O Processo de Treinamento e Desenvolvimento alinhado com as estratégias organizacionais

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Treinamento e 
Desenvolvimento
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Me. Lidiane Moutinho Neves
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
O Processo de Treinamento e Desenvolvimento alinhado 
com as Estratégias Organizacionais
• O Processo de Treinamento e Desenvolvimento alinhado 
com as Estratégias Organizacionais.
• Compreender a importância do alinhamento do processo de treinamento e o 
desenvolvimento com as estratégias organizacionais.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
O Processo de Treinamento e 
Desenvolvimento alinhado com 
as Estratégias Organizacionais
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas:
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE O Processo de Treinamento e Desenvolvimento 
alinhado com as Estratégias Organizacionais
Contextualização
A prática de realizar um programa de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
dentro das organizações possibilita que a empresa possa avaliar e corrigir o que for 
necessário dentro da administração de recursos humanos. 
Em função da globalização, tem-se observado que muitas organizações estão 
investindo em T&D com o intuito de aperfeiçoar o seu quadro de funcionários, a 
fim de se garantir vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
Importante!
Vantagem competitiva é quando a organização “implementa uma estratégia de criação 
de valor que não pode ser simultaneamente implementada por qualquer outro compe-
tidor corrente ou potencial (BARNEY, 1991, p. 102).
Você Sabia?
Além disso, as constantes mudanças tecnológicas, a diversificação nos locais 
de trabalho e a mobilidade dos colaboradores em buscarem novas oportunidades 
são fatores que podem justificar os investimentos das empresas em programas de 
T&D, como uma alternativa de transformação de conhecimentos, habilidades e 
atitudes de seus colaboradores.
O treinamento e desenvolvimento de pessoas vêm crescendo cada vez mais e 
passando por diversas transformações:
O processo de T&D permanece em evolução, buscando ancoragem no 
corpo e na alma das empresas e instituições, de olho no futuro e também 
perseguindo a construção de seus contornos a partir de sua própria essên-
cia: educação é o assunto de maior relevância e deve ser administrada 
com sabedoria, coragem, mentes iluminadas e aplicação de inteligência. 
(BOOG, 2006, p. 6)
O treinamento, no processo de desenvolvi-
mento de pessoas, é de suma importância para 
o ambiente de trabalho, favorecendo um bom 
clima organizacional, e consequentemente para 
a obtenção de resultados positivos, seja qual for 
o ramo de atividade da organização. 
O treinamento também pode 
ser considerado como uma 
importante ferramenta para se 
mudar a cultura e o modo como 
a organização trabalha. 
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Importante!
Para que o processo de treinamento e desenvolvimento da organização seja efi caz, é 
necessário buscar o alinhamento de todos os setores com a estratégia organizacional. 
Em outras palavras, isso signifi ca que as ações desenvolvidas por cada setor precisam ser 
coerentes e contribuir para os objetivos mais amplos do negócio.
Importante!
Desse modo, a área de Gestão de Recursos Humanos não se exime dessa ten-
dência: é necessário trabalhar a favor da estratégia organizacional e das metas 
da organização no planejamento do programa de treinamento e desenvolvimento 
para que trabalhem alinhados.
 Exime: o mesmo que desobrigar, dispensar, isentar
Ex
pl
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alinhado com as Estratégias Organizacionais
O Processo de Treinamento e Desenvolvimento 
alinhado com as Estratégias Organizacionais
Caro (a) aluno (a), nosso foco nesta Unidade é ajudá-lo (a) a compreender a im-
portância do alinhamento do processo de treinamento e desenvolvimento com as 
estratégias organizacionais. Preparado(a)? Vamos lá!
O processo de T&D é realizado com técnicas em comum, mas não possuem o 
mesmo significado, pois 
[...] o treinamento prepara o homem para a realização de tarefas específi-
cas, enquanto o desenvolvimento oferece ao treinando uma macro visão, 
preparando-o para voos mais altos, a médio e longo prazos. (MARRAS, 
2000 apud SILVEIRA, 2011, p. 30)
Para Chiavenato (2010, p. 367), 
[...] o treinamento é o processo sistemático que envolve uma mudança de 
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento dos empregados, 
estimulando-os a serem mais produtivos na direção do alcance dos obje-
tivos organizacionais.
Já o conceito de desenvolvimento de pessoal, ainda para esse autor, é:
[...] um conjunto de experiências não necessariamente relacionadas com 
o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimen-
to e crescimento profissional, e ele está mais focalizado no crescimento 
pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. 
(CHIAVENATO, 2010, p. 410)
Assim como o tema desta Unidade, o treinamento e desenvolvimento de uma 
organização deve estar alinhado com suas estratégias organizacionais. E o qual o 
significado de estratégia?
O termo estratégia referia-se a uma posição exercida, depois à habilidade 
gerida e, após, ao discurso emitido e defendido, até ser levado ao signifi-
cado de a força para vencer o inimigo. Desta forma, esta palavra pode ser 
aplicada pela forma como as empresas se inserem em um determinado 
mercado, de modo a ganhar o espaço pretendido. (SERTEK, 2011, p. 104)
Importante!
Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia, que significa plano, método, 
manobras ou estratagemas usados para alcançar um objetivo ou resultado específico.
Você Sabia?
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Mintzberg e Quinn (apud SERTEK, 2011, p. 104) definem estratégia como: 
“Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações 
em uma organização em um todo coerente”. 
Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e a alocar os recursos de uma 
organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e 
deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências 
contingentes realizadaspor oponentes inteligentes. 
Ainda segundo esses autores, a estratégia empresarial pode ser definida como: 
O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus ob-
jetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para 
a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empre-
sa deve se envolver, o tipo de organização econômica e não econômica 
que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades. 
(MINTZBERG; QUINN apud SERTEK, 2011, p. 104)
Importante!
A estratégia organizacional tem um valioso papel na defi nição das competências a se-
rem adotadas e não se pode pensar em alta performance se não houver concomitante-
mente o alinhamento entre ambos. 
Importante!
Para concretizar sua estratégia, a organização necessariamente tem de mobilizar 
competências organizacionais que constituam seu diferencial competitivo e facili-
tem o alcance dos resultados almejados (MUNCK, 2008).
Alguns fatores devem ser observados ao realizar o alinhamento da estratégia da 
empresa com a estratégia de RH:
• Melhore a comunicação interna: a empresa deve transmitir de forma efi-
ciente esses conteúdos – o que quer fazer, como quer executar, quando pre-
tende alcançar e como os colaboradores podem ajudar;
• Alinhe recrutamento e seleção aos anseios da empresa: recrutar os profis-
sionais com o perfil técnico e comportamento que a organização almeja, além 
de possuir as habilidades necessárias para a execução do trabalho; 
• Invista em educação corporativa em prol da estratégia organizacional: a 
força de trabalho da organização deve estar devidamente treinada para assu-
mir os desafios do mundo moderno;
• Realize avaliações de desempenho com frequência: fornecer feedback às 
equipes em relação ao cumprimento das metas e das atividades exercidas. 
Ao realizar avaliações eficientes e que de fato consigam identificar a perfor-
mance da empresa, torna-se possível reforçar táticas positivas e corrigir erros 
que impeçam a execução correta da estratégia organizacional;
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• Desenvolva a cultura organizacional: a própria empresa deve incentivar a 
formação de uma cultura interna, em que os colaboradores estejam envolvidos 
com a missão, a visão e os valores da companhia, auxiliando no alcance da 
estratégia organizacional.
Nesse sentido, de acordo com Moreira (2010), algumas concepções sobre ali-
nhamento estratégico de RH remetem a considerações significativas: 
• O capital humano é fonte de vantagem competitiva e fomenta as implemen-
tações estratégicas; 
• Deve-se garantir o alinhamento externo/vertical (com os imperativos organi-
zacionais) e o alinhamento interno/horizontal (entre as políticas e práticas) no 
processo de gestão de pessoas; 
• Ambos os ajustes contribuem para a competitividade das organizações e para 
organizar de forma sistemática grande variedade de práticas de RH; 
• Os dois tipos de alinhamentos são reforçados pela elevada capacidade do ges-
tor de RH de compreender e conceber um sistema de RH internamente con-
sistente e ajustado com a estratégia organizacional; 
• O apoio de dirigentes e de demais lideranças é fator crítico de sucesso para a 
obtenção de alinhamento vertical e horizontal; 
• Os gestores de RH são desafiados a desempenhar papéis importantes no pro-
cesso de tomada de decisões estratégica das empresas.
Ainda segundo a autora (MOREIRA, 2010), em relação ao alinhamento estraté-
gico de RH, há alguns fatores que devem ser observados:
• Alinhamento interno: coerência e compatibilidade da estrutura de RH com 
seus sistemas, produtos e competências;
• Alinhamento externo: ajuste entre a implementação da estratégia e o sistema 
de RH;
• Alinhamento vertical: coerência entre as práticas de RH e as estratégias 
de negócios;
• Alinhamento horizontal: abordagem coerente e consistente que permeie to-
das as atividades/áreas de RH (efeito sinérgico das práticas de RH); 
• Ação orientada: o que é vivenciado pelos empregados e o comportamento dos ge-
rentes quando estão praticando as políticas de RH (capacidade de implementação); 
• Coerência entre estratégia de negócio, cultura organizacional e estra-
tégia de RH: as políticas e práticas de RH devem reforçar comportamentos 
coerentes com as prioridades estratégicas; 
• Balanced Scorecard (BSC): sistema de gestão estratégica que proporciona 
clareza, foco e alinhamento nas ações da organização (perspectiva do apren-
dizado e crescimento).
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Importante!
Planejar, organizar, dirigir e controlar. Você provavelmente deve se lembrar bem das 
quatro funções básicas da administração, não é mesmo? O planejamento estratégico 
determinará onde a empresa quer chegar e como ela agirá, mas a empresa não pode 
suprimir o monitoramento do avanço do negócio nesse caminho.
Trocando ideias...
Para Porter (1986), as empresas obtêm vantagens em relação aos melhores 
concorrentes mundiais devido a pressões e desafios, e se beneficiam por fatores 
de mercado favoráveis. O problema é que se a estratégia é definida em função 
de oportunidades de mercado, a demarcação das competências organizacionais 
necessárias para a realização de seus objetivos também ocorre apenas quando as 
características e tendências desse ambiente são mapeadas.
Importante!
Desse modo, observamos que, quando a empresa realiza seu planejamento estratégico, 
é importante que esse esteja em consonância com as oportunidades de mercado, caso 
contrário, difi cilmente terá seus objetivos alcançados.
Trocando ideias...
Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da função do 
planejamento estratégico, em especial sua real amplitude e abrangência. Sendo 
assim, contaremos como aconteceu: em 1985, ocorreu os primeiros programas 
de planejamento estratégico diretamente ligados ao planejamento estratégico 
central das organizações. Foi nessa fase que o gerente de recursos humanos teve 
seu reconhecimento como parte da diretoria em diversas organizações, conside-
rando-o agora em nível estratégico, o que antes era visto como um funcionário 
de terceiro escalão.
E o que podemos definir como planejamento estratégico? 
Segundo Kotler (1992, p. 63), “planejamento estratégico é definido como o 
processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os ob-
jetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. Outro 
objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos 
da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios. 
Para Drucker (1974), o planejamento estratégico é como um processo contínuo, 
sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões 
que minimizem riscos.
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alinhado com as Estratégias Organizacionais
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com es-
tratégias e ações para alcançá-los, que afetam a empresa como um todo. 
O planejamento tático relaciona-se aos objetivos de médio prazo e com estraté-
gias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
Já o planejamento operacional pode ser considerado como partes homogêneas 
do planejamento tático, sendo a formalização, principalmente através de documen-
tos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. 
Tem foco nas atividades do dia-a-dia.
O Quadro 1 representa os três níveis de planejamento nas organizações:
Quadro 1 – Níveis de planejamento nas organizações
Níveis da organização Tipos de planos Conteúdo Tempo
Institucional Planejamento estratégico Genérico e sintético Direcionado para longo prazo
Intermediário Planejamento tático Menos genérico e mais detalhado Direcionado para médio prazo
Operacional Planejamentooperacional Detalhado e analítico Direcionado para curto prazo
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2015, p. 37)
Drucker (1974) define o que não é planejamento estratégico: 
• Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de 
técnicas – quantificar não é planejar;
• Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever;
• Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas deci-
sões presentes;
• Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos assu-
midos sejam os riscos certos. 
Como vimos, o planejamento estratégico é importante para orientar a organi-
zação a respeito de qual o melhor caminho a seguir e, assim, criar sua estratégia 
de negócio. 
De acordo com Chiavenato (2009, p. 10), para o alcance de resultados do ne-
gócio, é necessário percorrer os indicadores de sua eficiência e eficácia:
• Resultados do negócio: são medidas do desempenho organizacional, análises 
financeiras, participação no mercado, lucratividade. Servem para indicar como 
a organização está em seus negócios. São os indicadores de resultado final;
• Impulsionadores de desempenho: são medidas de resultados intermediários, 
como produtividade, qualidade, inovação e satisfação do cliente. Os resultados 
finais do negócio são alcançados por meio do desempenho organizacional. 
São indicadores dos resultados intermediários que permitem o alcance dos 
resultados finais;
• Competências humanas: resultam do capital humano da organização e con-
sistem das qualidades mais imediatas e visíveis – incluindo atitudes e habilida-
des –, que são necessárias para alcançar resultados críticos do negócio. São as 
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competências que conduzem aos resultados intermediários que promovem o 
alcance dos resultados finais. Nesse aspecto, o subsistema de desenvolvimento 
de RH assume importância fundamental;
• Sistema de Administração de Recursos Humanos (ARH): consiste de práti-
cas que conduzem a um forte e eficaz aumento do capital humano da organiza-
ção. Envolve a conjugação dos subsistemas de ARH, como provisão, aplicação, 
manutenção, desenvolvimento e monitoração de recursos humanos. Permite o 
aumento e a consolidação das competências humanas da organização.
Além disso, é necessário que a Área de Recursos Humanos realize seu planeja-
mento estratégico. 
Segundo Chiavenato (2015, p. 27), o planejamento de recursos humanos pode 
ser considerado como 
[...] um processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários 
para atingir os objetivos organizacionais dentro de determinado período. 
Trata-se de antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessá-
rios para a realização de ação organizacional futura.
Para Ivancevich (2008), as estratégias da gestão de Recursos Humanos devem 
refletir a estratégia organizacional relacionadas às pessoas, lucros e eficácia geral. 
A importância da gestão de RH estrategicamente sinaliza que os especialistas 
em recursos humanos devem mostrar aos gestores que eles estão contribuindo 
com o cumprimento das metas e com a missão da empresa. Alguns conceitos que 
devem ser explorados pela gestão de RH são: 
• a análise e solução dos problemas com uma visão voltada ao lucro, não somen-
te à prestação de serviços;
• avaliar e interpretar custos e benefícios de questões de RH, como produtivida-
de, salários e benefícios, recrutamento, treinamento, absenteísmo, transferên-
cia internacional e outros; 
• adotar modelos de planejamento realistas, desafiadoras, específicas e significativas; 
• elaborar relatórios com as soluções de RH para os problemas encontrados na 
empresa e principalmente; 
• treinar o pessoal de RH enfatizando a importância estratégica da gestão de RH 
e sua importância na contribuição dos lucros da empresa. 
Fleury e Fleury (2004) destacam que, ao definir sua estratégia competitiva, a em-
presa identifica as competências essenciais ao negócio e as competências necessá-
rias a cada função. Por outro lado, a existência dessas competências possibilita e 
orienta as escolhas estratégicas feitas pela empresa. 
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
RH Estratégico Segundo Chiavenato
https://goo.gl/VJUL5r
 Vídeos
Entendendo a Importância do Treinamento e Desenvolvimento
https://youtu.be/0p2vw6V7m3E
O que é DP, RH, Gestão de Pessoas e Gestão Estratégica de Pessoas?
https://youtu.be/KLW5wNCPGcw
 Leitura
Estratégia Organizacional: utilizando a Política de Treinamento e Desenvolvimento 
como Vantagem Competitiva
https://goo.gl/Xsxh3s
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Referências
BARNEY, J. B. Firms resources and sustained competitive advantage. Journal 
of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120. 1991. Disponível em: <https://doi.org
/10.1177/014920639101700108>.
BOOG, G. Manual de treinamento e desenvolvimento: processo e operações. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
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CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: 
como agregar talentos à empresa 8. ed. Barueri, SP: Manole, 2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos huma-
nos: como incrementar talentos na empresa. 7. ed. Barueri, SP: Manole, 2009.
Drucker, P. F. Management: tasks, responsibilities, practices. New York: Harper 
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FLEURY, M. T. L. and FLEURY, A. C. C. Alinhando estratégia e competências. 
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IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implemen-
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MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estra-
tégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
MOREIRA, Margarida Maria de Medeiros Benigno. Alinhamento entre gestão de 
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ca brasileira. Tese (Doutorado) – Instituto Universitário de Lisboa, 2010. 
MUNCK, L. Estratégia empresarial, aprendizagem e competências: análise 
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Tese (Doutorado) – Universidade de São Paulo, 2005.
PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
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SERTEK, P. Administração e planejamento estratégico. 3. ed. ver., atual e ampl. 
Curitiba: Ibpex, 2011.
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