens competitivas para o posicionamento do produto/serviço no mercado.
Selecione quantos forem necessários e lembre-se de justificar a(s) escolha(s):
( ) Qualidade dos produtos/serviços
( ) Atendimento
( ) Tecnologia
( ) Vantagens estratégicas de escala
( ) Localização geográfica
( ) Verticalização de produtos/processos
( ) Preço
( ) Utilização da estrutura instalada para obter vantagens de custo
( ) Outros
Justificativa para as escolhas marcadas acima: 
Composto de marketing: definição de estratégias
É o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. No plano, defina os 4 P do Marketing conforme abaixo:
a)	Produto: variável que define tudo que é relacionado ao produto/serviço, como suas características principais, seus diferenciais de mercado, sua marca e sua forma de apresentação.
b)	Preço: engloba tudo relacionado à precificação do produto/serviço, tal como financiamento, tabela de preços por região, política de descontos, gratuidade.Quais suas estratégias de preços de curto e longo prazo?
Por que você selecionou essas estratégias?
Quais as estratégias de preços de seus concorrentes?
Quais as restrições de preços e pontos sensíveis para seu produto/ serviço?
c)	Praça ou ponto de venda: variável sobre como o produto será movimentado, exposto e entregue ao cliente, envolvendo a logística, os canais de distribuição, a exposição na loja, a entrega e a estocagem do produto.
Onde o negócio será localizado?
Como este local ajudará a promover seu negócio?
Qual a estrutura demográfica da vizinhança de seu negócio?
Por quanto tempo você pretende ficar neste local?
d)	Promoção: trata de tudo que tem ligação com a divulgação e exposição positiva do produto/serviço.
Que ferramentas de comunicação serão utilizadas para divulgar seu produto/serviço?
Que mídia você usará para promover seu negócio?
Qual será o custo da propaganda/promoção?
Quais suas estratégias para obter publicidade para seu negócio?
Que eventos você promoverá por meio de comunicados de imprensa?
De que mídia você tentará solicitar publicidade?
Será usado telemarketing/ mala-direta para vender o produto/ serviço para o usuário final? Onde você obterá um mailing?
Qual sua programação para o telemarketing/mala direta e qual a taxa de resposta estimada?
Qual será o custo de telemarketing/mala direta (mailing, material impresso, correio e custo por contato)?
Como você usará a internet para promover seus serviços?
Quais recursos estarão presentes em seu site?
Você usará e-mail para se comunicar com os clientes?
Quanto custará para construir e manter um site?
Quais feiras e exposições você pretende usar para expor a organização e seus serviços e produtos (nome, local, data, tamanho do estande, custo para participar e número projetado de contatos e outras informações)?
Que feiras/ exposições você pretende visitar sem ser um expositor?
Considere a tabela abaixo para apresentar a sua estratégia
Tabela 4. Estratégia de Comunicação
No setor de serviços, adicionam-se os 3 P para o marketing de serviços:
e) Pessoas: o nível de desenvolvimento das pessoas que prestam o serviço como fator fundamental de diferenciação, a ser alcançado por meio de treinamento e motivação. As pessoas (fornecedores, funcionários) também devem exibir a qualidade e as características específicas do serviço.
Prova física: relacionada ao estilo ou modo de tratamento destinado aos clientes em sua experiência de compra, à aparência do local e das pessoas, à velocidade do atendimento ou da prestação do serviço, à limpeza das instalações, assim como nos materiais impressos para divulgação; as formas, linhas e cores utilizadas devem manter uma identidade visual compatível com o serviço.
Processo: relacionado ao método utilizado para a prestação do serviço, padronizado ou customizado, linhas de conhecimento aplicadas, processos relativos ao serviço prestado (procedimentos, treinamento etc.) devem ser padronizados para diminuir possíveis erros e garantir a qualidade.
No ANEXO 1, apresentamos mais detalhes sobre o composto de marketing para auxiliar o desenvolvimento do seu plano.
Análise da concorrência
A análise da concorrência contempla um estudo detalhado das cinco forças de Porter, conforme abaixo:
O modelo das cinco forças de Porter.
O modelo das cinco forças de  Porter é uma ferramenta para auxiliar na estratégia do negócio e para entender o ambiente externo. Serve também para fazer análise da atratividade de um determinado segmento de um negocio ou de um produto. 
  
Análise das Forças Competitivas - Identifica 5 forças dos principais concorrentes: 
1.Entrada dos concorrentes. Com que facilidade ou dificuldade os novos concorrentes começam a competir, quais são as barreiras existentes? 
2. Ameaça dos produtos concorrentes. Com que facilidade um produto ou um serviço pode ser substituído por outro mais especial ou mais barato? 
3. Poder de negociação dos compradores. Qual é a fortaleza dos compradores? Podem eles influir em grandes variações nos volumes dos produtos ou serviços comercializados? 
4. Poder de negociação dos fornecedores. Qual é a posição dos compradores? Existem muitos potenciais fornecedores ou somente poucos? Existe monopólio? 
5. Rivalidade entre os concorrentes atuais. Existe uma forte concorrência entre os concorrentes atuais?  Há uma empresa muito dominante ou a concorrência é bem distribuída? 
6. Às vezes uma sexta força é observada é  Governo. 
No ANEXO 2, apresentamos mais detalhes sobre Porter para complementar a sua leitura.  
Quando desenvolver o estudo da concorrência considere duas características, a Concorrência Direta, a Concorrência Indireta e a Concorrência Futura.
Concorrência direta
Qual a concorrência direta para seu produto/serviço?
Que empresas vendem produtos/serviços similares?
Informe de que modo a concorrência afeta o desenvolvimento do projeto. Caso você conclua que não há concorrente, identifique como isso irá afetar o seu projeto.
Qual a velocidade de reação da concorrência em criar um produto/serviço idêntico ao seu?
Tabela 5. Análise de Concorrentes
Concorrência indireta
Qual a concorrência indireta para seu produto/serviço?
Que empresas vendem produtos/serviços diferentes que atendem à mesma necessidade que seu produto/serviço? Cite as fontes de informação.
Concorrência futura
Que futura concorrência você espera ter para seu produto/serviço? Cite as fontes de informação.
Equipe de relações com o mercado
Será usada uma equipe interna de agentes de RM para divulgar e vender o produto/serviço para o usuário final? Justifique.
Será usada uma equipe técnica para a divulgação e venda do produto/serviço? Justifique.
Há a necessidade de contratar agentes de RM?
Quanto custará a estrutura de agentes de RM?
Força de Vendas
Qual o perfil dos vendedores?
Quantos vendedores são necessários para vender a solução?
Como funciona o processo de vendas?
Quais as estratégias de vendas?
Qual a necessidade de formação e treinamento para equipe?
Eficácia da penetração de mercado
Considere as perguntas abaixo para identificar a melhor estratégia de penetração de mercado.
Que atividades são planejadas para entrar no mercado?
Quando elas começarão e terminarão?
Quem é responsável em cada atividade?
Como você medirá a eficácia de cada tática de penetração de mercado?
Tabela 6. Estratégia de Penetração de Mercado
Veja, a seguir, a tela da planilha dinâmica que você deverá preencher com as informações sobre o Plano de Marketing.
5. Plano Operacional
Plano Operacional
No plano operacional, você deverá dar atenção aos recursos físicos (infraestrutura) e humanos necessários para fornecer os produtos/serviços descritos no plano de negócios.
Infraestrutura
Neste item, vamos procurar informações relacionadas às estruturas físicas, à localização e aos recursos humanos que envolvem o plano de negócios.
Apresente um cronograma financeiro operacional, que contempla todas as despesas envolvidas para garantir a operação no item a.
Estrutura física (fixa e/ou móvel)
É o levantamento de tudo que está relacionado com a estrutura civil no caso de uma obra ou montagem de uma estrutura para um evento. Neste item, é fundamental consultar ou contratar serviços de especialistas na área, como engenheiros, arquitetos, etc.
É necessária uma estrutura física (fixa e/ou móvel)? A estrutura já existe?
Se sim, precisa de alguma adequação? Qual o valor dessa adequação?
Caso não, qual o investimento para essa nova estrutura?
Vale a pena o investimento em uma estrutura física nova ou é possível uma parceria ou estrutura móvel?
No caso de terreno ou espaço de propriedade de terceiros apresentar documentos que comprove tal relação (doação, termo de parceria, contrato de comodato, cessão de direitos etc.), utilize os anexos para inseri a documentação. 
Equipamentos, ferramentas, materiais e outros instrumentos 
Envolveaquilo que é necessário para viabilizar a execução.
É necessário algum equipamento, ferramenta ou material?
Se sim, é necessária a aquisição, adequação ou locação? Qual a descrição, quantidade necessária e qual o valor unitário e total por item?
Se não, descreva os equipamentos que você tem disponível e sua utilização.
Há a possibilidade de buscar parceria para a obtenção do equipamento/ferramenta?
Avaliar se a tecnologia terá utilização futura (obsolescência e defasagem).
Tabela 7. Descrição de Equipamentos, Materiais
Localização
Refere-se ao local onde será instalado o projeto, onde será comercializado um produto ou onde será prestado um serviço. Seu estudo é de grande valia para o sucesso do plano, pois estar no lugar errado pode levar um plano bem estruturado a não dar os resultados esperados. 
Justifique a escolha da localização.
Layout e/ou arranjo físico
Por meio do layout ou arranjo físico, você definirá como será a distribuição dos diversos setores da empresa, de alguns recursos, equipamentos, móveis, e das pessoas no espaço disponível. Um bom arranjo físico traz uma série de benefícios, como:
aumento da produtividade;
diminuição do desperdício e do retrabalho;
maior facilidade na utilização dos produtos/serviços pelos clientes;
melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas.
O ideal é contratar um profissional qualificado para ajudá-lo nessa tarefa.Se isso não for possível, faça você mesmo um esquema, distribuindo as áreas da empresa, os equipamentos, móveis e as pessoas de forma racional e sensata. 
Figura 4: exemplo de layout 
Quando envolver uma obra, construção ou adequação apresente o memorial descritivo, croqui e/ou foto para justificar o investimento operacional.
Quando o arranjo físico envolver um rateio entre as entidades (SESI/SENAI/IEL) apresente detalhes de como se dará tal rateio (percentual de participação, custeio, rateio etc.). Utilize os anexos para tal documentação.
Recursos humanos
Essa parte é de grande valia para projeto. Deve-se sempre ter em mente que, atualmente, o grande ativo/passivo das organizações são as pessoas e deve-se sempre buscar respeitar as características individuais das pessoas. 
Pessoas-chave e quantidade de pessoal envolvido
Está relacionado com as pessoas que são responsáveis em viabilizar o plano, de fato e de direito; deverá ser feito um breve relato. Também deverá ser feito um relato do número de pessoas que estarão envolvidas no plano.
Tabela 8. Pessoas-chave
Tabela 9. Quantidade de pessoal envolvido
Organograma
O organograma é um diagrama que também recebe o nome de Diagrama Organizacional. Representa a estrutura de uma organização e mostra como estão dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e as relações entre os seus membros, além de ser bastante útil dentro de uma organização, pois facilita as decisões relacionadas com a gestão e comunicação entre os departamentos ou membros.
Organograma vertical: também chamado de clássico, é mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa.
Custo do pessoal envolvido
Relacione todos os gastos mensais com o pessoal que estará envolvido no plano. 
Não esquecer que, além do pagamento direto (salário), temos que somar encargos e benefícios.
Programas de capacitação
Verificar as especificidades do plano, levantar a necessidade de aprendizado ou aprimoramento e programar as capacitações necessárias para que a equipe esteja apta a contribuir para o pleno sucesso do plano de negócios. 
Veja, a seguir, a tela da planilha dinâmica que você deverá preencher com as informações sobre o Plano Operacional.
6. Plano Financeiro
Plano Financeiro
Essa parte do plano não é somente para escrever números, será disponibilizada uma planilha financeira para apoiar as análises dos números, mas há a necessidade de explicar e justificar as premissas criadas ao longo do plano. De qualquer forma, há uma relação de indicadores abaixo que precisam ser esclarecidos e justificados, além dos números.
No plano financeiro, apresentam-se, em números, todas as ações idealizadas ao longo do plano de negócios. Algumas perguntas que devem ser respondidas nesse capítulo são: 
Quanto será necessário investir no projeto? 
Qual a origem dos recursos para o plano (próprios, terceiros, DN)?
Qual o mínimo de receitas necessário para que o negócio seja viável? 
É financeiramente atrativo? Caso negativo justifique.
Outro ponto importante é o horizonte de tempo para o qual o plano financeiro será elaborado. De forma geral, a recomendação é de que esse horizonte seja de 5 anos, podendo sofrer variações tanto para mais quanto para menos, de acordo com as características do plano de negócios.
O plano financeiro deve contemplar três informações financeiras:
Quanto irá custar o projeto?
Quando serão necessários os aportes para o desenvolvimento do projeto?
Quais as estimativas para os próximos 5 anos?
Para a apresentação dessas informações, iremos utilizar as tabelas a seguir.
Estimativa dos investimentos pré-operacionais e fixos
Os investimentos pré-operacionais e fixos englobam todos aqueles feitos até o início efetivo de funcionamento do projeto, além dos investimentos em imobilizado que serão necessários para as atividades previstas no projeto. 
Fontes e aplicações dos recursos
Uma vez estabelecido o valor total dos investimentos pré-operacionais e fixos, além do cronograma do plano, é importante elaborar uma tabela descrevendo as fontes de financiamento do projeto, a distribuição dos recursos ao longo do tempo de duração do projeto.
Tabela 10. Usos e fontes de recursos
Estimativa dos custos variáveis diretos (comercialização, material direto e mão de obra direta)
Nesse item, é importante levar em consideração todos os custos que estão diretamente relacionados ao(s) produto(s) ou serviço(s) descritos no plano de marketing. Em geral, tais custos compreendem aqueles relacionados com propagandas (uma taxa percentual das receitas de vendas), as taxas pagas às administradoras de cartões de crédito (no caso de aceitação desse meio de pagamento), os valores gastos com material de consumo diretamente aplicado ao(s) produto(s) ou serviço(s), além dos valores destinados ao pagamento do pessoal diretamente envolvido na elaboração do produto ou na prestação do serviço. 
Tabela 11. Estimativa de custos diretos
Estimativa de receitas com produtos/serviços
Tabela 12. Projeção de Receitas
Os dados para elaboração das estimativas de receitas já foram estabelecidos no plano de marketing. É de lá que se devem buscar os preços estabelecidos para os produtos/serviços e as respectivas quantidades previstas para venda.
As projeções de receitas devem levar em consideração a existência de inadimplência dentro de níveis baseados no histórico do regional. Caso o projeto seja relativo, algo sem histórico no DR/NR, é possível buscar as estimativas de inadimplência nos dados consolidados pelos sindicatos, CDLs ou SPCs.
Resultado operacional
Tabela 13. Análise do Resultado da Operação 
Estimativa dos custos e despesas fixas
Os desembolsos considerados fixos, sejam eles custos ou despesas, são aqueles que independem do volume de produção ou de vendas. Em geral, fazem parte desse grupo os gastos com a estrutura administrativa e operacional que precisa ser formada para a operação da empresa como um todo ou como parte de um projeto. Outra definição para esses custos é a de custos indiretos.
No âmbito do SESI – SENAI - IEL, os principais grupos de contas que contem esses custos e despesas são: salários e encargos; ocupações e utilidades; transportes e viagens; material de consumo; serviços de terceiros; bolsas e estágios; e despesas diversas.
Tabela 14: Projeção dos custos e despesas fixos para o período de 20XX a 20XX
Estimativa de depreciação/amortização
As estimativas de depreciação dizem respeito ao desgaste físico dos bens nos quais serão feitos os investimentosfixos previstos no plano de negócios. Existem várias formas de se levar em consideração a depreciação nos cálculos do projeto. Para o caso dos planos de negócio no âmbito do SESI – SENAI – IEL, a depreciação deverá ser calculada levando em consideração o número máximo de anos previstos para a duração física do equipamento e o número mínimo de anos correspondente ao critério legal estabelecido pela Receita Federal do Brasil.
Em linhas gerais, a Receita Federal estabelece os seguintes critérios:
Obras civis para construção de prédios devem ser depreciadas em 25 anos;
as máquinas e equipamentos de uso geral devem ser depreciados em 5 anos;
Os equipamentos de informática, como computadores e impressoras, devem ser depreciados em 3 anos;
Os móveis devem ser depreciados em 10 anos.
No caso de bens que não estão sujeitos à depreciação (ou desgaste físico), mas os quais, sabidamente, perdem seu valor ao longo do tempo (softwares, por exemplo), é preciso levar em conta os valores relativos às amortizações.
Tabela 15: Projeção da despesa com depreciação
Resultados projetados
Nesse tópico, deverão ser agrupados em uma única tabela os resultados projetados, levando-se em consideração as estimativas para as receitas de serviços, para os custos variáveis diretos, para os custos e despesas fixas e para a depreciação e/ou amortização.
Tabela 16: Projeção dos resultados para o período de 20xx a 20xx
Agrupados os dados, é importante analisar os resultados para verificar se o plano de negócios proporciona déficit ou superávit.
Análise de viabilidade
Para que se possa fazer a análise de viabilidade do projeto, é preciso começar com a projeção do fluxo de caixa. Essa projeção visa, fundamentalmente, demonstrar se o investimento é capaz de gerar recursos que sejam capazes de pagar os investimentos feitos para a sua realização.
Tabela 17: Projeção dos fluxos de caixa para o período de 20xx a 20xx
Uma vez calculados os fluxos de caixa do período projetado, deverão ser calculados os seguintes indicadores de viabilidade do projeto:
Valor Presente Líquido (VPL) – é utilizado na análise da viabilidade de um projeto de investimento. Ele é definido como o somatório dos valores presentes dos fluxos estimados de uma aplicação, calculados a partir de uma taxa dada e de seu período de duração. Caso o VPL encontrado no cálculo seja negativo, o retorno do projeto será menor que o investimento inicial, o que sugere que ele seja reprovado. Caso ele seja positivo, o valor obtido no projeto pagará o investimento inicial, o que o torna viável.
Taxa Interna de Retorno (TIR) – é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Significa a taxa de retorno de um projeto. Diferente da VPL, a TIR apresenta o resultado em porcentagem.
Payback – é o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento. O payback pode ser:
nominal, se calculado com base no fluxo de caixa com valores nominais;
presente líquido, se calculado com base no fluxo de caixa com valores trazidos ao valor presente líquido.
Para apoiar o desenvolvimento do plano financeiro, será disponibilizada uma planilha totalmente integrada e que irá apresentar as análises financeiras mais importantes do projeto.
Veja, a seguir, a tela da planilha dinâmica que você deverá preencher com as informações sobre o Plano Financeiro.
Checklist do Plano de Negócios
Checklist do Plano de Negócios
Depois que seu plano estiver montado, verifique se ele está completo e contém informações precisas. Para cada seção, o checklist do plano identifica que informações devem ser incluídas e oferece dicas de como elas devem aparecer. O checklist ajuda a avaliar se seu plano inclui o conteúdo-chave e se está bem escrito. Ao avaliá-lo em relação ao checklist, talvez você perceba que é preciso fazer mudanças. Essas alterações tornarão seu plano mais legível, conciso, completo, baseado em fatos e livre de erros.
Relembrando, a estrutura abaixo foi a sugerida para o desenvolvimento do plano:
Capa
Identificação do Projeto
Índice
Identificação do Proponente
Sumário Executivo 
Análise de Mercado e Competitividade
Plano de Produto/Serviço
Plano de Marketing
Plano Operacional
Plano Financeiro 
Legibilidade Geral
Sim Não
( ) ( ) A linguagem é concisa.
( ) ( ) Cada seção é independente, define e atende claramente a seu objetivo.
( ) ( ) Os fatos são embasados em documentação suficiente.
( ) ( ) As conclusões extraídas dos fatos são razoáveis.
( ) ( ) O conteúdo é fundamentado com tabelas e gráficos adequados.
Ortografia/Gramática/Matemática Geral
Sim Não
( ) ( ) A ortografia está correta.
( ) ( ) A gramática é clara.
( ) ( ) Os cálculos matemáticos estão corretos.
Formatação Geral
Sim Não
( ) ( ) A fonte escolhida é legível.
( ) ( ) O espaçamento entre as linhas é suficiente.
( ) ( ) O plano contém títulos e subtítulos.
( ) ( ) A formatação dos títulos e subtítulos é consistente.
( ) ( ) O plano inclui números de páginas.
( ) ( ) A formatação do número das páginas é consistente.
( ) ( ) O plano contém espaço em branco suficiente para legibilidade.
Capa
Sim Não
( ) ( ) A capa contém o titulo do projeto.
( ) ( ) A capa contém o endereçamento correto.
( ) ( ) A capa contém o logomarca da instituição.
( ) ( ) Os números de página no índice estão corretos.
42
Identificação do Projeto
Sim Não
( ) ( ) Foi identificado o setor de atuação do projeto.
( ) ( ) A caracterização do projeto está definida de forma adequada.
( ) ( ) Todas as informações solicitadas foram apresentadas.
Identificação do Proponente
Sim Não
( ) ( ) Foi objetivo na descrição da visão, missão e história.
Sumário Executivo
Sim Não
( ) ( ) Não excede duas páginas e descreve integralmente o novo empreendimento.
( ) ( ) Descreve as características e vantagens exclusivas do produto/serviço.
( ) ( ) Identifica a equipe administrativa e a infraestrutura de apoio.
( ) ( ) Explica as oportunidades encontradas dentro do setor.
( ) ( ) Apresenta sucintamente os planos para atingir um segmento de mercado e penetrá-lo.
( ) ( ) Especifica quanto dinheiro precisa e como os recursos serão obtidos.
( ) ( ) Conseguiu desenvolver e representar na metodologia Canvas.
Análise de Mercado e Competitividade
Sim Não
( ) ( ) Descreveu claramente a oportunidade encontrada.
( ) ( ) Fez uma análise detalhada do mercado a ser explorado.
( ) ( ) Elaborou uma análise SWOT.
( ) ( ) Especificou o mercado-potencial e o mercado-alvo.
( ) ( ) Identificou as tendências que estão ligadas à oportunidade.
Plano de Produto/Serviço
Sim Não
( ) ( ) Explica totalmente as deficiências do produto/serviço e as potenciais soluções.
( ) ( ) Se aplicável, identifica o processo de produção e planos das instalações.
( ) ( ) Oferece fornecedores e subfornecedores de backup.
( ) ( ) Antecipa futuros produtos/serviços relacionados e seus subprodutos.
( ) ( ) Descreve como a propriedade intelectual será criada e protegida (se aplicável).
( ) ( ) Lista requisitos das agências reguladoras (se aplicável).
Plano de Marketing – Análise Competitiva
Sim Não
( ) ( ) Identifica os concorrentes diretos, indiretos e futuros.
( ) ( ) Contém uma matriz para ilustrar a posição competitiva no mercado.
( ) ( ) Descreve a vantagem competitiva.
( ) ( ) Contém um perfil do cliente.
( ) ( ) Contém os mercados-alvo e o tamanho de cada um deles.
( ) ( ) Ilustra completamente a imagem da empresa perante seu cliente.
( ) ( ) Descreve planos para atingir o mercado, incluindo atendimento ao cliente, localização, equipes de relacionamento com o mercado, licenciamento e distribuição.
( ) ( ) Abordaplanos de propaganda e promoção.
( ) ( ) Inclui planos de marketing por meio de tecnologia, incluindo a internet.
( ) ( ) Discute outras estratégias de penetração, incluindo publicidade, telemarketing/mala-direta, site e exposições.
( ) ( ) Descreve planos para avaliar a eficácia da penetração de mercado.
( ) ( ) Aborda a estratégia de precificação.
( ) ( ) Contém uma tabela de preços.
( ) ( ) Inclui informações de preço por volume e preços especiais.
( ) ( ) Contém as políticas de precificação da empresa.
Plano Operacional
Sim Não
( ) ( ) Explica a forma legal do negócio.
( ) ( ) Lista as posições-chave da administração, incluindo as responsabilidades dos cargos.
( ) ( ) Identifica os membros do conselho de diretores/conselho consultivo, incluindo as principais contribuições esperadas.
( ) ( ) Documenta o processo de recrutamento e seleção de funcionários.
( ) ( ) Explica os sistemas de compensação e recompensa dos funcionários.
( ) ( ) Estabelece a credibilidade da equipe administrativa.
Plano Financeiro
Sim Não
( ) ( ) As projeções de vendas e lucro parecem razoáveis.
( ) ( ) Os pressupostos e projeções estão completamente fundamentados.
( ) ( ) Todas as despesas operacionais foram incluídas.
( ) ( ) Os custos ocultos foram identificados.
( ) ( ) Os salários e outros benefícios estão alinhados com os padrões do setor ou os objetivos do empreendedor.
( ) ( ) O plano de contingência parece razoável se as previsões de vendas não forem alcançadas.
( ) ( ) Os valores em vários documentos são consistentes.
( ) ( ) As fontes de dívidas ou financiamento estão identificadas adequadamente.
( ) ( ) A estratégia de saída está claramente definida (aplicável para captação de recursos de investidores).
Veja, a seguir, a tela da planilha dinâmica que você deverá preencher com as informações sobre o Chekclist do Plano de Negócios.
Exemplos de Fontes de Pesquisa
Exemplos de Fontes de Pesquisa
Exemplos de fontes internas - institucionais
Fontes oficiais e publicações geradas nas federações e regionais
Dados de pesquisas e estudos
Fontes oficiais e publicações geradas na CNI – SESI – SENAI – IEL
Exemplos:
Mapa do Trabalho Industrial
 Mapa do Trabalho Industrial (UNIEPRO). <mapa.senai.br>
- Perfil do Trabalhador da Indústria
Panorama de Saúde e Segurança no Trabalho
Manual de Propriedade Intelectual CNI/SESI/SENAI/IEL
Exemplos de fontes externas
Fontes oficiais: sites do IBGE ou Receita Federal
Sites de associação de empresas 
Sites da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), Ministério da Indústria e comércio (MDIC)
Patentes: INPI
Associações de classe
Pesquisa da concorrência
Publicações (jornais e revistas)
Conversas com pessoas que já atuam no setor
Internet
Artigos em fontes não oficiais
Pesquisa Industrial Mensal de Emprego e Salário – PIMES. (Disponível em:<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/industria/pimes/default.shtm>. Acesso em: 07/02/2012.)
Pesquisa Industrial Mensal - Produção física - PIM-PF. (Disponível em:<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/industria/pimpfregional/default.shtm>. Acesso em: 07/02/2012.)
Pesquisa Industrial Anual - Empresa - Empresa. (Disponível em:<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/industria/pia/empresas/2009/defaultempresa.shtm>.Acesso em: 07/02/2012.)
Pesquisa Industrial Anual - Produto. (Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/industria/pia/produtos/produto2009/defaultproduto.shtm>. Acesso em: 07/02/2012.)
Contas Regionais. (Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/contasregionais/2009/default.shtm>. Acesso em: 07/02/2012.)
Pesquisa de Inovação Tecnológica. (Disponível em:<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/industria/pintec/2008/default.shtm>. Acesso em: 07/02/2012.) 
Registro Administrativo de Informações Sociais. (Disponível em: <http://bi.mte.gov.br/bgcaged/login.php>. Acesso em: 07/02/2012.)
Cadastro Geral de Emprego e Desemprego. (Disponível em:<http://bi.mte.gov.br/bgcaged/login.php>. Acesso em: 07/02/2012.)
Pesquisa Nacional de Amostra aos domicílios - PNAD. (Disponível em:<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/trabalhoerendimento/pnad2009/default.shtm>. Acesso em: 07/02/2012.)
Anexos
ANEXO 1: Composto de Marketing
O Composto de Marketing é a forma como os ambientes interno e externo influenciam a idéia/projeto. O autor por E. Jerome McCarthy definiu o modelo tradicional que expressa o seguinte raciocínio: “As empresas produzem um determinado Produto, este é alvo de uma Promoção, que tem por objetivo comunicar, informar o consumidor sua disponibilidade em uma dada Praça (ponto de venda, ou local), a um determinado Preço.” A evolução do conceito adicionou mais variáveis, justamente para valorizar o setor de serviços da economia, então, além dos 4 P do Composto de Marketing, devem ser consideradas também as diferenças entre produtos e serviços: intangibilidade, indivisibilidade, variabilidade e ausência de perecibilidade. Caso haja mais de um serviço, o mix de serviços pode ser bastante útil para estabelecer a posição da empresa e diferenciá-la da concorrência. Abaixo apresentamos dois quadros, um com os 4P e o segundo com os 3P que contemplam o serviço.
Quadro: Os 7 P
	PRODUTO
	PREÇO
	PRAÇA
	PROMOÇÃO
	Testes e desenvolvimento
Qualidade
Diferenciação
Forma de apresentação
Marca nominal
Marca registrada
Serviços
Assistência contínua
Garantias
	Política de preços
Política de gratuidade
Métodos de determinação
Descontos por quantidades
Condições especiais
Crédito
Prazo
	Canais de distribuição
Distribuição física
Transportes
Logística
	Propaganda
Publicidade
Promoção de vendas
Relações Públicas
Merchandising
	PESSOAS
	PROVA FÍSICA
	PROCESSO
	Recrutamento
Treinamento
Desenvolvimento
Motivação
Trabalho em equipe
Recompensa
	Instalações
Equipamentos
Sinalização
Uniformes
Materiais impressos
Cartões de visitas
Declarações
	Roteiro de atividades
Fluxos de trabalho
Procedimentos
A figura abaixo apresenta a forma como os 4P interagem na análise da idéia proposta.
Figura 1: Composto de marketing 4 P primários
E como o 3P agregam valor a essa análise, sob a perspectiva do serviço.
Figura 3: Os 3 novos P no Marketing de Serviços
No desenho indicar que 
o `
P vem de physical evidence
Produto
Existem vários conceitos do termo produto feitos por diversos autores, mas que se fecham sempre na mesma definição. Dentre eles, podemos destacar: "Produto significa a oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade" (McCARTHY E PERREAULT Jr, 1997, p. 148). Podem ser tangíveis (físico podem ser tocados) e intangíveis (são os serviços, não podem ser tocados), para organizações e para consumidores.
Ciclo de vida do produto
O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na análise do estágio de maturidade de um produto. 
Existem diversas ferramentas que auxiliam na visão estratégica do produto, a mais utilizada é Matriz BCG que foi desenvolvida pela consultoria chamada Boston Consulting Group e é dividida em duas partes: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (em comparação à participação de seu maior concorrente). Onde, pode-se concluir, em uma primeira análise, que quanto mais rápido for o crescimento de mercado de um produto ou, quanto maior for sua participação de mercado melhor será para empresa analisada. Maior será sua vantagem competitiva por produto em relação à seus concorrentes. E acredite, você tem concorrentes.
Em uma segunda análise, é preciso posicionar os produtos da empresa dentro da matriz, de acordo com suas características principais, sendo classificados de acordo com o quadrante que ocupam. Os quadrantes são:
Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento”ou “criança-problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa. O quadrante Interrogação é o ponto em que o crescimento do mercado é alta, mas a participação é baixa. Nesta situação há uma demanda alta, mas baixo retorno. É melhor tentar aumentar a participação de mercado.
Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos  com alta participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”. O quadrante da Estrela é o cenário onde há a situação ideal de alto crescimento e alta participação, um produto ou empresa nesta situação requer um investimento maior devido ao crescimento contínuo.
Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”. O Quadrante da Vaca Leiteira lida com baixo crescimento e alta participação. Este cenário requer um baixo investimento, mas o crescimento é muito lento.
Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira-lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. O Quadrante do Abacaxi é a situação onde o crescimento é baixo e a participação de mercado é baixa, esta é uma das piores situações que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta situação, se os produtos não estão gerando lucro, o melhor é descontinuar.
Simplificando:
a) Produtos ou Serviços com alta participação Relativa de Mercado em um mercado de baixo crescimento são Vacas Leiteiras.
b) Produtos ou Serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de baixo crescimento são Abacaxis, ou Cachorros.
c) Produtos ou Serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de alto crescimento são oportunidades.
d) Produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mercado com alto crescimento são estrelas.
A denominação acaba sendo facilmente entendida ao se analisar os extremos: sem dúvida um produto posicionado em um mercado crescente com alta participação nesse mercado, só pode ser uma "estrela". Já um produto com participação baixa em um mercado estagnado é na realidade um "abacaxi".
ANEXO 2: As Cinco Forças de Porter
O modelo de análise das 5 Forças de Porter publicado em 1979 na Harvard Business Review é utilizado até hoje em análises de mercado, tanto para determinar a atratividade (valor) desse mercado, como para se obter informações para fundamentar um planejamento estratégico de lançamento de um novo produto ou serviço, ou para um reposicionamento no mercado.
Embora o ambiente de negócios, hoje, seja muito mais sofisticado do que há 30 anos, quando do lançamento do artigo, os princípios básicos do modelo continuam válidos e permitem uma análise rápida e simples do ambiente de competição, sem a necessidade de se ser um especialista em planejamento estratégico, para se fazer essa análise. A figura abaixo representa o modelo:
Use sempre Porter para fazer uma análise estratégica mais detalhada, segundo o modelo na imagem acima, as forças que influenciam as estratégias do negócio são:
Ameaças a Novos Entrantes.  Análise da possibilidade e a viabilidade da entrada de novos competidores no mercado. Por exemplo, a necessidade de ter economia de escala para entrar no mercado ou proteção à tecnologia ou taxas ou cotas de importação.
Fornecedores. O poder de barganha dos fornecedores. Um exemplo, seria quando existem poucos fornecedores que atendem um mercado, o que na prática lhes possibilita ter um maior controle sobre os preços praticados, podem desenvolver carteis, ou mesmo restringir a possibilidade de escolha de fornecedores e negociação de melhores condições de fornecimento, com isso o poder de barganha dos fornecedores aumenta.
Clientes.  O poder de barganha dos clientes. Aqui a perspectiva é do lado do cliente, o quanto é fácil, para o cliente, trocar de fornecedor ou barganhar o preço e condições de fornecimento. Se no mercado existirem muitos produtos ou serviços atendendo o mesmo nicho de mercado, com certeza será fácil para o cliente trocar de fornecedor.
Produtos ou Serviços substitutos. A existência de produtos ou serviços substitutos. A possibilidade de os clientes terem suas necessidades atendidas por produtos ou serviços similares ou que ao final o resultado seja o mesmo, é um fator a considerar
Parceria: VERSÃO DE VALIDAÇÃO 9