TRABALHO AV1 - CASO 2 - LOGÍSTICA NA NATURA

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LOGÍSTICA 4.0 
CASO 2 - Sistema de Logística da empresa brasileira de cosméticos NATURA 
1. Introdução 
Diante da crescente competitividade, empresas que vendem produtos de forma tradicional, 
ou pela internet, não têm condições de obter vantagem sobre seus concorrentes sem a 
implantação de redes logísticas de alto desempenho. A logística encarrega-se de melhorar 
o nível de rentabilidade da distribuição, através de planejamento, organização e controle 
das atividades de transporte e armazenagem, facilitando o fluxo de materiais (CHING, 
2001). O mesmo autor evidencia, como objetivo da logística, a entrega dos produtos, ou 
serviços, ao comprador no tempo e momento corretos, ao menor custo possível e nas 
condições pré-determinadas. 
Dessa forma, pode-se dizer que a logística tornou-se um fator de sucesso imprescindível 
em todos os setores industriais, porém existem algumas tendências que devem ser 
consideradas anteriormente ao exame das estruturas e processos internos do sistema 
empresarial (MARTEL & VIEIRA, 2008). A globalização aliada à abertura de mercados, a 
explosão tecnológica e ao surgimento de novos concorrentes redefiniram o cenário da 
concorrência a nível mundial e assim, se as empresas não se adaptarem ao novo cenário, 
fica cada vez mais evidente que a posição competitiva acabará por se deteriorar. 
Outras tendências que afetam os sistemas logísticos são os consumidores mais informados 
e com alto grau de sofisticação, exigindo cada vez mais das empresas; maior poder dos 
atacadistas e varejistas; explosão em termos de evolução tecnológica. Tais necessidades 
de adaptação às empresas levam à conclusão de que o posicionamento estratégico de 
estoques, aliado às demais atividades logísticas, não tardará em se tornar obrigatório 
(MARTEL & VIEIRA, 2008). Para Bowersox & Closs (2001), o que não pode ser esquecido 
é a gestão da informação logística, a qual tem por finalidade garantir a eficácia do projeto 
de sistemas logísticos. 
Esta pesquisa pode ser enquadrada sob o ponto de vista de sua natureza como uma 
pesquisa aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à 
solução de problemas específicos sobre a cadeia logística da empresa. Sob o ponto de 
vista da forma de abordagem do problema caracteriza-se como sendo descritiva onde a 
interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de 
pesquisa qualitativa. Com relação à forma de analisar seu objetivo aproxima-se de um 
estudo de caso do tipo exploratório, envolvendo levantamento bibliográfico, entrevistas com 
pessoas que tiveram experiência com o assunto de estudo e análise de exemplos que 
estimulem a compreensão (SILVA & MENEZES, 2005). 
Assim, o presente artigo tem como objetivo principal apresentar a gestão estratégica de 
logística adotada pela empresa de cosméticos - Natura, sendo distribuído em 4 capítulos, 
incluindo este introdutório. O capítulo 2 apresenta sucintamente o conceito de cadeia 
logística, o capítulo 3 apresenta a sistemática de gestão da empresa Natura, principalmente 
com relação à logística e, o último capítulo apresenta as conclusões e recomendações para 
estudos futuros. Salienta-se a relevância do estudo, em face à gestão de sistemas logísticos 
apresentarem um enfoque estratégico para a obtenção de vantagem competitiva 
sustentada, principalmente no setor de cosméticos. Na questão prática reforça-se a 
contribuição oferecida às empresas pertencentes ao setor estético, proporcionando o 
estabelecimento de uma política de melhoria contínua por meio da sincronia das operações 
logísticas ao longo da cadeia de abastecimento. 
 
 
2. Sistema logístico empresarial 
Múltiplas etapas são necessárias para transformar um conjunto de matérias-primas em um 
produto de consumo e, assim, colocá-lo no seu respectivo nicho de mercado. A soma 
dessas etapas define a rede industrial, chamada de cadeia de suprimentos ou supply chain. 
Segundo Novaes (2004) este conceito foca no consumidor, tendo todo o processo partindo 
dele, de modo a equacionar a cadeia de suprimentos para atendê-lo na forma por ele 
desejada. 
Conforme o mesmo autor, internamente, cinco atividades primárias situam-se ao longo do 
fluxo de materiais da empresa: suprimento, produção, distribuição, venda e serviços. Além 
dessas, o sistema logístico incorpora todas as atividades de apoio necessárias para que a 
empresa planeje e controle a aquisição, o desenvolvimento, o desdobramento, a utilização 
e a alocação dos seus recursos, sejam eles humanos, financeiros, materiais ou relativos à 
informação. A rede industrial e comercial, por exemplo, inicia-se com os produtores de 
matérias-primas e termina com o consumidor final, sendo que a transformação ocorre 
durante a trajetória. 
Em grande parte das cadeias logísticas, o processo de transformação inicia-se junto à fonte 
de recursos naturais (produtor, neste exemplo), em seguida a matéria-prima é armazenada 
e na seqüência encaminhada à unidade transformadora, conhecida como fábrica ou 
indústria. Uma vez transformada a matéria-prima em produto acabado, esse é alocado em 
embalagens adequadas para sua proteção e transporte, para ser enviado ao centro de 
distribuição. Quando a venda ocorre através de redes varejistas, o produto acabado ainda 
é encaminhado ao varejista para, então, ser oferecido ao consumidor final. Como ocorre na 
empresa Natura, do centro de distribuição, o produto acabado é encaminhado 
diretamente ao consumidor (neste caso, para as Consultoras de vendas as quais se 
responsabilizam pela entrega ao cliente final). 
Deste modo, conforme Martel & Vieira (2008), considera-se que a cadeia logística é 
formada pelo conjunto de redes logísticas internas das empresas membro, e os fluxos 
nessas redes são associados as etapas do processo de transformação. Assim, para 
conseguir gerenciar os fluxos de materiais e informações e aumentar a competitividade 
no mercado, há necessidade de se recorrer a uma rede de planos fundamentados nas 
decisões de curto (planos operacionais), médio (planos táticos) e longo (planos 
estratégicos) prazos. 
3. O modelo de gestão da empresa de cosméticos Natura 
3.1 Histórico e estrutura da empresa 
Empresa brasileira do setor de cosméticos, iniciou suas atividades em 1969 com apenas 
sete funcionários. Na trajetória da Natura, um dos pontos fortes da empresa para obter êxito 
está na opção, feita em 1974, pela venda direta. Em 1980 já eram 200 funcionários e uma 
rede de 2 mil Consultoras. Em 1990 já possuía 1800 funcionários e 50 mil Consultoras e, 
entre os anos de 1993 a 1997, cresceu 5,5 vezes. Iniciou 1997 como a maior empresa 
brasileira de cosméticos, com 3000 funcionários, 145 mil Consultoras no Brasil e cerca de 
10 mil na América Latina. 
No ano de 2002 atingiu a marca de 307 mil Consultoras no Brasil e 15 mil na Argentina. 
Atingiu um volume de negócios de R$ 1,9 bilhão e registrou lucro líquido de R$ 119 milhões, 
o maior desde sua fundação e que significou um crescimento de 187,5% em relação ao ano 
anterior. 
No ano de 2007 o market-share da empresa foi de 22,5%. De acordo com Rezende (ano 
de publicação desconhecido) esse crescimento, rápido e significativo, com resultados 
bastante arrojados, reflete o desempenho geral do negócio e, uma cultura e conjunto de 
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crenças e valores focados no ser humano e sua relação consigo e com o mundo. Tal cultura, 
crenças e valores se fazem presentes também nos produtos desenvolvidos e fabricados e 
indica um trabalho orientado pela relação da empresa com o consumidor, com as 
Consultoras, com os colaboradores, com os fornecedores e parceiros, enfim, com 
seus stakeholders. 
Dados de 2006 informam que a empresa possui uma área de 83,2 mil m2, com o maior 
centro de pesquisadesenvolvimento de cosméticos da América Latina. Possui negócios, 
além do Brasil, na Argentina, Colômbia, Venezuela, Peru, Chile, México e França. 
Dessa forma, a empresa reafirma sua participação cada vez maior em um mercado em 
ascensão. Através do desenvolvimento de projetos que valorizam o ser humano e a 
natureza, a empresa Natura promove a beleza, levando às pessoas produtos de qualidade 
e ambientalmente responsáveis. 
3.2 Gestão do fluxo logístico 
Segundo Ielpo (2005), as empresas que adotam o sistema de venda do tipo venda-direta, 
cada vez mais têm investido em logística, diminuindo prazos de entrega e ampliando a 
capacidade para atendimento de pedidos. Dados de 2005 informam que cerca de 1,3 mil 
pessoas estavam envolvidas na operação logística da empresa, despachando, em média 
15 mil volumes por dia para serem entregues para cerca de 300 mil Consultoras em todo o 
País. Com um mix de produtos em torno de 510 SKU´s (Stock Keeping Unit, designa os 
diferentes itens de um estoque), entre cosméticos, produtos de higiene, perfumaria e saúde, 
a empresa Natura administra suas atividades seguindo um modelo de negócio bem 
sucedido. 
No topo da estrutura organizacional situam-se os gerentes de mercado os quais têm a 
incumbência de analisar o mercado e o desenvolvimento de produtos. Em seguida há os 
gerentes de venda os quais controlam e estipulam as metas de venda, negociando 
diretamente com as promotoras de vendas. Estas, por sua vez, atuam nas diversas regiões 
do Brasil e demais países onde a empresa atua, geralmente com escritórios próprios, são 
responsáveis por realizar o contato direto com as Consultoras Natura. As promotoras de 
venda têm a função de realizar a divulgação dos novos produtos da empresa, bem como 
incentivar o aumento das vendas, oferecendo treinamentos e cursos às Consultoras sobre 
vendas, métodos de maquiagem e aplicação dos produtos, entre outros. 
As Consultoras, as quais realizam a venda direta ao consumidor, são tidas como uma 
espécie de cliente final da cadeia logística da empresa, pois toda negociação de pedidos e 
entrega de mercadorias ocorre diretamente entre a empresa e a Consultora. 
Posteriormente, a consultora final é quem repassa diretamente ao consumidor os produtos 
vendidos. Tal fato faz com que a empresa se preocupe constantemente em tratar bem suas 
Consultoras, atendendo seus pedidos no menor prazo possível, além de garantir o 
cumprimento total do mesmo, não deixando faltar itens. 
Para a empresa obter maior controle do seu processo, administra cada etapa do mesmo 
cuidadosamente, iniciando na seleção de seus fornecedores e seguindo para a compra dos 
suprimentos, conforme a demanda do mercado, gerenciamento do processo produtivo ou 
de transformação, alocação e controle de estoques e distribuição. 
O texto exposto na seqüência deste artigo tem o intuito de apresentar mais detalhadamente 
o funcionamento da cadeia logística da empresa Natura, o qual tem permitido à empresa 
uma excelente ocupação no mercado. A abordagem se dará sobre a política de 
fornecedores, captação e processamento de pedidos, gestão da demanda, gestão de 
estoques, separação de pedidos e armazenamento, além da distribuição. 
 
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3.2.1 Política de fornecedores 
No intuito de assegurar a qualidade na aquisição de insumos, produtos e serviços de 
terceiros, a empresa Natura assumiu o compromisso de privilegiar os fornecedores que 
apresentam os melhores padrões de excelência. Para identificar um possível fornecedor 
de maneira ética e transparente, a reposta encontrada foi a criação de um processo de 
acompanhamento e certificação daqueles que atendem ao princípio da sustentabilidade. O 
padrão adotado para isso é o QLICAR, cujo significado 
é: Qualidade, Logística, Inovação, Custo/Contrato, Atendimento e Relacionamento. 
Os quesitos de abrangência do QLICAR são considerados pela empresa os pilares para a 
construção de um relacionamento justo entre as partes. O principal objetivo é garantir a 
conformidade dos materiais e/ou serviços e, sendo que o ponto chave é a aprovação 
da auditoria nos Requisitos de Sistema Integrado. Quando encerra o período de 
avaliação o fornecedor que obtiver 75% dos pontos medidos neste tempo será certificado, 
sendo que este certificado tem a validade de um ano, período de um novo ano QLICAR, 
quando os indicadores são novamente medidos de acordo com os objetivos do processo. 
 
3.2.2 Planejamento de vendas e da produção 
De acordo com Bowersox & Closs (2001), o planejamento e a coordenação envolvem tanto 
atividades de planejamento de materiais dentro da empresa quanto aos membros do canal 
de distribuição. Seus componentes são: objetivos estratégicos, restrições de capacidade, 
necessidades logísticas, necessidades de produção e necessidades de suprimento. Pode-
se dizer que, o conceito de logística integrada, para os autores supramencionados, vai ao 
encontro ao fluxo logístico da empresa em estudo, onde a logística é vista como a 
competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. 
As informações necessárias para se iniciar o planejamento da produção são recebidas de 
clientes e fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos e, 
são filtradas em planos específicos de compras e de produção. O processo apresenta duas 
ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de informações. 
À montante do fluxo encontra-se o plano de atuação no mercado, a central de cadastros 
(pedidos) e gestão dos materiais. A partir daí inicia-se o planejamento e controle da 
produção além do acompanhamento do processo logístico. A empresa Natura opera com 
ciclos de venda de 3 semanas, ou seja, a cada 3 semanas lança-se um novo mix de 
produtos a ser oferecido no mercado, através de revistas que as Consultoras 
apresentam ao consumidor final. Nesta revista são apresentados os itens de base (mais 
comuns e que sempre fazem parte do mix ofertado), os itens promocionados do ciclo e 
também os lançamentos. É válido citar que a cada novo ciclo, diferentes produtos da 
carteira de SKU´s da empresa entram em promoção de modo a aumentar as vendas de 
cada família de produtos, “induzindo” a compra por parte do consumidor. 
Para a elaboração do mix de cada ciclo é realizada a Gestão da Demanda, o planejamento 
e ajuste do planejamento da produção. Para os autores Correa, Gianesi & Caon (2001), a 
área responsável pela Gestão da Demanda deve ser responsável por prever a demanda, 
atuar como um canal de comunicação com o mercado, ter influência sobre a demanda, 
possuir habilidade de prometer prazos e alocar e priorizar determinadas atividades. São 
diversos os processos relacionados a esta área, porém, conforme os autores, os principais 
processos tratam de prever as vendas, cadastrar os pedidos, prometer a data de entrega, 
definir e avaliar o nível de serviço ao cliente, planejar as necessidades e distribuir 
fisicamente os produtos aos clientes. 
Para a realização da Previsão de Vendas, há uma área específica no setor de Planejamento 
e Controle da Produção (PCP) que efetua o planejamento da demanda/venda dos produtos, 
com base em dados históricos. As vendas subdividem-se em vendas promocionadas e não 
promocionadas, sendo a primeira delas a de maior relevância para a empresa 
(aproximadamente 60%). Com relação à análise mensal, para cada ciclo de vendas (uma 
revista Vitrine), são elaborados diversos cenários, variando os produtos promocionados, 
sendo que esta análise ocorre aproximadamente 90 dias antes do período de vendas. Cada 
responsável por uma linha de produtos elabora seus cenáriosem particular, considerando 
o histórico de vendas, o ‘feeling’, itens complementares a compor o mix do ciclo, inflatores 
e deflatores com embasamento estatístico utilizando o software Excel (não existe um 
otimizador).Tal método, contribui para a eliminação do efeito chicote, pois se reduzem os 
níveis de estoque de segurança uma vez que os planejadores possuem certo grau de 
precisão em suas previsões. 
Para as vendas não promocionadas não se utiliza embasamento estatístico, apenas faz-se 
uma suavização exponencial. Por exemplo, propõe-se um desconto de 20% para o batom 
‘X’ e, posteriormente, um desconto de 15% para o mesmo produto. Observa-se a 
elasticidade preço-demanda, analisa-se o decaimento do preço para assim fazer as 
correlações com situações semelhantes e aplicar para a situação atual. 
A elaboração destes cenários é consolidada na reunião executiva de Sales and Operation 
Planning (S&OP) onde se analisa a receita gerada a partir de cada cenário elaborado, 
juntamente com a receita gerada a partir dos produtos não promocionados, optando-se por 
um determinado mix de produtos. Vale salientar que, nesta reunião, também são decididos 
quais produtos devem ser mantidos ou desativados da linha de 
produção. Concomitantemente à projeção da demanda futura, a empresa leva em 
consideração outros fatores influentes como o custo de estoque, custo da falta de produtos 
e o aproveitamento de itens, dentre outros. 
Uma vez definido o mix de produtos do ciclo de vendas em questão, realiza-se o 
planejamento mestre de produção (MPS) e a análise do sistema Material Requirement 
Planning (MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais), o qual tem por finalidade 
gerar a lista de pedidos de compras para materiais ou componentes ligados diretamente a 
um produto (BERTAGLIA, 2003). Cabe destacar que o ciclo de vendas para a Consultora 
Natura é de 21 dias, porém para a empresa não o é, pois seu sistema é encadeado: no 
momento em que está terminando o ciclo para uma região do país, está se iniciando o 
mesmo ciclo em outra região; ou seja, sempre existem 2 ciclos concomitantes no Brasil, 
para não sobrecarregar o sistema logístico da empresa. 
A empresa Natura possui um modelo e chão de fábrica híbrido, utilizando-se da 
ferramenta Kanban para realizar o planejamento da produção. O sistema de produção da 
empresa é empurrado, com o auxílio do MPS e MRP até a compra dos insumos e, após, o 
sistema é puxado, com o auxílio do Kanban. A estratégia adotada pela empresa é a de 
manter estoques dos insumos e não dos produtos acabados; assim, à medida que vão 
sendo vendidos os produtos, vão sendo repostos. 
3.2.3 Gestão de estoques 
Ao mesmo tempo em que se elabora o plano de produção também é verificada a 
disponibilidade de produtos em estoque nos centros de distribuição (CD´s), bem como a 
demanda de cada um deles, com base na estatística de venda, para verificar a necessidade 
de abastecimento no local. São analisadas as ordens de produção de pedidos firmes e 
também as dos pedidos planejados. Também com o auxílio do Kanban, semanalmente, 
observa-se a tendência das vendas, o desvio gerado (previsto x realizado) e revisa-se os 
valores estimados. 
Para o controle de estoques, não é utilizado o indicador de giro de estoques (devido à 
empresa considerar que apresenta baixa contribuição para a gestão eficaz), mas sim o 
indicador de cobertura. Dados de 2008 indicam que a cobertura média de estoques da 
empresa está em torno de 100 dias. Este indicador está relacionado diretamente com o 
Custo de Mercadoria Vendida (CMV), que indica o custo de certo item para a empresa. Por 
exemplo, se a empresa estima vender um item ‘Z’, que representa R$100,00 do estoque 
em 3 meses; significa que pretende vender R$33,33 referente ao item ‘Z’ por mês e, assim, 
tem uma cobertura de estoque de 3 meses. Este indicador é utilizado para medir a eficiência 
da empresa. 
Atualmente a empresa não utiliza mais a classificação ABC para o controle de seu estoque, 
usando principalmente uma ferramenta específica de gestão baseada nos conceitos de 
oferta de produtos. É possível dizer que a empresa em estudo emprega em seu sistema de 
controle de estoques duas das sistemáticas encontradas na literatura: a sistemática de 
controle de estoque por ponto de pedido (Q) e a sistemática de controle de estoque por 
revisões periódicas (P). A primeira sistemática ocorre no controle dos insumos, onde se 
estabelece uma quantidade de itens a serem mantidos em estoque, chamada de ponto de 
reposição que, quando atingida, dá partida ao processo de reposição do item em uma 
quantidade pré-estabelecida. Já a segunda sistemática ocorre no controle dos produtos 
acabados, sendo que o modelo trabalha no eixo do tempo, estabelecendo datas nas quais 
são analisadas a demanda e as demais condições de estoques para tomar decisões sobre 
a reposição (GONÇALVES, 2008). 
Outras ferramentas utilizadas para auxiliar na Gestão dos Estoques é o SAP®, Warehouse 
Management (WM – Gerenciamento de Armazém) e Product Planning (PP – Planejamento 
de Produto). Além disso, utiliza-se indicadores de perdas, de qualidade (medindo o 
percentual de utilidade de dado item, se está vencido ou obsoleto, etc.). A contagem do 
inventário é cíclica, ocorrendo, no geral, trimestralmente e de maneira aleatória diariamente, 
sendo lançadas imediatamente no sistema as correções necessárias. Uma vez iniciada a 
produção, diariamente é programada a produção da fábrica e à jusante do fluxo têm-se 
como saída do processo, os produtos acabados que são destinados à armazenagem e 
posteriormente, às Consultoras Natura. 
3.2.4 Armazenagem e Picking 
A empresa Natura possui 3 fábricas na sua sede em Cajamar-SP e, um 4º armazém, que 
é responsável pela atividade de separação (picking). A 
atividade picking ou order picking pode ser definida como a atividade responsável 
pela coleta do mix correto de produtos, na quantidade correta para satisfazer as 
necessidades do consumidor (MEDEIROS,1999). O aumento da importância da 
atividade de picking fez com que novos investimentos fossem feitos nessa área, 
principalmente nos sistemas de separação. Para se ter noção da representatividade desta 
atividade, em média, o picking é responsável por 65% dos custos de manuseio de 
materiais de um centro de distribuição. 
A empresa em estudo possui 3 CD´s. A unidade de Recife-PE possui capacidade de 
armazenamento de 1.000 pallets, pois possui um CD pequeno utilizado como laboratório 
prioritariamente para testes; ou seja, quando a companhia deseja alterar o layout de uma 
caixa (utilizada na entrega dos pedidos), por exemplo, lança o projeto nesta região de modo 
a avaliar o caráter logístico. Como a região do Nordeste é atípica, com sertões e ladeiras, 
serve de base para verificar a resistência dos materiais em análise. Geralmente, se a 
caixa/embalagem resistir a este percurso, resistirá às demais regiões do país. 
A unidade de Matias Barbosa-MG apresenta capacidade de armazenamento para 2.000 
posições (espaços para pallets) e a unidade de Cajamar-SP para 52.000 posições, suprindo 
as fábricas com insumos e a área de picking com produtos acabados para a separação. No 
momento em que a ordem de produção é aberta pelos colaboradores da fábrica, os 
colaboradores do armazém recebem imediatamente as informações sobre os insumos que 
irão precisar, e enviam os itens através de robôs. 
No ano de 2005 foi inaugurado o segundo armazém vertical (AV) da empresa. A estrutura 
totalmente automatizada aumentou em cerca de 116% a capacidade de estocagem da 
empresa, permitindo maior agilidade no atendimento às Consultoras. A construção desse 
armazém tem ainda o objetivo de suportar o aumento das vendas previsto pela empresa 
para os próximos anos. De acordo com a empresa, o novo armazém praticamente dobrou 
a capacidade de estocagem e movimentação, agilizando o processo de separação de 
produtos. O armazém tem 35 metros de altura, o que permitiu elevar sua capacidade de 
comportar mais pallets,passando de 25.000 para 52.000. O AV apresenta um tempo de 
reposição de 2 minutos, sendo que o sistema de gestão de estoques é integrado com o 
sistema de controle SAP®. Nesta área operam apenas 3 colaboradores, os quais 
administram as atividades pela eletromonovia de 650 metros, sendo que o tempo de 
movimentação dos materiais, do armazém até a fábrica, é de 14 minutos. 
Na área de picking são separados os pedidos, sejam eles do tipo Make to Order (sob 
encomenda) ou Make to Stock (para estoque), através de 3 linhas (duas delas 
automáticas, o que limita o formato dos itens, e uma delas semi-automática, a maior delas). 
Nestas 3 linhas é possível movimentar aproximadamente 3.000 caixas/hora, visto que as 
linhas automáticas trabalham 24 horas por dia, ininterruptamente. Nelas os produtos 
referentes a um pedido são separados automaticamente em uma esteira por dispositivos 
conhecidos como dispensers e, posteriormente, são encaminhados até a caixa de envio ao 
cliente. O controle e a automação do sistema garantem que cada pedido tenha seus 
respectivos produtos ejetados automaticamente de forma com que a separação seja 
rápida e precisa. 
A área de picking é responsável pela separação de pedidos de mais de 300.000 clientes 
em todo o Brasil, e tem a responsabilidade de garantir os prazos de entrega e a exatidão 
na separação dos pedidos. Na empresa Natura, diariamente, são separados 
aproximadamente 35.000 pedidos por dia, sendo 35.000 a 45.000 volumes (caixas) e 98% 
dos pedidos são despachados em 24 horas. Em épocas não festivas, geralmente trabalha-
se com apenas um turno de produção/expedição. 
Uma vez ao dia são recebidos os pedidos, separados por região e, posteriormente, 
montados. O piso do armazém é demarcado identificando o local de posicionamento dos 
insumos e dos produtos acabados (pode ser em pallets ou em caixas) para facilitar a 
movimentação dos materiais. A ordem de atendimento dos pedidos é por ordem de 
chegada, sendo que dentro de cada subdivisão por região, atende-se aos pedidos mais 
antigos – First in First out (FIFO – Primeiro a chegar é o primeiro a sair). Se houver uma 
região com maior atraso que as demais, é atrasado o envio destas para recuperar o atraso 
da região mais prejudicada (backlog). 
O comportamento da atividade de picking no biênio 2003-2004 foi de crescimento na 
quantidade de pedidos bem como na quantidade de itens separados de 24% e 26%, 
respectivamente. Após a montagem dos pedidos, é realizada a conferência dos mesmos 
na estação de controle, a qual ocorre em 3 etapas: 1) Leitura do Bar Code (código de 
barras) de cada produto contido na caixa do cliente - se faltar um item do pedido, é acusado 
na tela de visualização e o colaborador adiciona esse item ao pedido e se sobrar, é retirado; 
2) Conferência do Peso - adiciona-se uma taxa de segurança bem estreita para os pesos e 
se houver discrepância, a caixa é encaminhada para a análise manual; 3) Análise Manual 
do Pedido. Ressalta-se, no entanto, que o sistema de controle por Radio-Frequency 
IDentification (RFID – Identificação por radiofreqüência) ainda não é utilizado pela 
empresa devido o alto custo de implantação. 
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3.2.5 Distribuição 
Segundo Ballou (1993), a distribuição física tem custos duas a três vezes maiores que o 
limite superior da média do suprimento e assim, a atenção dos administradores tem se 
concentrado nas atividades de maior impacto econômico. 
No caso da empresa Natura, cuja estratégia de vendas é a direta, é possível chegar 
até suas consumidoras de forma personalizada e explorando os principais atributos 
de seus produtos de modo adequado e convincente. Outro aspecto relevante nesse 
sistema de distribuição é a não-dependência de grandes redes atacadistas e varejistas 
para a distribuição dos produtos, o que torna a empresa imune ao crescente aumento 
do poder de negociação dos intermediários da cadeia de comercialização, fato que 
afeta, atualmente, a maioria das empresas de produtos de consumo que deles dependem 
para escoar sua produção. Além desses fatores, o sistema de venda direta, com a 
amplitude do construído pela empresa Natura, constitui uma forte barreira de entrada para 
novos competidores nesse setor. 
Deste modo, a empresa Natura se mantém alerta com relação aos gastos desta operação 
e tem buscado reduzir o número de transportadoras envolvidas, buscando alianças 
estratégicas e excelência no nível de serviço prestado. Dados de 2005 apontam que a 
empresa reduziu o número de transportadoras de 44 para apenas 5, proporcionando uma 
redução de 88,63%. Como são utilizadas 5 transportadoras para efetuar a distribuição dos 
produtos por todo o Brasil, a empresa adota a sistemática de disponibilizar as cargas para 
as transportadoras conforme seus horários de coleta. Por exemplo, se a empresa Correios 
efetua a busca da carga nos armazéns por volta das 18 horas, a empresa Natura tem a 
responsabilidade de executar a separação dos pedidos para esta transportadora, até as 16 
horas. Desta maneira evita-se que a transportadora espere pela liberação da carga, 
reduzindo-se tempo e gastos. 
A distribuição dos produtos ocorre em 5.816 municípios, para os quais são encaminhados 
de 25 a 30 carretas além de 450 carros por dia. Esta estratégia de entrega dos produtos 
faz com que seja entregue um pedido a cada segundo, garantindo que 95% dos mesmos 
sejam entregues dentro do prazo estipulado. Entre os anos 2003 e 2004, o número de 
carretas aumentou em 21% ao mesmo tempo em que o número de transportadoras 
utilizadas para efetuar a distribuição dos produtos reduziu, mesmo assim garantindo um 
incremento no indicador de pontualidade de 96 para 97%. 
Além disso, o lead time praticado pela empresa desde o recebimento do pedido até sua 
entrega às Consultoras pode variar conforme a região, em São Paulo (capital) os pedidos 
recebidos até as 10 horas são encaminhados às Consultoras no mesmo dia com 98% de 
acuracidade. No Nordeste a entrega do pedido pode levar de 3 a 4 dias e no Amazonas 
de 7 a 9 dias. A empresa busca trabalhar para que o lead time seja só no transporte e 
que na empresa o pedido seja expedido em no máximo 24 horas. 
3.2.6 Nível de serviço ao cliente 
Conforme Christopher (2007), o papel do serviço ao cliente é oferecer “utilidade de tempo 
e lugar” na transferência de bens e serviços entre o comprador e o vendedor. Ou seja, não 
há nenhum valor no produto ou serviço até estar nas mãos do cliente ou consumidor. Daí 
se conclui que tornar o produto ou serviço “disponível” é o significado da função de 
distribuição em um negócio. 
Na empresa pode ocorrer reclamações referentes à composição e entrega dos pedidos por 
parte das Consultoras e clientes finais. Assim, se o cliente final não estiver satisfeito com o 
produto recebido, pode entrar em contato diretamente com a empresa, através de telefone 
e solicitar o reembolso ou a troca de mercadoria. Se acontecer de ter tombado um 
caminhão, por exemplo, a empresa recolhe os produtos para tentar recuperá-los e vendê-
los novamente. Para os casos das reclamações feitas pelas Consultoras é realizada uma 
triagem por parte da empresa para detectar a origem do problema e resolvê-lo. 
Para maior controle do contato entre a empresa e as Consultoras, são utilizados 
alguns indicadores para análise de performance, tais como: a) INA – Índice de não 
atendimento; b) Pontualidade – Pontualidade na entrega dos pedidos; c) NC – 
Notificação consultora; d) ISC – Índice de satisfação das Consultoras. 
Já em caso de danos, ocorre a troca de mercadoria e; quando a Consultora recebe produto 
em excesso a empresa deixa que o produto fique de posse da Consultora, pois o 
recolhimento torna-se muito dispendioso e, em caso de faltas, lhe é enviado o item faltante. 
Podetambém acontecer de uma mesma Consultora reclamar por diversos ciclos seguidos. 
Neste caso, a empresa já possui uma rotina especial com embasamento estatístico para 
averiguar a veracidade da mesma, reduzindo, assim, os casos de falsa reclamação. Dessa 
forma, a empresa busca cada vez mais aumentar o nível de serviço ao cliente, estando 
mais próxima dos mesmos por meio das Consultoras. 
4. Considerações finais 
Este trabalho apresentou o que ocorre a gestão da cadeia logística de uma das maiores 
empresas de cosméticos do Brasil, a Natura. Entende-se ter atingido o objetivo principal do 
estudo que era apresentar a estratégia de gestão adotada pela empresa, o que pode ser 
útil para estudos futuros sobre a importância da eficácia logística nas empresas de grande 
e médio porte. 
Diversos estudos são encontrados na literatura a respeito de sistemas logísticos, porém, 
sob tal perspectiva, envolvendo a logística de cosméticos, nada foi encontrado, 
principalmente abordando o funcionamento da empresa Natura. Ao analisar a política de 
fornecedores adotada pela mesma, grandes contribuições podem ser retiradas para serem 
utilizadas como benchmarking por outras empresas. O modo de gestão da demanda e 
também de estoques apresenta grande impacto sobre a cadeia de abastecimento, pois se 
tomadas estratégias incoerentes, perde-se o controle do processo desencadeando perda 
de vendas, atraso nas entregas, extravio de mercadorias, falta de insumos, dentre outros. 
A opção por terceirização da distribuição também é vista como um ótimo exemplo para 
outras empresas, uma vez que a empresa passa a focar somente no que sabe fazer de 
melhor, deixando esta atividade para empresas especializadas neste tipo de serviço. 
O caso estudado mostra claramente o potencial da abordagem levantada, onde soluções 
de alta qualidade são obtidas, para problemas relativamente grandes e em tempos 
satisfatórios para a empresa. Com este estudo foi possível vislumbrar o funcionamento de 
uma empresa de grande porte, analisando as diversas etapas do processo logístico, desde 
a aquisição de insumos até a entrega do produto ao consumidor final, sob o ponto de vista 
de algumas das áreas da Engenharia de Produção. 
Para a continuação deste trabalho, propõe-se uma análise mais refinada dos dados 
referentes à gestão de estoques e distribuição praticada pela empresa, propondo melhorias, 
caso haja necessidade. Além disso, para aumentar a competitividade no mercado as 
empresas, principalmente do setor de cosméticos, carecem de uma reorientação valorativa 
e cultural com foco no cliente final e na sustentabilidade por meio da sua cadeia de 
abastecimento. 
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Artigo realizado durante o doutorado de Vanina M. D. Silva em eng. de produção na área 
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Disponível em: http://producaologistica.blogspot.com/2009/08/sistema-de-logistica-da-
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