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Logística Reversa no Varejo: Barreiras e Motivações para Retorno de Produtos e suas 
Embalagens. 
 
Autoria: Jacques Demajorovic, Laida da Silva de Oliveira, Juliana Bonomi Santos de Campos 
 
Resumo 
 
A atividade de logística reversa (LR) no varejo vem se modificando nos últimos anos, 
assumindo novos papéis e desafios. Inicialmente, o foco estava nas atividades de retorno de 
produtos defeituosos. Atualmente, novas atividades foram incorporadas em função de uma 
maior preocupação das empresas com a questão da sustentabilidade. Isso gerou um aumento 
de complexidade na gestão dos fluxos reversos de materiais e uma maior integração entre as 
partes envolvidas na gestão desses fluxos parece ser chave para lidar com essa crescente 
complexidade. Assim, o objetivo desta pesquisa é analisar a construção das relações entre as 
áreas, fornecedores e clientes envolvidos na gestão da LR no contexto do varejo em duas 
modalidades: devolução de produtos e retorno de embalagens utilizadas na movimentação 
logística de produto. A metodologia escolhida foi o estudo de caso único com duas unidades 
de análise, sendo o caso analisado um dos principais varejistas supermercadista do Brasil. Os 
resultados mostram que os conflitos estão presentes nas áreas externas, ou seja, em 
fornecedores, produtores e parceiros, e internas, nas áreas comercial, logística e lojas. 
Destaca-se ainda que a relação mais colaborativa e que rendeu maiores benefícios econômicos 
e ambientais encontra-se na LR de embalagens de movimentação, impulsionada por ação 
voluntária e não por legislação. 
 
Palavras Chave: Logística reversa. Relacionamento. Devolução de Produtos e Reciclagem de 
Embalagens. 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
O varejo ocupa uma posição estratégica na cadeia de valor por sua capilaridade. O 
setor varejista é o ponto intermediário entre produtores, clientes e consumidores. Além deste 
papel tradicional, o varejo também pode contribuir para a destinação adequada de produtos 
defeituosos ou de pós-consumo e suas embalagens ao viabilizar o retorno destes materiais 
para seus fabricantes (LAU; WANG, 2009; SCHEFFER et al., 2013). A literatura aborda a 
questão da LR no varejo de forma homogênea. No entanto, uma visão mais refinada do tema 
aponta para a presença de duas modalidades principais relacionadas com o retorno produtos e 
suas embalagens no setor varejista. A primeira modalidade inclui a devolução de produtos 
defeituosos, recall e produtos sazonais, impulsionados pelo avanço da legislação do direito do 
consumidor (BALLOU, 2006; HSU; ALEXANDER; ZHU, 2008). A segunda modalidade 
está ligada a mudanças no padrão de consumo e no estilo de vida da população, que 
favorecem um maior consumo de produtos descartáveis, aumentando o descarte de produtos e 
embalagens (SLUISVELD; WORRELL, 2013). A ampliação do mercado de descartáveis, 
associada às questões socioambientais, torna grande parte das embalagens geradas no varejo 
um produto que pode ser vendido para outras empresas com a finalidade de compor parte dos 
insumos, gerando seu reaproveitamento durante o ciclo produtivo para confecção de um novo 
produto favorecendo também a questão competividade (BRAGA JUNIOR; COSTA; 
MERLO, 2006; BRAGA JUNIOR; MERLO; NAGAN, 2009; SCHEFFER et al., 2013). 
Esta evolução tem tornado a atividade de logística reversa cada vez mais complexa. O 
aumento do volume e variedade dos materiais retornados e da diversidade de localização dos 
postos de coleta e retorno amplifica os fluxos de materiais e informação existentes 
internamente nas empresas varejistas e entre os varejistas, os fornecedores e clientes 
 
 
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envolvidos no fluxo reverso dos materiais. Tal contexto exige um melhor gerenciamento do 
fluxo reverso entre os varejistas, seus clientes e seus fornecedores. 
A literatura de gestão da cadeia de abastecimento aponta que uma forma central de 
melhorar o fluxo de materiais é por meio de uma maior integração entre as partes envolvidas 
na gestão e coordenação dos mesmos. Especificamente no que se refere à importância de 
relacionamentos cooperativos entre dois ou mais departamentos que trabalham em uma 
interface organizacional, Santos e D´Antone (2014) sustentam, a partir da realização de uma 
revisão sistemática da literatura, que maiores níveis de integração entre áreas funcionais 
podem aumentar o compartilhamento de informações entre as áreas, a coordenação de seus 
processos e o desempenho desses processos. De forma similar, Flynn, Huo e Zhao (2010), 
mostram que uma maior integração da empresa com seus fornecedores e clientes também 
pode gerar benefícios semelhantes. 
Infere-se assim que os relacionamentos cooperativos entre os dois departamentos e 
também com outros stakeholders externos da cadeia reversa também desempenham um papel 
central para melhoria do desempenho da atividade de logística reversa no varejo. 
Nesse cenário, propõe-se a seguinte pergunta de pesquisa: como as relações entre o 
varejo, fornecedores e clientes estão sendo construídas de forma a viabilizar a devolução de 
produtos e embalagens. Nesse contexto, objetivo desta pesquisa é analisar a construção das 
relações no contexto da LR no varejo brasileiro em duas modalidades: devolução de produtos 
e retorno de embalagens utilizadas na movimentação logística de produto. Para responder ao 
problema de pesquisa realizou-se um estudo de caso único em um dos principais varejistas 
supermercadista do Brasil. 
 
2. A EVOLUÇAO DA LOGÍSTICA REVERSA NO VAREJO 
 
O varejo ocupa uma posição estratégica no fluxo reverso, pois fornece um canal para 
que bens e serviços defeituosos sejam retornados aos fabricantes (HSU; ALEXANDER; 
ZHU, 2008) e para que embalagens e resíduos sejam descartadas para reciclagem (BRAGA 
JUNIOR; COSTA; MERLO, 2006). Nesse cenário, a LR precisa ser tratada como parte 
importante das operações logísticas devido ao alto volume de retorno, que tem acompanhado 
o crescimento das vendas (LEITE, 2009; BERNON; ROSSI; CULLEN, 2011). A evolução da 
LR no varejo é discutida a partir de suas principais modalidades no cenário atual: retorno de 
produtos e embalagens utilizadas para movimentação logística. 
 
2.1 Retorno de produtos 
 
A pesquisa realizada com os consumidores norte-americanos por Hsu, Alexander e 
Zhu (2008) mostra que existe uma preocupação dos clientes com a política das empresas 
quanto ao processo de retorno de produtos no momento da decisão da compra. Os 
consumidores buscam empresas que oferecerem o melhor custo, benefício e diferenciação, 
assim, aquelas com políticas muito rígidas em relação à aceitação de produtos acabam 
perdendo vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Também os estudos de 
Jack, Powers e Skinner (2010), Rogers e Tibben-Lembke (2001), com varejistas norte-
americanos, mostram que os consumidores se preocupam com a política de retorno no 
momento da compra, e para algumas empresas manter políticas de retorno mais flexíveis para 
seus produtos podem proporcionar benefícios, garantindo vantagem competitiva, colaborando 
com a retenção de clientes e atraindo novos (DE BRITO; DEKKER, 2003). Dessa forma, a 
política de retorno de produto nas empresas deve ser concebida em níveis estratégicos para 
encontrar o equilíbrio entre satisfação do cliente e os custos da empresa para gerenciar este 
processo (BERNON; ROSSI; CULLEN, 2011). 
 
 
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Os clientes devolvem os produtos por diversos motivos: produtos defeituosos, 
indesejáveis, fora de garantia, recalls, fora de linha, arrependimento pela compra, falta de 
conhecimento para operacionalizar o produto, compra de quantidade superior à necessária, 
ausência de qualidade no produto adquirido, ou até mesmo, por mudar o conceito em relação 
ao produto por não conhecer previamente suas características (ROGERS; TIBBEN-
LEMBKE, 2001; DE BRITO; DEKKER, 2003; BALLOU, 2006; HSU; ALEXANDER; 
ZHU,2008; LEITE, 2009; BERNON; ROSSI; CULLEN, 2011). Mesmo diante de tantos 
motivos, as empresas avaliadas por Bernon, Rossi e Cullen (2011) no estudo sobre a LR no 
varejo britânico, mostrou que grande parte das empresas não avalia a real importância da LR e 
poucas possuem ações para reduzir os efeitos do retorno de produtos, gerando insatisfação na 
indústria, reclamando que os varejistas devolvem produtos mesmo sem defeitos por acatarem 
a alegação do cliente (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 2001). 
Os produtos são direcionados as lojas/clientes por meio de um centro de distribuição, 
e a partir desse ponto, já existe a possibilidade do fluxo reverso. Ainda assim, para Tibben-
Lembke e Rogers (2002) o fluxo de LR é um processo reativo e com pouca visibilidade, uma 
vez que não se consegue prever qual produto e quantidade que poderão ser devolvidas para a 
origem. Qualquer esforço diferenciado criado pela área de compras e marketing para 
incremento das vendas deve ser acompanhado por um alinhamento estratégico com a área de 
logística para identificação dos possíveis impactos nos processos, mensurando custos e 
esforços necessários com antecedência. Os produtos que retornam dos clientes precisam ser 
tratados com prioridade, pois, muitas vezes precisam atender disposições legais, garantias e 
negociações contratuais (THIERRY et al., 1995; BARBIERI; DIAS, 2010). 
Na perspectiva da cadeia de suprimentos, os motivos para o retorno são diversos: 
equalização do estoque, marketing, acordos comerciais, ciclo de vida e sazonalidade (DE 
BRITO; DEKKER, 2003; HSU; ALEXANDER; ZHU, 2008). Para exemplificar esse 
processo, em casos de equalização dos estoques, o produto retorna ao estoque original de 
produtos íntegros para ser comercializado, para casos como ciclo de vida e sazonalidade, se 
inicia a difícil tarefa de identificar o melhor destino envolvendo negociações e/ou acordos 
comerciais com os fornecedores (HSU; ALEXANDER; ZHU, 2008). O produto retirado da 
loja / cliente precisa de uma triagem e avaliação da integridade em um centro de distribuição 
específico ou não, para determinar o melhor local para seu destino (HSU; ALEXANDER; 
ZHU, 2008). 
Segundo a pesquisa de Rogers e Tibben-Lembke (2001), aproximadamente 70% das 
empresas analisadas utilizavam um centro de distribuição específico para o processo de 
retorno, de forma a processar maiores volumes com oportunidade de gerar maiores receitas 
através do ganho de escala, focando na recuperação total do produto devolvido (HSU; 
ALEXANDER; ZHU, 2008). As vantagens visualizadas por Rogers e Tibben-Lembke (1998) 
foram: simplificação de processos, melhoria das relações com os fornecedores, melhoria no 
controle do estoque retornado, redução de custos administrativos, redução nos volumes 
enviados a aterros, garantindo maior tempo para o varejista focar em suas competências. 
A implantação da LR deve incluir acuracidade, disponibilidade e pontualidade das 
informações (JACK; POWERS; SKINNER, 2010) para facilitar o gerenciamento das 
atividades relacionadas à redução dos custos logísticos, melhorando as receitas provenientes 
das vendas desses produtos (BERNON; ROSSI; CULLEN, 2011), ou direcionando para 
leilões com empresas interessadas (LEITE, 2009). 
O fluxo de produtos no varejo discutido acima é apresentado na Figura 1. Esse fluxo 
envolve cada momento de movimentação do produto, tanto no seu fluxo de entrega, quanto no 
seu fluxo de retorno. 
 
 
 
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Figura 1 – Fluxo de Produtos no Varejo 
Fonte: adaptado de ROGERS; TIBBEN-LEMBKE (2001, p. 273) 
 
As dificuldades apontadas no processo estão relacionadas a ausência de qualidade e 
integridade do produto entregue, a embalagem original ou embalagem e produto estão 
danificados. Os fabricantes gastam tempo para identificação do melhor destino, sendo que 
para o varejo o fator tempo é importante devido ao foco em produtividade (LEITE, 2009). A 
grande variedade de produtos com diferentes formatos, tamanhos e pequenas quantidades 
(ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 2001) também dificultam o processo de formação de pallets 
para embarques no transporte, deixando as mercadorias de forma desorganizada e ainda mais 
vulnerável, aumentando os riscos de avarias e perda relacionada à otimização do veículo. 
Para minimizar os impactos dos custos no processo de retorno, o setor de atendimento 
ao cliente tem dois papéis importantes ressaltados nos estudos de Bernon, Rossi e Cullen 
(2011). Um deles é a orientação ao cliente quanto à compra do produto correto, seu 
funcionamento e instalação, eliminando dúvidas no momento da compra. O outro papel está 
no processo pós-venda, a área de atendimento ao cliente deve incorporar a identificação dos 
motivos das devoluções para contribuir na apuração das oportunidades de melhoria no 
processo (BERNON; ROSSI; CULLEN, 2011). 
A política de retorno também deve existir entre fabricantes e varejistas. O varejo 
normalmente realiza negociações por meio de acordos com seus fornecedores para devolução 
de produtos com os seguintes motivos: produtos danificados, ciclo de vida reduzido, e 
produtos sazonais que não foram vendidos (DE BRITO; DEKKER, 2003; BERNON, ROSSI, 
CULLEN, 2011). Um dos acordos é o pagamento por parte dos fabricantes para que o varejo 
se responsabilize pelo destino final do produto, compartilhando riscos e custos dos produtos 
que não foram vendidos, esta prática foi nomeada por Tibben-Lembke e Rogers (2002, p. 
274) como “política de retorno zero”. Essa política é utilizada pelos fabricantes norte-
americanos, principalmente por fornecedores com poucos recursos para manuseio de produtos 
e optam por efetuar um crédito ao varejista, sendo um percentual das vendas, para o mesmo se 
responsabilizar pela descaracterização e destruição destes produtos, quando o fornecedor não 
permite que seu produto seja comercializado em mercados de desconto, conhecido como 
outlets ou mercados secundários (HSU; ALEXANDER; ZHU, 2008). 
O maior custo envolvido no relacionamento dos integrantes da cadeia produtiva é o 
custo de transporte para realização da movimentação (HSU; ALEXANDER; ZHU, 2008). 
Esse custo está associado à quantidade de pontos de origem e pontos de destino. No varejo, o 
fluxo de entregas é tratado de um ponto de origem para diversos destinos, enquanto, o fluxo 
reverso é tratado de diversos pontos de origem para apenas um destino, encarecendo o 
processo de coleta. A velocidade para coleta dos produtos de retorno não é usualmente tratada 
com a mesma prioridade da entrega (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 2001; BERNON; 
ROSSI; CULLEN, 2011), assim, os produtos que aguardam retorno correm riscos de maiores 
 
 
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danos, avarias, obsolescência e redução da margem de lucro, principalmente em produtos com 
tecnologia agregada e ciclo de vida reduzido. 
Os estudos de Hsu, Alexander e Zhu (2008, p. 527) com o objetivo de entender como 
a logística pode gerar valor a um produto foi possível concluir que a implantação da LR é uma 
área em plena ascensão, tratada por esses autores como uma "nova fronteira", apresentando 
uma grande oportunidade para melhoria da rentabilidade no varejo. Na busca de maior 
rentabilidade das operações de fluxos reversos, gestores do varejo influenciados pela atenção 
dada nas relações das empresas com a questão socioambiental identificam novas 
possibilidades para a geração de valor, especialmente ao que se refere às embalagens 
utilizadas pela movimentação logística e que não são levadas pelo consumidor ao adquirir o 
produto. 
 
2.2 Retorno de embalagens 
 
As embalagens são importantes dentro da cadeia produtiva, uma vez que assumem 
diferentes funções. Além da importância quanto à comercialização dos produtos, elas são 
essenciais nos processos logísticos do varejo porque reúnem as unidades desses produtos em 
unidades maiores, facilitando sua movimentação, transporte e distribuição logística.O varejo 
tem trabalhado intensamente em processos de inovação das embalagens logísticas em busca 
de vantagem competitiva, focando em contenção, proteção, conservação, e movimentação de 
produtos (VERNUCCIO; COZZOLINO; MICHELINI, 2010). Uma das tendências apontadas 
está relacionada com a facilidade do uso e reuso, com oportunidades no desenvolvimento de 
novos formatos de embalagens reutilizáveis e novos sistemas para gerenciamento do fluxo 
reverso, minimizando impactos e maximizando oportunidade de reciclagem (FERNIE; 
SPARKS; MCKINNON, 2010; VERNUCCIO; COZZOLINO; MICHELINI, 2010). Essas 
embalagens e equipamentos retornáveis são pallets de madeira ou plástico, contêineres de 
transporte, caixas confeccionadas para acondicionamento de produtos, e racks especiais com 
finalidade logística (DE BRITO; DEKKER, 2003; LEITE, 2009), podendo também ser 
utilizada para exposição de produtos. Caso essas embalagens sejam avariadas e precisarem ser 
inutilizadas, podem ser reprocessadas e utilizadas como matéria-prima, por um custo menor 
ao disponibilizado diretamente pela origem (SCHEFFER et al.; 2013). 
Essas embalagens retornáveis também podem ser utilizadas pelos fabricantes e 
varejistas (ADLMAIER; SELLITTO, 2007). A premissa básica para sua utilização é o 
gerenciamento de um eficiente sistema de retorno para que essas embalagens estejam 
disponíveis para utilização no momento da necessidade, realizando o percurso, do cliente para 
o varejo, e do varejo ao fabricante. A Figura 2 apresenta os fluxos normais e fluxos reversos 
das embalagens de produto e para realização da movimentação logística discutido acima. 
 
 
 
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Figura 2 – Fluxo de Embalagem no varejo 
Fonte: organizado pela autora (DE BRITO; DEKKER, 2003; ADLMAIER; SELLITTO, 2007; LEITE, 
2009; FERNIE; SPARKS; MCKINNON, 2010; VERNUCCIO; COZZOLINO; MICHELINI, 2010) 
 
Com a crescente demanda por embalagens, o mercado brasileiro já visualiza o 
surgimento de empresas prestadoras de serviços de locação de embalagens logísticas (LEITE, 
2009), sendo responsáveis pelo desenvolvimento, manutenção, e disponibilidade das 
embalagens no tempo e local correto, de acordo com a necessidade do cliente, proporcionando 
redução de custos tanto no transporte quanto na equipe administrativa para realização do 
controle do processo. 
Um exemplo já bem mais adiantado no retorno de embalagens é a experiência 
britânica. Diante da forte tradição europeia quanto à preocupação com as embalagens e seus 
resíduos (BARBIERI; DIAS, 2010), o modelo britânico focado em redes de supermercados 
foi identificado como a LR mais eficiente do mundo (FERNIE; SPARKS; MCKINNON, 
2010). O título só pode ser alcançado devido ao desenvolvimento de um relacionamento 
colaborativo dentro da cadeia de suprimentos, através do controle, organização e 
gerenciamento desde a produção até o consumo. A pesquisa também apontou que a logística 
britânica vem se transformando nas últimas três décadas, incluindo o reconhecimento da 
importância dos termos logística verde e sustentabilidade diante das alterações climáticas que 
o mundo está sofrendo, propondo soluções que incluam novas práticas operacionais e na 
redução de embalagens, focando em reutilização. 
Os benefícios provenientes do aproveitamento das embalagens no varejo também tem 
sido foco de interesse de algumas pesquisas no contexto brasileiro. As pesquisas realizadas 
por Braga Junior, Costa e Merlo (2006), Braga Junior, Merlo e Nagan (2009) e Scheffer et al. 
(2013) com o varejo supermercadista, foi possível identificar oportunidades e ganhos 
econômicos através das embalagens recicláveis / descartáveis e retornáveis. Os ganhos 
apresentados foram: financeiros, redução no descarte de resíduos, gerando receita e criando 
competitividade, ganhos ambientais com redução do descarte de embalagens no meio 
ambiente. Também foram identificados ganhos sociais, pois o valor recebido pelas vendas das 
embalagens foi investido na qualificação de funcionários por meio do custeio das despesas 
com cursos, compra de equipamentos para treinamentos, desenvolvimento da consciência 
ambiental, além da criação de novas oportunidades de empregos diretos e indiretos na região 
onde essas lojas estão instaladas (BRAGA JUNIOR; COSTA; MERLO, 2006; BRAGA 
JUNIOR; MERLO; NAGAN, 2009). 
A LR das embalagens de papelão foi estudada por Nunes e Jesus (2011) em dois 
supermercados brasileiros e identificaram que a principal razão para adoção dos fluxos 
reverso de embalagens não está limitada ao retorno financeiro do processo, mas, na poluição 
 
 
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visual gerado pelo volume de caixas de papelão e o espaço ocupado nas lojas que poderiam 
ter uma utilização mais produtiva para exposição de produtos, focando em vendas. 
A partir destes estudos, é possível identificar que a LR de embalagens pode trazer ao 
varejo – benefícios econômicos, sociais e ambientais com a redução dos resíduos. Como em 
todo processo, desafios e dificuldades também foram identificados. Um dos desafios é o 
gerenciamento das rotas (ADLMAIER; SELLITTO, 2007), assim como no retorno de 
produtos, o varejo está focado na distribuição aos clientes e lojas, e não na coleta das 
embalagens retornáveis, com diversos pontos de origem para apenas um destino. Os aspectos 
econômicos também são tratados como um desafio, o investimento inicial e os investimentos 
para reposição dessas embalagens precisam ser dimensionados (ROGERS; TIBBEN-
LEMBKE, 2001), devendo considerar peso e resistência porque esses fatores impactam nos 
custos no momento do embarque (ADLMAIER; SELLITTO, 2007). Também precisam ser 
considerados os custos de transporte, manuseio, rastreamento e controle. 
 
3. METODOLOGIA 
 
Esta pesquisa de natureza qualitativa utiliza como estratégia a realização de um estudo 
de caso contendo duas unidades de análise. Para explicar situações presentes, cotidianas e 
responder questões que demandam uma descrição ampla e profunda a partir da prática, a 
melhor estratégia para a pesquisa é o estudo de caso (EISENHARDT, 1989; YIN, 2010; 
GODOI; BALSINI, 2010; GODOY, 2010). Para Yin (2010, p. 32), “[...] o estudo de caso é 
preferido nos exames dos eventos contemporâneos, mas quando os comportamentos 
relevantes não podem ser manipulados[...]”, principalmente, quando são tratados assuntos que 
envolvem os estudos organizacionais, exigindo do pesquisador uma profunda observação dos 
fatos por meio de fontes de comprovação (GODOI; BALSINI, 2010). Um elemento 
fundamental que justifica a escolha da organização, segundo Eisenhardt (1989), é sua 
exemplaridade, uma vez que os resultados estão vinculados a evidências empíricas. A 
empresa escolhida é uma das maiores empresas de varejo supermercadista do Brasil, atuando 
em 65% dos estados brasileiros, representando cerca de 30% do faturamento total do varejo 
supermercadista (ABRAS, 2014). Além disso, e mais importante, a empresa escolhida se 
adapta ao estudo realizado por atuar e contemplar ações amplas nas duas modalidades da LR 
identificadas na revisão da literatura. A necessidade de devolução de produtos está atrelada a 
diversos fatores, e por isso a empresa possui uma política de retorno de produtos, contando 
com uma área exclusiva para realizar a liberação, agendamento das coletas, recebimento e 
tratamento dos produtos devolvidos de acordo com seus motivos. 
A empresa possui um programa de LR estabelecido em toda a cadeia de suprimentos 
para execução do retorno de suas embalagens de movimentação, contentores ou equipamentos 
reutilizáveis que realizam o acondicionamento dos produtos, para protegê-los e realizar a 
movimentação logística adequada. Para o presente estudo optou-se pelo emprego de três 
fontes de evidências: documentos, entrevistas e observações diretas, que, segundo Godoy 
(2010), já representam o grupo principal de evidências. A utilização de múltiplas fontes de 
evidênciaspermite uma abordagem mais ampla, proporcionando o encadeamento das 
evidências de várias perspectivas, utilizando a triangulação dos dados (YIN, 2010), 
aumentando a probabilidade de se alcançar uma teoria mais precisa e confiável 
(EISENHARDT, 1989), além da validação dos dados (GODOI; BALSINI, 2010). As visitas 
para realização das entrevistas foram conduzidas no ambiente de trabalho dos gestores de 
cada uma das categorias definidas, e como foram realizadas no ambiente natural e de modo 
informal (GODOY, 2010), as observações diretas puderam proporcionar e permitir anotações, 
observação de comportamentos, o que serviu de fonte adicional de evidências para 
encadeamento e aumento da confiabilidade do estudo (YIN, 2010). O foco da observação foi 
 
 
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realizado de acordo com cada uma das modalidades da LR definidas neste estudo – fluxo de 
devolução de produtos e embalagens: autorização, recebimento, triagem, tratamento e destino 
final; relações internas: comercial, operações, marketing, lojas e área de sustentabilidade; e 
relações externas: fornecedores, parceiros e cooperativas. Já com relação às entrevistas, os 
principais assuntos abordados foram: motivos do retorno, recall, assistência técnica, leilão, 
gestão do resíduo, devolução ao fornecedor, relacionamentos entre as áreas; destino das 
embalagens dos produtos e de que forma a utilização dos contentores e equipamentos de 
movimentação reutilizáveis é operacionalizada pelo varejo e desenvolvida pelos parceiros; e 
os relacionamentos entre as áreas. 
 
Figura 3 – Codificação dos entrevistados e duração das entrevistas 
Fonte: Autora 
 
Após a coleta dos dados, todo o montante de informação coletada foi analisado. Para 
Eisenhardt (1989), uma das táticas para obter o resultado esperado na análise de dados é 
selecionar categorias, dimensões ou unidades de análise com o intuito de avaliar suas 
semelhanças e diferenças, possibilitando uma visão estruturada e diversificada de todo os 
dados coletados. Para este trabalho a figura abaixo, apresenta as categorias de análise 
selecionadas com base na teoria. 
 
PRO EMB. POS
PRO-1 Produto Perecível 00:29 áudio x x x
PRO-2 Produto Eletroeletrônicos - Assistência Técnica 01:40 áudio x x
EMB-1 Embalagem Logística / Produto 00:43 áudio x x x
EMB-2 Embalagem Logística / Produto 00:36 áudio x x x
EMB-3 Embalagem Logística / Produto 00:45 sem aúdio x x x
EMB-4 Embalagem Logística 01:07 áudio x x x
EMB-5 Embalagem Logística 01:35 sem aúdio x
Categorias Identificadas
Tipo
Tempo 
(h)
Categoria do EntrevistadoCódigo
 
 
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Figura 4 – Categorias de Análise 
Fonte: organizado pela autora 
 
4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
Essa seção apresenta os principais resultados identificados com o estudo de caso. 
 
4.1 Retorno de produtos 
 
A partir dos dados coletados nas entrevistas, é possível identificar que o varejista 
possui um fluxo de devolução definido para todas as modalidades dos produtos 
comercializados. Para os eletroeletrônicos, o fluxo de devoluções está devidamente desenhado 
e normatizado desde o final da década de 90 e motivado pela assinatura do Código de Defesa 
do Consumidor (BRASIL, 1990), ou seja, foram os avanços da legislação brasileira do direito 
do consumidor que proporcionaram um melhor atendimento e, por conseguinte, maior 
proteção aos consumidores. Também foi identificada concordância entre os entrevistados de 
que os clientes estão mais preocupados com o pronto atendimento (JAYARAMAN; 
PATTERSON; ROLLAND, 2003) e buscam no varejo empresas que apresentem políticas de 
retorno mais flexíveis (HSU; ALEXANDER; ZHU, 2008; JACK; POWERS; SKINNER, 
2010). Por outro lado, os consumidores também estão confundindo as obrigações dos 
fabricantes e dos varejistas, dificultando o relacionamento entre varejo e consumidor (EMB-
1). Para os produtos alimentícios e perecíveis, o fluxo de retorno também está desenhado e 
normatizado, porém é avaliado pelos entrevistados como burocrático e moroso (EMB-1; 
EMB-3). 
Para cumprir a legislação, o varejista centralizou suas operações de assistência técnica 
em um centro de distribuição na cidade de São Paulo no final de 1998 (PRO-2), contando 
com redes autorizadas multimarcas para melhorar o prazo para realização dos consertos dos 
produtos devolvidos e melhorar o atendimento aos clientes. Para Hsu, Alexander e Zhu (2008) 
e Rogers e Tibben-Lembke (2001), a centralização de produtos em um centro de distribuição 
 
 
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específico aumenta as oportunidades de processar maiores quantidades de produtos, gerando 
sinergia nas atividades. 
Considerando ainda a evolução do processo de devolução de produtos 
eletroeletrônicos, em 2009 o varejista fez uma parceria com uma empresa para atendimento e 
realização de testes dos produtos no momento da compra, reduzindo significativamente os 
índices de devolução (PRO-2). Isso reforça os estudos de Jack, Powers e Skinner (2010) e de 
Bernon, Rossi e Cullen (2011) sobre a importância da orientação ao cliente no momento da 
compra, sanando suas dúvidas e reduzindo esforços com a LR do produto, embora aumente os 
custos com treinamento de mão de obra. Mesmo diante de resultados positivos, a parceria foi 
interrompida após quatro anos por decisões estratégicas da alta direção do varejista. O gestor 
da assistência técnica (PRO-2) acredita que, em um curto espaço de tempo, o varejista terá 
dificuldades para identificar os motivos das devoluções, como era no passado. 
Os estudos de Bernon, Rossi e Cullen (2011) concluem que grande parte dos trabalhos 
tem foco na entrega de produtos, ou seja, na logística direta e não na operacionalização do 
fluxo reverso. Essa questão também comentada por dois dos entrevistados que expõem sua 
opinião sobre a visível preocupação e priorização do varejista para a logística direta, sem 
prioridade para os processos de LR (EMB-2; EMB-4). 
No entanto, embora a preocupação e priorização do varejista sejam a logística direta 
(EMB-4), a empresa possui um CD exclusivo para os processos de LR de produtos e 
equipamentos, o que, conforme os autores Hsu, Alexander e Zhu (2008) e Leite (2009), 
propicia oportunidades para obter ganhos de escala, simplificar processos, reduzir custos com 
mão de obra, apresentando maiores oportunidades de recuperação. No caso estudado, alguns 
dos avanços observados foram a redução de mão de obra e ganhos de escala, pois os produtos 
retornados são direcionados para um único local para realização da triagem e destino 
adequado. Assim, é possível obter mão de obra mais especializada, além de conseguir maiores 
ganhos no momento da negociação devido ao maior volume. 
Apesar dos avanços, permanece uma série de desafios. Ao falar das dificuldades no 
retorno de produtos comercializados pelo varejista, grande parte dos entrevistados (PRO-1; 
EMB-1; EMB-3) destacou a morosidade no fluxo de aprovação para realização da LR, 
impactando no tempo de operacionalização do processo. O alto custo para operacionalização 
do retorno dos produtos também foi ressaltado pelos entrevistados nas lojas (EMB-1; EMB-2; 
EMB-3), mas eles não compreendem os custos apenas limitados ao frete de retorno e incluem 
os custos envolvidos em toda a operação. A responsabilidade sobre os custos gera atritos para 
o responsável pela operação de LR (EMB-4) devido a dificuldade em dimensionar os valores 
totais. 
Como o fluxo de retorno é citado por Rogers e Tibben-Lembke (2001) como uma 
importante ferramenta estratégica, a morosidade pode impactar na competitividade em relação 
aos concorrentes. Os autores Adlmaier e Sellitto (2007) citaram a dificuldade no 
gerenciamento das rotas para retirada dos produtos, pois, se forem inadequadas, dificultam a 
atividade de LR. 
A fim de evitar o desperdício e colaborar com a responsabilidade social, os produtos 
sem condições de venda, masque apresentam condições de consumo são doados. A maioria 
dos entrevistados (PRO-1; PRO-2; EMB-2; EMB-3; EMB-3) conhece esse processo de 
doação e participa do processo. 
A empresa possui uma área de sustentabilidade responsável pela atualização do 
cadastro de instituições sem fins lucrativos e bancos de alimentos para efetuar as doações, 
mas tanto a logística (EMB-4) quanto as lojas (EMB-1; EMB-2; EMB-3) também podem 
indicar instituições para cadastramento. O processo de doação não possui nenhum retorno 
financeiro; ao contrário, a empresa paga impostos para emissão de nota fiscal desses produtos, 
mas ainda assim a iniciativa é considerada pela empresa como um benefício para a população 
 
 
11 
 
mais vulnerável, enfatizando a imagem da empresa quanto à sua responsabilidade social e 
ambiental (EMB-4). 
Com o objetivo de recuperar parte dos produtos retornados sem condições de venda e 
que, por restrição da política interna do varejista, não podem ser doados, é realizado o 
processo de leilão. Os gestores das operações das CDs e da LR citaram esse processo (PRO-2; 
EMB-4) que, de acordo com Leite (2009), mesmo que seja uma recuperação parcial de 
produtos, pode garantir retorno econômico para a empresa. 
É possível identificar conflitos internos nos relacionamentos entre as áreas do 
varejista, tais como qualidade, logística, comercial e loja; e conflitos externos, como indústria 
ou produtores, e órgãos competentes, são diversos, pois cada ator quer se responsabilizar 
apenas por seus processos e se manifesta em prol dos próprios interesses. Na relação entre 
certos fabricantes de produtos eletroeletrônicos e o varejo, existe um contrato - mesmo que 
informal - para realização da troca de produtos. No caso de outros fabricantes existem 
dificuldades quanto ao entendimento da política de troca, pois eles preferem seguir o que diz a 
legislação do consumidor (PRO-2). O varejo, por sua vez, foca na fidelização do cliente a 
partir da oferta de alguns benefícios (LEITE, 2009). 
Para os demais relacionamentos, é visível a ausência de cooperação entre as áreas, e 
cada uma age em grande parte dos processos de modo individualizado, embora pudesse obter 
melhores resultados por meio de sinergias. Como exemplo, é possível citar o relacionamento 
da área comercial com a logística (PRO-2): problemas com os produtos retornados só ocorrem 
quando o estoque está muito alto e tem impactos sobre a compra de outros produtos, já que a 
empresa limita o valor do estoque por categoria de produto. 
Nos estudos realizados por Jack, Powers e Skinner (2010) e Bernon, Rossi e Cullen 
(2011), foi identificado que o relacionamento entre varejo, consumidor e parceiros, quando 
devidamente formalizado, pode resultar em relações positivas de redução de custos nos 
processos de LR. 
Tanto o retorno de produtos quanto o retorno de embalagens para movimentação 
logística apresentam resultados positivos para o processo de LR. 
 
4.2 Retorno de embalagens utilizadas para movimentação logística 
 
De forma voluntária, a empresa realizou uma evolução em suas embalagens de 
movimentação logística (EMB-4) e tem trabalhado na inovação das embalagens com 
fornecedores parceiros, buscando vantagem competitiva. Os autores Vernuccio, Cozzolino e 
Michelini (2010) e Leite (2009) defendem que a inovação é o sucesso para garantir vantagem 
competitiva. 
O varejista inovou nas embalagens para acondicionamento e movimentação de 
produtos de hortifrúti. Um dos formatos apresentados pelos integrantes da cadeia logística 
(PRO-1; EMB-1; EMB-2; EMB-3; EMB-4; EMB-5) é a utilização de contentores plásticos e 
dobráveis. Anteriormente, os produtos eram entregues em caixas de madeira, depois passaram 
a usar contentores plásticos e agora são utilizados contentores plásticos, retornáveis e 
dobráveis que realizam o fluxo completo da cadeia logística, desde o produtor até a entrega do 
produto na loja, contando com um eficiente sistema de gerenciamento de retorno das 
embalagens. Segundo Adlmaier e Sellitto (2007), esse gerenciamento é uma premissa básica 
para o varejista. 
O atual modelo dos contentores plásticos e dobráveis foi apresentado por um 
fornecedor europeu (EMB-5) e possui ganhos como: padrão de qualidade e higiene dos 
contentores; economia com frete no retorno desses equipamentos, já que são dobráveis; 
redução de matéria prima virgem, pois os contentores têm utilização média de até 300 ciclos 
(EMB-5) e, quando não apresentam mais condições de uso, são reprocessados. O 
 
 
12 
 
reprocessamento é citado por Scheffer et al. (2013), pois, quando reprocessado, o material 
pode ser utilizado como matéria-prima por um custo menor do que o retirado diretamente da 
origem. 
No modelo anterior, existiam alguns conflitos de interesse que impactavam o 
pagamento da locação dos contentores plásticos, pois o contrato era firmado entre o 
fornecedor e o varejista, o fornecedor alegava dificuldades para cumprir o pagamento. No 
modelo atual, o contrato é firmado entre o fornecedor e a empresa proprietária dos contentores 
plásticos retornáveis e dobráveis, ou seja, o fornecedor é obrigado a arcar com os custos do 
aluguel para garantir suas entregas ao varejista. 
Leite (2009) afirma que empresas prestadoras de serviços de locação de embalagens 
logísticas têm aumentado nos últimos anos e, conforme o exemplo dos contentores, o varejista 
estudado atua a partir desse modelo. 
A empresa varejista possui um fluxo de gerenciamento do retorno de embalagens, mas 
foram identificadas algumas dificuldades no processo. Os autores Rogers e Tibben-Lemke 
(2001) e Bernon, Rossi e Cullen (2011) consideram que a velocidade para retirada de 
produtos é um fator crítico para as operações de LR. No varejista estudado, não é diferente. 
Um dos conflitos internos aparece na devolução de equipamentos de movimentação logística, 
pois as lojas são cobradas por reter esses equipamentos, mas a LR não é percebida como 
eficiente pelos gestores das lojas entrevistadas (EMB-1; EMB-2; EMB-3). Com efeito, o 
mesmo veículo que realiza a entrega de produto também efetua a retirada dos equipamentos, 
mas, como precisa finalizar as entregas dos produtos das CDs para as demais lojas da 
empresa, acaba não cumprindo o acordado que é retornar para efetuar a coleta solicitada. 
Todos os equipamentos utilizados na movimentação logística que facilitam a 
movimentação de produtos e colaboram com a segurança dos produtos são reutilizáveis, 
sendo eles: pallets PBR, carrinhos e gaiolas, geladeiras móveis, contentores unitizadores 
(EMB-4), garantindo a utilização dos conceitos de gestão ambiental adequada (BRAGA 
JUNIOR; MERLO; NAGAN, 2009), bem como oportunidades econômicas com a reutilização 
de embalagens (SCHEFFER et al., 2013). 
Outro conflito interno identificado entre a área da LR e as lojas refere-se aos cuidados 
na manipulação dos equipamentos. A área de logística não consegue conscientizar seus 
clientes internos – as lojas, quanto à correta manipulação e cuidados com os equipamentos 
que, fazendo parte ou não dos ativos fixos da empresa, necessitam periodicamente de altos 
investimentos para aquisição e manutenção (EMB-1). A retenção dos equipamentos nas lojas 
também é um problema, para o gestor da LR (EMB-5) e para o responsável pela empresa 
proprietária dos contentores plásticos (EMB-4), o problema está nas lojas que retêm os 
equipamentos para utilização interna. Os gestores responsáveis pelas lojas, por sua vez, 
defendem que o problema é de infraestrutura da loja (EMB-2) e citam a dificuldade em 
relação ao transporte da empresa (EMB-1; EMB-3). 
Outra situação conflituosa entre a área comercial e logística ocorre a propósito da 
utilização dos contentores plásticos retornáveis e recicláveis. Existe a obrigatoriedade desse 
equipamento para operacionalização da logística de produtos de hortifrúti, mas aárea 
comercial, mesmo sabendo do fluxo correto, ainda negocia com os fornecedores entregas fora 
do padrão, impactando os processos logísticos da empresa (PRO-1; EMB-5). 
O desenvolvimento de novos equipamentos é outro gerador de dificuldades, pois 
existe uma área responsável pelo desenvolvimento de equipamentos logísticos que não atende 
a demanda necessária das operações em tempo hábil. As operações precisam realizar esforços 
de forma individualizada, perdendo sinergia no desenvolvimento de novos equipamentos, 
tanto em padronização quanto em custo (PRO-1). 
Alguns autores pesquisados no referencial teórico (BRAGA JUNIOR; COSTA; 
MERLO, 2006; BRAGA JUNIOR; MERLO; NAGAN, 2009; SCHEFFER et al., 2013) 
 
 
13 
 
identificaram que existem oportunidades econômicas e ambientais nos materiais recicláveis 
provenientes das operações logísticas e gerados durante as atividades das lojas. Essas 
conclusões foram validadas por alguns dos entrevistados (PRO-1; EMB-1; EMB-2; EMB-3), 
pois, mesmo que o varejista tenha embalagens reutilizáveis, ainda é gerada uma quantidade 
significativa de papelão e plástico nas operações. Os ganhos econômicos são identificados no 
abatimento da despesa com a coleta dos rejeitos e recicláveis das lojas e CDs. O prestador de 
serviço realiza a retirada e calcula a receita proveniente da venda dos recicláveis. Dessa 
forma, ele realiza um abatimento do valor da venda sobre as despesas com a coleta (PRO-1; 
EMB-3). Outra ação para reduzir o envio dos resíduos para aterros é o tratamento dos 
resíduos orgânicos por meio da compostagem realizada na própria loja. O objetivo da 
iniciativa é ampliar o número de lojas em parceria com uma empresa de resíduos sólidos e 
contribuir com o meio ambiente ao reduzir o envio de materiais para os aterros. 
 
5. CONCLUSÕES 
 
A LR está cada vez mais presente nos debates acadêmicos e nas práticas gerenciais. 
Motivadas pelo avanço de diferentes tipos de legislações, preocupação com sua imagem junto 
aos consumidores e redução de custos, as empresas têm investido no aprimoramento da 
coleta, reaproveitamento ou destinação correta de seus resíduos. Assim, é necessário uma 
ação coordenada que permita a coleta e retorno dos produtos pós-consumo para seus 
fabricantes. O varejo é um dos atores centrais nesse processo na medida em que ocupa uma 
posição intermediária entre a indústria e os consumidores. No entanto, a particularidade do 
varejo impõe uma série de desafios, mas também de oportunidades. Produtos com data de 
validade vencida, produtos devolvidos para conserto e o uso de grandes quantidades de 
embalagens logísticas torna o aprimoramento da LR uma necessidade para reduzir custos em 
um momento em que se observa redução de margens de lucro em um ambiente cada vez mais 
competitivo. Considera-se que a proximidade do varejo com o consumidor propicia inúmeras 
possibilidades para reforçar a marca das empresas com sua inserção na LR, demonstrando 
compromisso com a responsabilidade social e ambiental. 
O estudo de caso realizado mostrou que as duas modalidades de LR identificadas na 
revisão da literatura estão presentes na empresa analisada. A primeira unidade de análise foi o 
retorno de produtos. Para todas as modalidades de produtos comercializados, o varejista 
possui um fluxo de devolução devidamente definido. A devolução de produtos 
eletroeletrônicos foi centralizada no final da década de 90 em um CD específico na cidade de 
São Paulo e trabalha com redes autorizadas de assistências técnicas multimarcas. O programa 
foi motivado pelos avanços do Código de Defesa do Consumidor (BRASIL, 1990) para 
garantir a agilidade e melhoria no controle dos produtos que apresentam defeitos e precisam 
ser reparados ou trocados, já que o varejo é visto pelos órgãos públicos como co-solidário 
com o fabricante. A centralização da assistência técnica possibilitou o desenvolvimento de 
uma visão mais estratégica da atividade. Destaca-se, em primeiro lugar, a mudança do foco 
que passa de uma simples garantia do retorno de produtos eletroeletrônicos defeituosos, para 
uma ferramenta que diferencia a qualidade dos produtos oferecidos pelos fornecedores. A 
partir do mapeamento dos motivos de devolução, foi possível cobrar da indústria melhor 
qualidade e menor prazo para o retorno do produto consertado. Outro desdobramento desta 
visão mais estratégica da devolução de produtos foi a contratação de uma empresa parceira 
para realizar testes de produtos e orientar os consumidores no ato da compra, o que resultou 
em redução significativa na devolução de produtos. Apesar dos benefícios econômicos desta 
inovação, reconhecidos por parte dos entrevistados, a decisão de eliminar este programa 
mostrou que a visão estratégica para a devolução de produtos não se encontra compartilhada 
em toda a organização. Priorizando a redução de custo no curto prazo, a decisão tomada 
 
 
14 
 
reduziu seu poder de negociação com fornecedores. Esse processo enriquecia o mapeamento 
dos problemas, fortalecendo o varejo na atribuição de responsabilidades sobre eventuais 
problemas de produtos. 
Para os demais produtos não perecíveis e perecíveis, o fluxo definido para autorização 
do retorno foi apontado pela maioria dos entrevistados como moroso e ineficiente, não 
atendendo as necessidades das lojas, além de incidirem altos custos sobre o processo. 
O varejista identificou duas oportunidades para evitar perda de produtos sem 
condições de venda ou que não podem ser comercializados: doação e leilão. A doação é 
realizada para entidades e instituições sem fins lucrativos localizadas em regiões próximas aos 
CDs e lojas do varejista para facilitar a retirada das doações, uma vez que o varejista não se 
responsabiliza pela retirada dos produtos, o que seria um custo adicional. Com as doações, o 
varejista também afirma a responsabilidade social e ambiental atrelada à sua marca. Nas 
visitas, foi observado que se trata de um processo rotineiro e colaborativo para as entidades e 
instituições. No caso de produtos que não podem ser doados devido as políticas internas do 
varejista, são realizados leilões. O varejo busca empresas especializadas para realização desse 
processo a fim de recuperar parte do investimento realizado na mercadoria e obter benefício 
econômico. 
A segunda unidade de análise identificada foi a devolução de embalagens para 
movimentação logística, processo adotado pelo varejista há muito tempo com a utilização de 
equipamentos de movimentação retornáveis. Foram observados especificamente os 
contentores plásticos para hortifrúti, que apresentaram uma evolução significativa. 
Inicialmente, eram utilizadas caixas de madeira, depois contentores plásticos, e atualmente 
são usados contentores plásticos retornáveis e dobráveis, inseridos no mercado brasileiro por 
uma empresa europeia. Essa alteração traz vantagens como: melhor higienização dos 
contentores, evitando riscos de contaminação; economia financeira nos processos de 
armazenagem e transporte dos produtos; transporte dos contentores vazios e desmontados 
realizado nos fluxos reversos; além da capacidade de reutilização e recuperação do contentor. 
Mesmo utilizando embalagens de movimentação retornáveis, ainda são geradas, 
dentro das operações logísticas e nas lojas, embalagens que podem ser recicladas. Elas são 
retiradas por uma empresa contratada e os valores decorrentes das vendas dos reciclados são 
revertidos para o pagamento das despesas com a coleta, apresentando uma relação de parceria. 
Esta modalidade analisada foi a que mostrou maior avanço em termos de economia e ganhos 
ambientais, além de relações mais colaborativas entre a empresa e os fornecedores. 
Impulsionada por inovações tecnológicas e pela valorização das embalagens no mercado de 
reciclagem, a empresa analisada transformou atividades que geravam apenas custos em 
processos mais eficientese geradores de recursos. 
Por fim, com relação à principal pergunta que este trabalho se propõe a responder, 
acerca das relações que vêm se construindo para operacionalização da LR, foram 
identificados conflitos nas duas modalidades estudadas. Eles estão presentes nas áreas 
externas, ou seja, fornecedores, produtores, e parceiros; e internas, principalmente nas áreas 
comercial e logística, bem como nas lojas. 
No caso da política de troca de produtos eletroeletrônicos, é possível perceber conflito 
no relacionamento entre a indústria e o varejo. De fato, o varejo pode elaborar sua própria 
política desde que sejam cumpridos os requisitos da lei do Código de Defesa do Consumidor 
(BRASIL, 1990), propondo alguns benefícios como redução no tempo para troca de um 
produto. Algumas indústrias não concordam, gerando dificuldades na negociação. 
Com o produtor de hortifrúti também existiu dificuldade no relacionamento com o 
varejo, no caso da locação dos contentores plásticos. O problema foi revertido com a alteração 
do fornecedor dos contentores e a mudança no contrato de locação, hoje firmado entre o 
produtor e a empresa proprietária dos contentores plásticos retornáveis e dobráveis. 
 
 
15 
 
No relacionamento entre as áreas internas, observa-se que elas trabalham de forma 
independente, que atuam para atender aos seus próprios interesses. As atividades de retorno 
não são percebidas com prioridade por algumas áreas. A preocupação com a logística direta e 
não com a LR é clara nas entrevistas realizadas: o responsável pela área de LR mencionou 
que os indicadores da cadeia de suprimentos estão atrelados ao nível de serviço de 
abastecimento, mas não há nenhuma responsabilidade quanto aos indicadores atrelados ao 
retorno de produtos. Embora exista uma área responsável por essa atividade, ela não atende a 
demanda das operações em tempo hábil, e, assim, cada operação desenvolve seu processo por 
conta própria. 
A discussão sobre os custos envolvidos nas operações de LR também é dificultada 
pela falta de integração entre as áreas. Atualmente, o fornecedor paga determinado valor para 
realização da LR, mas o contrato é negociado pela área comercial, sem interferência da área 
que realiza a atividade e tem conhecimento de todos os custos envolvidos no processo, que 
não se limitam ao custo do frete de retorno. Outra situação de conflito entre a logística e a 
área comercial tem como foco os contentores plásticos retornáveis e recicláveis. Embora saiba 
da obrigatoriedade da utilização desse equipamento, a área comercial ainda negocia com os 
fornecedores entregas fora do padrão. 
No relacionamento entre a área da LR e as lojas foram apontados dois conflitos. A 
logística sinaliza a ausência de cuidado na manipulação dos equipamentos e a retenção dos 
equipamentos nas lojas. Isso interfere no abastecimento de outras lojas da empresa, mas os 
gestores responsáveis pelas lojas defendem que o problema está na infraestrutura das lojas e 
na dificuldade do transporte coordenado pela logística, que não consegue viabilizar rotas 
dedicadas para os caminhões realizarem a coleta. 
 
 
Figura 5 – Categorias e conflitos 
Fonte: organizado pela autora 
 
Enfim, é possível concluir que, no caso analisado, a LR de produtos, apesar de 
avanços registrados em seus processos, ainda não é entendida como uma ferramenta 
estratégica que colabora para a obtenção de vantagem competitiva, e sim como obrigação da 
operação do varejista de cumprir as necessidades internas e a legislação. A melhoria de 
processos implementados pela área de logística em função do próprio aprendizado e o 
resultado do aprimoramento das atividades de devolução acabaram sendo limitados em função 
da ênfase em medidas de curto prazo para redução de custos. Na LR de embalagens 
reutilizáveis, contudo, observa-se um avanço e iniciativas que apresentam melhoria no 
processo, retorno financeiro e que estão evoluindo frente às exigências dos consumidores e 
das legislações ambientais. 
CATEGORIAS CONFLITOS INTERNOS CONFLITOS EXTERNOS
Embalagem
Dificuldade para devolução de equipamentos de 
movimentação logística 
Ausência de cuidados na manipulação dos equipamentos 
A área responsável pelo desenvolvimento de 
equipamentos logísticos não atende a demanda necessária 
das operações em tempo hábil
Dificuldade dos fornecedores para adequação às 
embalagens padronizadas 
Limitação do parceiro para aumentar os tipos de 
embalagens necessárias a logística
Produto
Cada área atua para atender aos seus próprios interesses 
Discussão quanto aos custos envolvidos nas operações 
de LR 
Ausência de preocupação com a LR
Elaboração da política de troca de produtos 
eletroeletrônicos
 
 
16 
 
Quanto as limitações do trabalho são típicas de escolha de um estudo de caso único 
que impede a generalização para outras empresas. No entanto, o trabalho pode contribuir 
como referência para trabalhos futuros considerando o fato com de analisar duas modalidades 
de forma complementar. Percebe-se também a partir deste estudo que, mais do que desafios 
tecnológicos e inovações no processo de gestão da LR, as relações entre os múltiplos 
stakeholders internos e externos emergem como principal desafio para a construção de uma 
visão estratégica compartilhada sobre da importância da LR cumprir e mesmo antecipar a 
legislação, além de gerar benefícios econômicos, ambientais e sociais. 
 
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