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COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR AULA 2 Prof. Elton Schneider 2 CONVERSA INICIAL Pensamento criativo é a atividade mental que usa suas habilidades de pensamento para estabelecer relações novas e úteis ou soluções criativas a partir de informações que você já sabia. Aristóteles disse que todas as coisas provem de alguma outra coisa, e esse é o propósito do pensamento criativo: tirar algo novo, único ou diferente de algo velho (Wheller, 2002). Dessa observação de Wheller, surge a dúvida de por que algo tão simples se torna algo tão complicado e muitas vezes difícil de ser praticado. O que nos faz resistir ou temer o pensamento criativo? Será que tememos por desconhecermos o que é ser criativo e pensar de modo criativo? Isso tem lógica. O ser humano tende a temer o desconhecido, mesmo que ele possa lhe ser útil e importante. Para empreender, pensar de modo criativo é um insumo básico e indispensável. Portanto, nessa rota de aprendizagem, trabalharemos o conceito de criatividade com o intuito de demonstrar que ser criativo não dói. Pelo contrário, quando exercitamos a criatividade, acessamos elementos cerebrais ligados ao prazer. Podemos, então, nos dedicar um pouco mais a ver como esse exercício útil e prazeroso pode ser convertido para nossa ação empreendedora, dando- lhe muito mais valor, originalidade e potencial de mercado. Vamos à nossa aula! TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE NA AÇÃO EMPREENDEDORA Vimos que o empreendedor deve procurar ser aquele um, ou seja, precisa se destacar dos demais, ter algo diferenciado, identificador e marcante para deixar de ser apenas mais um. Esse perfil que o torna fora do comum tem relação direta com sua capacidade criativa. Esse seu destaque vem de algo que ele percebeu ser novo, diferente, reforçador; ou seja, criou esse elemento diferenciador. Ele teve de ser criativo para se auto inventar/ diferenciar. Não dá para ser um empreendedor de destaque, de impacto e resultado sem o exercício da criatividade, pois, seja em qualquer momento ou desafio da empreitada, ela se faz presente e necessária. É possível, inclusive, concluir que não há empreendedor que não seja criativo e, portanto, seria redundância se falar em empreendedor criativo. Essa simbiose de conceitos e características, por vezes, confunde o perfil do empreendedor com o do criativo. Apesar dessa proximidade excessiva, são 3 questões que têm suas próprias definições, perfis e composições. Como já tratamos disso na aula anterior no tocante ao empreendedor, vamos agora mais fundo na questão da criatividade: O que poderia descrever melhor uma pessoa criativa? Pense em pessoas que você considera criativas e diga o que lhe fez identificar essas pessoas como criativas. Faça isso! A que resultado chegou? Vamos agora ver se esses elementos que elencou realmente estão conectados com o perfil do ser criativo. Siqueira (2009) fez uma enquete na internet a respeito do perfil das pessoas criativas, e o resultado foi que as seis características mais marcantes dos criativos são estas: Figura 1 – Perfil do criativo Fonte: Adaptado de Siqueira, 2009. Desse material, podemos entender que questões como flexibilidade, curiosidade, inconformismo, persistência, observação e conhecimento são elementos formadores da criatividade. Em uma abordagem mais lúdica, porém complementar à visão de Siqueira, elaboraram-se as seguintes dicas em prol de uma formação mais criativa: 4 Figura 2 – Dicas para formação criativa Percebe-se que a questão de ser criativo está relacionada a crenças, conhecimentos e atitudes. Crenças, porque não se torna criativo sem desejar ou crer que isso vale a pena e que somos capazes de sermos. Conhecimentos, porque não dá para criar sem um acervo de informações e conhecimentos nos apoiando no processo criativo. Atitudes, porque criatividade não é teoria, é prática. Figura 3 – Elementos da criatividade A caminhada entre o empreendedor e seu sonho é composta por degraus que requerem um exercício constante da criatividade, dentro de seus requisitos cognitivos, de personalidade, de comportamento e de prática. Portanto, não se pode dissociar a ação empreendedora da competência criativa, afinal ela é a energia que sempre será consumida pelo empreendedor em sua trajetória em busca do cumprimento de seus sonhos. Importante é ter em mente que, quando se fala de ação empreendedora, encaixa-se tal ação em qualquer atitude humana que tenha como objetivo o alcance de uma situação diferente no futuro. Assim, pensar em criatividade 5 significa vinculá-la a questões pessoais, sociais, econômicas, artísticas; enfim, onde existir ação humana em busca de mudanças e transformações, existirá a necessidade da criatividade. Organizações que buscam se perpetuar e manter presença no mercado precisam em sua ação de que a criatividade lhes dê a centelha da mudança e adaptação para que permaneçam competitivas e participativas. Em resumo, podemos dizer que exercitar a criatividade é elemento decisivo para a vida das pessoas, grupos, organizações, governos, sociedade, países e até mesmo para o planeta. TEMA 2 – CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DA CRIATIVIDADE Às vezes, para definições, não há consenso. Uma dessas definições é a de criatividade. Talvez porque os autores das definições se tornam muito criativos, ou porque se trata de um tema com tantas conexões e usos que uma definição única nunca satisfaz. Contudo, estamos aqui para trabalhar esse tema dentro do contexto de empreender, inovar e ser feliz. Sendo assim, começaremos a conceituação a partir da seguinte esquematização: Figura 4 – O que é criatividade? Fonte: Me Eduque, 2010. Essa é uma abordagem interessante, pois nos remete ao conceito de que criar é algo que tem de ter alguma utilidade. Se não for útil, não merece nosso 6 esforço criativo. Em termos de empreender e inovar, tudo bem. Se considerarmos a arte, por exemplo, não podemos fazer essa conexão criatividade e utilidade de modo tão direto e claro. Não se trata de acreditar que a arte não tem utilidade, mas sim de demonstrar que não se começa um processo criativo sem um fim ao qual essa criação será útil. Ademais, além de útil, a criação precisa ser inusitada, é claro. Se criarmos algo que já está aí, é conhecido, está pronto, não é criatividade, é cópia. Criar demanda a inserção de algo novo, diferente, incremental ou mesmo revolucionário. Entretanto, o que precisamos para criar algo útil e inusitado? O autor nos apresenta uma série de capacidades para que isso aconteça, todas bastante coerentes, já que para sair da mesmice, alcançar o diferente, temos de exercitar ações em busca disso. Não podemos nos apegar a conceitos, preconceitos, padrões, crenças arraigadas, pontos de vista viciados, nos mantermos presos ao contexto em que se está. Enfim, criar envolve uma prática alicerçada em diferentes comportamentos, bem enunciados no esquema apresentado acima. Há, contudo, outras definições que diferem muito dessa apresentada. Osho (1993) nos remete a uma definição bem mais filosófica: “a criatividade é divina e está na essência do homem. Além de ser natural, é a própria saúde da pessoa. Sem ela a pessoa não está verdadeiramente viva”. Veja que nessa visão a criatividade não está relacionada a um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas, mas sim a algo que está em nossa essência; mais do que isso, ela representa nossa própria saúde. Sem criatividade, estamos doentes. Se refletirmos um pouco,poderemos observar que, realmente, nossos momentos mais criativos quase sempre são momentos prazerosos, interessantes, que consomem nossa atenção, vontade e capacidade de um modo intenso, pois é algo tão gostoso que tendemos a continuar criando, sem perceber o tempo ou mesmo outras demandas. Entretanto, há autores que não acreditam ser o prazer o fator que nos remete à criatividade. Para Barreto (1997), o que nos faz ser criativo são os problemas. Segundo ele, criamos para resolver problemas, e isso pode até ser que nos remeta a momentos prazerosos, mas, de modo geral, se trata mais de uma necessidade do que um desejo. 7 Figura 5 – Solução de problemas Fonte: Barreto, 1993. É interessante observar que o autor nos diz que criatividade de verdade, aquela que efetivamente obedece a todos os critérios de um exercício criativo, só é útil em 1% dos casos em que se buscam soluções para problemas. Em quase todas as situações, uma análise mais lógica e racional será suficiente para superar a questão. O que o mercado quer, no entanto, é ter disponível aquele profissional que é capaz de resolver os “problemas 1%”. São esses que valem ouro, pois são eles que trazem ao mundo algo diferente, inusitado, útil e inovador. Para ser o “profissional 1%”, é preciso uma capacidade criativa não somente real, mas também bem desenvolvida. Hargrove (2006) complementa o que já comentamos ao lembrar que criar é fazer conexões, e isso muitas vezes vem de ligações estranhas, fora do esperado, desconexas e sem lógica. Quando Gandhi uniu o pacifismo ao exercício do protesto, parecia algo antagônico, porém se mostrou uma grande estratégia que resultou na independência da Índia. Quando fizeram a frigideira com teflon que não deixava a comida grudar, houve um grande sucesso, mas pensar em um ferro de passar roupa usando esse mesmo princípio parecia ser uma “loucura”, e não era. Quando a marca Zara disse que faria mais de 100 lançamentos por ano em um ramo no qual se fazia apenas um lançamento por estação (quatro por ano), foi dito que ela deveria “estar de brincadeira”, pois isso não só era impossível, como sem sentido. Ela os fez, sendo uma das marcas que mais cresceram nas últimas décadas, graças, em parte, a essa ousadia. Aqui surge um ponto inquietante: se criar é tão bom, prazeroso, necessário, útil e lucrativo, por que então as pessoas não são, então, supercriativas? 8 É fato que se perguntar a um grupo de pessoas se elas são criativas, uma boa parte dirá que é pouco criativa, e outra que não é criativa. Talvez um ou dois se digam medianamente criativos ou mesmo criativos acima da média. Por que isso acontece? É um grande paradoxo, não é mesmo? Um autor clássico no estudo da criatividade, Oech (1988) nos traz um pouco de luz a esse respeito ao dizer que todos nós somos vítimas de um processo de afastamento de nossa essência criativa. Ele argumenta que nascemos muito criativos e, à medida que desenvolvemos nossa educação familiar, estudantil e social, criamos bloqueios e justificativas para que não sejamos mais tão criativos quanto éramos quando crianças. Figura 6 – Essência criativa Nossa prática perante a realidade que vivemos nos remete à busca de soluções para os problemas que utilize pouco ou quase nada de nossa essência criativa, pois para nós é difícil acessar nossa base e essência criativa. Entre nossa prática do dia a dia e essa fonte criativa, foram criadas várias camadas isolantes nas quais temos dificuldade de transpor. Uma delas é o conformismo, na qual alegamos não ser criativos e dizemos: “o que fazer a respeito? Não somos e pronto, acabou!” Temos também a rotina de atitudes não criativas. Praticamos tanto o não ser criativo que passamos até a acreditar que não existe uma prática criativa. Há ainda o desinteresse. Deixamos de nos interessar pelo assunto criatividade, pois ele se torna tão distante de nós que até esquecemos que ele existe. Outra camada importante é a da racionalização. Como 9 resolvemos muitos problemas apenas com o uso da razão, deixamos de ir em busca de soluções mais interessantes e criativas, ficando satisfeitos com o que aparecer em nossa lógica usual. Uma barreira de ordem emocional, a insegurança, também surge na medida em que a prática criativa é expositiva; ou seja, quando estamos exercitando a criatividade, ficamos mais sujeitos a críticas, chamadas de atenção ou mesmo comentários como: “você está ficando maluco?” Por fim, a mistificação em termos de criarmos o mito de que não somos criativos e que em relação a isso não há o que fazer. Oech nos aponta o problema, mas também a solução. Ele descreve dez bloqueios mentais mais comuns e como podemos lidar com eles: Figura 6 – Bloqueios mentais mais comuns. Toda vez que um bloqueio desses aparecer em nosso cotidiano, nossas barreiras criativas tendem a aumentar. Cabe a nós conhecê-las, e, toda vez que surgirem circunstâncias em que elas desejem se fazer presentes, entramos em combate com elas, resistimos e fazemos o contrário do que elas querem. Achamos a resposta certa? Que ótimo! Anote-a, e vamos em busca de outras respostas certas! Quem disse que a primeira resposta certa que aparece é a melhor? O que disse ou alguém falou não tem lógica? Tudo bem! Pensar que o homem um dia iria voar também não tinha lógica até o surgimento do avião! Há normas a seguir? Ok! Mas há pontos nela a serem melhorados? Vamos questioná-los! Precisamos ser práticos? Não! Precisamos ser criativos! E isso não significa que não estejamos sendo práticos. São inúmeros os casos de soluções criativas que vieram de inspirações nada práticas! Evitar ambiguidades? Por quê? Algo pode ser uma coisa e, ao mesmo tempo, ser outra coisa. 10 Qual é o problema? Nosso celular é hoje nosso telefone, nossa agenda, nossa câmera fotográfica, nossa filmadora, nosso computador pessoal, enfim, viva a ambiguidade! Não podemos errar? O que é um erro se não um passo em direção ao acerto? Há empresas que dão tanto valor ao acerto quanto ao erro, pois sabem que colaboradores que já erraram e não foram punidos se tornaram excelentes profissionais, mais produtivos, audazes e indutores da criatividade. Brincar é falta de seriedade? Equívoco! A pessoa que brinca está flexível, relaxada e aberta ao seu entorno. Está bem-disposta, alegre e deseja que isso contagie a todos. Sabendo que a criatividade pede esse estado de espírito para se manifestar, vamos brincar sim! Afinal, brincar é coisa séria. Como “isso não é da minha área”? Por que temos de ficar presos a uma área? Vamos aceitar diferentes olhares, opiniões, conceitos, referências, etc. A diversidade é que enriquece as possibilidades criativas. Não seja bobo? Bobo é quem guarda para si algo que deveria estar sendo compartilhado! Afinal, uma brincadeira aparentemente sem sentido pode ser a semente de uma solução inusitada. Um carrapicho que incomodou centenas de pessoas foi uma fonte inspiradora para uma delas, a ponto de ter se inspirado para criar o Velcro. Por fim, dizer que não se é criativo é reforçar o maior de todos os bloqueios mentais. Afinal, quando falamos algo, nosso cérebro recebe essa mensagem como uma ordem e passa a segui-la. É o que nos ensina a neurolinguística, e devemos respeitar isso e parar de afirmar que não somos o que somos, que não temos o que temos e que não conseguimos o que temos condições plenas de conseguir. Reveja sua língua e reverá seu cérebro, suas crenças, padrões e competências. Está na hora de quebrar os bloqueios! Rever suas práticas, suas falas, seus comportamentos; enfim, está na horade começar a libertar aquela criança criativa, feliz e dinâmica que foi aprisionada dentro de você e começar a brincar de ser criativo. Em casa, na família, no trabalho, no lazer, na vida! Incorpore a seu espírito empreendedor todo esse potencial criativo que está dentro de você, pedindo passagem para que possa trazer ao mundo ideias interessantes, úteis e diferenciadas! 11 TEMA 3 – O ELO ENTRE A CRIATIVIDADE, O EMPREENDEDOR E A ORGANIZAÇÃO Depois de falarmos sobre o empreendedor e a criatividade, é importante fazer uma relação mais clara sobre o elo de cada um deles com as organizações. Lembrando que organizações são todos os tipos de instituições que atuam visando o cumprimento de seus objetivos mediante a ação de pessoas. Ao estar vinculado a uma organização, qualquer pessoa, em especial o intraempreendedor, passa a ser um agente em prol dos resultados desejados por essa organização. Espera-se que a ação humana seja sinérgica, sistêmica e qualificada, contribuindo para que se chegue o mais próximo possível das metas, as cumpra ou mesmo as supere. Entretanto, na realidade, nem sempre é o que se vê na prática. É comum encontrarmos ambientes organizacionais em que impera a competição entre pessoas, equipes e setores, nem sempre contribuindo para os objetivos gerais. Contextos de verdadeira guerrilha, desinformação, sabotagens e atitudes egoístas ou setorizadas comprometem a produtividade, lucratividade e, em alguns casos, a própria sobrevivência das organizações. Figura 7 - Metas O que dissemos se restringe ao ambiente interno, pois, no entorno das organizações, se veem contextos semelhantes na disputa entre concorrentes, fornecedores e outros elementos. Há a interferência do sistema financeiro, das instituições governamentais, das leis e dos competidores de outros países, que também causam tumulto à evolução das organizações, dificultando o cumprimento de suas metas. Também A lt o s im p o st o s Le gi sl aç õ e s C o n co rr en te s Fo rn e ce d o re s Im p o rt aç õ es N o va s te cn o lo gi as Fa lt a d e é ti ca M o n o p ó lio s D u m p in g C o rr u p çã o Eg o ís m o s Et c. 12 nesse ambiente, veem-se pessoas nem sempre éticas, concorrentes imorais, com regras que são pouco justas e procedimentos ilegais. Tanto no contexto interno quanto no externo, as organizações precisam aprender a atuar e buscar caminhos para evoluir e crescer, considerando que, em muitos casos, as variáveis não são controláveis. O grande aliado das organizações no enfrentamento de tantos fatores desestabilizadores são as práticas de seus colaboradores. As organizações precisam criar condições, estruturas, culturas e climas que possibilitem a ação correta e efetiva de seus funcionários para obter melhores resultados. Aí entra a questão da liderança e do empreendedorismo, pois uma boa brigada de intraempreendedores bem articulada e respaldada tende a ser suficiente para lidar contra um exército de inimigos, sejam eles econômicos, sociais, culturais, comerciais, éticos ou educacionais. É interessante fazer a observação de que uma organização, em sua fase inicial, recebe energia empreendedora de seu fundador, sendo ele capaz de energizá-la, direcioná-la e fazer sua gestão sem precisar de muita ajuda externa. Com o crescimento da empresa, contudo, aumentam-se também sua complexidade, demandas, relações e desafios, sendo que contar apenas com a energia do fundador passa a ser um risco. A energia empreendedora precisa crescer junto com a empresa, e isso significa que empreender não pode mais ser uma ação advinda de apenas uma pessoa, mas, sim, de várias; se possível, de todas. Segundo Montenegro (2016), o intraempreendedorismo é indispensável para as empresas já estabelecidas e com certo grau de crescimento, pois recria a cultura empreendedora interna. Nesse contexto, o ambiente intraempreendedor deve possuir as seguintes características: A empresa opera nas fronteiras da tecnologia. Novas ideias são encorajadas. Não há parâmetro para a oportunidade. Abordagem de equipes multidisciplinar. Patrocinadores e defensores do modelo. Apoio da alta administração. 13 Observando essas seis características, fica bem claro o quanto colaboradores empreendedores e criativos são necessários às organizações. Analisaremos essas características para entender melhor a questão: Figura 8 – Características do empreendedorismo e da criatividade Fonte: Montenegro, 2016. Saber lidar com o real contexto, considerando suas ameaças e oportunidades, questões corretas e incorretas, potencialidades e limitações etc., faz parte do perfil ideal de colaboradores que, atuando com o apoio de seu espírito empreendedor e criativo, são capazes de fazer diferença e alcançar as metas desejadas. Tal aproveitamento de potencial é responsabilidade constante da alta direção que deve organizar os elementos sob sua tutela de modo coerente, integrando pessoas, processos, tecnologias, recursos, parcerias e estratégias. Além disso, é preciso criar uma personalidade empresarial que considera como desejáveis fatores como atitude, curiosidade, aderência ao risco, aceitação do erro, exercício da criatividade e, ao mesmo tempo, limita ou elimina questões como ilegalidade, imoralidade, falta de ética, egoísmo, falta de senso de equipe. Enfim, será a formação de uma organização sadia e voltada para a ação criativa e empreendedora que fará com que floresçam as características comentadas no quadro anterior. Deriva dessa constatação a mudança de perfil do líder personalista para o de uma liderança profissional. Nesse trânsito, a figura do líder fundador tende a ser alterada para a de líderes curadores. Curador no sentido de cuidador, de 14 incentivador, de orientador e motivador. O líder curador se dedica a seu papel estratégico, observando mais o entorno e contexto de negócios que o ambiente interno, mas se cerca de bons gerentes, para que eles façam o devido papel tático de realização de metas, sem se afastarem do ambiente interno e de sua função de inspirar, ouvir, motivar e orientar a organização e sua força de trabalho. Figura 9 – Diferenças entres líder curador e líder fundador Essa ação do líder ajudará na construção de um clima adequado para o exercício do espírito criativo & empreendedor, elemento-chave para a sobrevivência e sucesso das organizações. Portanto, não basta querer colaboradores criativos e empreendedores, afinal as organizações precisam se estruturar para poder não somente ter esse precioso colaborador, como também criar uma cultura adequada à ação deste elemento humano, respaldado por condições materiais, tecnológicas, operacionais e gerenciais. Esse é o desafio lançado a todas as organizações. TEMA 4 – A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES “A palavra oportunidade vem de um nome de um vento. Os romanos tinham hábitos de nomear os ventos. Um dos ventos que apreciavam era chamado de Ob Portus, vento oportuno. Estes ventos levavam as embarcações para os portos” (Cortella, 2007). É sempre aconselhável iniciar uma abordagem sobre um tema analisando a etimologia do mesmo, ou seja, qual é a origem da palavra que nomeia o tema. No caso da oportunidade, é interessante notar que a mesma está relacionada às forças que impulsionam uma situação (um empreendimento, por exemplo) para 15 frente.Isso é algo muito relevante quando remetemos esse sentido para o contexto dos empreendedores e organizações. Figura 10 – Forças impulsoras Na imagem acima, podemos entender melhor essa analogia. O barco são os recursos, ou seja, tudo aquilo que a organização precisa para navegar. As pessoas são os condutores do barco organização. O destino é o porto seguro onde a organização quer atracar e que foi definido graças aos ventos que lhe possibilitaram escolher esse destino, ou seja, a oportunidade vislumbrada. As estratégias são os meios definidos pelas pessoas do barco para chegar ao porto, e o mar é o mercado, com suas flutuações, tempestades e momentos de paz, que também recebe a navegação dos outros barcos, o dos concorrentes. Aqui vale aquela antiga afirmação de Sêneca: “Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir”. A oportunidade é que ajuda as organizações a dar o norte de suas ações, alimenta a bussola dos negócios para que se direcione os recursos e estratégias em busca do ponto de chegada desejado, mas oportunidade não é só a escolha de um destino. Ela também tem a ver com a manutenção de energia para a direção certa, pois de nada adianta um vento “certo” por pouco tempo. O vento da oportunidade precisa aparecer e ser mantido até que se chegue ao destino desejado. E isso, em termos de negócios, não é algo trivial. Identificar uma oportunidade é identificar o “vento” que melhor pode guiar a “nave” organização em direção ao “porto” ideal. Portanto, se trata de uma seleção de ideias. Nem toda ideia é uma oportunidade. O grande desafio do empreendedor, nesse momento criativo, é saber perceber se a ideia tem 16 potencial inovador suficiente para se tornar uma oportunidade. Isso é algo que depende de alguns fatores. Uma ideia de negócio está inserida em um segmento de mercado que tem hoje uma clientela, um rol de competidores e o mercado em si, com suas características. É preciso observar isso previamente para a primeira seleção de ideias. Podemos avaliar uma ideia que tem uma clientela muito pequena. Isso não é impeditivo para que ela se torne uma oportunidade, mas é extremamente restritivo. A marca Ferrari, por exemplo, tem um mercado altamente restrito, mas é um segmento de clientes altamente rico, ou seja, são poucos e estão dispostos a pagar caro por um carro dessa marca. Contudo, para colocar esse público interessado, a missão é altamente desafiante, onerosa e altamente tecnológica. A ideia avaliada pode estar inserida em um mercado muito competitivo, com um número elevado de competidores, e, nesse caso, o entrante terá uma dificuldade muito grande, já que pegará um público acostumado com a facilidade de acesso e talvez já fiel a alguns dos competidores. Também precisará avaliar que se for um produto ou serviço com características de commodity, ou seja, a oferta existente é muito semelhante com difícil inserção de diferenciais, a disputa se daria essencialmente por preço. Nesses mercados a “canibalização” é exagerada tornando a disputa muito intensa e agressiva, levando a uma séria e profunda reflexão do empreendedor antes de decidir entrar para essa disputa. A terceira questão diz respeito ao mercado de atuação. Há mercados em nascimento, em amadurecimento, maduros e em descendência. Essa curva de vida é fator de identificação do potencial de oportunidade da ideia. Não é interessante entrar em mercados em processo de diminuição de demanda, pois isso significa a extinção ou redução a um grau muito baixo de consumidores, tornando o segmento pouco interessante. Isso não significa que não exista oportunidade. Apenas é preciso avaliar se haverá demanda e se ela sustenta a ideia. Por exemplo, há os fornecedores de peças para carros antigos, cujo nicho de clientes são colecionadores de carros fabricados no século XX. É uma parcela muito pequena de clientes e que precisam ser “buscados” em diferentes localidades do país, mas que, por serem aficionados pelo tema, estão dispostos a se deslocar ou mesmo pagar bons preços pelas peças. Nesse caso, há um mercado relativamente estabilizado em termos de volume de clientes e pode ser interessante desde que se tenha como montar um acervo de peças que deem 17 rentabilidade ao negócio. No entanto, normalmente mercados muito restritos em termos de demanda não se mostram interessantes. Ainda é preciso avaliar questões como acesso à cadeia de suprimentos. Há mercados com uma concentração de mercado na mão de poucos e poderosos concorrentes que possuem um poder de barganha muito elevado a ponto de colocar barreiras de acesso aos fornecedores desses mercados, a questões de distribuição ou mesmo às tecnologias exigidas por esse mercado. Desse modo, o entrante sofrerá muito para se estabilizar em termos operacionais, e a tendência é de que ele tenha custos mais elevados, impactando em seu preço e na margem de lucro. Também é importante a percepção de qual tende a ser o montante inicial de investimento para avaliar se está dentro do “orçamento” do empreendedor e de seu poder de endividamento. Portanto, não se trata de um processo desconectado da realidade. É preciso uma avaliação criteriosa da ideia para identificar se ele é efetivamente uma boa ideia, ou melhor, se ela é mesmo uma oportunidade. Para complicar ainda mais esse momento, além de olhar para esses fatores externos comentados acima, o empreendedor precisa ainda avaliar a ideia em termos de si mesmo, ou seja, avaliar o quanto se sentiria feliz e motivado atuando naquele segmento de negócio. De nada adianta se aventurar em um negócio no qual o dia a dia não é prazeroso e motivador. Uma pessoa que abre uma padaria, por exemplo, deve saber que entrou em um ramo de atividade que exige de seu proprietário uma dedicação muito grande, acordando muitíssimo cedo, dispendendo atenção constante, atuação em sábados, domingos e feriados etc. Se isso não faz parte do imaginário de trabalho do empreendedor, mesmo sendo uma ideia interessante e com alto potencial inovador, é melhor ser descartada. Significa que a avaliação de ideias precisa “casar” com o mercado e com o empreendedor. Sem esse matrimônio, a tendência é o divórcio. A oportunidade não irá muito longe e não deixará “filhos”. Para avaliar ideias, é preciso antes que se tenha tido ideias, e, nesse quesito, a questão que surge é: onde encontrar ideias que tenham potencial para se tornarem oportunidades? Para onde olhar? Como observar? O que buscar? Enfim, como é que se adquire um olhar identificador de oportunidades? 18 Todo bom pescador sabe da importância de se ouvir os pescadores locais quando da busca de bons locais para pescar. Basta uma conversa rápida com eles e uma observação de suas atitudes e escolhas para se saber onde devem estar os bons peixes da região. No caso de ideias para negócios a fonte de informação são as necessidades, sejam de pessoas ou organizações. Observar o que as pessoas ou organizações querem, estão precisando, desejam ou venham a necessitar é uma grande fonte de oportunidades. E quando se fala em oportunidades imediatamente, vem à mente a teoria apresentada por Maslow sobre as necessidades humanas: Figura 11 – Pirâmide de Maslow Fonte: Schneider, 2011. Schneider a esse respeito nos diz que: Os níveis da pirâmide, de baixo para cima, indicam que quanto maior for o nível, maior a especialização, a complexidade e menor a competição, porém com necessidade de maior investimento. Normalmente, quanto mais baixo estiver na escala de necessidades, mais concorrido de menor complexidade e custo é o empreendimento. De qualquer modo, independentementeda altura em que a necessidade se encontre na pirâmide, o importante é satisfazê-la, seja inovando, seja criando valor para as pessoas ou organizações nos produtos e/ou serviços que lhes serão oferecidos. (Schneider, 2011) A percepção do nível em que se enquadra a oportunidade é um fator importante para entendê-la e avaliá-la. E isso faz parte da análise que comentamos mais acima quando abordamos a questão de análise de público- alvo, concorrência e situação do mercado pretendido. Portanto, identificar oportunidades é um exercício de pesquisa, estudo, análise, avaliação e tomada de decisão. 19 Nesse momento, é exigida do empreendedor uma competência relacionada a saber captar, organizar, analisar e avaliar informações, bem como de relacionamento com outras pessoas que possam passar informações importantes e ainda de domínio de tecnologias da informação e criatividade, já que as informações precisam ser cruzadas, confrontadas, relacionadas, integradas. Enfim, é preciso se “construir” uma oportunidade a contar das informações coletadas e que seja efetivamente uma ideia com potencial de inovação e possibilidades de sucesso no mercado. TEMA 5 – O EMPREENDEDOR COMO GERADOR DE OPORTUNIDADES As oportunidades estão por todo lado. Percebê-las é parte importante do processo de empreender, mas é preciso ir além. Perceber, entender, relacionar, diferenciar, potencializar, avaliar, enfim, são atividades de um trabalho que exige bastante do empreendedor. Para abordarmos essa questão, vamos usar o artifício das imagens e de uma personagem que nos ajudará a avançar nessa abordagem. Analisaremos as respostas e observações da empreendedora Ana, que, já vivenciada em fazer acontecer em oportunidades, nos mostra os pontos que precisamos nos atentar para que elas sejam devidamente trabalhadas, gerando os resultados desejados. Figura 11 – Pontos para ação empreendedora 20 Essa é a Ana e ela está aqui nos situando que para empreender é preciso estar preparado. Precisamos ser pessoas que buscaram e buscam certo perfil para que a ação empreendedora aconteça com maior grau de efetividade. Ela diz que há pontos chaves nessa direção e promete nos mostrar quais são eles: Figura 12 – Pontos chave A primeira questão ao se avaliar uma oportunidade é conhecer mais sobre ela e isso implica uma visão mais clara possível sobre quem é o público alvo, qual é a situação do mercado e ainda como se vai oferecer algo que tenha valor (diferenciado do que existe hoje) e de modo coerente em termos de como o cliente terá acesso a esse valor, como se relacionar com esse cliente e como cobrar por esse valor ofertado. 21 Figura 13 – Pontos chave de ordem interna Verificadas essas questões de caráter mercadológico, presentes no entorno do negócio, é preciso focar o olhar neste, buscando entender o que precisa ser feito na organização para que ela tenha condições de efetivar o que seu entorno está exigindo. Em outras palavras, que itens de ordem interna precisam ser trabalhados para que se tenha sucesso no ambiente competitivo. Figura 14 – Organização interna Se há valor no que se pretende oferecer, a pergunta é: Quais são as atividades que serão necessárias de se atentar para que esse valor seja real e efetivo? Há ações da empresa que não podem falhar, e identificar que atividades 22 são essas é essencial para se avaliar o atendimento da oportunidade. As atividades ocasionam a necessidade de investimentos para que os recursos estejam disponíveis para sua operacionalização. Também se torna importante decidir sobre o que será realizado pela própria empresa e o que será terceirizado ou cumprido por parceiros. Essas escolhas vão impactar nas atividades e grau de imobilização e qualidade do valor oferecido. Isso nos remete à avaliação de quais serão os principais custos do negócio proposto. É importante se ter uma ideia de quais serão os principais elementos de custos, seja diretos ou indiretos. Figura 15 – CHA empreendedor Percebe-se que esse trabalho de avaliação de uma oportunidade no qual se busca dar um padrão, um perfil ou mesmo uma modelagem para o negócio proposto é algo que exige do empreendedor certo traquejo, uma facilidade em lidar com essas questões e isso nos remete novamente ao CHA Empreendedor, só que aqui voltado para esse momento de formatação da oportunidade. 23 Figura 16 – O CHA empreendedor O empreendedor precisa ser capaz de lidar de forma eficaz com informação, e isso lhe exige uma boa habilidade em achar dados relevantes, saber organizá-los de forma correta, trabalhar uma tabulação deles e depois analisá-los de modo a serem capazes de efetivar a informação que lhe dará a melhor montagem possível do negócio a ser estruturado para aproveitamento da oportunidade. Isso acontece quando ele é capaz de se comunicar bem, desenvolver conversas que lhe apontem os melhores caminhos para localizar informações, achar meios de acesso às fontes mais adequadas, enfim, um conjunto de atitudes que ele precisa exercitar para que essa capacidade seja efetivada com competência. É importante que ele também seja capaz de efetuar análises e sínteses, pois a amplitude de informações é muito grande, e a relação entre elas nem sempre é trivial. Aqui um bom domínio de computador é essencial, pois o uso de ferramentas eletrônicas como planilhas eletrônicas, gerenciadores de bancos de dados e softwares de estatística são fatores-chave para que trabalhe bem os dados em seu processo de transformação em informação e sua análise, convertendo-a em conhecimento a ser aplicado na oportunidade. Esse trabalho de conversão de informações e conhecimentos preciosos é algo determinante para a elevação do grau de inovação do negócio proposto. 24 Figura 17 – Identificar uma oportunidade de negócios As informações trabalhadas e analisadas precisam ser também discutidas com pessoas com outros pontos de vista, que dominem outros conhecimentos e que possam ajudar a ampliar o poder de avaliação e efetivação de conclusões por parte do empreendedor. A contar disso, será possível o exercício das tomadas de decisão que serão decisivas para o desenho do mapa que dará visão ao contexto, à forma e às características da oportunidade a ser aproveitada. Esse formato de aproveitamento da oportunidade, uma vez pronto, deve, então, passar por um período de discussão, aprimoramento avaliação, por diferentes perfis até chegar ao formato final. Isso se dá a partir de uma ampla discussão junto a todos os envolvidos de modo que cada um opine e critique o modelo até que ele chegue ao perfil mais evoluído e acabado possível. Com a modelagem concluída, a oportunidade estará mapeada e pronta para ser trabalhada em termos de sua efetivação. A constatação no presente tema é que a ação empreendedora necessita fazer um trânsito entre o querer, o ser criativo e ainda efetivar o trânsito entre a criatividade e a inovação. Ou seja, para que se possa fazer uma caminhada com resultados acima de média, trazendo diferenciações expressivas e efetivamente conectadas com o mercado e público alvo, o empreendedor precisa passar por diferentes momentos, exercitando um perfil adequado a cada passo e culminando com a construção de um modelo de negócio que seja realmente 25 capaz de aproveitar de modo pleno uma oportunidade identificada. Mais à frente, veremos uma metodologia bastante interessante de modelagem de negócios. FINALIZANDOA presente aula trabalhou os desafios que sucedem à decisão do empreendedor de partir para a realização de sua caminhada em busca da realização de seu sonho. A partir de seu efetivo querer, ele passa para a definição do alvo de sua ação empreendedora e, nessa hora, precisa lançar mão de seu potencial criativo. Muitas vezes, isso se torna um problema, já que ele não está acostumado a ser criativo ou mesmo nem se considera detentor de criatividade. Foram trabalhados a importância da criatividade, seus conceitos, características, desafios e caminhos para ela volte a ser algo presente e constante na vida do empreendedor, inclusive colaborando em seus passos da caminhada empreendedora de diferentes maneiras. Daí surgem as relações entre o empreendedor, sua criatividade e as organizações, como esses três elementos de integram, se interdependem e precisam de um agir sistêmico e convergente. No entanto, a criatividade por si só não é suficiente para que se defina o destino da ação empreendedora. Ela precisa colaborar com o processo de identificação de oportunidades de negócios que sejam realmente interessantes, necessários e diferenciados bem como que possam se tornar boas opções no mercado. Essa atividade de identificação de oportunidades demanda certas competências do empreendedor e, quando detectadas, demandam outras competências para que ele seja capaz de transformá-la em um bom modelo de negócios. Portanto, o caminho da criatividade à inovação é composto de muitos desafios, competências, percepções, análises e conexões. Tal realidade vem provar que o empreendedor precisa ser efetivamente alguém com bom nível de conhecimento, detentor de boas competências e, ao mesmo tempo, determinado, pois encontrar uma boa ideia de negócio com alto poder de inovação é um desafio a ser vencido nessa etapa da ação empreendedora. 26 REFERÊNCIAS BARRETO, R. M. 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