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1 Administração Estratégica Aula 3 Elton Ivan Schneider 2 Introdução Após a realização do diagnóstico estratégico, a organização precisa direcionar suas ações com escolhas estratégicas que lhe permitem auferir vantagens competitivas. A estes direcionadores estratégicos chamamos Estratégia de Negócios, ou seja, um conjunto de ações que as empresas praticam para competir em um determinado mercado que é único para a empresa. A partir do diagnóstico organizacional, os estrategistas passam a tomar decisões sobre a estratégia e isto envolve competir com base na vantagem competitiva existente (forças e fraquezas) ou então partir para estratégias corporativas que possam potencializar estas vantagens, como parcerias, fusões, aquisições e/ou outras opções estratégicas do negócio. Estas decisões são tomadas com objetivos estratégicos muito claros: Se a vantagem competitiva é boa, a organização buscará definir as regras de competição (qualidade, preço, funcionalidades, tecnologia, distribuição) e é o momento de desenvolver o negócio. Quando a empresa apresenta problemas estruturais, a estratégica competitiva tem como objetivo seguir regras. É o momento de reflexão e de crescimento com ações que visam melhorar a estrutura organizacional. O processo de tomada de decisão em relação às estratégias de negócios não é um processo simples, por mais que o pareça. Alguns fatores envolvidos são: • As percepções do estrategista • A cultura da organização 3 • A competição existente no mercado pretendido • A transformação tecnológica aplicável ao ambiente de negócios • As pressões sociais e ambientais existentes ou futuras Nenhuma estratégia ou vantagem competitiva dura para sempre. O segredo da boa gestão estratégica está em identificar os pontos de ruptura, ou seja, a hora de mudar, de trocar a estratégia vigente por uma nova estratégia deliberada e planejada pela organização. Os indicadores financeiros nos dizem o quanto estamos sendo eficientes e eficazes na implantação e gestão da estratégia, e a estratégia em si deve nos dizer os caminhos a serem seguidos, bem como quais sinais devem ser observados para que possamos 4 identificar a hora da mudança – este é um dos aspectos centrais da estratégia. Confira um resumo do assunto no esquema a seguir: Problematização Um estudo de uma empresa de consultoria americana mostra que sete em cada dez empresários do mundo buscam alguma iniciativa de colaboração com outras empresas. O alvo preferencial são companhias com as quais já existe algum tipo de relacionamento, como fornecedores e clientes. “São vários os motivos para parcerias, desde a necessidade de adquirir conhecimento em áreas novas até simplesmente cortar custos”, afirma o responsável pela pesquisa. Assim, para ganhar competitividade, muitas empresas passaram a ver mais vantagens do que problemas em dividir informações estratégicas. É cada vez maior o número de empresas que criam projetos em conjunto para dividir custos e riscos. A parceria pode ser entre concorrentes ou entre empresas de mercados totalmente distintos, como nos modelos que seguem: Modelo I Para abrir mercados O custo de chegar a uma nova região pode inviabilizar a investida. Convidar outra empresa ajuda a dividir os custos. Modelo II Para cortar custos Empresas gastam muito com atividades que não são sua especialidade, como transporte. Aliar-se a um 5 Fonte: SIMÕES, R. O inimigo virou sócio. Exame, São Paulo, ano 46, n. 1019, p. 109-110, 27 jun. 2012 (adaptado). Agora, considere a seguinte situação hipotética: Três fabricantes de produtos distintos, um de adereços e utilidades femininos, um de meias e lingeries para mulheres e outro de produtos diversos com design não convencional, atuantes de maneira isolada por meio de lojas próprias e franquias em cidades com mais de 500 mil habitantes, conceberam uma nova proposta de loja para cidades com até 250 mil habitantes, caracterizada pela venda conjunta dos itens das três marcas. De acordo com a proposta de modelos de parceria apresentada pela empresa de consultoria americana, a situação descrita acima enquadra-se no(s) modelo(s): a) I, apenas. (Apenas no modelo I, porque visa somente a abertura de mercados onde as três empresas não atuam atualmente. Não são mencionados aspectos relativos a redução de custos das operações nem mesmo ao desenvolvimento de produtos conjuntos entre as três empresas.) b) III, apenas. c) I e II, apenas. d) II e III, apenas. e) I, II e III. especialista pode ser uma saída. Modelo III Para inovar Projetos de inovação são caros e incertos por natureza. Para reduzir os custos, cada vez mais empresas criam projetos para prospectar novas tecnologias. 6 Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão do conhecimento à dimensão cognitiva. Começando o Diagnóstico Seja numa pequena ou grande organização, a realização do planejamento estratégico organizacional envolve uma primeira etapa de diagnóstico da organização através de um métodos como a Análise 7 da Forças Competitivas de Porter, Análise de Portfólio com a Matriz BCG e a Matriz GE, Análise dos Diagnóstico Radar, entre outros. Essa etapa culmina na realização de uma Matriz SWOT. A partir do diagnóstico, cabe ao estrategista ou equipe de estrategistas confrontar os dados da Matriz SWOT com as oportunidades de crescimento do negócio. Matriz de Ansoff Para entendermos as possibilidades existentes de crescimento em um negócio, nos basearemos nos conceitos de Ansoff e no modelo da Matriz de Ansoff. Categorias estratégicas De acordo com Barney e Hesterly (2011), as escolhas estratégicas de um negócio encaixam-se em duas grande categorias: 8 A Estratégia Competitiva envolve as ações empreendidas pela organização para conquistar uma vantagem competitiva em um único mercado ou setor. A Estratégia Corporativa corresponde ao conjunto de ações empreendidas pela empresa para conquistar vantagens competitivas em diversos mercados ou setores simultaneamente. A seguir para saber mais sobre as estratégias competitivas A primeira grande categoria de estratégias envolve as estratégias competitivas, que têm suas origens nos Estudos de Michael Porter e são também chamadas de Estratégias Genéricas, por envolverem três possibilidades de estratégia de competição: • Custo ou Excelência Operacional • Diferenciação ou Inovação • Estratégias de Focalização ou Foco, sejam elas em custos ou diferenciação Roda da Estratégia Para Porter (2004), o estrategista deve conhecer o processo clássico de elaboração da estratégia. A Roda da Estratégia é um dispositivo para a articulação dos aspectos básicos da estratégia competitiva em um organização. 9 A Roda da Estratégia apresenta a ligação dos objetivos da estratégia ao centro da figura com as áreas operacionais de uma organização. A estratégia competitiva indica as metas de desempenho esperadas (missão, visão, valores, objetivos, indicadores). Às áreas operacionais compete a criação dos planos e programas, das táticas organizacionais para o atingimento das metas estratégicas. Olhando por este aspecto, a estratégia parece estar voltada apenas para os aspectos internos da organização, seus pontos fortes e pontos fracos,sua cultura e valores organizacionais, mas isso é apenas parte do todo. A estratégia deve levar em consideração todos os fatores macro e micro ambientais, as oportunidades e ameaças, bem como as expectativas mais amplas de toda a sociedade, como mostra o quadro a seguir: Para uma boa tomada de decisão, Oliveira (2005) propõe que a decisão estratégica seja precedida de um processo de reflexão sobre a estratégia pretendida, sendo que nesse processo devem ser respondidos alguns questionamentos. 10 Qual a importância dos dados obtidos no processo de diagnóstico estratégico? O que nos mostram? O que nos pressionam e aliviam? Quais alternativas temos para resolver os problemas apresentados no diagnóstico estratégico? É possível resolver (fazer, consertar) em casa? Podemos enquadrar nossas competências com as oportunidades apresentadas? Nossa vantagem competitiva é e/ou será duradoura? Temos uma vantagem competitiva? A estratégia pretendida atende às expectativas dos stakeholders? As alternativas propostas atendem ao senso de responsabilidade social, ambiental e de ética da organização? As alternativas reduzem, criam ou amenizam problemas? Qual deve ser a nossa Nova Estratégia Empresarial? Nesta etapa, cabe aos estrategistas organizacionais a criação de uma série de orientações aos envolvidos no processo da estratégia. 1. Criação e conceituação da Missão Organizacional 2. Criação da Visão de Futuro, seu foco e prazo de realização 3. Estabelecimento dos Valores Organizacionais 4. Elaboração do Mapa da Estratégia Organizacional, bem como de seus responsáveis (organograma) 5. Estabelecimento de políticas e diretrizes para a execução da estratégia (respeito ao cliente, criatividade, inovação, parcerias com ganhos mútuos, entre outros) 11 6. Apresentação do modelo de gestão organização 7. Firmeza de propósitos e atenção à mudança Liderança de Custos Para Barney e Hesterly (2011) uma empresa, quando escolhe um estratégia de liderança de custos, foca em ganhar uma vantagem competitiva em relação à concorrência que lhe permita duas opções estratégicas: Operar com preços baixos mantendo margens de lucro Aumentar a margem de lucro de seus produtos e serviços em função de seu baixo custo operacional Já para Porter (2004), a estratégia consiste em um conjunto de políticas funcionais orientadas para um conjunto de objetivos básicos que envolvem: Redução do custo total (custos e despesas) Excelência no processo produtivo (qualidade assegurada, redução de desperdícios, aumento da produtividade, redução da necessidade de assistência técnica, entre outros) Ganhos de escala Criação de barreiras à entrada de novos concorrentes no mercado Veja a seguir o gráfico ilustrado das características e vantagens da liderança de custos: 12 Empresas que adotam este tipo de estratégia tendem a ter estruturas organizacionais enxutas, voltadas para a simplicidade e eficiência operacional. Neste tipo de estratégia é comum encontrarmos: Rígidos controles de custos e despesas organizacionais Programas de remuneração baseados em resultados Aumento da produtividade e redução de custos Mão de obra altamente treinada Máquinas especializadas de alto volume produzido (sendo específicas para a produção em altos volumes, podem ser pouco flexíveis) Gestão de estoques e controles de processos que garantam qualidade e baixos níveis de desperdícios Embora as vantagens sejam muitas, é comum que organizações falhem na implementação da estratégia, daí a necessidade de se 13 conhecer suas disfunções em sua operacionalização. Veja as recomendações de Barney e Hesterly para a obtenção do máximo resultado da estratégia: Cuidados com a estrutura organizacional Estrutura com poucos níveis de reporte Quadro de chefia restrita Comunicação de alto desempenho, preferencialmente informatizada Foco no negócio, produto e no mercado pretendido Sistemas de controle gerencial Rígido sistema de controle de custos Metas de custos quantitativas Supervisão de custos Mão de obra Estoques e qualidade Filosofia de redução de custos e desperdícios 14 Políticas de remuneração Recompensas por redução de custos e incentivos para que os funcionários se envolvam nas práticas A seguir, veja uma comparação sobre as inconsistências de alinhamento comuns em funções de negócios e estratégias de liderança de custos. É muito importante prestar atenção a esses fatores. Fonte: Barney e Hesterly (2011, p. 125). Estratégia Genérica Para Porter (2004), neste tipo de estratégia a organização procura se diferenciar de seus concorrentes pela criação de produtos e serviços únicos no âmbito de toda a indústria, seja pela marca do produto (Apple), pela tecnologia (Intel), pelo desempenho acima da média (Honda e Toyota), pela rede de fornecedores (Carterpillar) ou pelos serviços sob encomenda. A estratégia de diferenciação / inovação somente é alcançada, segundo Porter, se uma vantagem competitiva que dê retornos acima da média for criada, gerando uma posição defensável frente às cinco forças competitivas (clientes, concorrentes, fornecedores, substitutos e novos entrantes). 15 Neste tipo de estratégia, ao contrário da liderança de custos, os investimentos em P&D para o desenvolvimento de novos produtos e inovações são uma constante. Tomemos o caso da Apple com sua linha de aparelhos iPod, iPhone, iMac, iPad e com a loja virtual de produtos e softwares, a iTunes Store. Segundo Barney e Hesterly (2011), somente existe diferenciação de produto quando os consumidores percebem os produtos e serviços de uma empresa mais valiosos do que os produtos de outra. Para ilustrar este conceito, observe o gráfico de geração de valor em estratégias de diferenciação de produto. Características da Diferenciação e Inovação Se o cliente percebe o valor gerado pelo empresa, a diferenciação torna-se valiosa, como nos lançamentos de produtos da 16 Apple, onde seus consumidores passam dias na fila para serem os primeiros a comprar o produto. Não significa que não existam produtos similares ou até mesmo melhores, mas a identificação dos consumidores com a marca permite à empresa cobrar preços diferenciados pelos produtos que fabricam. Diversidade de produtos, canais de distribuição, inovação, desempenho e reputação geram vantagens sustentáveis diante das forças competitivas, pois são difíceis de imitar, gerando diferenciais de raridade em sua vantagem competitiva. Barney e Hesterly (2011) dizem ainda que, quanto mais rara a diferenciação de produto, maior a dificuldade em copiar a vantagem competitiva da empresa. Vantagens baseadas apenas em características de produtos são consideradas pouco raras e são fáceis de serem copiadas. Porém, quando a organização trabalha com a ideia de mix de produtos, parcerias estratégicas, personalização, produtos complexos e marketing focado, a vantagem competitiva é ampliada e sua imitação reduzida. Quando a organização alia a tudo isso uma estrutura interna de bom atendimento ao cliente, timing para o lançamento de novos produtos, reputação, bons canais de distribuição e bom serviço de pós-vendas, a vantagem competitiva dificilmente será imitada. 17 Custo de imitação Observe o gráfico de bases da diferenciaçãorelacionado ao custo de imitação de cada nível: Organizações adotantes desta estratégia costumam apresentar as seguintes características, de acordo com Barney e Hesterly (2011). Estrutura organizacional Com equipes multifuncionais, matriciais, de desenvolvimento de produtos, dedicadas à inovação, que baseiam suas ações na criatividade e geração de produtos novos sem similares no mercado. Sistemas de controle gerencial São baseadas em políticas de experimentação, com altos investimentos em P&D, liberdade gerencial para tomada de decisão dentro de amplas diretrizes previamente estabelecidas. Políticas de remuneração Focam em recompensas pelo risco, não em punições pelos erros. O instinto criativo dos funcionários é recompensado e estimulado, a mensuração do desempenho é multidimensional. 18 Características da Estratégia de Foco A estratégia de foco ou enfoque competitivo é voltada para empresas que querem atuar em mercados de nicho, como mercado de alto luxo ou de preços extremamente baixos, ou então com estratégias ditas híbridas ou mistas que envolvem o desenvolvimento de produtos diferenciados. Por exemplo, no caso dos telefones celulares da linha Galaxy da Samsung, as melhorias tecnológicas e funcionalidades são rapidamente repassadas às linhas de produtos mais básicas, permitindo à empresa competir em várias faixas de renda dos consumidores. Uma estratégia de foco, segundo Porter (2004), deve enfocar um determinado grupo comprador, um segmento ou linha de produtos ou um determinado mercado geográfico. Empresas como Rolls Royce, Ferrari e Lamborghini são expoentes deste mercado, misturando marca, desempenho, estilo, design e preços que restringem a entrada de novos concorrentes, limitam os mercados alvos pretendidos a poucos pretendentes e dificultam a entrada de produtos substitutos. Para sustentar este tipo de estratégia, a organização precisa desenvolver um conjunto de competências organizacionais que os concorrentes dificilmente estejam dispostos a desenvolver em função dos riscos do mercado, alto custo de desenvolvimento do produto e baixo potencial de clientes e de mercado para o produto ou serviço em questão. Outro aspecto a ser considerado envolve a dificuldade em manter a vantagem competitiva de forma sustentável, ou seja, manter a velocidade da inovação, a flexibilidade do processo produtivo e a disposição em concorrer em um mercado tão seleto. Empresas que adotam este tipo de estratégia normalmente atuam em nichos de mercado específicos. 19 Tomemos como base a Ferrari que tem seu foco nas pistas de corrida e aproveita para licenciar produtos e serviços para seus carros de passeio que aliam velocidade e alta tecnologia. Já a Rolls Royce pode ser considerada uma Unidade Estratégica de Negócios – UEN, da montadora de automóveis Audi, sendo que os carros da marca RR – Rolls Royce representam o máximo em termos de requinte, durabilidade e personalização, chegando a quase cinco mil itens de personalização em um único carro. O objetivo de vendas é sempre produzir menos do que o mercado está disposto a comprar. Diagrama da Estratégia de Foco Observe no diagrama a seguir a relação entre os benefícios percebidos e o preço, fatores fundamentais para uma estratégia de foco bem-sucedida: Riscos da Estratégia de Foco Porter (2004, p. 48), elenca alguns riscos deste tipo de estratégia: 20 O diferencial de custos entre todos os concorrentes que atuam no mercado e as empresas que adotam enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina a vantagem de custos de atender a um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa como estratégia de enfoque Estratégias Corporativas de Diversificação Uma estratégia corporativa envolve a teoria de que uma empresa pode ganhar vantagens competitivas operando em vários negócios simultaneamente. Para tanto, a literatura nos apresenta uma série de possibilidades que envolvem a diversificação de produtos e mercados, a aquisição de novos negócios, parcerias e a internacionalização. Observe a pirâmide: A diversificação corporativa é verificada quando uma empresa opera em múltiplos setores ou mercados simultaneamente. Para o 21 entendimento da extensão das possibilidades desta estratégia, convém esclarecermos as diferenças entre elas, como segue. Aspectos da Diversificação Corporativa Os autores reforçam ainda que uma estratégia de diversificação corporativa só tem valor quando atende a pelo menos dois aspectos: Traz economias de escopo para a atividade produtiva do negócio Deve ser menos custoso conseguir as economias para os gerentes do que para os acionistas. Nas atividades produtivas o compartilhamento de atividades pode ser conseguido nas atividades da própria cadeia de valor. Atividades relacionadas aos insumos do processo produtivo (compras, controle de estoques, armazenagem, qualidade, sistemas e fornecedores) Atividades de produção (componentes, instalações, montagens, manutenção, qualidade, estoques) 22 Armazenagem e distribuição (equipamentos de movimentação, distribuidores logísticos, controle de movimentação, inventário e acurácia dos estoques) Vendas e marketing (publicidade, propaganda, promoções, canais de distribuição, força de vendas, processamento de pedidos) Pós-vendas (suporte técnico a vendedores e instaladores, rede de serviços, garantias, cobrança, treinamento de revendedores) O Valor da Diversificação Corporativa Analise o gráfico a seguir para entender a relação entre os tipos de economia e a diversificação: Estratégias Corporativas de Diversificação Neste tipo de estratégia, a organização procura potencializar sua vantagem competitiva ampliando a linha de produtos e serviços a serem ofertados para seus clientes e mercado atuais. A diversificação relacionada à estratégia pode tomar dois rumos: a integração vertical ou restrita e a integração horizontal ou vinculada. Para Barney e Hesterly (2011), a integração (vertical ou horizontal) gera valor para a companhia ao reduzir as ameaças de novos entrantes em seus mercados, gera valor ao permitir um melhor 23 aproveitamento de seus ativos (máquinas, estrutura fabril e equipe de vendas) e a integração gera valor ao reduzir a incerteza nos negócios. Métodos de Integração Integração Vertical para trás Um caso bastante comum na literatura de gestão envolve a Ford Motor Co. que, nos idos de 1920 e 1930, tinha minas para extração de minério de ferro e plantava seringueiras na Amazônia para extração de borracha para fabricação pneus. O objetivo era aproveitar a sinergia com os fornecedores da cadeia de produção. Integração Vertical para frente Entre as opções para este tipo de estratégia temos: aquisição de pontos de vendas, abertura de lojas licenciadas ou de franquias, sites de e-commerce, aquisição de frota própria de caminhões para a distribuição dos produtos, criação de equipes de montagem e assistência técnica. Integração Horizontal No Brasil, a aquisição da Matte Leão e da Sucos Ades pela Coca-Cola são exemplos deste tipo de estratégia. São produtos complementares 24 e competitivos que não impactamnas vendas do carro-chefe da empresa e ainda ampliam o leque de produtos ofertados pela organização ao mercado. Um número maior de linhas de produtos pode atender diferentes grupos de clientes em diferentes condições macroeconômicas, além de propiciar ao cliente um mix de produtos mais completo. Para um bom desempenho da organização neste tipo de estratégia, é importante ressaltar a importância de que alguns fatores: A empresa integradora tem estrutura organizacional compatível com a integração? É possível obter vantagens de redução de custos e otimização de fornecedores? A ampliação efetiva da linha de produtos é viável? A empresa tem uma equipe de gestores capazes de gerir os conflitos advindos da integração entre as organizações? Diversificação Corporativa Relacionada Analise o gráfico explicativo sobre a Estratégia de Integração Horizontal/Vertical: 25 Estratégias de Internacionalização Existem várias razões para que as empresas adotem estratégias de internacionalização, cada qual justificando uma série de opções estratégicas da organização. Pode-se afirmar que o efeito da globalização (rompimento das barreiras geográficas e espaciais dos mercados internacionais, ocasionado pela internet e pelas tecnologias da informação e comunicação) é um dos maiores agentes desta transformação. Porém, existem outras razões para o fenômeno da internacionalização: A possibilidade de aproximar-se de clientes internacionais, até então importadores dos produtos da empresa Expandir e explorar novos mercados Conhecer novas culturas, novas realidades e novas necessidades de produtos e serviços Aumento da capacidade produtiva da empresa Busca de novas formas de gestão para o negócio Criação de novas vantagens competitivas Para Barney e Hesterly (2011) uma estratégia de internacionalização pode se valer de várias outras estratégias de diversificação, como integração vertical e horizontal, as fusões e aquisições ou as parcerias estratégicas que facilitem o cruzamento das fronteiras nacionais do negócio, levando a organização a classe de empresa internacional ou até mesmo multinacional. Como Internacionalizar sua Empresa No organograma a seguir pode-se perceber as possibilidades de internacionalização dos negócios de uma organização. 26 E, confira a seguir mais informações. Métodos sem participação no capital As estratégias mais comuns adotadas pelas organizações envolvem a internacionalização sem o investimento em ativos no exterior. São as chamadas exportações de produtos e serviços. Assim sendo, a empresa não incorre em altos investimentos de recursos em novas unidades industriais. Algumas possibilidades são: exportação direta de seus produtos, estabelecimento de parcerias comerciais com distribuidores em outros países, contratos de desenvolvimento de novos produtos e exportações indiretas por meio de outros parceiros nacionais. Métodos com participação no capital (Investimento Externo Direto) Neste caso a organização opta por investir em novos negócios no exterior em ativos de longo prazo, os chamados investimentos Greenfield. Este tipo de estratégia não contempla a compra de ações, tampouco as exportações. Os investimentos externos brasileiros costumam ser chamados IBDs. 27 Joint Ventures Neste tipo de estratégia, duas ou mais organizações resolvem integrar seus ativos em uma aliança estratégica com o fim de compartilharem riscos e lucros de determinado empreendimento. Em termos de estratégia de internacionalização, o termo designa associação entre empresa nacional e estrangeira com intuito de realizarem investimento comum. Investimentos Greenfield Envolve a construção de instalações físicas em uma nova unidade no exterior, o que significa que o novo mercado internacional irá receber os investimentos em tecnologias, processos produtivos e o consequente investimento de capital. Aquisições Oposto ao investimento Greenfield. Johnson (2007) reforça que as estratégias de internacionalização podem ser positivas e negativas para a organização, mas não se pode duvidar que o aumento do tamanho do mercado é um fato positivo, apenas deve ser acompanhado por uma seleção cuidadosa do mercado pretendido. Algumas das preocupações do decisor estratégico devem ser: Entender a cultura dos novos clientes e consumidores Entender como funcionam as regras comerciais, trabalhistas e legais do novo mercado Entender como funcionam as leis de proteção à propriedade intelectual e industrial Barney e Hesterly reforçam que na estratégia de internacionalização há que se considerar os fatores: Obter novos clientes para os produtos ou serviços existentes 28 Identificar fatores de produção de baixo custo Desenvolver novas competências centrais Alavancar as competências centrais existentes de novas maneiras Administrar o risco corporativo Alianças Estratégicas Estratégias de alianças são adotadas por duas ou mais empresas independentes que pretendem cooperar entre si no desenvolvimento, na produção ou na venda de produtos ou serviços em um determinado mercado. Quando duas ou mais empresas se unem para atender um determinado mercado sem a troca de participação acionária e nem mesmo existe a criação de uma nova organização independente, estamos falando de uma parceria sem a participação de capital. Alianças estratégicas sem participação de capital Observe as possibilidades de alianças estratégicas sem participação de capital e suas implicações: 29 Alianças estratégicas com participação de capital Já as alianças estratégicas que envolvem participações acionárias podem ser de dois tipos: Existe a troca de ações entre os participantes em níveis interessantes para ambas as partes Uma nova organização é formada onde as empresas participantes são acionistas, porém a nova unidade tem autonomia de funcionamento, novos ativos industriais, muitas vezes uma nova marca e equipe de gestão. Neste tipo de parceria estratégica são criadas Joint Ventures cujo grande objetivo é a geração de valor para as empresas que se aliam Uma aliança estratégica pode ser uma forma de se conseguir uma vantagem competitiva duradoura, mas isso pode levar a perdas de ativos e até mesmo do negócio quando o parceiro na aliança tem um poder de barganha muito grande, podendo vir a usar este poder para se apoderar da empresa parceira na aliança. Para Barney e Hesterly (2011) a principal dificuldade de uma aliança estratégica está em estabelecer critérios de cooperação entre as empresas, evitando a ameaça da trapaça. Para evitar este tipo de risco, é comum que empresas participantes deste tipo de estratégia adotem contratos formais de participação onde as responsabilidades de cada parceiro ficam evidenciadas, mas o contrato não exime a necessidade da existência da confiança mútua entre os parceiros. Mas como as alianças estratégicas podem criar valor? 1. Explorando economias de escala 2. Aprendendo com os concorrentes 3. Gerenciando risco e compartilhando custos 4. Criando um ambiente competitivo favorável 30 5. Facilitando o desenvolvimento de novas tecnologias 6. Facilitando a troca de conhecimento tácito 7. Facilitando a entrada ou saída de mercados 8. Realizando a entrada de baixo custo em novos mercados 9. Gerenciando a incerteza 10. Criando um desempenho superior 11. Gerando novas competências 12. Gerando valores sustentáveis Estratégias deFusão e Aquisição As estratégias de Fusão e Aquisição são maneiras muito comuns de operacionalizar os objetivos de uma organização em realizar a integração vertical e horizontal, parcerias e alianças estratégicas. Neste tipo de estratégia uma empresa adquire a outra. Para Barney e Hesterly (2011) uma fusão ou aquisição pode acontecer de forma amigável ou não amigável, ou também de forma hostil, ou seja, mesmo que gerentes não queiram que a integração aconteça, seus acionistas já decidiram pela associação, que pode se dar por interesses econômicos onde os acionistas preferem perder um pouco do que perder tudo, por exemplo. Razões para Fusão e Aquisição As fusões e aquisições também podem acontecer sob a forma de aquisição de empresas de capital fechado, sob a forma de closely held ou ainda sob a forma de prêmios de aquisição ou oferta de aquisição, ou seja, o comprador manifesta seu interesse na compra e anuncia ao mercado que o fará. 31 Desta forma, acionistas minoritários tendem a ser contemplados no processo de aquisição. A aquisição ou fusão de empresas pode ter vários objetivos ou motivos. Conheça alguns deles a seguir. Um dos motivos é a velocidade com que uma empresa pode entrar em um determinado mercado, por exemplo, a aquisição da Mate Leão pela Coca-Cola. Em outros casos, esta estratégia pode apresentar uma possibilidade de ampliação das competências essenciais da empresa, por exemplo, a aquisição de uma empresa que tem o desenvolvimento de produtos e os investimentos em P&D como diferencial (aquisição da Motorola pelo Google) Além destes fatores, as aquisições e fusões podem ser realizadas em função da redução de custos, do aprendizado, de privatizações, desempenho financeiro, para crescer em participação de mercado ou simplesmente para continuar existindo 32 Métodos de Fusão e Aquisição Observe o gráfico que relaciona os métodos de fusões e aquisições e suas tipologias. Clique nos itens em destaque no vetor Tipologia para saber mais sobre cada tipo de fusão: Regras de Fusão e Aquisição Também é preciso considerar as regras para a realização de fusões e aquisições. Antes de tomar a decisão, cabe ao gestor estratégico analisar se existem economias de escala valiosas e raras no processo, ou se este tipo de ação é importante em termos de mercado competitivo, verificando ainda se a informação deve ou não ser informada no mercado, realizando a compra com rapidez para evitar especulações e concorrência na ação de compra. Conjunto de Estratégias O desenvolvimento de uma organização pode se dar por uma série de possibilidades que podem ser agrupadas em três grandes grupos: Aquisição ou venda de empresas Realização de parcerias e alianças Desenvolvimento interno das capacidades e vantagens competitivas da organização Neste tópico procuramos desenvolver um conjunto de estratégias organizacionais ditas orgânicas, ou seja, desenvolvidas internamente na organização e que podem potencializar os negócios. Por serem desenvolvidas internamente, estas estratégias são focadas na otimização das capacidades da empresa e são adotadas por pequenas e grandes corporações. A 3M por exemplo, mantém e potencializa seu próprio departamento de pesquisa e desenvolvimento como forma de potencializar o 33 lançamento de novos produtos, que são altamente técnicos, exigindo muitas vezes o entendimento do problema sob o ponto de vista do cliente que irá consumir o produto desenvolvido. Para Costa (2005), em caso de estratégias orgânicas, o objetivo da estratégia competitiva consiste em fazer algo que, na mente dos clientes ou consumidores, tenha alguma distinção e que mereça a atenção e preferência deles, seja pelo preço, pela inovação, pelo bom atendimento, pelo bom uso da tecnologia ou qualquer outro artifício possível. Agora saiba mais sobre as opções estratégicas para o desenvolvimento orgânico bem-sucedido: Estratégias de expansão Foco no cliente e no mercado Ouvir o cliente, sempre 34 Encantar, surpreender o cliente Antecipar-se às suas necessidades Atenção às modificações de suas preferências Atenção às alterações de seus hábitos Manter atenção também aos clientes internos como se fossem externos Ênfase na qualidade Fazer da qualidade uma bandeira interna e externa Buscar os melhores do país, do mundo e fazer o benchmarking contra eles Usar a qualidade para aumentar a competitividade Apurar os custos da falta de qualidade Usar a qualidade para reduzir custos totais Concentração e foco Tornar claro e explícito o posicionamento estratégico da organização: produtos de ponta, excelência operacional ou intimidade com os clientes Operação em rede Organizar-se em rede de entidades ou empresas Buscar as melhores em suas respectivas classes, focalizando nas competências básicas de cada uma Operar como se fosse uma seleção olímpica Tecnologia da informação 35 Tecnologia não só como infraestrutura, mas também como negócio Informatização, em vez de automação Domínio dos recursos oferecidos pela internet, intranet e extranet Domínio do computador como meio de comunicação, mais do que como uma calculadora ou máquina de escrever Tecnologia da informação para integração organizacional, geográfica, com clientes e com fornecedores e com as instituições da rede E-business e e-commerce Educação a distância Instituição sem papel Liquidez e leveza Imobilizar o mínimo indispensável Alugar em vez de comprar Comprar em vez de fazer em casa Trabalhar com equipamentos e imobilizado dos outros Buscar investimentos com retorno rápido Trabalhar com dinheiro dos outros Dever pouco Simplicidade organizacional Organização deve estar alinhada pelo propósito: visão, missão, princípios, valores e estratégias 36 Treinamento e desenvolvimento Alinhado com visão, missão, princípios e valores Comprometido e não apenas envolvido Pronto para aprender Com iniciativa e terminativa Disposto a trabalhar em equipe Disposto a servir tanto aos clientes externos como aos internos Formação de lideranças Focalizador: comprometido com visão, missão, princípios e valores Facilitador: técnico e torcida ao mesmo tempo Mentor: zelando pelo desenvolvimento profissional, pessoal e humano da sua equipe Não-herói: os heróis são as pessoas da equipe Negociador: relacionamento vertical, horizontal e diagonal Disposto a buscar, estabelecer e manter alianças Disposto a aprender e a ensinar Objetivos da Estratégia A estratégia organizacional tem três objetivos principais: manter a existência da empresa, promover o crescimento da empresa e, se os anteriores não funcionarem, entra em campo o terceiro foco, manter o patrimônio dos acionistas antes que tudo seja perdido. O ambiente extremamente mutável da atualidade dos negócios tem feito com que as organizações atuem em ambientes de incerteza e ambiguidade. A internet rápida e barata, o e-commerce, as redes 37 sociais, a mobilidade dos celulares e smarthphones, os sistemas integrados de gestão organizacional e outros fatores estão transformando a forma com as empresas são geridas e os negócios realizados. Isto não invalida as ações estratégicas da organização e as torna mais importantes e dinâmicas, reforçando a necessidade de que a análise SWOT seja mais rápida e instantânea porque o mercado temsofrido dos mesmos sintomas: volatilidade e mudança constantes. O posicionamento estratégico da organização advém da combinação da análise da matriz SWOT com a Matriz de Ansoff, que analisa a situação dos produtos em relação aos mercados potenciais da organização. As estratégias competitivas e corporativas estudadas nesta rota de aprendizagem representam as possibilidades de posicionamento estratégico da organização. A seguir relembre as matrizes SWOT e Ansoff: 38 Resumo das alternativas de posicionamento estratégico da Matriz SWOT e Matriz de Ansoff Penetração de Mercado (Produto e Mercado Existentes) Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com Oportunidades): neste caso, uma estratégia possível para organização envolve a estratégia competitiva de diferenciação, a valorização da marca, a busca de preços e margens mais vantajosas para a empresa; Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro organizacional, uma estratégia possível é a realização de parcerias e alianças estratégicas para o enfrentamento das ameaças previstas e parceiros estratégicos mais bem preparados que podem ajudar a organização a enfrentar a incerteza do mercado; Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes combinadas com Ameaças Ambientais): neste caso uma estratégia possível envolve a integração vertical, buscando-se adquirir fontes de matérias-primas (como forma de reduzir ou manter custos) ou novas formas de comercialização do produto, atingindo assim novos mercados; Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com Ameaças Ambientais): nesta perspectiva, uma opção viável envolve a fusão da organização com alguma empresa com maiores recursos e vantagens competitivas como forma de melhorar suas capacidades e minimizar as ameaças ambientais. Desenvolvimento de Novos Produtos (produtos novos voltados aos mercados atuais) 39 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com Oportunidades): neste caso uma estratégia possível envolve os investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços, pois existe a oportunidade, existem mercados não atendidos e a organização apresenta-se como um bom player do mercado; Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro organizacional o desenvolvimento cooperado de produtos pode ser uma boa alternativa, quando o mercado apresenta-se promissor porém a empresa sozinha não consegue atender às demandas; Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes combinadas com Ameaças Ambientais): neste caso uma estratégia possível envolve a estratégia competitiva de liderança de custos voltada para o aumento e/ou manutenção da margem de lucros da organização, ou seja, aumento da produtividade, redução de custos operacionais, ampliação da linha de produtos com novas versões e funcionalidades para os produtos da organização; Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com ameaças ambientais): nesta perspectiva, uma opção viável é a liderança de custos voltada a redução dos preços praticados como forma de enfrentamento às hostilidades ambientais. A implantação de programas de qualidade, treinamento de mão de obra e desenvolvimento de lideranças organizacionais podem complementar o quadro. Desenvolvimento de Novos Mercados (produtos atuais voltados a novos mercados) 40 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com Oportunidades): neste caso uma estratégia possível envolve a internacionalização dos produtos da organização. A qualidade dos processos e produtos organizacionais a credenciam para novos mercados. Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro organizacional, a estratégia envolve a concentração e o foco como possibilidades. A organização pode/deve focalizar em atividades nas quais apresenta diferencial competitivo, abrindo mão de produtos e serviços nos quais não apresenta boas capacidades de competição; Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes combinadas com Ameaças Ambientais): neste caso uma estratégia possível envolve a criação de joint ventures, ou seja, a divisão do risco ambiental com outros players de mercados capazes de assumir parte do risco e ameaças; Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com ameaças ambientais): nesta perspectiva, uma opção viável envolve a diversificação corporativa, ou seja, a busca por novos negócios e mercados onde a empresa possa competir, onde exista menor número de concorrentes, onde a possibilidade de entrada de novos players seja reduzida e onde a empresa consiga reestabelecer sua capacidade competitiva. Diversificação (produtos novos para novos mercados) Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com Oportunidades): neste caso, uma estratégia possível envolve a integração horizontal onde concorrentes ou produtos substitutos podem ser acrescidos à carteira de produtos da organização; 41 Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro organizacional a estratégia envolve a realização de Contratos de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos. As capacidades internas não permitem o desenvolvimento de novos produtos, embora a potencialidade de crescimento existente esteja voltada a novos mercados e produtos; Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes combinadas com Ameaças Ambientais): neste caso, uma estratégia possível envolve o marketing cooperado ou Co- marketing, onde empresas com linhas de produtos complementares se unem para o atendimento de um novo mercado com produtos combinados que não poderiam ser ofertados por uma única empresa individualmente; Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com Ameaças Ambientais): nesta perspectiva uma opção viável envolve o estabelecimento de estratégias organizacionais internas que possam melhorar o desempenho da organização, a fusão ou aquisição da empresa por outros players não pode ser descartada neste caso. O que se pretende com a matriz de possibilidades estratégicas é exemplificar como as diferentes condições de funcionamento da empresa podem ser enfrentadas com diferentes posicionamentos estratégicos. Não existe uma única solução estratégica para os problemas e potencialidades organizacionais. Cada organização deve procurar sua zona de conforto ou sua zona de prontidão estratégica, onde as decisões são tomadas com objetivo de manutenção e crescimento. 42 Não existem duas empresas iguais, de modo que não existem duas estratégias idênticas, por isso cabe aos gestores identificar a melhor estratégia para o melhor contexto ambiental em questão. Pense nisso ao se deparar com uma situação real! Até a próxima aula! Referências: ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. (Org.). Estratégias: formulação, implementação e avaliação. O desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005. JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2007. KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico.Porto Alegre: Bookman, 2004. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 43 MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo: Atlas, 2005. PENG, M. Estratégia Global. São Paulo: Thompson Learning, 2008. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
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