Modelagem e Gestão de Processo Unidade I

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UNIDADE 1
CONCEITOS GERAIS DE 
MODELAGEM E GESTÃO DE 
PROCESSO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• conceituar gerenciamento de processos e sua hierarquia; 
• diferenciar gestão de processos de gestão por processos;
• apresentar uma visão geral do guia para gerenciamento de processos de 
negócio – BPM CBOK;
•	 apresentar	a	influência	nas	organizações	da	gestão	por	processos,	os	im-
pactos	e	as	vantagens	de	sua	implantação.
Esta	 unidade	 está	 dividida	 em	 quatro	 tópicos.	 Em	 cada	 um	 deles,	 você	
encontrará	atividades	visando	à	compreensão	dos	conteúdos	apresentados.
TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
TÓPICO 2 – MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS 
ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 3 – GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 4 – TIPOS DE PROCESSOS
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TÓPICO 1
UNIDADE 1
PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE 
NEGÓCIO
1 INTRODUÇÃO
Não	existe	uma	definição	única	para	processo	de	negócio,	porém	da	grande	
diversidade	de	conceitos	extraiu-se	a	essência	comum	à	maioria	das	descrições,	
sendo o conceito da divisão do trabalho em tarefas o ponto de consenso entre os 
principais	pensadores	da	administração.
A ideia de dividir o trabalho em atividades sequenciais surgiu em meados 
do	século	XVIII,	no	início	da	Revolução	Industrial.
Neste	tópico,	vamos	abordar	alguns	conceitos	utilizados.
2 CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
2.1 NEGÓCIO
A	definição	de	negócio	que	vamos	utilizar	se	refere	a	pessoas	que	executam	
processos,	 utilizando	 tecnologias	da	 informação,	 com	a	finalidade	de	 entregar	
valor	aos	clientes	e	gerar	retorno	de	investimentos	às	partes	interessadas.
Para	definir	os	processos	de	uma	organização	é	necessário	 conhecer	os	
objetivos	 do	 negócio,	 os	 resultados	 esperados	 e	 os	 fatores	 críticos	 de	 sucesso	
do	 negócio.	 Os	 objetivos	 do	 negócio	 devem	 estar	 alinhados	 ao	 planejamento	
estratégico	da	organização,	e	um	processo	de	negócio	deve	estar	relacionado	com	
o	objetivo	essencial	da	organização.
2.2 PROCESSO DE NEGÓCIO
O	conceito	de	processos,	apesar	de	muito	difundido,	passa	por	inúmeras	
definições	e	é	adotado	de	diferentes	maneiras.
Podemos	definir	um	processo	como	qualquer	conjunto	de	atividade	que	
toma	uma	entrada,	adiciona	valor	a	ela	e	fornece	valor	a	algum	cliente	específico.	
De	 maneira	 mais	 formal,	 podemos	 definir	 que	 processo	 é	 um	 conjunto	 de	
atividades	inter-relacionadas,	executadas	em	uma	sequência	determinada,	para	
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
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transformar	uma	entrada	em	uma	saída	com	valor	adicionado.	A	entrada	a	que	
estamos	nos	referindo	não	é	necessariamente	material,	podendo	ser	informação,	
por	exemplo.
Todo	 trabalho	 importante	 realizado	 nas	 empresas	 faz	 parte	 de	 algum	
processo.	Não	existe	um	produto	oferecido	por	uma	empresa	sem	um	processo	
empresarial.	 Os	 processos	 são	 a	 estrutura	 pela	 qual	 uma	 organização	 faz	 o	
necessário	para	produzir	valor	para	seus	clientes.	Segundo	Ferreira	(2010),	um	
processo	de	negócio	é	um	conjunto	de	atividades	inter-relacionadas	que	processa	
insumos	 recebidos	 de	 fornecedores,	 para	 gerar	 produtos	 entregues	 a	 clientes,	
segundo	 regras	 preestabelecidas,	 realizando,	 com	 isso,	 parcelas	 essenciais	 do	
negócio,	denominadas	funções	primárias	do	processo.
Podemos	destacar	algumas	características	importantes	dos	processos:
•	processos	 de	 negócio	 são	 extensos	 e	 complexos,	 pois	 envolvem	 grande	
diversidade	e	quantidades	de	fluxos;
•	processos	 de	 negócio	 são	 extremamente	 dinâmicos,	 pois	 requerem	 muita	
agilidade	para	responder	às	demandas	de	clientes	e	às	mudanças	de	mercado;
•	processos	 de	 negócio	 são	 distribuídos	 e	 segmentados,	 pois	 são	 executados	
dentro	dos	limites	de	uma	ou	mais	empresas,	por	meio	de	diversas	aplicações	e	
com	diferentes	configurações	e	especificações;
•	processos	 de	 negócio	 são	 duradouros,	 pois	 a	 execução	 de	 uma	 transação	
simples pode levar meses para ser executada;
•	processos	de	negócio	são	automatizados,	ou	pelo	menos	em	parte.	As	atividades	
rotineiras	 são	 executadas	 por	 computadores,	 quando	 possível,	 visando	 obter	
velocidade	e	confiabilidade;
•	processos	de	negócio	são	dependentes	de	pessoas.	A	 intervenção	de	pessoas	
é	 constantemente	 requerida,	 devido	 ao	 fato	 de	 as	 atividades	 não	 serem	
estruturadas	o	suficiente	para	se	delegar	a	um	sistema	informatizado,	ou	por	
requerer	a	interação	de	clientes.
Um	processo	de	negócio	é	composto	por	diversas	etapas	de	produção	ou	
atividades	a	serem	executadas.	Assim	sendo,	a	sequência	de	atividades	para	se	
vender	um	produto	pode	ser	definida	como	um	processo	de	venda.
Os	 processos	 são	 organizados	 de	 forma	 hierárquica	 contendo	
macroprocessos,	subprocessos,	atividades	e	tarefas.	Essa	divisão	proporciona	à	
empresa	uma	visão	sistêmica	sobre	as	suas	atividades	e	o	encadeamento	lógico	
entre	elas.	
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
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2.2.1 Hierarquia do processo
Os	 processos	 compõem	 a	 estrutura	 organizacional	 através	 de	 uma	
hierarquia.	A	hierarquia	do	processo	é	a	forma	de	classificar	os	processos	de	acordo	
com	o	 seu	grau	de	abrangência	na	organização.	Os	processos	mais	 complexos	
podem	ser	divididos	em	subprocessos	para	facilitar	o	seu	entendimento.	Quando	
o	processo	é	simples,	não	há	necessidade	de	subdividi-lo	em	subprocessos.	Os	
processos	são	divididos	em	atividades	e	as	atividades	compostas	por	tarefas.
A	figura	a	seguir	ilustra	esta	hierarquia	entre	os	processos.
FIGURA 1 – HIERARQUIA DO PROCESSO
FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula4/aula4.pdf>. Acesso 
em: 19 dez. 2012.
Macroprocesso	 é	 um	 processo	 que	 geralmente	 envolve	mais	 de	 uma	
função	da	organização	e	cuja	operação	tem	impacto	significativo	nas	demais	
funções	 da	 organização.	 Dependendo	 da	 complexidade	 do	 processo	 este	 é	
dividido	em	subprocessos.
Subprocessos	são	divisões	do	macroprocesso	com	objetivos	específicos	em	
apoio	ao	macroprocesso	e	contribui	para	a	missão	deste,	organizado	seguindo	
linhas	funcionais.	Os	subprocessos	recebem	entradas	e	geram	suas	saídas	em	
um	único	departamento.	Os	 subprocessos	podem	 ser	 divididos	 nas	diversas	
atividades	que	os	compõem	e,	em	um	nível	mais	detalhado,	em	tarefas.
FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula4/aula4.pdf>. Acesso em: 19 
dez. 2012.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
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Atividades	 são	 as	 ações	principais	 que	ocorrem	dentro	do	processo	ou	
subprocesso	ou	representam	a	decomposição	de	um	subprocesso.	Normalmente	
representamos	a	lógica	e	as	regras	de	negócio	neste	nível	de	detalhe,	evitando	os	
detalhes	operacionais.	São	geralmente	desempenhadas	por	uma	pessoa	ou	setor	
para	produzir	um	resultado	específico.	As	atividades	constituem	a	maior	parte	
dos	fluxogramas.
Tarefas	 são	 partes	 específicas	 do	 trabalho,	 ou	 seja,	 a	 menor	 parte	 do	
processo.	São	passos	necessários	para	completar	uma	atividade	e	que	representam	
as	ações	operacionais	detalhadas.
Quando	as	equipes	executam	suas	atividades	através	dos	processos,	estão	
colaborando	para	que	a	organização	possa	atingir	seus	objetivos	de	forma	macro.	
Sendo	assim,	é	estabelecida	uma	relação	entre	o	desempenho	da	organização	com	
a	execução	das	tarefas	das	equipes.
2.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSO DE NEGÓCIO
O	 gerenciamento	 de	 processos	 ajuda	 as	 empresas	 a	 identificarem	 a	
importância	 estratégica	 de	 seus	 processos	 e	 a	 tirarem	 vantagens	 competitivas	
disso.	 Serve	 também	 para	 proporcionar	 ao	 gestor	 uma	 maior	 facilidade	 de	
encontrar	oportunidades	de	melhoria	para	o	serviço	prestado	ao	cliente,	através	
de	indicadores	de	resultados.
O	gerenciamento	de	processos	de	negóciosé	 a	união	da	 tecnologia	da	
informação	 e	 das	 atividades	 de	 negócios	 dentro	 da	 organização,	 visando	 à	
melhoria	dos	processos	de	negócio,	com	foco	na	otimização	dos	resultados.
São	utilizados	métodos,	técnicas	e	ferramentas	para	identificar,	desenhar,	
executar,	documentar,	medir,	monitorar	e	controlar	processos,	automatizados	ou	
não,	para	alcançar	resultados	consistentes	e	alinhados	com	os	objetivos	estratégicos	
da	organização,	envolvendo	recursos	humanos,	aplicações,	documentos	e	outras	
fontes	de	informação.
No	 gerenciamento	 de	 processos	 é	 importante	 que	 se	 tenha	 uma	 visão	
ampla	do	que	está	sendo	produzido	(seja	bens	ou	serviços),	evitando	restringir-
se	a	um	único	ponto	ou	atividade.	Deve	ser	avaliada	a	sinergia	entre	as	atividades	
para	um	melhor	resultado	final.
O gerenciamento de processos de negócio se concentra em processos de 
negócio	ponta	 a	ponta	que	 fornecem	valor	 aos	 clientes,	 sendo	o	 compromisso	
com	o	valor	do	processo	e	do	cliente	o	seu	maior	alicerce.
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
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2.4 PROCESSOS x ATIVIDADES
Para	 esclarecer	 a	 diferença	 entre	 processos	 e	 atividades	 é	 preciso	 ter	
claro	que	um	processo	 transforma	uma	entrada,	manipulando	ou	adicionando	
insumos	 que	 vão	 gerar	 resultados.	 Todo	 processo	 é	 composto	 por	 atividades.	
As	 tarefas	 correspondem	a	uma	parte	do	 trabalho	que	é	 feito,	geralmente	por	
uma	pessoa,	enquanto	os	processos	são	um	composto	de	tarefas	executadas	por	
muitas	pessoas,	culminando	em	um	resultado.	
Por	exemplo:	o	atendimento	de	um	chamado	de	 cliente	é	um	processo	
composto	 por	 muitas	 tarefas.	 Como	 nenhuma	 atividade,	 sozinha,	 produz	
resultado,	é	preciso	haver	a	combinação	de	todas	elas.	
Processo pode ser compreendido como um conjunto de atividades 
que	 ocorrem	 sempre	 dentro	 de	 uma	 sequência,	 de	 maneira	 interdependente,	
envolvendo	 pessoas,	 tecnologia,	 informações	 e	 procedimentos	 para	 execução	
de	 determinadas	 atividades.	 Juntas,	 todas	 estas	 atividades	 criam	 valor	 para	 o	
cliente	–	algo	que	é	capaz	de	diferenciar	uma	empresa	das	outras.	É	a	combinação	
destes	elementos,	no	contexto	de	um	ciclo,	que	se	constitui	em	um	processo.	A	
articulação	desses	elementos	precisa	ocorrer	de	maneira	organizada	e	estratégica.	
Organizada,	para	que	um	elemento	complemente	o	outro	dentro	de	um	sistema	
lógico,	sempre	com	sinergia	das	 forças.	Estratégica,	para	que	se	descubra	uma	
nova	maneira	de	gerenciar	os	negócios	em	busca	de	melhores	resultados,	sempre	
em	 sintonia	 com	 o	 mercado,	 principalmente	 quando	 há	 muita	 concorrência	
pautada	apenas	em	preço.
2.5 GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO DE PROJETOS
Não	é	raro	as	pessoas	confundirem	projetos	com	processos	e	vice-versa,	
porém	existem	algumas	diferenças	cruciais	entre	estas	duas	abordagens.	
A	diferença	mais	marcante	 é	de	que	projetos	 são	 limitados	no	 tempo	
e	 visam	 obter	 resultados	 únicos,	 ou	 seja,	 diferente	 de	 tudo	 o	 que	 foi	 feito	
até	 hoje.	 Já	 os	 processos	 são	 caracterizados	 por	 uma	 atividade	 continuada,	
que	 sempre	 deve	 produzir	 os	 mesmos	 resultados.	 Assim,	 podemos	 dizer	
que	 o	 gerenciamento	 da	 produção	 é	 uma	 atividade	 de	 rotina,	 enquanto	 o	
gerenciamento	de	projetos	apresenta	desafios	sempre	variáveis.
FONTE: Disponível em: <http://www.4pm.com.br/archives/isso-e-um-projeto-ou-um-processo>. 
Acesso em: 19 dez. 2012. 
No	quadro	a	seguir	exploramos	melhor	as	definições	e	diferenças	entre	
processos	e	projetos.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
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QUADRO 1 – COMPARAÇÃO ENTRE PROCESSOS E PROJETOS
Processos Projetos
Conjunto de atividades com um ou mais 
objetivos.
Esforço	temporário	para	entregar	um	
resultado	exclusivo.
É	um	esforço	contínuo,	estável,	repetitivo	e	
consistente.
É	um	esforço	temporário	e	único.
Pode	ocorrer	em	qualquer	tempo,	bastando	
que	um	gatilho	o	dispare.
O	projeto	tem	início	e	fim	bem	definidos.	É	
finalizado	quando	os	objetivos	são	atingidos.
Abordagem	para	identificar,	desenhar,	
executar,	documentar,	medir,	monitorar	
e	controlar	processos	de	forma	a	alcançar	
objetivos	consistentes.
Aplicação	de	conhecimentos,	habilidades,	
ferramentas	e	técnicas	a	fim	de	atender	aos	
requisitos	do	projeto.
Caracteriza-se	pela	repetição	de	ocorrência,	
podendo existir várias instâncias de processos 
simultaneamente.
Caracteriza-se	pelo	desenvolvimento	de	algo	
único.
O	gestor	é	responsável	pelo	desenho,	
performance,	suporte	e	defesa	do	processo.
O	gestor	é	responsável	por	cumprir	os	
objetivos	do	projeto.
O	escritório	de	processos	é	o	guardião	dos	
modelos	e	padrões	e	promove	a	melhoria	dos	
processos.
O	escritório	de	projetos	centraliza	e	coordena	
o	gerenciamento	de	projetos.
FONTE: Jesus (2009)
Para	exemplificar	vamos	analisar	o	caso	de	uma	montadora	de	automóveis	
que	 tem	 como	 objetivo	 produzir	 e	 vender	 carros.	 Para	 isso,	 existe	 toda	 uma	
estrutura	de	gerenciamento	da	rotina	de	produção	e	venda.
Neste	caso,	o	lançamento	de	um	novo	modelo	seria	um	projeto,	pois	existe	
uma	data	de	lançamento	que	deve	ser	cumprida	e	também	a	necessidade	de	criar	
algo	novo,	diferente	de	todos	os	modelos	anteriores.	Já	a	produção	contínua	do	
novo	modelo	para	a	venda	é	um	processo	de	produção.
Avançando	 no	 entendimento,	 podemos	 falar	 sobre	 as	 principais	
semelhanças	entre	as	duas	estruturas	(projetos	e	processos).	Podemos	perceber	
que	 ambas	 possuem	 atividades	 semelhantes,	 contudo	 aplicadas	 sobre	 objetos	
distintos.	O	quadro	a	seguir	ilustra	as	principais	atividades	de	cada	escritório.
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
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QUADRO 2 – COMPARAÇÃO ENTRE ESCRITÓRIO DE PROCESSOS E ESCRITÓRIO DE PROJETOS
FONTE: Jesus (2009)
Processos Projetos
Promover treinamento e desenvolvimento nas 
melhores	práticas	de	gestão	de	processos.
Promover treinamento e desenvolvimento nas 
melhores	práticas	de	gestão	de	projetos.
Ser guardião da metodologia de gestão de 
processos	(padrões,	regras,	medidas	de	
desempenho	etc.).
Ser guardião da metodologia de gestão 
de	projetos	(padrões,	regras,	medidas	de	
desempenho	etc.).
Consolidar	registros,	documentações,	
avaliação	de	melhores	práticas	e	difusão	de	
aprendizado.
Consolidar	registros,	documentações,	
avaliação	de	melhores	práticas	e	difusão	de	
aprendizado.
Apoiar o gestor do processo no 
acompanhamento	e	avaliação	do	processo.
Apoiar o gestor do projeto no 
acompanhamento	e	avaliação	do	projeto.
Avaliar e gerir o portfólio de processos e sua 
governança.
Avaliar e gerir o portfólio de projetos e sua 
governança.
Realizar	a	interlocução	entre	os	gerentes	de	
processos	e	a	alta	administração.
Realizar	a	interlocução	entre	os	gerentes	de	
projetos	e	a	alta	administração.
Integrar os múltiplos processos e os gestores 
dos	processos.
Integrar os múltiplos projetos e os gestores 
dos	projetos.
2.6 BPM CBOK
O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum 
de	 Conhecimento	 (BPM	 CBOK®)	 –	 estabelece	 nove	 áreas	 de	 conhecimento	
fundamentais	 para	 aplicação	de	 iniciativas	 de	 gestão	 por	 processos,	 conforme	
podemos	observar	na	figura	a	seguir.
FIGURA 2 – ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GESTÃO POR PROCESSO
FONTE: ABPMP (2009, p. 25)
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
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A	adoção	de	cada	área	de	conhecimento	resulta	em	melhorias	tangíveis	
e	 objetivas.	 E	 esta	 é	 a	 intenção	 final	 dos	 profissionais	 de	 processos:	 estudar	
os	 impactos	 destes	 paradigmas	 e	 alavancar	 eficiência,	 eficácia	 e	 resultados	
sistemáticos	à	gestão	das	organizações.	(PAVANI	JUNIOR;	SCUCUGLIA,	2011).
Abaixo	conceituaremos	cada	uma	das	áreas	de	conhecimento:
1.	Gerenciamento	 de	 processos	 de	 negócio	 –	 É	 a	 área	 de	 conhecimento	 deGerenciamento	de	Processos	de	Negócio	que	introduz	os	conceitos	essenciais	
de	 BPM,	 como	 definições	 principais,	 processos	 ponta	 a	 ponta,	 valor	 ao	
cliente	 e	 a	 natureza	 do	 trabalho	 interfuncional.	 Os	 tipos	 de	 processos,	
os	 componentes	 do	 processo,	 o	 ciclo	 de	 vida	 BPM,	 juntamente	 com	 as	
habilidades	essenciais	e	fatores-chave	de	sucesso,	sendo	fundamental	para	
a	exploração	das	outras	áreas	de	conhecimento.
2.	Modelagem	de	processos	–	Inclui	um	conjunto	fundamental	de	habilidades	
e	 processos	 que	 permitem	 às	 pessoas	 compreenderem,	 comunicarem,	
avaliarem e administrarem os principais componentes dos processos de 
negócio.	 A	 área	 de	 conhecimento	 de	 Modelagem	 de	 Processos	 fornece	
uma	 visão	 geral	 dessas	 habilidades,	 atividades	 e	 principais	 definições,	
juntamente	 com	 uma	 compreensão	 da	 finalidade	 e	 dos	 benefícios	 da	
modelagem	de	processos,	uma	discussão	dos	tipos	e	usos	dos	modelos	de	
processos,	técnicas,	ferramentas	e	padrões	de	modelagem.
3.	Análise	de	processos	–	Envolve	uma	compreensão	dos	processos	de	negócio,	
incluindo	a	eficiência	e	eficácia	dos	processos.	São	exploradas	a	finalidade	e	
as	atividades	de	análise	de	processos.	Uma	decomposição	dos	componentes	
e	atributos	do	processo,	técnicas	analíticas	e	padrões	dos	processos	também	
são	abrangidos.	O	uso	de	modelos	de	processos	e	de	outra	documentação	
de	processos	para	validar	e	entender	processos	atuais	e	futuros	também	é	
explorado.	Vários	tipos	de	análises,	técnicas	e	ferramentas	estão	incluídos	
nessa	área	de	conhecimento.
4.	Desenho	de	processos	–	Envolve	a	criação	de	especificações	de	processos	de	
negócio dentro do contexto das metas de negócio e dos objetivos de desempenho 
dos	processos.	Fornece	as	diretrizes	sobre	a	aplicação	de	fluxos	e	regras,	e	sobre	
como	as	plataformas	de	 tecnologia,	 recursos	de	dados,	 controles	financeiros	
e	 operacionais	 interagem	 com	 outros	 processos.	 O	 desenho	 de	 processos	 é	
o planejamento intencional e pensado sobre como os processos de negócio 
funcionam	e	são	medidos,	regulados	e	gerenciados.	Essa	área	de	conhecimento	
explora	os	papéis,	 técnicas	de	desenho	de	processos	e	considerações	sobre	a	
conformidade,	liderança	executiva	e	alinhamento	estratégico.
TÓPICO 1 | PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
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5.	Gerenciamento	de	desempenho	de	processos	–	É	o	monitoramento	formal,	
planejado	 da	 execução	 do	 processo	 e	 o	 rastreamento	 dos	 resultados	
para	determinar	 a	 eficácia	 e	 eficiência	do	processo.	Utilizado	para	 tomar	
decisões	 sobre	 a	 melhoria	 ou	 eliminação	 de	 processos	 existentes	 e/ou	
introdução	 de	 novos	 processos	 para	 atender	 aos	 objetivos	 estratégicos	
da	 organização.	 Incluem	 as	 principais	 definições	 sobre	 o	 desempenho	
dos	 processos,	 a	 importância	 e	 benefícios	 da	 medição	 do	 desempenho,	
operações	 de	 monitoramento	 e	 controle,	 alinhamento	 dos	 processos	 de	
negócio	 e	 desempenho	 organizacional,	 sobre	 o	 que	 medir,	 métodos	 de	
medição,	modelagem	e	simulação,	e	suporte	a	decisões	de	donos	e	gestores	
de	processos	e	considerações	sobre	o	sucesso.
6.	Transformação	 de	 processos	 –	 Aborda	 mudanças	 em	 processos.	 São	
discutidas	 no	 contexto	 de	 um	 ciclo	 de	 vida	 do	 processo	 de	 negócio.	
Várias	metodologias	de	melhoria,	redesenho	e	reengenharia	de	processos	
são	 exploradas,	 juntamente	 com	 tarefas	 associadas	 à	 implementação	 da	
mudança,	 incluindo	várias	metodologias	de	gerenciamento	de	mudanças	
organizacionais,	de	técnicas	e	melhores	práticas.
7.		Organização	de	gerenciamento	de	processos	-	Trata	papéis,	responsabilidades	
e	 a	 estrutura	 de	 reportes	 para	 prover	 suporte	 a	 organizações	 orientadas	
a	 processos.	 Define	 uma	 organização	 orientada	 a	 processos,	 juntamente	
com	 considerações	 culturais	 e	 de	 desempenho	da	 equipe.	A	 importância	
da	governança	do	processo	de	negócio	é	explorada,	juntamente	com	várias	
estruturas	de	governança	e	o	conceito	de	um	Escritório	de	Processos.
8.	Gerenciamento	de	processos	corporativos	–	É	conduzido	pela	necessidade	de	
maximizar	os	resultados	dos	processos	de	negócio	consistentes	com	estratégias	
organizacionais	 bem	definidas	 e	 com	 as	metas	 funcionais	 baseadas	 em	 tais	
estratégias.	O	gerenciamento	do	portfólio	de	processos	garante	alinhamento	
com	as	estratégias	da	unidade	corporativa	ou	de	negócios	e	fornece	um	método	
para	gerenciar	e	avaliar	as	 iniciativas.	 Identifica	métodos	e	ferramentas	para	
avaliar	os	níveis	de	maturidade	de	gerenciamento	de	processos,	 juntamente	
com	as	áreas	requeridas	de	prática	de	BPM	que	podem	melhorar	as	condições	
da	 organização.	 São	 discutidas	 várias	 estruturas	 de	 processos	 de	 negócio,	
juntamente	com	a	noção	de	integração	de	processos	e	os	modelos	que	vinculam	
o	 desempenho,	 as	 metas,	 tecnologias,	 pessoas	 e	 controles	 às	 estratégias	
corporativas	e	aos	objetivos	de	desempenho.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
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A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é uma 
associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio 
(BPM - Business Process Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e 
dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.
FONTE: ABPMP (2009, p. 3). Disponível em: <http://www.romulocesar.com.br/wp-content/
uploads/2012/08/cbok_v2.0_portuguese_edition_-_thrid_release.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2013.
NOTA
FONTE: ABPMP (2009, p. 26-28)
9.	Tecnologia	de	BPM	-	Discute	uma	ampla	gama	de	tecnologias	disponíveis	
para	 prover	 suporte	 ao	 planejamento,	 desenho,	 a	 análise,	 operação	 e	
monitoramento	dos	processos	de	negócio.	Tecnologias	incluem	o	conjunto	
de	pacotes	de	aplicações,	ferramentas	de	desenvolvimento,	tecnologias	de	
infraestrutura	 e	 de	 armazenagem	 de	 dados	 e	 informações	 que	 fornecem	
suporte	 aos	 profissionais	 de	 BPM	 e	 a	 colaboradores	 envolvidos	 em	
atividades	de	BPM.	São	discutidos	o	Sistema	de	Gerenciamento	de	Processos	
de	Negócio	(BPMS),	repositórios	de	processos	e	ferramentas	independentes	
para	modelagem,	análise,	desenho,	execução	e	monitoramento.
13
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você pôde:
•	Esclarecer	os	principais	conceitos	em	torno	de	gerenciamento	de	processos.
• Observar que o tópico apresentou uma visão sobre a estrutura hierárquica dos 
processos,	clarificando	as	suas	partes.
•	Conhecer	ainda	as	principais	diferenças	entre	gestão	de	processos	e	gestão	por	
processos e uma visão geral do Guia para o Gerenciamento de Processos de 
Negócio	–	BPM	CBOK.	(ABPMP,	2009).
14
1	O	que	é	um	processo	de	negócio?
2	Os	processos	compõem	a	estrutura	organizacional	através	de	uma	hierarquia.	
Cite	os	níveis	desta	hierarquia	e	a	sua	principal	característica.
3	Qual	é	a	relação	entre	processos	e	tarefas?
4	Cite	cinco	diferenças	entre	projetos	e	processos.
 
5 O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum 
de	Conhecimento	 (BPM	CBOK®)	 –	 estabelece	nove	áreas	de	 conhecimento	
fundamentais	 para	 aplicação	 de	 iniciativas	 de	 gestão	 por	 processos.	 Cite	
quais	são.
AUTOATIVIDADE
15
TÓPICO 2
MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS 
ORGANIZAÇÕES
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
A	 modelagem	 de	 negócios	 é	 uma	 metodologia	 que	 possibilita	 aos	
profissionais	 da	 empresa	 uma	 visão	 clara	 sobre	 o	 que	 está	 acontecendo.	 As	
pessoas ampliam suas perspectivas sobre os seus trabalhos e como contribuem 
para	 o	 processo	 e	 para	 o	 resultado	 entregue	 ao	 cliente.	 Passam	 a	 conhecer	 o	
fluxo	de	trabalho	como	um	todo	e	não	se	delimitam	mais	às	suas	rotinas	diárias.	
Então,	 com	a	 implementação	do	BPM	os	 colaboradores	da	empresa	 sentem-se	
estimulados,	vendo	seus	trabalhos	valorizados	e	otimizados.	
Os	 processos	 nas	 organizações	 podem	 ser	 classificadosde	 algumas	
formas:	 processos	 internos	 (quando	 têm	 início,	 são	 executados	 e	 terminam	
dentro	 da	 mesma	 empresa)	 ou	 processos	 externos.	 Os	 processos	 podem,	
também,	 ser	 inter	 ou	 intraorganizacionais,	 quando	 envolvem	 empresas	
diferentes	para	a	 sua	 realização.	Os	processos	empresariais	podem	também	
ser	horizontais	e	verticais,	dependendo	da	sua	orientação	básica	com	relação	
à	estrutura	organizacional	da	empresa.
Uma	 característica	 importante	 dos	 processos	 é	 ser	 interdepartamental.	
Embora	alguns	processos	sejam	inteiramente	realizados	dentro	de	uma	unidade	
funcional,	 a	 maioria	 dos	 processos	 importantes	 das	 empresas	 (especialmente	
os	processos	de	negócio)	 atravessa	 as	 fronteiras	das	 áreas	 funcionais.	 Por	 isso	
mesmo,	 são	 conhecidos	 como	 processos	 transversais	 ou	 interdepartamentais.	
Processos	 transversais	 são	 também	 conhecidos	 como	 processos	 horizontais	 já	
que	se	desenvolvem	ortogonalmente	à	estrutura	vertical	típica	das	organizações	
estruturadas	funcionalmente.
Outra	característica	importante	dos	processos	de	negócio	é	o	fato	de	que	
eles	têm	clientes.	A	definição	dos	processos	na	empresa	é	essencialmente	dinâmica,	
mudando	com	o	tempo.	Novos	componentes	vão	sendo	adicionados	e	outros	são	
adaptados	à	medida	que	o	ambiente	muda,	a	empresa	cresce	e	o	conhecimento	
especializado	 se	 desenvolve.	 O	 funcionamento	 do	 processo	 precisa,	 então,	 ser	
adaptado,	de	modo	que	possa	se	adequar	à	nova	situação.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
16
2 GESTÃO POR PROCESSOS
A	busca	por	soluções	eficazes	levou	as	empresas	a	reverem	suas	estruturas	
organizacionais,	arquitetando-as	não	mais	a	partir	de	agrupamentos	de	atividades	
em	torno	de	suas	áreas	funcionais,	mas	sob	a	perspectiva	do	cliente.
Para	se	posicionar	de	maneira	competitiva	no	mercado,	as	organizações	
precisam	desenvolver	uma	 forma	de	se	estruturar	por	meio	de	processos,	que	
lhes	permitem	acompanhar	os	novos	padrões	de	organização	existentes.
A gestão por processos consiste essencialmente em uma quebra de 
paradigma	funcional,	propondo	uma	visão	interfuncional	de	como	os	processos	
ponta a ponta poderiam ser mais bem geridos visando a eliminar os efeitos 
maléficos	desses	conflitos	internos.	
A visão por processo procura entender “o que precisa ser feito e como 
fazê-lo”.	 Nela,	 as	 tarefas	 não	 são	 definidas	 exclusivamente	 em	 função	 dos	
departamentos	da	organização.	Ao	decidir	o	que	precisa	ser	feito,	primeiramente	
têm-se	em	mente	as	atividades	que	agregarão	valor	para	a	organização	sem	se	
preocupar	 inicialmente	em	saber	qual	o	departamento	que	as	executará.	Neste	
caso,	um	processo	pode	 cruzar	departamentos	 e	 solicitar	 serviços	de	 cada	um	
deles,	dependendo	da	atividade	a	ser	executada	(BALDAM	et	al.,	2007).
Gestão	por	processo	propõe	inverter	a	lógica	de	gestão,	focando	na	cadeia	
de	 agregação	de	valor	 interdepartamental,	 onde	os	 interesses	do	processo	 são	
superiores	aos	interesses	departamentais.	Muito	mais	do	que	mapear	e	melhorar	
processos,	gestão	por	processos	altera	significativamente	a	forma	como	a	cadeia	
de	valor	é	encarada.
Este assunto será abordado com maior ênfase mais adiante.
UNI
A	gestão	por	processo	está	sendo	aplicada	com	rigor	cada	vez	maior	para	
consolidar	e	otimizar	os	negócios	e	os	modelos	de	operações	das	empresas,	a	fim	
de	obter	uma	vantagem	competitiva.
No	 quadro	 a	 seguir,	 podemos	 verificar	 características	 de	 organização	
centrada	e	não	centrada	em	processos.
TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES
17
QUADRO 3 – CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZAÇÃO CENTRADA E NÃO CENTRADA EM 
PROCESSOS
Organização	centrada	em	processos Organização	não	centrada	em	processos
Entende	que	processos	agregam	significativo	
valor	para	a	organização	e	facilitam	
à	organização	atingir	seus	objetivos	
estratégicos.
Não está completamente convencida da 
contribuição	que	a	visão	e	estudos	de	
processos	podem	trazer	para	a	organização	e	
para	a	estratégia.
Incorpora o BPM como parte da prática 
gerencial.
Gerenciamento	de	processos	não	é	foco	
primário.
Envolve	o	BPM	na	estratégia. Apoia	várias	iniciativas	isoladas	de	BPM.
Os executivos seniores possuem foco em 
processos,	especialmente	o	presidente,	pois	os	
demais	tendem	a	seguir	o	líder.
Entende que processos são importantes pelos 
problemas	que	causam	(qualidade,	lista	de	
reclamações	etc.).
Possui clara visão de seus processos e como se 
relacionam.
Pode	possuir	cadeia	de	valor	bem	definida,	
lista	de	processos	e	subprocessos.	Talvez	até	
possua	alguns	processos	modelados.
A	estrutura	da	organização	reflete	os	seus	
processos.
A	estrutura	da	organização	reflete	seus	
departamentos.
Entende	que	podem	surgir	tensões	entre	os	
processos e departamentos e possui meios de 
sanar	tais	situações.
Pode	tornar	uma	tensão	em	frustração	e	criar	
mentalidade	de	punição.
Possui	um	executivo	sênior	destacado	para	
área	de	processos	e	integração	deles	dentro	da	
organização.
Funcionalidades	baseadas	em	
responsabilidades	que	não	cruzam	
departamentos.
Recompensa	e	prêmios	baseados	em	metas	de	
processos.
Recompensas	e	prêmios	baseados	em	metas	
de	departamentos.
FONTE: Baldam et al. (2007)
O	alinhamento	entre	a	estratégia	da	empresa	e	as	equipes	de	trabalho	é	
muito	importante	para	aumentar	a	contribuição	das	equipes	no	desempenho	das	
organizações,	tendo	como	premissa	que	as	pessoas	envolvidas	conheçam	alguns	
pontos:	
•	os	objetivos	do	processo	–	são	extraídos	dos	objetivos	macro	da	organização	e	
demais variáveis importantes;
•	modelo	do	processo	–	a	melhor	forma	de	realizar	o	processo	de	acordo	com	o	
seu objetivo;
•	gestão	do	processo	–	a	clareza	dos	processos	para	as	equipes	e	da	metodologia	
do	gerenciamento	do	processo.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
18
A visão da empresa por processos consiste em entender as atividades 
desenvolvidas na organização de maneira integrada como processos, isto é, com 
transformações de entradas em saídas, com agregação de valor.
IMPORTANT
E
Sordi	 (2012)	apresenta	um	elenco	de	doze	princípios	 fundamentais	que	
caracterizam	a	abordagem	administrativa	da	gestão	por	processos:
•	 está	 organizada	 em	 torno	 de	 processos-chave	 multifuncionais,	 em	 vez	 de	
tarefas	ou	funções;
• opera por meio de donos de processos ou gerentes dotados de responsabilidade 
integral sobre os processos-chave;
•	 faz	 com	 que	 times,	 não	 indivíduos,	 representem	 o	 alicerce	 da	 estrutura	
organizacional	e	do	seu	desempenho;
•	 reduz	 níveis	 hierárquicos	 pela	 eliminação	 de	 trabalhos	 que	 não	 agregam	
valor	e	pela	 transferência	de	responsabilidades	gerenciais	aos	operadores	de	
processos,	os	quais	têm	completa	autonomia	de	decisão	sobre	as	suas	atividades	
nos processos como um todo;
• opera de forma integrada com clientes e fornecedores;
•	 fortalece	 as	políticas	de	 recursos	humanos,	disponibilizando	 ferramentas	de	
apoio,	desenvolvendo	habilidades	e	motivações,	além	de	incentivar	o	processo	
de	transferência	de	autoridade	aos	operadores	de	processos	para	que	as	decisões	
essenciais	à	performance	do	grupo	sejam	tomadas	no	nível	operacional;
•	 utiliza	a	tecnologia	de	informação	(TI)	como	ferramenta	auxiliar	para	chegar	
aos	objetivos	de	performance	e	promover	a	entrega	da	proposição	de	valor	ao	
cliente	final;
•	 incentiva	 o	 desenvolvimento	 de	 múltiplas	 competências	 de	 forma	 que	 os	
operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas 
multifuncionais;
•	 promove	as	multifuncionalidades,	ou	seja,	a	habilidade	de	pensar	criativamente	
e	responder	com	flexibilidade	aos	novos	desafios	impostos	pela	organização;
•	 redesenha	 as	 funções	 de	 departamentos	 ou	 áreas	 de	 forma	 a	 trabalhar	 em	
parceria comos grupos de processos;
TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES
19
•	 desenvolve	métricas	para	avaliação	de	objetivos	de	desempenho	ao	final	dos	
processos,	as	quais	são	direcionadas	pela	proposição	de	valor	ao	cliente	final,	
no	 sentido	 de	 medir	 a	 satisfação	 dos	 clientes,	 dos	 empregados	 e	 avaliar	 a	
contribuição	financeira	do	processo	como	um	todo;
•	 promove	a	construção	de	uma	cultura	corporativa	transparente,	de	cooperação	
e	 colaboração,	 com	 foco	 contínuo	 no	 desenvolvimento	 de	 desempenho	 e	
fortalecimento	dos	valores	dos	colaboradores,	promovendo	a	responsabilidade	
e	o	bem-estar	na	organização.
O	 convívio	 e	 a	 combinação	 de	 processos	 de	 negócio	 com	 as	 áreas	
funcionais,	 segmentadas	 e	 necessárias	 à	 execução	das	 diversas	 atividades	 que	
integram	os	processos	de	negócios,	podem	criar	conflitos	de	interesse	no	ambiente	
organizacional:	processos	horizontais	puxam	os	funcionários	para	uma	direção,	
enquanto	a	estrutura	gerencial	das	áreas	verticais	puxa-os	para	outra.	Esse	desafio	
é	denominado	pelos	pesquisadores	como	“conflito	função-processo”.
Os	 processos	 de	 uma	 organização	 podem	 ser	 verticais	 ou	 horizontais,	
dependendo	 da	 sua	 orientação	 básica	 com	 relação	 à	 estrutura	 organizacional	
da	 empresa.	Os	 processos	 verticais	 se	 relacionam	 com	 a	 alocação	 de	 recursos	
e	 normalmente	 se	 referem	 ao	 planejamento	 e	 ao	 orçamento	 empresarial.	 Os	
processos	horizontais	são	desenhados	tendo	como	base	o	fluxo	de	trabalho.
2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR PROCESSOS
Quando	 uma	 empresa	 trabalha	 fundamentada	 em	 departamentos,	 os	
conflitos	internos	logo	começam	a	surgir,	pois	cada	área	não	possui	uma	visão	
da	continuidade	do	processo.	Quando	cada	departamento	se	enxerga	de	forma	
isolada	na	organização,	é	forte	a	tendência	de	as	negociações	realizadas	afetarem	
negativamente	os	outros	departamentos	e	por	fim	o	cliente.
Na	gestão	por	processos,	os	processos	 e	 as	necessidades	do	 cliente	 são	
tratados	pelo	dono	do	processo,	 que	 tem	por	 responsabilidade	 acompanhar	 o	
desempenho	 e	 a	 execução	 de	 atividades	 que	 geram	 valor	 para	 os	 produtos	 e	
serviços,	garantindo	a	fluidez	independente	das	barreiras	departamentais.
Com	o	crescimento	da	organização,	crescem	as	tarefas	e	atribuições	de	cada	
colaborador	e	da	empresa.	Nesse	momento,	a	organização	necessita	ter	definida	
de	forma	inteligível	o	seu	modelo	de	trabalho,	assim	como	o	fluxo	de	processos	
da	empresa.	Tarefas	e	responsabilidades	devem	ser	delegadas,	juntamente	com	
treinamento	sobre	atribuições	diretas	dentro	de	cada	processo	produtivo.	Esse	
é	o	momento	de	a	organização	“arrumar	a	casa”	ou	“definir	os	caminhos”	para	
poder	 caminhar	de	 forma	correta	 e	no	 rumo	certo.	A	padronização	de	 rotinas	
através	de	procedimentos	e	instruções	de	trabalho	detalhadas	e	documentadas,	
onde	são	discriminados	documentos,	formulários	ou	ferramentas	relacionadas	a	
essas	rotinas,	faz	parte	da	estruturação	na	gestão	de	processos	da	empresa.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
20
Para	organizar	a	empresa	por	processos,	todos	os	processos	precisam	estar	
muito	bem	mapeados	e	desenhados,	podendo-se	visualizar,	analisar,	modificar	
e	melhorar	com	mais	agilidade	quando	necessário,	como	também	para	que	esses	
processos	sejam	mais	confiáveis	quanto	às	suas	execuções	em	eficiência	e	eficácia.
Os	 processos	 não	 criam	 apenas	 as	 eficiências	 de	 hoje,	 mas	 auxiliam	 a	
organização	a	aperfeiçoar	de	forma	mais	rápida	seus	processos	produtivos.
Quando	a	organização	está	estruturada	por	processos	ficam	claros	quais	
são	os	meios	que	a	organização	utiliza	para	produzir	e	entregar	seus	produtos	e	
serviços	aos	seus	clientes.
Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente 
é	muito	importante	para	que	a	organização	possa	atingir	as	suas	metas	e	agregar	
valor	aos	seus	clientes	(cidadãos).	Entretanto	gerir	estes	processos	é	bem	mais	
difícil	do	que	parece,	pois	muitos	deles	não	acontecem	isoladamente,	mas	sim	
interagem	entre	si.
A análise de processos leva a um melhor entendimento do funcionamento 
da	 organização	 e	 permite	 a	 definição	 adequada	 de	 responsabilidades,	 a	
utilização	 eficiente	 dos	 recursos,	 a	 prevenção	 e	 solução	 dos	 problemas,	 a	
eliminação	 de	 atividades	 redundantes	 e	 a	 identificação	 clara	 dos	 clientes	 e	
fornecedores.
O	emprego	da	abordagem	por	processos	possibilita	à	organização	atuar	
com	mais	eficiência	no	emprego	dos	recursos	disponíveis	e	ao	mesmo	tempo	
ser	mais	eficaz	nos	seus	resultados,	estando	orientada	à	agregação	de	valor	no	
atendimento	das	necessidades	dos	seus	clientes	finais,	os	cidadãos.
FONTE: Disponível em: <http://www.canaldaestrategia.com.br/?tag=gestao-de-clientes&pa-
ged=2>. Acesso em: 19 dez. 2012.
A	gestão	por	processos	difere	da	gestão	tradicional	em	pelo	menos	três	
pontos.	Na	gestão	por	processos	 os	 funcionários	 e	 recursos	 são	 alocados	para	
realizar	um	trabalho	de	ponta	a	ponta.	As	informações	e	as	entregas	são	feitas	
independente	de	filtro	da	hierarquia,	e,	por	fim,	na	gestão	por	processos	a	empresa	
emprega	objetivos	externos.
A	gestão	por	processos	se	baseia	nos	elementos	básicos	do	processo,	como	
as	 tarefas	 realizadas,	 entregas	 produzidas	 pelo	 processo	 e	 metas	 alcançadas.	
A	adoção	da	gestão	por	processos	nas	organizações	 reforça	a	 importância	dos	
papéis	ligados	a	processos.
TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES
21
De	 uma	 maneira	 mais	 abrangente,	 uma	 administração	 orientada	
por	processos	permite	compreender	como	de	fato	produtos	e	serviços	são	
criados	na	organização,	à	medida	que	mostra	claramente	os	problemas,	os	
gargalos	e	 ineficiências	que	em	uma	organização	 tradicional	seriam	mais	
difíceis	de	identificar.	
2.2 IMPACTOS DA GESTÃO POR PROCESSO
2.3 VANTAGENS DA GESTÃO DE PROCESSOS
A	 redução	 de	 custos	 é	 uma	 das	 consequências	 de	 um	 processo	 bem	
mapeado	e	desenhado.	Esse	enfoque	é	diferente	em	relação	ao	que	normalmente	é	
difundido	nas	organizações.	A	pressão	para	redução	de	custos	é	grande,	enquanto	
o	mais	adequado	seria	otimizar	as	suas	atividades	para	alcançar	melhorias	em	
capacidade	e	tempos	de	resposta	e	qualidade	nos	produtos	e	serviços	.
Quando	o	pedido	 é	para	 reduzir	 custos,	 o	 corte	 é	 linear,	 normalmente	
estabelecendo	um	percentual	único	para	todos	os	setores.	Como	consequência,	os	
procedimentos	permanecem	sem	alterações.
FONTE: Disponível em: <http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_6088/artigo_sobre_ma-
peamento_ de_processos_e_aprendizagem_organizacional>. Acesso em: 19 dez. 2012.
A	gestão	por	processos	traz	alguns	benefícios	para	as	organizações.	Vamos	
relacionar	alguns	deles:
•	 redução	de	custos;
• aumento da qualidade do trabalho desenvolvido;
•	 aumentar	a	satisfação	dos	envolvidos;	
•	 aumentar	a	eficiência	e	eficácia	interna;
•	 redução	do	tempo	do	ciclo	de	processos;
•	 aumentar	a	integração	do	trabalho;
•	 melhorar	a	coordenação	do	trabalho;
•	 organização	com	foco	direcionado	aos	clientes;
•	 melhorar	a	gestão	de	mudanças;
•	 efetivar	mais	rapidamente	as	mudanças	complexas;
• melhorar o gerenciamento dos seus inter-relacionamentos;
•	 prover	uma	visão	sistêmica	das	atividades	da	organização;
•	 auxiliar	a	organização	a	entender	melhor	a	sua	cadeia	de	valor;
•	 auxiliar	a	manter	o	foco	nos	processos.
Além	 destes,	 a	 organização	 poderá	 conquistar	 benefícios,	 tais	 como:	
identificação	de	pontos	críticos,	redução	de	situações	de	retrabalho,	registro	de	
como	as	tarefas	devem	ser	executadas,	revisão	de	custos,	tomada	de	decisão	mais	
ágil	e	mais	confiante	(tendo	em	vista	a	existência	de	indicadores	de	desempenho)	e	
maior	agilidade	em	todos	os	seus	processos,	em	ritmo	de	sintonia	com	o	mercado.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM EGESTÃO DE PROCESSO
22
A gestão focada em processos proporciona às empresas aprenderem a 
lidar,	de	maneira	eficaz,	com	seus	problemas	e	melhor	aproveitar	as	oportunidades	
do	mercado.	O	caminho	mais	aconselhável	às	empresas	é	adotar	uma	forma	de	
gestão	focada	em	processos.	
A	gestão	de	processos	traz	outros	benefícios	à	empresa	e	aos	funcionários,	
além	de	otimizar	os	processos	organizacionais,	pode	ser	um	estímulo	aos	profissionais	
da	empresa.	Eles	passam	a	compreender	como	contribuem	para	todo	o	processo	de	
que	fazem	parte,	a	ter	uma	visão	do	todo	e	da	importância	de	suas	atividades	para	os	
resultados	da	empresa,		sentindo-se	mais	participativos	dentro	da	empresa.
2.4 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS
A	 organização	 orientada	 por	 processos	 está	 cada	 vez	mais	 dominante	
atualmente,	resultando	em	um	abandono	da	estrutura	por	funções	nas	empresas,	
fazendo	com	que	organizem	seus	recursos	e	fluxos	ao	longo	de	seus	processos	
básicos	de	operação.	
Enquanto	 a	 maioria	 das	 empresas	 organiza-se	 em	 grupos	 funcionais	
verticais,	 com	 setores	 agrupados	 por	 semelhança	 de	 atividades	 (ex.:	
administração,	finanças,	marketing),	a	estrutura	por	processos,	informações	e	
subprodutos	fluem	na	horizontal.	Um	fluxo	de	trabalho	horizontal,	combinado	
com	uma	organização	vertical,	gera	uma	série	de	dificuldades.	É	importante	
que	 se	 entenda	que	as	decisões	 tomadas	em	um	departamento	 influenciam	
no	processo	e	consequentemente	têm	implicações	para	outros	departamentos.
Desta	 forma	 é	 necessário	 parar	 de	 pensar	 na	 organização	 de	 forma	
funcional	(visão	departamentalizada	ou	vertical)	e	começar	a	olhá-la	em	termos	
dos	 processos	 realizados	 (visão	 por	 processos	 ou	 horizontal).	 Desta	 forma	
é	 possível	 buscar	 a	 otimização	 dos	 processos	 empresariais	 através	 da	 união	
de	 forças	 de	 todas	 as	 funções	 ou	 departamentos	 relacionados,	 orientando	 a	
produção	de	um	bem	ou	serviço	que	satisfaça	as	necessidades	do	cliente.	
A	 visão	 tradicional	 ou	 vertical	 de	 uma	 organização	 apresenta	 uma	
estrutura	funcional,	onde	as	atividades	pertencentes	a	uma	mesma	área	técnica	
ou	de	conhecimento	são	agrupadas	em	uma	mesma	unidade	administrativa.	
Esta	estrutura	propicia	uma	visão	distorcida	da	organização.	Primeiramente,	
ela	 não	mostra	 os	 clientes	 (para	 quem	produz);	 em	 segundo	 lugar	 não	 são	
vistos	os	produtos/serviços	fornecidos	aos	clientes	(o	que	produz)	e	finalmente	
não	se	 tem	ideia	do	fluxo	de	 trabalho	por	meio	do	qual	são	desenvolvidos,	
produzidos	e	entregues	os	produtos/serviços	(como	produz).	Por	esta	visão,	os	
executivos	tendem	a	gerenciar	a	organização	de	maneira	vertical	e	funcional,	
TÓPICO 2 | MOTIVAÇÃO DA MODELAGEM DE NEGÓCIO NAS ORGANIZAÇÕES
23
criando	os	chamados	“silos	verticais”	em	torno	dos	departamentos.	Estes	silos,	
geralmente,	 impedem	que	assuntos	interdepartamentais	sejam	solucionados	
entre	funcionários	de	níveis	inferiores.	Isto	exige	a	presença	dos	responsáveis	
dos	silos	envolvidos	para	resolver	a	questão.
FONTE: Adaptado de: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em: 19 dez. 2012.
O	 fluxo	 de	 trabalho	 com	 frequência	 passa	 de	 um	 departamento	 para	
outro,	cada	um	com	suas	próprias	metas	e	medidas.	Estas	transferências	causam	
inúmeros	problemas,	tais	como:	
•	 tempo	do	 ciclo	do	processo	 elevado.	 as	 filas	 aumentam	o	 tempo	necessário	
para a conclusão do trabalho;
•	 deficiência	na	comunicação	entre	diferentes	departamentos,	provocando	falhas	
no trabalho gerado;
• aumento do custo;
• retrabalho quando ocorrem erros nas atividades anteriores sendo necessário 
voltar ao departamento que executou a atividade;
•	 cada	departamento	tem	suas	próprias	regras	e	metas.
Num	ambiente	de	negócios	turbulento,	onde	a	organização	e	a	tecnologia	
tornam-se	mais	complexas,	esta	visão	vertical	torna-se	altamente	arriscada.	Isto	
exige	uma	maneira	diferente	de	gerenciar	a	organização,	que	inclui	entre	outros	
o	cliente,	o	produto/serviço	e	o	fluxo	do	trabalho.	A	visão	processual	(horizontal)	
de	uma	organização	se	encontra	dentro	desta	perspectiva.
FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em: 19 dez. 2012.
Ao orientar a organização pelos processos, passamos a trabalhar com todas as 
dimensões complexas do seu negócio e poderemos empregar, não mais de forma isolada, 
todos os seus esforços para adquirir as vantagens competitivas.
ATENCAO
A	visualização	da	organização	como	um	todo	permite	um	maior	inter-
relacionamento	da	cadeia	de	valor,	por	meio	do	conceito	de	processo.
FONTE: Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em: 19 dez. 2012.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
24
Este tema será abordado com maior ênfase mais adiante.
Segundo	Gonçalves	(2000),	mudar	a	estrutura	funcional	da	empresa	para	
uma	estrutura	por	processos	implica	definir	a	responsabilidade	pelo	andamento	
do	processo,	minimizar	as	transferências	(para	reduzir	fronteiras),	maximizar	o	
agrupamento	das	atividades	e	diminuir	o	gasto	de	energia.
O	emprego	do	conceito	de	processos	na	estruturação	das	organizações	
também	 leva	 ao	 desenvolvimento	 da	 função	 do	 dono	 do	 processo,	
cujas	 atribuições	 essenciais	 são:	 garantir	 o	 andamento	 adequado	 ao	
fluxo	do	processo,	 facilitar	o	 relacionamento	dos	 recursos	aplicados	
ao	 processo,	 avaliar	 o	 funcionamento	 da	 empresa	 da	 perspectiva	
do	 processo	 e	 o	 aperfeiçoamento	 do	 funcionamento	 do	 processo.	
(GONÇALVES,	2000,	p.	15).
UNI
Em	organizações	orientadas	a	processos,	em	muitas	situações	as	pessoas	
fazem	parte	de	equipes	funcionais	e	de	equipes	de	processos	ao	mesmo	tempo.	
Esta	 estrutura	mista	 caracteriza	 algumas	dificuldades,	 como	 a	 duplicidade	 no	
comando	e	o	conflito	no	emprego	dos	recursos	da	organização.
25
Neste tópico, vimos:
•	 As	definições	de	gestão	por	processos	e	a	sua	influência	nas	organizações.
• Esclarecimentos sobre os impactos e as vantagens de implantar a gestão por 
processos	 nas	 organizações,	 ressaltando	 ainda	 a	 estrutura	 organizacional	
necessária	para	a	sua	implantação.
RESUMO DO TÓPICO 2
26
1	Qual	é	a	principal	característica	de	uma	organização	orientada	a	processos?
2	Cite	cinco	vantagens	da	gestão	por	processos.
3	Cite	duas	dificuldades	da	gestão	por	processos.
4	Em	organizações	 orientadas	 a	processos,	 quem	 tem	a	 responsabilidade	de	
garantir	o	andamento	adequado	do	fluxo	do	processo?
AUTOATIVIDADE
27
TÓPICO 3
GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
A	 estruturação	 da	 arquitetura	 de	 negócios	 por	 meio	 de	 processos	
colaborativos	 ocorreu	 na	 década	 de	 1990,	 marcada	 pela	 economia	 global	 e	
extremamente	informatizada.	
Esta arquitetura de negócios foi moldada com o objetivo de atender às 
demandas	de	cooperação	e	parcerias	entre	empresas	pares,	em	que	o	principal	
requisito	é	operar	por	meio	de	emprego	de	poucos	níveis	hierárquicos,	com	uma	
cadeia	de	comunicação	orientada	a	resultados	de	suas	equipes	de	trabalho.
Os processos de negócio colaborativos são a estrutura principal para a 
operação	e	gerenciamento	dessa	nova	arquitetura	de	negócios.	Segundo	Pinho	et	
al.	(2008,	p.	7):
Em	 função	da	 crescente	 complexidade	 e	 abrangência	dos	processos	
nas	 organizações,	 e	 a	 frequência	 com	 que	 a	modelagem,	melhoria,	
implantação,	integração	e	coordenação	de	processos	têm	acontecido;	
muitas	vezes	de	forma	isolada;	é	cada	vez	maior	a	necessidade	de	que	
as	empresas	e	instituições	se	estruturem	para	gerenciar	seus	processos.
Uma	organização	 estruturada	 e	 organizada	por	processos	pode	 “Fazer	
com	que	os	processos	sejam	adequadamente	entendidos	pelos	envolvidos,	seja	
na	 forma	como	estão	sendo	realizados	hoje	 seja	na	 forma	como	a	organização	
deseja	que	sejam	entendidos	nofuturo.”	(PINHO	et	al.,	2008,	p.	7).
2 A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA DOS PROCESSOS 
CORPORATIVOS
Os	processos	organizacionais	são	os	instrumentos	da	implementação	das	
estratégias	da	empresa,	isto	é,	das	ações	que	a	empresa	precisa	tomar	para	aproveitar	
as	oportunidades	e	evitar	as	ameaças	identificadas	no	ambiente	de	negócios.
“A	experiência	tem	mostrado	que	as	organizações	mais	bem	sucedidas	na	
implementação	de	BPM	dedicam	atenção	especial	ao	alinhamento	da	estratégia	de	
negócio,	definições	da	cadeia	de	valor	e	processos	de	negócio.”	(ABPMP,	2009,	p.	31).
28
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
2.1 CADEIA DE VALOR
A	adoção	da	gestão	por	processos	de	forma	corporativa	quase	pressupõe	
obrigatoriamente	a	existência	de	cadeias	de	valor	para	representar	graficamente	
a	lógica	de	interação	dos	macroprocessos	de	uma	organização.
A	cadeia	de	valor	é	um	instrumento	básico	para	a	análise	sistemática	
e estruturada das atividades de uma empresa e permite melhor 
compreender	o	comportamento	dos	custos,	 tempos	e	qualidade	dos	
processos,	facilitando	a	detecção	e	a	implementação	das	possibilidades	
de	melhorias.
A	Arquitetura	de	Negócios	(Cadeia	de	Valor)	possibilita	que,	num	curto	
espaço	de	tempo,	a	empresa	possa	identificar,	classificar	e	caracterizar	
os	seus	processos	chave,	e	alinhá-los	a	diversos	tipos	de	administração	
de	 recursos,	 tais	 como:	 tecnologia	 da	 informação,	 tecnologia	 de	
comunicação,	 canais	 de	 distribuição,	 logística,	 automação,	 recursos	
humanos,	investimentos	em	infraestrutura	etc.	(PINHO,	2011,	p.	25).
A	cadeia	de	valor	é	uma	relação	integrada	de	processos	que	podem	levar	
a	organização	a	uma	posição	competitiva	superior.
Um	correto	gerenciamento	de	uma	cadeia	de	valor,	na	maioria	das	vezes,	
se	torna	um	diferencial	competitivo,	na	medida	em	que	colabora	para	a	melhoria	
da	 rentabilidade	 do	 empreendimento,	 por	 meio	 da	 identificação	 e	 eliminação	
de	atividades	que	não	adicionam	valor	ao	produto.	Assim	sendo,	trabalhar	uma	
estratégia	de	produção	considerando	como	parâmetro	a	cadeia	de	valor	pode	se	
configurar	na	diferença	entre	o	sucesso	e	o	fracasso	de	um	empreendimento,	uma	
vez	que	leva	em	consideração	todas	as	etapas	do	processo	produtivo.
“O	conceito	de	processo	empresarial	associa-se	à	ideia	de	cadeia	de	valor,	
com	a	definição	de	fluxos	de	valor:	uma	coleção	de	atividades	que	envolvem	a	
empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar um resultado a um cliente 
ou	usuário	final.”	(GONÇALVES,	2000,	p.	13).
A	 cadeia	 de	 valor	 é	 composta	 de	 atividades	 primárias	 e	 atividades	 de	
suporte e descreve a forma de contemplar a cadeia de atividades que fornece 
valor	 ao	 cliente.	 Cada	 uma	 destas	 atividades	 tem	 seus	 próprios	 objetivos	 de	
desempenho	vinculados	a	seu	processo	de	NEGÓCIO	principal.
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas 
por	uma	organização	desde	as	relações	com	os	fornecedores	e	ciclos	de	produção	
e	de	venda	até	à	fase	da	distribuição	final.	O	conceito	foi	introduzido	por	Michael	
Porter	em	1985.	(REBOUÇAS,	2012).
A	ideia	por	trás	da	cadeia	de	valor	de	Porter	é	demonstrar	o	fato	de	que	
o	produto	ou	serviço	produzido	pela	empresa	ganha	valor	à	medida	que	passa	
pelas	áreas	conforme	exemplo	indicado	na	figura	a	seguir.
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
29
FIGURA 3 – CADEIA DE VALOR
FONTE: Rebouças (2012)
Atividades 
de Apoio
INFRA-ESTRUTURA	DA	EMPRESA
GERÊNCIA	DE	RECURSOS	HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA OPERAÇÕES
LOGÍSITCA
EXTERNA
MARKETING 
& VENDAS SERVIÇO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
M
ARGEM
M
ARGEM
O	conceito	surgiu	de	uma	profunda	análise	das	atividades	estratégicas	das	
organizações	produtivas,	estudando	os	seus	custos,	comportamentos,	oportunidades	
e	ameaças.	Porter	 concluiu	que	a	empresa	que	oferece	o	menor	custo	e	a	melhor	
qualidade	será	fortemente	competitiva	no	mercado.	(REBOUÇAS,	2012).
O	modelo	apresenta	todas	as	atividades	de	uma	empresa,	divididas	em	
duas	categorias:	atividades	principais	e	atividades	de	apoio,	sendo	as	primeiras	
diretamente	relacionadas	com	a	atividade	fim	da	empresa.	Portanto,	deve-se	dar	
grande	atenção	às	atividades	de	apoio	e	mais	ainda	às	atividades	principais.	
As	 atividades	 primárias	 são	 as	 relacionadas	 com	 a	 criação	 ou	
transformação	dos	produtos	e	serviços.
•	Logística	 interna	 ou	 de	 entrada:	 atividades	 relacionadas	 com	 recepção,	
armazenamento	e	distribuição	dos	inputs	aos	produtos.
•	Operações:	 atividades	 relacionadas	 com	 a	 transformação	 das	 matérias-
primas	em	componentes	ou	produtos	finais.
•	Logística	externa	ou	de	saída:	atividades	relacionadas	com	o	recolhimento,	
armazenamento	e	distribuição	física	do	produto	aos	compradores.
• Marketing	e	vendas:	atividades	relacionadas	à	comercialização	e	à	promoção	do	
produto.
•	Serviço:	atividades	relacionadas	com	o	serviço	pós-venda	que	acrescentam	
valor	ao	produto	oferecido.
As	 atividades	 de	 suporte,	 como	 o	 próprio	 nome	 indica,	 são	 as	 que	
apoiam,	direta	ou	indiretamente,	a	execução	das	atividades	primárias.
30
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
•	 Infraestrutura	da	empresa:	atividades	relacionadas	com	a	gestão	global	e	
com	a	gestão	da	 rede	de	 relacionamentos	da	organização	 (planejamento,	
gestão	da	qualidade,	administração,	contabilidade,	finanças).
•	 Gestão	 de	 recursos	 humanos:	 atividades	 relacionadas	 com	 a	 gestão	 de	
recursos	humanos	(contratação,	formação,	remuneração,	determinação	das	
qualificações	e	da	motivação	do	pessoal).
•	 Desenvolvimento	 tecnológico:	 investimento	 aplicado	 em	 tecnologia	 que	
contribui	para	a	melhoria	dos	produtos	ou	processos.
•	 Aquisição:	 atividades	 relacionadas	 com	 a	 compra	 de	 matérias-primas	 e	
outros inputs.
O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a 
pagar	pelo	produto	que	uma	organização	oferece.	Uma	organização	é	rentável	
se	 o	 valor	 que	 o	produto	 representa	para	 o	 comprador	 é	 superior	 ao	 valor	
envolvido	na	sua	criação.	A	margem	é	a	diferença	entre	o	valor	total	e	o	custo	
coletivo	da	execução	das	atividades	de	valor.
FONTE: Adaptado de: <pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor>. Acesso em: 20 dez. 2012.
Segundo	Kotler	 e	Keller	 (2006,	 p.	 24),	 “o	 sucesso	da	 empresa	depende	
não	apenas	do	grau	de	excelência	com	que	cada	departamento	desempenha	seu	
trabalho”,	mas	 também	do	grau	de	 excelência	 com	que	as	diversas	 atividades	
departamentais	são	coordenadas	para	conduzir	os	processos	centrais	do	negócio,	
que	são:	
1	 Processo	 de	 compreensão	 do	 mercado:	 todas	 as	 atividades	 relacionadas	 à	
coleta	 de	 informações	 sobre	 o	 mercado,	 sua	 disseminação	 e	 utilização	 pela	
organização.
2	 Processo	de	realização	de	uma	nova	oferta:	todas	as	atividades	relacionadas	à	
pesquisa,	ao	desenvolvimento	e	ao	lançamento	de	produtos	de	alta	qualidade,	
com	rapidez	e	dentro	do	orçamento.
3	 Processo	de	aquisição	de	clientes:	todas	as	atividades	relacionadas	à	definição	
de	mercados-alvo	e	à	prospecção	de	novos	clientes.
4	 Processo	de	gerência	de	 relacionamento	 com	os	 clientes:	 todas	as	 atividades	
relacionadas à melhoria do entendimento e do relacionamento com o cliente e 
à	oferta	de	melhores	produtos.
5	 Processo	de	gerência	do	processo	do	pedido:	todas	as	atividades	relacionadas	
ao	recebimento	e	à	aprovação	de	pedidos,	à	expedição	pontual	de	mercadorias	
e	ao	recebimento	de	pagamento.
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
31
Quando	a	empresa	consegue	fortalecer	seus	elos	de	cadeia	de	valor	ela	
passa a ter maior capacidade de conquistar a sua vantagem competitiva 
no	 mercado,	 por	 meio	 de	 ações	 internas	 (planejamento,	 compra,	
produção,	 venda)	 e	 externas	 (fornecedor,	 distribuidor,	 compradoratacadista,	comprador	varejista,	consumidor	final).	(REBOUÇAS,	2012).
Na cadeia de valor empresarial o custo e a qualidade dos produtos 
são	responsáveis	pelas	vantagens	competitivas	que	a	organização	dispõe	em	
relação	a	outras	empresas	inseridas	no	mesmo	ramo,	e	que	são	fruto	de	sua	
capacidade	de	eficácia	e	eficiência.
FONTE: Disponível em: <http://www.significados.com.br/cadeia-de-valor-empresarial/>. Acesso 
em: 20 dez. 2012.
2.2 CULTURA DE GESTÃO DE PROCESSOS
A	 cultura	 de	 processo	 é	 um	 conceito	 em	 que	 os	 processos	 de	 negócio	
são	 conhecidos,	 acordados,	 comunicados	 e	 visíveis	 a	 todos	 colaboradores	 da	
organização.	Do	ponto	de	vista	da	cultura	organizacional,	podemos	afirmar	que	a	
arquitetura	da	solução	BPM	é	extremamente	simples	e	fácil	de	ser	compreendida	
pelos	profissionais	de	negócios	envolvidos	com	a	gestão	por	processos.
2.3 ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROCESSOS
Existem	 diversas	 áreas	 na	 organização	 executando	 ações	 voltadas	 aos	
processos	 da	 empresa.	A	 dificuldade	 fica	 em	 como	 convergir	 as	 informações	
específicas,	de	forma	consistente	e	integrada,	numa	visão	única	do	processo.
O	 escritório	 de	 processos	 busca	 criar	 um	 espaço	 comum,	 com	 visão	
compartilhada	dos	processos,	 capaz	de	 apoiar	 cada	uma	das	partes	 na	 gestão	
de	 seus	 processos	 e	 no	 alcance	 de	 resultados	 globais.	 O	 escritório	 auxilia	
a	 promover	 a	 articulação	 da	 gestão	 de	 processos	 sendo	 responsável	 pelo	
mapeamento,	redesenho,	otimização,	gestão	e	manutenção	de	todos	os	processos	
organizacionais.	Pode	vir	 a	 ser	 também	o	 responsável	pela	gestão	de	 todas	as	
melhorias	contínuas	em	desenvolvimento	permanente	nas	organizações.
“O escritório de processos surge como uma proposta de resposta à 
necessidade	 de	 institucionalizar	 a	 gestão	 dos	 processos,	 tornando-a,	 de	 forma	
efetiva,	 parte	 do	 cotidiano	 das	 tarefas	 e,	 ainda,	 da	 cultura	 da	 organização.”	
(PINHO	et	al.,	2008,	p.	25).
Os	objetivos	de	um	escritório	de	processos	estão	relacionados	a	(PINHO	et	
al.,	2008):
32
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
• promover a gestão de processos;
• modelar e representar processos;
• promover a melhoria do desempenho dos processos;
• implantar processos;
• capacitar gestores de processos;
• promover a gestão por processos;
•	 oferecer	suporte	aos	gestores	de	processos.
O	escritório	de	processos	pode	assumir	formas	de	atuação	diferentes	nas	
organizações.	Em	algumas	pode	ter	caráter	mais	normativo,	em	outras	assumir	
uma	função	com	foco	em	coordenação	e	em	outras	ter	as	duas	atribuições.
O	escritório	deve	estar	apto	a	priorizar	processos,	não	necessariamente	
trabalhando	com	todos	da	organização.	Ele	pode	focar	nos	seus	processos-chave,	
ou	definir,	através	de	um	método,	sobre	processos	com	os	quais	atuar.	(PINHO	
et	al.,	2008).
O	 escritório	 de	 processos	 deve	 se	 relacionar	 com	 áreas	 específicas	 da	
organização	conforme	ilustra	a	figura	a	seguir:
FIGURA 4 – RELACIONAMENTOS COM ESCRITÓRIOS DE PROCESSO
FONTE: Pinho et al. (2008, p. 28)
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
33
FONTE: Adaptado de: <http://www2.ati.pe.gov.br/c/document_library/get_file?p_l_id=21236&-
folderId=22 852&name=DLFE-23914.pdf>. Acesso em: 20 dez. 2012.
Os tipos de processos de suporte ao escritório de processo são considerados 
processos	de	apoio	e	são	responsáveis	por:
• preparar e manter a equipe do escritório de processos;
• manter sistemas do escritório de processos;
•	 registrar	aprendizado	sobre	processos;
•	 manter	plano	de	comunicação	do	escritório	de	processos.
Para	o	sucesso	das	organizações	é	necessário	assegurar	uma	 integração	
eficiente	entre	o	escritório	de	processos	(BPMO)	e	o	escritório	de	projetos	(PMO),	
garantindo	a	sintonia	entre	os	projetos	e	processos	da	organização.
Nas	organizações	processuais,	o	escritório	de	processo	atuaria	apenas	
com	seu	papel	normatizador,	estabelecendo	linguagem	comum	e	padronizada	
para	representação	dos	processos,	instrumentalizando	gestores	e	coordenando	
suas	atividades	buscando	uniformidade.
BPMO é a abreviação de Business Process Management Office (escritório de 
gerenciamento de processos de negócio) e PMO, Project Management Office (escritório de 
gerenciamento de projetos).
FONTE: ABPMP (2009, p. 191). Disponível em: <http://www.romulocesar.com.br/wp-
content/uploads/2012/08/cbok_v2.0_portuguese_edition_-_thrid_release.pdf>. Acesso 
em: 24 jul. 2013.
NOTA
A gestão de processos depende da gestão de projetos para garantir que 
as	melhorias	necessárias	 serão	de	 fato	 implementadas.	E	 a	 gestão	de	projetos,	
depende	de	processos,	os	quais	são	impactados	sempre	que	alguma	mudança	é	
conduzida	na	organização.
Desta	 forma,	 a	 manutenção	 de	 um	 processo	 pode	 dar	 origem	 a	 um	
projeto	na	organização	e	um	projeto	pode	gerar	a	necessidade	de	manutenção	
nos	processos	vigentes,	conforme	ilustrado	na	figura	a	seguir.
34
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
FIGURA 5 – EXEMPLO DE INTEGRAÇÃO ENTRE PROJETOS E PROCESSOS
FONTE: Jesus (2012)
Convém	 enfatizar	 a	 importância	 da	 conexão	 de	 gestão	 de	 processos	 e	
gestão	de	projetos	com	a	estratégia	empresarial.	Tanto	a	gestão	de	processos	deve	
estar	preocupado	em	aprimorar	vantagens	competitivas	a	partir	dos	processos,	
quanto	à	gestão	de	projetos	deve	acompanhar	projetos	com	impacto	estratégicos	
para	a	organização.
Um importante aspecto do estabelecimento de um escritório de processos 
será	definir	um	modelo	de	governança	efetivo	que	determine	o	relacionamento	
entre	o	escritório	e	outras	entidades	(donos	de	processos,	 líderes	de	processos,	
gestores	 de	 negócio	 etc.).	 Existe	 uma	 diferença	 essencial	 entre	 o	 papel	 do	
escritório	de	processos	e	o	que	é	frequentemente	denominado	de	“governança	de	
processos”.	Não	é	papel	do	escritório	ser	o	dono	de	todos	os	processos	gerenciados	
pela	organização.	
Estrat
e
planej.
Análise Projeto Implemen-tação
Monitor
e
controle
Refina-
mento
Iniciação Planeja-mento Execução Controle
Encerra-
mento
percebido projeto de alta 
complexidade
Adicionar ao portfólio de 
projetos	da	organização
Projeto de 
Melhoria
Estrat
e
planej.
Análise Projeto Implemen-tação
Monitor
e
controle
Refina-
mento
Iniciação Planeja-mento Execução Controle
Encerra-
mento
Adicionar ao portfólio de 
processos a serem analisados
Iniciado projeto que altera 
determinado processo
Projeto com 
impacto nos 
processos
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
35
A	figura	a	 seguir	mostra	a	visão	de	alto	nível	dos	 serviços	e	processos	
internos	de	um	escritório	de	processos.	Um	escritório	é	divido	em	quatro	tipos	de	
processos:	gerenciais,	gestão	do	ciclo	de	vida	do	desenho	dos	processos,	gestão	
dos	processos	no	dia	a	dia	e	suporte	ao	escritório.
FIGURA 6 - MACROPROCESSOS DE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
Promover	a	governança
dos processos
PROCESSOS GERENCIAIS
Articular	estratégia,
processos e abordagem 
de	mudança
Selecionar processos
Selecionar sistemas de 
gestão de processos
Selecionar	técnicas	de	
gestão de processos
Gerenciar a qualidade 
de gestão de processos
Gerenciar	o	orçamento	do	
escritório de processos
Gerenciar os processos do 
escritório de processos
Gerenciar portifólio de 
projetos de gestão de 
processos
PROCESSOS DE GESTÃO DO CICLO DE 
VIDA	DO	DESENHO	DE	PROCESSOS
Gerenciar levantamento 
de processos
Preparar equipes de 
gestão de processos
Gerenciar melhoria de 
processos
Definir	indicadores	de	
desempenho para os 
processos
Definir	competências	
para os processos
Definir	procedimentos
para os processos
Definir	riscos	para	os	
processos
Definir	responsáveis	para	
os processos
Definir	sistemas	para	os	
processosGerenciar	a	implantação	
de	mudanças	nos	novos	
processos
PROCESSOS DE GESTÃO DOS PROCESSOS NO DIA A DIA
Acompanhar	execução	
dos processos
Controlar	execução	
dos processos
Registrar o desempenho 
dos processos
Controlar desvios 
de Impacto
Avaliar desempenho 
dos processos
Preparar equipe do 
escritório de processos
Manter sistemas do 
escritório de processos
Registrar	aprendizado	
sobre processos
Manter plano de 
comunicação	do	escritório	
de processos
PROCESSOS DE SUPORTE AO ESCRITÓRIO
2.3.1 Papéis e responsabilidades na gestão por processos
FONTE: Pinho et al. (2008, p. 32)
Todo	processo	de	trabalho	precisa	ter	um	responsável,	a	quem	denominamos	
“dono	do	processo”.	O	dono	do	processo	é	um	indivíduo	ou	grupo	de	indivíduos	
responsável pelo processo e pelo seu desempenho ao longo do tempo e deve 
garantir	 o	 sucesso	 do	 desenho,	 desenvolvimento,	 execução	 e	 realização	 de	 um	
processo	de	negócio	completo,	ponta	a	ponta.
A	função	dessa	pessoa	é	garantir	a	eficiência	e	a	eficácia	do	processo	na	
sua	 totalidade.	 Um	 processo	 sem	 um	 responsável	 caminha	 solto	 e,	 portanto,	
não	tem	condições	de	ser	analisado	e	melhorado.	O	dono	do	processo	deve	ter	
profundos	conhecimentos	sobre	ele,	isto	é,	deve	ser	uma	pessoa	reconhecida	por	
suas	habilidades	em	lidar	com	todas	as	atividades	que	o	compõem.	Além	disso,	
o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser 
realizado	para	que	o	processo	seja	permanentemente	melhorado.
2.3.1.1 Dono do processo
36
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
2.3.1.2 Gestor do processo
O	gestor	do	processo	 é	 o	 responsável	pelo	 resultado	de	uma	 iniciativa	
de BPM e deve ter plena responsabilidade e autoridade sobre seu processo de 
negócio.	
A	 responsabilidade	 de	 um	 gestor	 de	 processo,	 segundo	 Sordi	 (2012),	
inclui:
• assegurar os recursos necessários para atender às demandas do processo de 
negócios conforme seu projeto em vigor;
•	 realizar	medição	contínua	do	desempenho	de	aspectos	críticos	do	processo;
•	 assegurar	a	capacitação	dos	profissionais	que	cooperam	com	o	processo	por	
meio de programas de treinamento;
•	 definir	 e	 coordenar	 as	 alterações	 necessárias	 para	 a	 evolução	 contínua	 do	
processo.
O	papel	do	dono	do	processo	pode	envolver	outras	atividades,	tais	como	
liderar	 esforços	de	 transformação,	 integrar	 resultado	de	processos	 com	outros	
donos	de	processos,	defender	prioridades	do	processo,	entre	outras.
2.3.1.3 Analista de processos
O	analista	de	processos	gerencia	projetos	de	transformação	do	processo,	
liderando	 trabalhos	 de	 descoberta	 e	 desenho	 de	 processos,	 treinando	 donos	
de	processos	e	mensurando	e	reportando	o	desempenho	de	processos.	Realiza	
análise	e	avaliação	de	processos	atuais,	identifica	opções	alternativas	de	desenho	
de	 processo	 e	 faz	 recomendações	 para	 modificações	 baseadas	 em	 diversas	
estruturas	de	 trabalho.	 Seus	 laudos	 fornecem	 ideias	para	 estrutura,	desenho	 e	
integração	de	processos	(ABPMP,	2009).
2.3.1.4 Arquiteto de processos
Os	arquitetos	de	processos	estão	envolvidos	com	a	manutenção	da	arquitetura	
de	processos,	garantindo	evolução	frente	a	modelos	de	referência	e	padrões.	
Os arquitetos de processo são responsáveis por desenvolver e manter 
um	repositório	de	modelos	de	referência	e	padrões,	com	respeito	a	produtos	e	
serviços	de	uma	organização,	processos	de	negócio,	medições	de	desempenho	
e	organização.	São	envolvidos	na	análise	do	processo	de	negócio	e	iniciativas	de	
transformação	do	processo.
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
37
2.4 MODELO DE MATURIDADE DOS PROCESSOS
Cada	 organização	 pode	 estar	 em	 um	 estágio	 diferente	 de	 evolução	 de	
BPM.	Para	mensurar	o	estágio	evolutivo	frente	ao	BPM,	podemos	usar	o	critério	
de	modelo	de	maturidade.
[...]	o	modelo	de	maturidade	de	BPM	é	uma	ferramenta	que	pode	
auxiliar	as	organizações	a	se	tornarem	mais	bem	sucedidas	com	a	
utilização	de	BPM,	resultando	na	ativação	de	melhores	benefícios	
tanto	operacionais	quanto	de	negócio.	Além	disso,	 o	 aumento	do	
sucesso	da	adoção	de	BPM	contribuirá	para	posicioná-lo	como	uma	
prática	duradoura	de	gestão.	Em	particular,	modelos	de	maturidade	
podem	ser	usados	para	três	propósitos:
1. Como	 uma	 ferramenta	 que	 habilite	 a	 descrição	 do	 “AS	 IS”	
avaliando	pontos	fortes	e	fraquezas	atuais.	
2. Como uma ferramenta que habilite prescrever o desenvolvimento 
de um roadmap	para	melhorias.	
3. Como	ferramenta	que	habilite	a	execução	de	benchmarking para 
avaliar	padrões	industriais	e	outras	organizações.
[...]
A	base	comum	da	maioria	dos	modelos	de	maturidade	é	o	CMM	
(Capability	 Maturity	 Model),	 no	 qual	 a	 forma	 mais	 popular	 de	
avaliar	a	maturidade	é	a	escala	de	cinco	pontos	de	Likert,	com	cinco	
representando	o	maior	nível	de	maturidade.	 (ELO	GROUP,	 2012,	
p.	14).
A	 comparação	 entre	 baixa	 e	 alta	 maturidade	 na	 figura	 a	 seguir	 ajuda	
a	 esclarecer	 a	 abrangência	 e	 a	 faixa	 de	 maturidade	 de	 BPM	 para	 facilitar	 a	
compreensão	dos	conceitos	de	maturidade	de	processos.	
“O modelo de maturidade de BPM proposto adota cinco estágios de 
maturidade	do	CMM,	na	tentativa	de	diferenciar	vários	níveis	de	sofisticação	da	
iniciativa	de	BPM.”	(ELO	GROUP,	2012,	p.	14).
38
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
FIGURA 7 - COMPARAÇÃO ENTRE BAIXA E ALTA MATURIDADE E OS CINCO ESTÁGIOS 
DE MATURIDADE
Baixa Maturidade
• Projetos isolados não
coordenados
• Baixa habilidade de
BPM
• Pessoas chave
• Reatividade
• Manual
•	Foco	Interno
• Poucos recursos
• Ingenuidade
• Estático
1
Estágio 
Inicial
2
Repetitivo
3
Definido
4
Gerenciado
5
Otimizado
AltaMaturidade
• Atividade
coordenadas de BPM
• Alta expertise em 
BPM
•Amplo envolvimento
organizacional
• Próatividade
•	Automação
(significativa)
•Organização
extendida
•	Recursos	eficientes
• Entendimento
•	Inovação
FONTE: ELO Group (2012, p. 15)
Estágio 1: Estado inicial
A	 organização	 com	 estágio	 1	 de	 maturidade	 não	 irá	 fazer	 nenhuma	
iniciativa,	ou	terá	tentativas	de	BPM	muito	descoordenadas	e	desestruturadas.	
Tipicamente,	tal	organização	demonstra	uma	combinação	dessas	características:	
• abordagens pontuais;
•	esforços	individuais	(ti	ou	negócios);
•	variadas	abordagens	metodológicas,	ferramentas	e	técnicas	não	consolidadas;
• escopo limitado de iniciativas de bpm;
•	mínimo	envolvimento	de	colaboradores;
•	baixa	dependência	em	expertise externa de bpm;
•	alto	nível	de	intervenção	manual	e	prática	de	apagar	incêndios.
Estágio 2: Repetitivo 
A	organização	 com	maturidade	de	BPM	no	estágio	2	 terá	progredido	
passando	 pelas	 primeiras	 experiências	 de	 BPM	 e	 começará	 a	 construir	
a capacidade de BPM aumentando o número de pessoas que avaliam a 
organização	 sob	 a	 perspectiva	 de	 processos.	 Tipicamente	 tal	 organização	
mostrará	uma	combinação	das	seguintes	características:	
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
39
• primeiros processos documentados;
• reconhecimento da importância de BPM;
•	aumento	do	envolvimento	de	executivos	e	da	alta	administração;
• um propósito principal para explorar BPM;
• uso extenso de processos de modelagem simples com repositórios simples;
•	primeiras	tentativas	com	metodologias	estruturadas	e	padrões	comuns;
•	dependência	crescente	de	expertise	externa.
Estágio 3: Definido 
A	organização	 com	maturidade	de	BPM	no	estágio	3	 terá	progredido	
passando	 pelas	 primeiras	 experiências	 de	 BPM	 e	 começará	 a	 construir	 a	
capacidade	de	BPM	e	aumentar	o	número	de	pessoas	que	avaliam	a	organização	
sob	 a	 perspectiva	 de	 processos.	 Tipicamente	 tal	 organização	mostrará	 uma	
combinação	das	seguintes	características:
•	 focono	gerenciamento	das	fases	iniciais	do	estilo	de	vida	do	processo.
•	uso	de	ferramentas	elaboradas	(por	exemplo,	modelagem	dinâmica,	base	de
	 aplicativos,	usuários	múltiplos	e	variados).
•	 combinação	 de	 diferentes	 métodos	 de	 gerenciamento	 de	 processos	 e	
ferramentas	 (por	 exemplo,	 redesenho	 de	 processos,	 gerenciamento	 de 
workflow,	processos	baseados	em	gerenciamento	de	riscos).	
•	maior	 utilização	 de	 tecnologia	 de	 entrega	 e	 comunicação	 de	 BPM	 (por	
exemplo,	disponibilização	dos	processos	desenhados	na	intranet).	
•	 treinamento	de	BPM	abrangente	e	formal.
•	menor	dependência	de	expertise	externa.	
Estágio 4: Gerenciado 
A	 organização	 com	 maturidade	 de	 BPM	 no	 estágio	 4	 irá	 aproveitar	
os	 benefícios	 de	 ter	 BPM	 fortemente	 enraizado	 na	 estratégia	 de	 melhoria	
da	 organização.	 Tipicamente,	 tal	 organização	 mostrará	 combinações	 das	
seguintes	características:	
40
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
•	 centro	 de	 excelência	 de	 gerenciamento	 de	 processos	 estabilizado	 que	
mantém	os	padrões;
•	 exploração	de	métodos	de	controle	e	tecnologias	nos	processos	de	negócio;
• fusão das perspectivas de TI e do negócio em gerenciamento de processos 
(por	exemplo,	gerenciamento	de	workflow	e	custeio	baseado	em	atividade);
•	 processo	formal	de	gerenciamento	de	posições;
•	 métodos	e	tecnologias	amplamente	aceitos;
• efeitos integrados de gerenciamento de processos;
•	 orientação	por	processos	como	componente	mandatório;
•	 continuação	e	consolidação	das	iniciativas	de	processo;
•	 mínima	dependência	de	apoio	externo.
Estágio 5: Otimizado
A	organização	com	maturidade	de	BPM	no	estágio	5	irá	aproveitar	os	
benefícios	 de	 ter	 BPM	 fortemente	 implantado	 como	 uma	 importante	 parte	
tanto	do	gerenciamento	estratégico	quanto	do	operacional.	Tipicamente,	 tal	
organização	mostrará	combinações	das	seguintes	características:
•	gestão	de	processos	são	parte	das	atividades	gerenciais,	das	responsabilidades	
e	das	medições	de	performance.
•	ampla	aceitação	e	utilização	de	métodos	e	tecnologias	padronizados.
•	ampla	abordagem	organizacional	para	a	gestão	de	processos.
•	gerenciamento	de	ciclos	de	vida	de	processos	estabelecido.
•	redução	do	tamanho	do	centro	de	excelência	de	gerenciamento	de	processos	
na medida em que a gestão por processos se torna uma simples forma de 
como	o	negócio	é	gerido.
FONTE: ELO Group (2012, p. 15-16)
Os	 estágios	 da	 escala	 dos	 cinco	 pontos	 representam	 a	 posição	 da	
organização	com	relação	à	maturidade	em	processos,	sendo	o	primeiro	estágio	
o	que	demonstra	iniciativas	mínimas	no	tema,	e	o	quinto	e	último	estágio	o	que	
representa	as	organizações	com	fortes	características	da	maturidade	dos	processos	
e,	consequentemente,	com	importante	gerenciamento	estratégico	e	operacional.	
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
41
O	modelo	demonstra	ainda	as	características	das	organizações	presentes	em	cada	
estágio.
Entre os modelos de maturidade de processos de negócio podemos citar 
o	Business	Process	Maturity	Model	(BPMM)	mantido	pelo	Object	Management	
Group,	INC	(OMG).
O	 BPMM	 é	 um	 modelo	 conceitual	 de	 avaliação	 da	 maturidade	 das	
práticas	relacionadas	à	gestão	de	processos.	Implementar	a	gestão	por	processos	
depende	 de	 ações	 efetivas	 que	 devem	 ser	 tomadas	 a	 partir	 da	 identificação	
do	grau	de	 conhecimento	da	organização	a	 respeito	de	 si	mesma.	A	escala	de	
maturidade	tem	cinco	níveis	semelhantes	ao	modelo	de	maturidade	de	processos	
de desenvolvimento de software	mais	 conhecido,	o	CMMI.	Da	mesma	 forma	a	
conquista	de	cada	um	deles	depende	das	ações	de	transformação	dos	processos,	
do	ambiente	e	da	cultura	de	cada	empresa.
2.4.1 Níveis de maturidade do BPMM
Como todo modelo de maturidade orientado por um framework de 
maturidade	 de	 processo,	 o	 BPMM	 é	 dividido	 em	 5	 níveis	 de	 maturidade	
que	 representam	 diferentes	 estados	 através	 dos	 quais	 uma	 organização	 se	
transforma	e	seus	processos	e	capacidades	evoluem	(OMG,	2008).	Estes	níveis	
de	maturidade	sucessivos	incluem:
•	Nível	1:	 inicial	–	neste	estágio	os	processos	de	negócio	são	executados	de	
forma	inconsistente	e	às	vezes	independente,	com	resultados	que	são	muitas	
vezes	difíceis	de	se	prever.
•	Nível	2:	gerenciado	–	neste	estágio	a	execução	das	tarefas	é	estabelecida	dentro	
de	unidades	de	 trabalho	bem	definidas,	buscando	garantir	que	estas	sejam	
repetidas	 de	 tal	 forma	 que	 satisfaça	 os	 requisitos	 mínimos	 estabelecidos.	
Ainda	assim,	é	possível	que	unidades	de	trabalho	diferentes,	que	executem	a	
mesma	tarefa,	o	façam	de	formas	diferentes.
•	Nível	3:	padronizado	–	neste	estágio	procedimentos	comuns	e	padronizados	
são	sintetizados	a	partir	das	melhores	práticas	identificadas	nos	grupos	de	
trabalho	e	guias	de	orientação	são	fornecidos	de	forma	a	atender	diferentes	
necessidades	 do	 negócio.	 Processos	 padrões	 levam	 a	 uma	 economia	 de	
escala	e	irão	permitir	um	aprendizado	a	partir	de	experiências	comuns.
•	Nível	 4:	 previsível	 –	 neste	 estágio	 as	 melhorias	 levantadas	 no	 processo	
padrão	são	 identificadas	e	estas	 informações	 realimentam	as	unidades	de	
trabalho.	O	desempenho	do	processo	é	medido	estatisticamente	através	do	
fluxo	de	trabalho,	onde	se	busca	entender	e	controlar	a	variação	de	forma	
que	as	saídas	do	processo	sejam	previsíveis	em	estados	intermediários.
42
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
•	Nível	5:	inovação	–	neste	estágio	a	proatividade	e	ações	de	melhoria	buscam	
inovações	que	eliminem	as	diferenças	existentes	entre	a	capacidade	atual	da	
corporação	e	a	capacidade	requerida	para	atingir	seus	objetivos	de	negócio. 
Os	níveis	de	maturidade	de	2	a	5	são	compostos	por	áreas	de	processo	que	
coletivamente	habilitam	a	capacidade	de	se	atingir	aquele	determinado	nível.	
Cada	área	de	processo	é	desenhada	buscando	atingir	objetivos	específicos	
em	termos	de	criação,	suporte	e	sustentabilidade	das	características	daquele	
nível	 organizacional.	 Cada	 área	 de	 processo	 consiste	 de	 uma	 coleção	 de	
melhores	 práticas	 integradas	 que	 indicam	 o	 que	 deve	 ser	 feito,	mas	 não	
como	deve	ser	feito.	As	organizações	estão	livres	para	definir	seus	próprios	
métodos	e	abordagens	para	satisfazer	os	objetivos	de	cada	área	de	processo.
FONTE: Oliveira e Cury (2013)
Os	modelos	de	maturidade	de	processos	definem	nível	de	consciência	para	
melhores	práticas	de	processos	de	negócio	e	automação	com	alguma	avaliação	
do	 gerenciamento	 dos	 processos	 operacionais.	 Além	 de	 otimizar	 processos	
operacionais,	BPM	precisa	estar	alinhado	com	o	gerenciamento	e	administração	
dos	processos,	resultando	em	uma	maturidade	de	processos	que	deve	preceder	a	
maturidade	operacional	em	cada	nível,	a	fim	de	ser	bem	sucedido	e	sustentável.	
A	figura	a	seguir	descreve	os	níveis	e	a	integração	de	processos	e	maturidade	de	
gerenciamento	(ABPMP,	2009).
FIGURA 8 – NÍVEIS DE MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DO PROCESSO E MATURIDADE 
DO PROCESSO
FONTE: ABPMP (2009, p. 215)
Administrar/
Líder
(6)
Maturidade de Gestão 
de Processos
Maturidade de Processos
Gestão /
Plano
(5)
Participar / 
Controle
(4)
Suporte /
Direção
(3)
Identificar /
Organizar
(2)
Ignorar
(1)
Necessário 
Integração	
da Empresa
Necessário 
Programa 
de Gestão de 
Qualidade
Necessário 
Gestão de 
Regulação
Processos
Cooperativos
Processos de 
Melhoria 
Contínua
Processos
Previsíveis
Processos
Disciplinados
Processos
Consistentes
Processos
Integrados
(6)
Processos
Otimizados
(5)
Processos
Gerenciados
(4)
Processos
Definidos
(3)
Processos
Repetitivos
(2)
Estado
Inicial
(1)
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROCESSOS E AS ORGANIZAÇÕES
43
Maturidade	 em	 processos	 de	 negóciobusca,	 através	 de	 templates 
estruturados,	 usados	 como	 guia	 para	 o	 trabalho,	 levantar,	 registrar	 e	
demonstrar	o	estágio	de	maturidade	do	tema	na	organização	ou	em	parte	dela.
Embora	exista	um	significativo	número	de	diferentes	tipos	de	modelos	
de	maturidade	 em	 processos,	 eles	 compartilham	 a	 propriedade	 comum	de	
estágios	ou	níveis	de	maturidade,	com	uma	descrição	desse	estágio.		A	cada	
nível	de	maturidade	as	competências	aumentam	e	os	resultados	ficam	mais	
significativos,	 levando-se	em	conta	que	gerir	processos	é	um	mecanismo	de	
melhoria	contínua	na	gestão	da	organização.
[...]
A	avaliação	da	maturidade	pode	ser	feita	de	toda	a	organização,	ou	de	
parte	dela,	no	caso	abrangendo	um	(ou	mais)	macroprocesso,	que	corresponde	
a	uma	parte	da	operação.
FONTE: Mello (2012)
44
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, abordamos:
•	 A	estruturação	dos	processos	nas	organizações,	encadeando	a	relação	entre	a	
definição	da	cadeia	de	valor,	os	macroprocessos,	processos	e	atividades.
FIGURA 9 – ESTRUTURA DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Cadeia 
de Valor
Macroprocessos
Processos
Atividades
FONTE: O autor
•	 Neste	tópico	também	abordamos	a	organização	de	um	escritório	de	processos	
nas	empresas	e	os	modelos	de	maturidade	da	gestão	por	processos.
45
1	Como	é	composta	a	cadeia	de	valor	de	uma	organização?
2	Cite	os	principais	objetivos	de	um	escritório	de	processos.
3	Explique	a	relação	entre	a	gestão	de	processos	e	a	gestão	de	projetos.
4	Quais	são	os	estágios	propostos	no	modelo	de	maturidade	BPMM?
AUTOATIVIDADE
46
47
TÓPICO 4
TIPOS DE PROCESSOS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Todos	os	processos	existentes	em	qualquer	empresa,	 independente	de	
porte	e	segmento	de	mercado,	podem	ser	categorizados	como	organizacionais	
uma	 vez	 que	 estes	 viabilizam	 o	 funcionamento	 coordenado	 dos	 vários	
subsistemas	da	organização	em	busca	do	seu	desempenho	geral,	entretanto,	na	
prática para o melhor entendimento e agrupamento estrutural dos processos 
organizacionais	 ocorre	 a	 diferenciação	 dos	 mesmos	 por	 tipo	 de	 trabalho	
realizado,	foco	de	atuação	e	resultados	alcançados.	
FONTE: Pamponet (2009)
2 TIPOS DE PROCESSOS
Para	que	seja	possível	gerenciar	os	processos,	é	importante,	primeiramente,	
entender	como	funcionam	e	quais	são	os	tipos	existentes,	para	então	determinar	
como	eles	devem	ser	gerenciados	para	a	obtenção	do	máximo	resultado.	Afinal,	
cada	 tipo	de	processo	 tem	 características	 específicas	 e	 deve	 ser	 gerenciado	de	
forma	específica.	Os	processos	podem	ser	classificados	em	três	tipos:	processos	
primários	ou	de	negócio,	processos	de	apoio	e	processos	gerenciais.	
Os	processos	primários	são,	sem	dúvida,	os	mais	importantes,	pois	afetam	
diretamente	 os	 clientes	 externos.	Os	de	 apoio	 ajudam	ou	 facilitam	a	 execução	
dos	primários,	e	os	gerenciais	facilitam	a	execução	destes,	alocando,	dirigindo	e	
coordenando	recursos	e	meios	necessários	ao	bom	desempenho	organizacional	
(VALLE;	OLIVEIRA,	2009).
Nos processos primários estão todas as atividades que resultam na 
confecção	 de	 um	 produto	 ou	 serviço.	 Os	 processos	 gerenciais	 estabelecem	 as	
formas	 e	 procedimentos	 para	 possibilitar	 o	 funcionamento	 da	 empresa.	 Nos	
processos	 de	 apoio	 estão	 as	 atividades	 de	 suporte,	 importantes	 para	 que	 a	
empresa	seja	gerida	da	melhor	maneira.
48
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
FIGURA 10 – TIPOS DE PROCESSOS
FONTE: O autor
2.1 PROCESSOS PRIMÁRIOS
Os processos primários são todos aqueles que estão diretamente ligados à 
produção	do	produto	que	a	organização	tem	por	objetivo	disponibilizar	para	seus	
clientes.	Esta	conceituação	vale	para	todos	os	processos	primários,	em	qualquer	
tipo	de	organização,	seja	pública,	privada,	ONG,	igreja,	militar	(CRUZ,	2011).
“Processos primários são ponta a ponta interfuncionais e entregam valor 
aos	clientes.”	(ABPMP,	2009,	p.	38).	Processos	primários	podem	mover-se	através	
de	estruturas	funcionais,	ou	mesmo	entre	organizações.
Os processos primários são frequentemente chamados de processos 
essenciais,	 pois	 representam	 as	 atividades	 essenciais	 que	 uma	 organização	
desempenha	 para	 cumprir	 sua	 missão.	 Esses	 processos	 formam	 a	 cadeia	 de	
valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior conforme medido por sua 
contribuição	na	criação	ou	entrega	de	um	produto	ou	serviço,	em	última	instância,	
gerando	valor	ao	cliente.	Qualquer	problema	que	ocorra	nos	processos	primários	
o	cliente	identifica	prontamente.	(ABPMP,	2009).
Os processos primários são divididos em processos-chave e processos 
críticos.
2.1.1 Processos-chave
Os processos-chave são aqueles que apresentam alto custo para a 
organização	e	alto	impacto	para	os	clientes	externos.
TÓPICO 4 | TIPOS DE PROCESSOS
49
2.1.2 Processos críticos
2.2 PROCESSOS DE APOIO
Entre	 os	 processos-chave,	 estão	 os	 processos	 críticos.	 Nem	 todos	 os	
processos-chave	são	processos	críticos.	Os	críticos	são	aqueles	que	 têm	relação	
direta	com	a	estratégia	de	negócio	da	empresa.
Estes	processos	são	desenhados	para	prover	suporte	a	processos	primários,	
frequentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infraestrutura requerida pelos 
processos	primários.	A	principal	diferença	entre	os	processos	primários	e	processos	
de	apoio	é	que	os	processos	de	apoio	não	geram	valor	direto	aos	clientes,	ao	passo	
que	os	processos	primários	sim.
O fato de processos de suporte não gerarem valor diretamente aos clientes 
não	quer	dizer	que	estes	não	são	importantes	para	a	organização.	Os	processos	
de	suporte	podem	ser	fundamentais	e	estratégicos	à	organização	na	medida	em	
que	aumentam	sua	capacidade	de	efetivamente	realizar	os	processos	primários.
Processos de apoio são os processos que colaboram com os processos 
primários	no	esforço	para	o	sucesso	com	os	clientes.	
Os processos de suporte são os conjuntos de atividades que garantem o 
apoio	necessário	ao	funcionamento	adequado	dos	processos	primários.	
Como	 exemplo	 tem-se	 os	 processos	 de:	 folha	 de	 pagamento,	 call 
center,	recebimento	e	atendimento	de	pedido	(fornecedor	de	material).	
(PAMPONET,	2009).
2.3 PROCESSOS GERENCIAIS
Processos	de	gerenciamento	são	usados	para	medir,	monitorar	e	controlar	os	
processos	de	negócio.	Estes	processos	asseguram	que	os	processos	primários,	ou	de	
suporte,	atinjam	metas	operacionais,	financeiras,	regulatórias	e	legais.	Os	processos	
de	gerenciamento	não	agregam	diretamente	valor	aos	clientes,	mas	são	necessários	a	
fim	de	assegurar	que	a	organização	opere	de	maneira	efetiva	e	eficiente.
Processos gerenciais são aqueles que existem para nortear as atividades 
de	apoio	e	dos	processos	primários.	Processos	gerenciais	são	aqueles	focalizados	
nos	 gerentes	 e	 nas	 suas	 relações	 e	 incluem	 as	 ações	 de	 medição	 e	 ajuste	 do	
desempenho	da	organização.	Este	tipo	de	processo	inclui	as	ações	que	os	gerentes	
devem	realizar	para	dar	suporte	aos	demais	processos	de	negócio.
50
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS DE MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSO
GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS: UMA GRANDE 
DIFERENÇA!
Eduardo	C.	Moura
Por	influência	da	ISO9000,	a	maioria	das	empresas	hoje	tem	seus	processos	
definidos	 e	 padronizados.	Mas	 praticamente	 todas	 elas	 continuam	padecendo	
dos	males	clássicos	da	administração	departamentalizada:	má	comunicação	entre	
áreas,	objetivos	conflitantes,	erros,	retrabalhos	e	um	crônico	combate	a	incêndios.	
Como	isso	é	possível	se	a	“visão de processos”	 já	está	implementada,	até	com	
certificação	internacional?
O	que	explica	este	aparente	paradoxo	é	que	a	padronização de processos em 
tais	empresas	é	 feita	processo	por	processo,	 isto	é:	os	processos	de	 trabalho	são	
identificados,	 equipes de padronização	 são	 mobilizadase	 no	 final	 temos	 um	
intrincado	arquipélago	de	“ilhas” de processos!	As	coisas	até	fluem,	mas	apenas	
dentro	das	fronteiras	de	cada	ilha.	Na	prática,	o	que	isso	fez	foi	apenas	transformar	
os	velhos	problemas	de	 comunicação	que	havia	 entre	departamentos	 em	novos	
problemas	de	comunicação	entre	processos.	O	que	antes	era	o	Departamento	de	
Vendas,	agora	é	o	“Processo	Comercial”;	o	Departamento	de	Engenharia	de	Produtos	
agora	cuida	do	“Processo	de	Desenvolvimento	de	Novos	Produtos”	etc.	Os	que	
antes	eram	as	metas	departamentais	agora	recebem	um	novo	nome:	“Key Process 
Indicators”	ou	coisas	do	gênero.	Na	prática,	cada	um	continua	puxando	a	brasa	para	
a	sua	sardinha,	perpetuando	os	problemas	da	administração	departamentalizada.	
O	estilo	de	gestão	não	mudou;	continua	a	velha	cobrança	de	metas	numéricas	para	
cada	área	funcional.	Não	houve	uma	transformação	organizacional.	Excetuando-se	
algumas	melhorias	pontuais,	não	houve	um	salto qualitativo no desempenho da 
empresa.	No	 frigir	dos	ovos,	 só	 foi	acrescentado	um	elemento	novo:	o	custo	de	
manutenção	de	toda	a	parafernália	pesada	de	documentos	do	“novo”	“sistema”	de	
“gestão”	(três	mentiras	numa	só	expressão,	pois	não	é	novo,	não	funciona	como	um	
sistema	e	não	merece	o	título	de	verdadeira	gestão).	Isto	é	a	“Gestão DE Processos”	
que	se	vê	por	aí.	Bem	diferente	seria	implementar	a	“Gestão POR Processos”,	isto	
é:	“Gestão do Sistema de Negócios	através	dos	Processos	Empresariais”,	partindo	
da necessidade de todas as partes interessadas para revisar toda a estrutura das 
atividades	do	negócio	(não	apenas	qualidade,	meio	ambiente	e	saúde	ocupacional),	
garantindo	seu	alinhamento	à	satisfação	das	partes	interessadas	e	padronizando	
os	processos	de	maneira	integrada,	a	partir	de	um	modelo	sistêmico.	Em	poucas	
palavras:	padronizar	o	fluxo	contínuo	de	materiais	e	informações	de	ponta	a	ponta	
na	empresa,	em	resposta	ao	mercado	e	demais	partes	interessadas.	Isto	é	Gestão 
por Processos.
FONTE: Disponível em: <http://www.qualiplus.com.br/blog-q/artigos/62-gestao-de-processos-
-e-gestao-por-processos-uma-grande-diferenca.html>. Acesso em: 27 jan. 2013.
LEITURA COMPLEMENTAR
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RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico, você viu que:
•	 O	 conhecimento	 dos	 processos	 e	 suas	 características	 são	 importantes,	
principalmente,	 para	 identificar	 as	 áreas	 com	 oportunidade	 de	 melhoria,	
fornecer	o	conjunto	de	dados	para	a	tomada	de	decisão,	fornecer	a	base	para	
definir	metas	de	aperfeiçoamento	e	avaliar	e	gerenciar	rotinas	e	resultados.
•	 Neste	tópico,	abordamos	os	tipos	de	processos,	sua	classificação	e	características.
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1	Quais	são	os	tipos	de	processos	existentes?
2	Qual	é	a	importância	de	classificá-los	de	forma	adequada?
3	Qual	é	a	principal	característica	de	um	processo	primário?
AUTOATIVIDADE