Comunicacao Empresarial 2

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PROF:. DANIEL GONÇALVES
E-MAIL: DGONCALVES.CORRETOR@GMAIL.COM
DISCIPLINA: COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E PROCESSO DECISÓRIO.
UNIDADE: REALENGO RJ
HORÁRIO: 18H AS 20:00H
ÀS SEGUNDAS-FEIRAS
SITE: WWW.CERTIFICACAOBRASIL.COM.BR
FACEBOOK/CERTIFICACAO BRASIL
LINKEDIN: HTTP://BR.LINKEDIN.COM/IN/DANIELGONCALVES27
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E PROCESSO 
DECISÓRIO.
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL É UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE PLANEJAMENTO
USADA NO ÂMBITO DE UMA EMPRESA COM O OBJETIVO DE MELHORAR A IMAGEM E OS
RESULTADOS OBTIDOS DA EMPRESA.
IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL. A
INTENÇÃO É CRIAR CONDIÇÕES PARA QUE OS GESTORES PERCEBAM QUE OS PROCESSOS
COMUNICACIONAIS NÃO SÃO APENAS ESTABELECIDOS POR EMISSOR E RECEPTOR. ELES SÃO
RESPONSÁVEIS PELO COMPARTILHAMENTO DE IDEIAS E SUCESSO DOS TRABALHOS EM EQUIPE TÃO
REQUISITADOS NA ATUALIDADE.
PREOCUPAÇÕES EMPRESARIAIS
• ENFRENTAR A COMPETITIVIDADE E SOBREVIVER NO MERCADO AINDA GLOBALIZADO.
• A EXIGÊNCIA DA PROMOÇÃO DE MUDANÇAS ESTRATÉGICAS RECONFIGURA O PAPEL DA
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL.
• REFLETIR SOBRE O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL IMPLICA EM ENTENDER UMA MUDANÇA
PLANEJADA QUE TEM COMO FINALIDADE PERPETUAR A CAPACIDADE DE AUTO RENOVAÇÃO DA
EMPRESA ATRAVÉS DA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E DE UMA COMPREENSÃO DA REALIDADE
ATUAL E DA DINÂMICA DO NEGÓCIO.
• AS ORGANIZAÇÕES PRECISAM SE TRANSFORMAR PARA COMPETIR NO MERCADO ATUAL E SEREM
CAPAZES DE CONSTRUIR E GERENCIAR ATIVOS FÍSICOS, EXPLORAR ATIVOS INTANGÍVEIS, DENTRE
ELES A COMUNICAÇÃO.
PREOCUPAÇÕES EMPRESARIAIS
• OS GESTORES QUE CONHECEREM MAIS DETALHADAMENTE OS PROCESSOS COMUNICACIONAIS
TERÃO MAIOR FACILIDADE DE ENFRENTAREM PROBLEMAS E DEIXARÃO PARA TRÁS A IDEIA DE QUE
A COMUNICAÇÃO APENAS ENVOLVE EMISSOR E RECEPTOR.
• A INTERDISCIPLINARIDADE, NA ÁREA DAS CIÊNCIAS HUMANAS, MAIS PRECISAMENTE
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E COMUNICAÇÃO SOCIAL, É FUNDAMENTAL PARA AMPLIAR A
VISÃO DOS PROFISSIONAIS E ACADÊMICOS E FACILITAR AS TOMADAS DE DECISÕES, TENDO EM
VISTA O ATUAL ESTÁGIO DE MATURIDADE DO MERCADO E A VELOCIDADE E PROFUNDIDADE DAS
MUDANÇAS SOCIAIS, ECONÔMICAS, POLÍTICAS E TECNOLÓGICAS.
PREOCUPAÇÕES EMPRESARIAIS
• A COMUNICAÇÃO AINDA VEM TENTANDO CONQUISTAR ESPAÇO E POR TRABALHAR COM
ASPECTOS INTANGÍVEIS, DIFÍCEIS DE SEREM MENSURADOS QUANTITATIVAMENTE, SOFRE
DISCRIMINAÇÃO, MUITAS CRÍTICAS E UM TOTAL DESCONHECIMENTO POR PARTE DOS GESTORES
DE EMPRESA.
• GERIR UMA EMPRESA NÃO CARACTERIZA VERIFICAR, DELEGAR E ACOMPANHAR, UTILIZANDO
PRESSÃO QUANDO O DESEMPENHO CAI. IMPLICA EM FACILITAR A COMPREENSÃO ENTRE AS
PESSOAS COM DIFERENTES PONTOS DE VISTA, ATRAVÉS DE INFORMAÇÕES CLARAS E CONFIÁVEIS.
COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA.
A COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA É AQUELA QUE CONTEMPLA AS AÇÕES DESENVOLVIDAS POR
UMA EMPRESA OU ENTIDADE NO SENTIDO DE REFORÇAR A IMAGEM DAS SUAS MARCAS, PRODUTOS
E SERVIÇOS, COLOCANDO-AS FAVORAVELMENTE NO MERCADO E, EVIDENTEMENTE, AUMENTANDO
AS SUAS VENDAS E, POR EXTENSÃO, A SUA RECEITA.
PARA TAL, AS EMPRESAS OU ENTIDADES LANÇAM MÃO DE UM AMPLO MIX DE COMUNICAÇÃO, QUE
INCLUI O ESFORÇO PUBLICITÁRIO, O RELACIONAMENTO COM A MÍDIA, O ATENDIMENTO AO CLIENTE
(SAC E CRM). UMA EFICIENTE ESTRUTURA DE DISTRIBUIÇÃO E TODA A SUA COMPETÊNCIA EM
MARKETING. A COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA TEM EXPERIMENTADO UMA VERDADEIRA
REVOLUÇÃO, NOS ÚLTIMOS ANOS COM ALGUMAS FERRAMENTAS:
AS FERRAMENTAS DA COMUNICAÇÃO 
MERCADOLÓGICA.
• IMPLEMENTAÇÃO DA PESQUISA FOCADAS NOS HÁBITOS DOS CONSUMIDORES;
• UTILIZAÇÃO DO DATABASE MARKETING;
• GLOBALIZAÇÃO DOS MERCADOS;
• ADOÇÃO DE NOVAS TECNOLOGIAS;
• NA ERA DA INTERNET USO DE WEBMARKETING E E-COMMERCE;
• SAC (SERVIÇO DO ATENDIMENTO DO CONSUMIDOR);
• CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT); GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O
CLIENTE.
MISSÃO, VISÃO E VALORES: OS PRINCÍPIOS 
ESSENCIAIS.
EXEMPLOS DE VALORES:
• HSBC
NOSSA CONDUTA DEVE REFLETIR OS MAIS ALTOS PADRÕES DE ÉTICA;
NOSSA COMUNICAÇÃO DEVE SER CLARA E PRECISA;
NOSSO GERENCIAMENTO DEVE SER EM EQUIPE, CONSISTENTE E FOCADO;
NOSSO RELACIONAMENTO COM CLIENTES E COLABORADORES DEVE SER TRANSPARENTE E BASEADO NA RESPONSABILIDADE E 
CONFIANÇA ENTRE AS PARTES.
• GERDAU
TER A PREFERÊNCIA DO CLIENTE
SEGURANÇA DAS PESSOAS ACIMA DE TUDO
PESSOAS RESPEITADAS, COMPROMETIDAS E REALIZADAS
EXCELÊNCIA COM SIMPLICIDADE
FOCO EM RESULTADOS
INTEGRIDADE COM TODOS OS PÚBLICOS
SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA, SOCIAL E AMBIENTAL
A EMPRESA ESTÁ CRESCENDO E PRECISA DE MAIS ESPAÇO PARA MESAS, COMPUTADORES... E MAIS
GENTE, SÓ QUE AS ATUAIS INSTALAÇÕES ESTÃO NO LIMITE DE SUA CAPACIDADE. ENTÃO, A
DIRETORIA DECIDE QUE AS 30 PESSOAS DA ÁREA FINANCEIRA-ADMINISTRATIVA SERÃO
TRANSFERIDAS PARA UMA FILIAL. O NOVO LUGAR É LEGAL, MAS É FORA DO CENTRO, LONGE DO
METRÔ E SÓ UMA LINHA DE ÔNIBUS PASSA POR ALI. O DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO,
AVISADO DA DECISÃO DOIS DIAS ANTES DA DATA DA MUDANÇA, SÓ PÔDE FAZER UM
COMUNICADO POR E-MAIL. RESULTADO: A NOTÍCIA FOI MAL RECEBIDA, HOUVE CONFUSÃO NA
SEDE DA EMPRESA E DOIS FUNCIONÁRIOS IMPORTANTES PEDIRAM PARA SAIR PORQUE NÃO
TERIAM COMO ADEQUAR À TROCA DE ROTINA DIÁRIA.
ESTUDO DE CASO 1: COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL E PROCESSO DECISÓRIO.
ESTUDO DE CASO1: COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL E PROCESSO DECISÓRIO.
MUDANÇAS ACONTECEM E ELAS INCOMODAM PORQUE INTERFEREM NAS ROTINAS EM TORNO
DAS QUAIS AS PESSOAS ORGANIZAM SUAS VIDAS. E REORGANIZAR A VIDA NÃO É FÁCIL. POR
ISSO, O PROBLEMA É ADMINISTRAR A MUDANÇA EM FUNÇÃO DAS PESSOAS E ISSO PASSA
OBRIGATORIAMENTE PELA BOA ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO.
VOCÊS SERÃO SEPARADOS EM GRUPOS DE EQUIPES DIFERENTES DE UMA MESMA CONSULTORIA
CONVOCADA A SELECIONAR A MELHOR EM REPARAR O ESTRAGO QUE ESTÁ OCORRENDO NESSA
EMPRESA.
1- IDENTIFIQUE OS PROBLEMAS, LEVANTE AS HIPÓTESES (SOLUÇÕES) MONTE UM PLANEJAMENTO,
COLETE DADOS E EXECUTE UM PLANO DE AÇÃO EFICAZ E EFICIENTE.
DATABASE MARKETING
• É UMA FERRAMENTA DO MARKETING QUE SE UTILIZA DAS TECNOLOGIAS DA INFORMÁTICA PARA
A SEGMENTAÇÃO DE GRUPOS DE CONSUMIDORES ATRAVÉS DA ANÁLISE DO SEU PERFIL E DO
DESENVOLVIMENTO DE AÇÕES DIRIGIDAS, PERMITINDO A MELHOR EXPLORAÇÃO DO PÚBLICO E A
DESCOBERTA DE NOVOS NICHOS DE MERCADO.
ESQUEMA DA FERRAMENTA
DATABASE MARKETING
COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA.
A EXCELÊNCIA DE PRODUTOS, SÓ REFORÇARÁ A IMAGEM DAS EMPRESAS E ENTIDADES, SE FOR
ACOMPANHADA DE UMA ÉTICA EMPRESARIAL, DEFINIDA PELO EXERCÍCIO PLENO DA CIDADANIA E DA
RESPONSABILIDADE SOCIAL PRODUTOS E SERVIÇOS, ALAVANCADA PELA COMUNICAÇÃO
MERCADOLÓGICA.
STAKEHOLDERS
SIGNIFICA PÚBLICO ESTRATÉGICO E DESCREVE UMA PESSOA OU GRUPO QUE TEM INTERESSE EM
UMA EMPRESA, NEGÓCIO OU INDÚSTRIA, PODENDO OU NÃO TER FEITO UM INVESTIMENTO NELES.
EM INGLÊS STAKE SIGNIFICA INTERESSE, PARTICIPAÇÃO, RISCO. HOLDER SIGNIFICA AQUELE QUE
POSSUI. ASSIM, STAKEHOLDER TAMBÉM SIGNIFICA PARTE INTERESSADA OU INTERVENIENTE. É UMA
PALAVRA EM INGLÊS MUITO UTILIZADA NAS ÁREAS
DE COMUNICAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO CUJO OBJETIVO É
DESIGNAR AS PESSOAS E GRUPOS MAIS IMPORTANTES PARA UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OU
PLANO DE NEGÓCIOS, OU SEJA, AS PARTES INTERESSADAS.
O STAKEHOLDER É UMA PESSOA OU UM GRUPO, QUE LEGITIMA AS AÇÕES DE UMA ORGANIZAÇÃO
E QUE TEM UM PAPEL DIRETO OU INDIRETO NA GESTÃO E RESULTADOS DESSA MESMA
ORGANIZAÇÃO. DESTA FORMA, UM STAKEHOLDER PODE SER AFETADO POSITIVAMENTE OU
NEGATIVAMENTE, DEPENDENDO DAS SUAS POLÍTICAS E FORMA DE ATUAÇÃO.
STAKEHOLDERS
ALGUNS EXEMPLOS POSSÍVEIS DE STAKEHOLDERS DE UMA
EMPRESA SÃO:
• ACIONISTAS
• DONOS
• INVESTIDORES
• EMPREGADOS
• FORNECEDORES/SUBMINISTRADORES DA EMPRESA
• SINDICATOS
• ASSOCIAÇÕES EMPRESARIAIS, REVOLUCIONAIS OU
PROFISSIONAIS
• COMUNIDADES ONDE A EMPRESA TEM OPERAÇÕES:
ASSOCIAÇÕES DE VIZINHOS
• GRUPOS NORMATIVOS
• GOVERNOSMUNICIPAIS• GOVERNOSESTATAIS
• GOVERNO FEDERAL
• ONGS
• CONCORRENTES
• IMPRENSA
• CONSUMIDORES
COMUNICAÇÃO INTERNA.
ENTENDE-SE POR COMUNICAÇÃO INTERNA O ESFORÇO DE COMUNICAÇÃO DESENVOLVIDO POR
UMA EMPRESA, ÓRGÃO OU ENTIDADE PARA ESTABELECER CANAIS QUE POSSIBILITEM O
RELACIONAMENTO, ÁGIL E TRANSPARENTE, DA DIREÇÃO COM O PÚBLICO INTERNO (NA VERDADE,
SABE-SE QUE HÁ VÁRIOS PÚBLICOS INTERNOS EM UMA ORGANIZAÇÃO) E ENTRE OS PRÓPRIOS
ELEMENTOS QUE INTEGRAM ESTE PÚBLICO.
DEVE FICAR CLARO, PORTANTO, QUE A COMUNICAÇÃO INTERNA NÃO SE RESTRINGE À CHAMADA
COMUNICAÇÃO DESCENDENTE, AQUELA QUE FLUI DA DIREÇÃO PARA OS EMPREGADOS, MAS INCLUI,
OBRIGATORIAMENTE, A COMUNICAÇÃO HORIZONTAL (ENTRE OS SEGMENTOS DESTE " PÚBLICO
INTERNO) E A COMUNICAÇÃO ASCENDENTE, QUE ESTABELECE O FEEDBACK E INSTAURA UMA EFETIVA
COMUNICAÇÃO.
COMUNICAÇÃO INTERNA.
É UM EQUÍVOCO IMAGINAR QUE A COMUNICAÇÃO INTERNA SE RESTRINGE À CIRCULAÇÃO
PERIÓDICA DE UM JORNAL PARA OS FUNCIONÁRIOS, MESMO PORQUE OS JORNAIS EMPRESARIAIS,
COM RARAS EXCEÇÕES, TÊM UMA PAUTA ACENTUADAMENTE BUROCRÁTICA E NÃO INCLUEM ,
NECESSARIAMENTE, OS EMPREGADOS COMO SUJEITOS ATIVOS DO SEU PROCESSO DE PRODUÇÃO.
FLUXOS DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL.
A COMUNICAÇÃO E A TROCA DE INFORMAÇÕES QUE OCORRE INTERNAMENTE, ENTRE OS PRÓPRIOS
COLABORADORES DA EMPRESA, SEGUE ALGUNS FLUXOS QUE PODEM DEFINIR SEU TOM,
LINGUAGEM, E ABORDAGEM.
• FLUXOS DESCENTES
• FLUXOS ASCENDENTES
• FLUXO HORIZONTAL
• FLUXO TRANSVERSAL
• FLUXO CIRCULAR
FLUXOS DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL.
A COMUNICAÇÃO E A TROCA DE INFORMAÇÕES QUE OCORRE INTERNAMENTE, ENTRE OS PRÓPRIOS
COLABORADORES DA EMPRESA, SEGUE ALGUNS FLUXOS QUE PODEM DEFINIR SEU TOM,
LINGUAGEM, E ABORDAGEM.
• FLUXOS ASCENDENTES:
OCORRE QUANDO A INFORMAÇÃO PARTE DO SUBORDINADO PARA O SUPERIOR. É AQUELA QUE SE PROCESSA
DAS BASES EM DIREÇÃO AOS NÍVEIS MAIS ELEVADOS DA HIERARQUIA ORGANIZACIONAL. PODEM SER OPINIÕES,
CRÍTICAS, ELOGIOS OU RECLAMAÇÕES DOS FUNCIONÁRIOS, EXPRESSADA POR MEIO DE REUNIÕES E
CONVERSAÇÕES FORMAIS E INFORMAIS DAS LIDERANÇAS COM SUAS EQUIPES, POR MEIO DE CAIXAS DE
SUGESTÕES OU PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL. GERALMENTE ESSE FLUXO DE
INFORMAÇÃO/COMUNICAÇÃO É MAIS EFICAZ QUANDO ACONTECE DE MANEIRA MAIS INFORMAL E
ESPONTÂNEA (CONVERSAS EM ENCONTROS SOCIAIS, EVENTOS, HAPPY HOUR, JOGOS OU COMPETIÇÕES
ESPORTIVAS ETC.) A COMUNICAÇÃO ASCENDENTE CORRESPONDE AO PROCESSO DE FEEDBACK, OU SEJA, É O
RETORNO DO CORPO FUNCIONAL SOBRE O MODELO DE GESTÃO, AÇÕES ADMINISTRATIVAS, POLÍTICAS
GERENCIAIS E PLANOS ORGANIZACIONAIS DETERMINADOS PELO CORPO DIRETIVO DA EMPRESAS.
FLUXOS DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL.
A COMUNICAÇÃO E A TROCA DE INFORMAÇÕES QUE OCORRE INTERNAMENTE, ENTRE OS PRÓPRIOS
COLABORADORES DA EMPRESA, SEGUE ALGUNS FLUXOS QUE PODEM DEFINIR SEU TOM,
LINGUAGEM, E ABORDAGEM.
• FLUXOS DESCENTES:
É O FLUXO DE COMUNICAÇÃO QUE SEGUE DE SUPERIOR PARA SUBORDINADO.
SÃO AS MENSAGENS OU INFORMAÇÕES QUE SAEM DO TOPO DECISÓRIO E DESCEM ATÉ AS BASES.
É O TIPO DE COMUNICAÇÃO VERTICAL, INSTO É, DE CIMA PARA BAIXO NA MESMA LINHA DE
DIREÇÃO DESCENDENTE. É A COMUNICAÇÃO OFICIAL (FALADA, IMPRESSA OU ELETRÔNICA) QUE
TRANSMITE NORMAS, PROCEDIMENTOS, ATRIBUIÇÕES, POLÍTICAS, INSTRUÇÕES, ESTRATÉGIAS E
PLANOS, OBJETIVOS E METAS, PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS, NOTÍCIAS INSTITUCIONAIS, ENFIM, É A
COMUNICAÇÃO QUE EMANA DOS CARGOS DIRETIVOS E GERENCIAIS, VOLTADA PARA O CORPO
FUNCIONA DA EMPRESA.
FLUXOS DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL.
• FLUXOS HORIZONTAL:
É A COMUNICAÇÃO ENTRE PESSOAS DO MESMO NÍVEL HIERÁRQUICO. PODE SER NOCIVA SE
ASSUMIR NORMAS IRRELEVANTES OU HOUVER PROBLEMAS DE COORDENAÇÃO ENTRE OS
INDIVÍDUOS.
CASO CONTRÁRIO, PODE SUPRIR APOIO EMOCIONAL E SOCIAL DO INDIVÍDUO ATRAVÉS DA
COMPREENSÃO MÚTUA DOS PARES. ESTE FLUXO DE INFORMAÇÃO TAMBÉM POSSIBILITA A
ORGANIZAÇÃO DAS PESSOAS EM ESFORÇOS COOPERATIVOS, ALÉM DE SATISFAZER AS
NECESSIDADES DE INCLUSÃO, CONTROLE E AFEIÇÃO, QUE SEGUNDO SHUTZ, LEVAM A CRIATIVIDADE
DURADOURA.
FLUXOS DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL.
• FLUXOS TRANSVERSAL:
NAS ORGANIZAÇÕES MAIS MODERNAS (DESCENTRALIZADAS E FLEXÍVEIS) ONDE A GESTÃO É MAIS
PARTICIPATIVA E INTEGRADA, AS PESSOAS INTERAGEM MAIS, O QUE PERMITE O FLUXO DE
COMUNICAÇÕES QUE SE DÁ EM TODAS AS DIREÇÕES, SEM A DISTINÇÃO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS.
FLUXOS DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL.
• FLUXOS CIRCULAR:
A COMUNICAÇÃO CIRCULAR É MAIS PRESENTE NAS EMPRESAS DE PORTE PEQUENO E
EXTREMAMENTE INFORMAIS, ONDE AS INFORMAÇÕES CIRCULAM INDISTINTAMENTE ENTRE TODOS OS
NÍVEIS DA SUA ESTRUTURA FUNCIONAL.
VISÃO DA COMUNICAÇÃO SEGUNDO 
AUTOR CHIAVENATO.
✓ CHIAVENATO (1987, PP.202) COLOCA QUE A COMUNICAÇÃO É UMA ATIVIDADE ADMINISTRATIVA
QUE TEM COMO PROPÓSITOS PROPORCIONAR INFORMAÇÃO E COMPREENSÃO NECESSÁRIAS
PARA QUE AS PESSOAS POSSAM SE CONDUZIR NAS SUAS TAREFAS, GERANDO ASSIM
COOPERAÇÃO, MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO CARGO.
✓ SÃO ESSES PROPÓSITOS QUE VÃO CONDUZIR A UM ESPÍRITO DE EQUIPE E MELHOR DESEMPENHO
NAS TAREFAS. OS SUBORDINADOS DEVEM RECEBER DOS SUPERIORES ESCLARECIMENTOS SOBRE
AS ORIENTAÇÕES TOMADAS E, POR OUTRO LADO, OS SUPERIORES DEVEM SER INFORMADOS DO
QUE ESTÁ ACONTECENDO.
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL X DIVERSAS 
BARREIRAS.
✓ A COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL PODER SER VISTA COMO UM PROCESSO DINÂMICO ATRAVÉS
DO QUAL AS ORGANIZAÇÕES SE RELACIONAM COM O MEIO AMBIENTE E POR MEIO DO QUAL AS
DIVISÕES DA ORGANIZAÇÃO SE CONECTAM ENTRE SI. MAS ESSA COMUNICAÇÃO PODE SOFRER
ALGUMAS INTERFERÊNCIAS, AS “BARREIRAS”, COMO:
• Barreiras mecânicas ou físicas – Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e
equipamentos inadequados. A comunicação é bloqueada por fatores físicos.
• Barreiras fisiológicas – Dizem respeito aos problemas genéticos ou de malformação dos órgãos
vitais da fala.
• Barreiras semânticas – São as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem não comum
ao receptor ou a grupos visados.
• Barreiras psicológicas – São os preconceitos e estereótipos que fazem com que a comunicação
fique prejudicada.
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL X DIVERSAS 
BARREIRAS.
• Barreiras pessoais – A pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações. Tudo irá depender da
personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores, etc...
• Barreiras administrativas burocráticas – Decorrem das formas como as organizações atuam e processam
suas informações.
O EXCESSO DE INFORMAÇÕES É OUTRA BARREIRA BASTANTE PRESENTE NA ATUALIDADE. A SOBRECARGA DE
INFORMAÇÕES DE TODA ORDEM E NAS MAIS VARIADAS FORMAS, A PROLIFERAÇÃO DE PAPÉIS ADMINISTRATIVOS
E INSTITUCIONAIS, REUNIÕES DESNECESSÁRIAS E INÚTEIS, ETC.
A FALTA DE SELEÇÃO E DE PRIORIDADES ACABA CONFUNDINDO O PÚBLICO EM VEZ DE PROPICIAR UMA
COMUNICAÇÃO EFICAZ. AS COMUNICAÇÕES INCOMPLETAS E PARCIAIS TAMBÉM CONSTITUEM MAIS UMA
BARREIRA NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL. SÃO ENCONTRADAS NAS INFORMAÇÕES FRAGMENTADAS,
DISTORCIDAS OU SUJEITAS A DÚVIDAS, NAS INFORMAÇÕES NÃO TRANSMITIDAS OU SONEGADAS, ETC...
CONCEITO: TOMADA DE DECISÕES
TOMAR DECISÕES É IDENTIFICAR E SELECIONAR UM CURSO DE AÇÃO PARA LIDAR
COM UM PROBLEMA ESPECÍFICO OU EXTRAIR VANTAGENS EM UMA
OPORTUNIDADE. A DECISÃO É UMA PARTE IMPORTANTE DE ADMINISTRAR. É O
PROCESSO DE ESCOLHER UM CURSO DE AÇÃO ENTRE VÁRIAS ALTERNATIVAS PARA SE
DEFRONTAR COM UM PROBLEMA OU UMA OPORTUNIDADE.
O QUE MOTIVA A TOMADA DE DECISÕES:
PROBLEMA É TUDO AQUILO QUE ESTÁ FORA DO ESTABELECIDO E QUE BLOQUEIA O
ALCANCE DOS RESULTADOS ESPERADOS.
OPORTUNIDADE É UMA SITUAÇÃO QUE OCORRE QUANDO AS CIRCUNSTÂNCIAS
OFERECEM UMA CHANCE PARA A ORGANIZAÇÃO EXCEDER SEUS OBJETIVOS
ESTABELECIDOS.
A DECISÃO ENVOLVE UMA RACIONALIDADE DO TOMADOR DE DECISÕES.
RACIONALIDADE SIGNIFICA A CAPACIDADE DE SELECIONAR OS MEIOS NECESSÁRIOS
PARAATINGIR OS OBJETIVOS QUE SE PRETENDE.
TIPOS DE DECISÕES
OS PROBLEMASE AS SITUAÇÕES VARIAM MUITO EM TERMOS DE NATUREZA, URGÊNCIA, IMPACTO
SOBRE AS ORGANIZAÇÕES E OUTROS FATORES. POR ISSO, AS DECISÕES PODEM SER CLASSIFICADAS
DE DIFERENTES MANEIRAS.
A CLASSIFICAÇÃO DAS DECISÕES DE ACORDO COM AS SITUAÇÕES A QUE SE APLICAM PERMITE AOS
GERENTES DEFINIR QUANTA ENERGIA E TEMPO DEDICAR A CADA UMA DELAS. AS CLASSIFICAÇÕES
SÃO AS SEGUINTES:
Grau de Familiaridade
• Decisões Programadas
• Decisões Não programadas
Quanto a Natureza
• Decisões Estratégicas
• Decisões Administrativas ou Gerenciais
• Decisões Operacionais
Grau de Participação
• Decisões Individuais
• Decisões Coletivas
Quanto ao Tipo de resultado
• Decisões Satisfatórias
• Decisões Maximizadas
• Decisões Otimizadas
TIPOS DE DECISÕES
1) DECISÕES PROGRAMADAS E NÃO PROGRAMADAS:
ESSAS DECISÕES PODEM SER CLASSIFICADAS EM DOIS TIPOS, DE ACORDO COM O
GRAU DE FAMILIARIDADE DA ORGANIZAÇÃO COM AS SITUAÇÕES PROGRAMADAS E NÃO
PROGRAMADAS.
1.1) Programadas: aplicam-se a problemas repetitivos.
EXEMPLO: procedimentos rotineiros para lidar com manutenção de máquinas e equipamentos.
Procedimentos para atender a acidentes de trânsito. Renovação de assinaturas vencidas de uma
publicação...
1.2) Não programadas: aplicam-se a problemas que não são familiares.
Ex: Chegada de um concorrente mais competitivo. Esgotamento de uma fonte de matéria prima.
Quebra ou perda de um equipamento de difícil reposição. Comercialização de um produto em grande
quantidade com peça defeituosa...
TIPOS DE DECISÕES
2) DECISÕES ESTRATÉGICAS, ADMINISTRATIVAS E OPERACIONAIS:
OUTRA FORMA DE ESTUDAR AS DECISÕES CONSISTE EM CLASSIFICÁ-LAS DE ACORDO
COM SUA NATUREZA, O NÍVEL HIERÁRQUICO EM QUE SÃO TOMADAS E SEU IMPACTO
SOBRE A ORGANIZAÇÃO.
2.1) Estratégicas: escolhem objetivos organizacionais e os meios para realizá-los.
Exemplo: Definição dos produtos e serviços a serem oferecidos pela organização, decisões sobre
investimentos...
2.2) Administrativas ou Táticas: colocam decisões estratégicas em prática.
2.3) Operacionais: definem meios e recursos para a execução de atividades. Normalmente são
tomadas no nível operacional, mas também podem ser tomadas no nível da gerência.
Ex: definição do trabalho necessário e dos prazos para realização de uma tarefa, elaboração de
relatórios...
TIPOS DE DECISÕES
3) DECISÕES INDIVIDUAIS E COLETIVAS:
SÃO DECISÕES QUE REFEREM-SE AO GRAU DE PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS. CERTAS
DECISÕES SÃO INDIVIDUAIS, OUTRAS SÃO TOMADAS POR GRUPOS OU POR MEIO DE
CONSULTAS A GRUPOS.
3.1) Individuais: Dividem-se em dois grupos:
Unilaterais: quando o gerente as toma sem consultar quem quer que seja. Normalmente são decisões
programadas, que não requerem solução de problemas, mas apenas a aplicação de uma política ou
procedimento.
Consultivas: quando precisam ser tomadas por meio de consulta a outras pessoas ou grupos. Exemplo:
conflito dentro de uma equipe de funcionários.
3.2) Coletivas: Dividem-se em dois grupos principais, ambas são chamadas de participativas, a
diferença é a variação do grau de participação. Há decisões que o gerente toma junto com seu grupo
de funcionários (fazendo consulta ou em pé de igualdade). Há decisões que o grupo toma sozinho sem
a participação do gerente.
TIPOS DE DECISÕES
4) DECISÕES SATISFATÓRIAS, OTIMIZADAS E MAXIMIZADAS:
AS DECISÕES PODEM AINDA SER CLASSIFICADAS QUANTO AO TIPO DE RESULTADO QUE DELA SE
ESPERA.
4.1) Satisfatórias: qualquer alternativa serve, pode ser motivada por falta de tempo, informação ou
outros recursos.
4.2) Maximizadas: procuram o melhor resultado possível, ou seja, que produz as maiores
consequências positivas e reduz ao mínimo as consequências negativas.
4.3) Otimizadas: equilibram vantagens e desvantagens de diversas alternativas. Às vezes o tomador
de decisões procura uma solução média, que atenda a um número de critérios e objetivos.
GERENCIAMENTO DE CRISES E TOMADA DE 
DECISÕES INTEGRADAS
ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO
AS DECISÕES SÃO MOTIVADAS POR PROBLEMAS OU OPORTUNIDADES. O PROCESSO 
DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS, QUE VAI DESDE O PROBLEMA OU OPORTUNIDADE ATÉ 
A DECISÃO, TEM QUATRO (4) FASES PRINCIPAIS:
Identificação do problema ou 
oportunidade
Situação de frustração, interesse, desafio, 
curiosidade ou irritação
Diagnóstico Análise do problema ou oportunidade; 
tentativa de compreender a situação
Geração de alternativas Processo de criar formas de resolver o 
problema ou aproveitara oportunidade
Escolha de uma alternativa Avaliação, julgamento, comparação e 
escolha de alternativas
ÁRVORE DE DECISÃO
ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA: NA FASE FINAL DO PROCESSO DECISÓRIO, AS
ALTERNATIVAS SÃO AVALIADAS, JULGADAS E COMPARADAS. O QUE PERMITE
SELECIONAR A IDEIA QUE APRESENTA MAIORES VANTAGENS.
CADA UMA DAS ETAPAS INFLUENCIA AS DEMAIS E NEM SEMPRE SÃO SEGUIDAS À
RISCA. SE A PRESSÃO FOR MUITO FORTE PARA A TOMADA DE DECISÃO AS ETAPAS
2 E 3 PODEM SER ABREVIADAS. A TOMADA DE DECISÃO É UM PROCESSO
CONTÍNUO PARA O ADMINISTRADOR.
CADA DECISÃO GERALMENTE CONDUZ A UM CURSO DE AÇÃO QUE EXIGE OUTRA
DECISÃO E ASSIM POR DIANTE ATÉ CHEGAR AO OBJETIVO DO PROCESSO. O
RESULTADO É CHAMADO ÁRVORE DE DECISÃO.
UMA ÁRVORE DE DECISÃO É UMA FIGURA QUE MOSTRA A SEQUÊNCIA DO
PROCESSO DECISÓRIO E O DESDOBRAMENTO DAS ALTERNATIVAS DE CURSOS DE
AÇÃO E AS DECISÕES SEGUINTES.
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avaliações
ÁRVORE DE DECISÃO 
A alternativa 
é viável?
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alternativa
A alternativa é 
satisfatória
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alternativa
A alternativa 
resolve o 
problema?
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alternativa
SIM
NÃO
NÃO
SIM
NÃO
SIM
AMBIENTE DE DECISÃO
O ADMINISTRADOR DEVE PONDERAR E PESAR ALTERNATIVAS, MUITAS DAS QUAIS ENVOLVEM
EVENTOS FUTUROS QUE SÃO DIFÍCEIS DE PREDIZER, COMO O COMPORTAMENTO DOS
CONSUMIDORES, A REAÇÃO DOS CONCORRENTES, AS TAXAS DE JUROS PRA OS PRÓXIMOS
ANOS, A CONFIABILIDADE DE UM NOVO FORNECEDOR.
O PROCESSO DECISÓRIO OCORRE NAS ORGANIZAÇÕES GERALMENTE EM TRÊS DIFERENTES
CONDIÇÕES OU AMBIENTES:
- CERTEZA, RISCO E INCERTEZA.
AMBIENTE DE CERTEZA
EXISTE QUANDO A INFORMAÇÃO É SUFICIENTE PARA PREDIZER OS RESULTADOS DE
CADA ALTERNATIVA DE CURSO DE AÇÃO. O ADMINISTRADOR CONHECE SEU
OBJETIVO E TEM INFORMAÇÃO MENSURÁVEL E CONFIÁVEL SOBRE AS
CONSEQUÊNCIAS OU RESULTADOS DAS VÁRIAS ALTERNATIVAS DE CURSO DE AÇÃO
PARA RESOLVER O PROBLEMA.
QUANDO UMA PESSOA INVESTE DINHEIRO EM UM FUNDO FINANCEIRO, ELA TEM
ABSOLUTA CERTEZA QUANDO OS JUROS SÃO PREFIXADOS EM DADO PERÍODO DE
TEMPO, ELE É MAIS ENCONTRADO NO NÍVEL OPERACIONAL DAS ORGANIZAÇÕES.
AMBIENTE DE RISCO
O RISCO OCORRE QUANDO NÃO SE PODE PREDIZER OS RESULTADOS DAS
ALTERNATIVAS COM CERTEZA, MAS APENAS COM UMA CERTA PROBABILIDADE. AS
PROBABILIDADES PODEM SER ATRIBUÍDAS ATRAVÉS DE PROCEDIMENTOS
ESTATÍSTICOS OU DE INTUIÇÃO ADMINISTRATIVA.
O AMBIENTE DE RISCO É COMUM NO NÍVEL INTERMEDIÁRIO DAS ORGANIZAÇÕES.
AMBIENTE DE INCERTEZAS
A INCERTEZA EXISTE QUANDO O TOMADOR DE TEM POUCO OU NENHUM
CONHECIMENTO OU INFORMAÇÃO PARA UTILIZAR COMO BASE DE
MODO A ATRIBUIR PROBABILIDADES A CADA ESTADO DA NATUREZA OU
A CADA EVENTO FUTURO. É O MAIS DIFÍCIL DOS TRÊS AMBIENTES.
É A SITUAÇÃO TÍPICA COM QUE SE DEFRONTA O NÍVEL INSTITUCIONAL OU
ESTRATÉGICODASORGANIZAÇÕES.
PENSAMENTOS...
“AS EMPRESAS DEVERIAM ENXERGAR A INTERNET COMO 
UMA PLATAFORMA DE COMUNICAÇÃO EM VEZ DE UM 
MEIO DE TRANSMISSÃO”.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COSTA JUNIOR, E. L. GESTÃO DE PROCESSOS PRODUTIVOS. CURITIBA: IBPEX, 2008
SITES CONSULTADOS
HTTP://WWW.FIAT.COM.BR/
HTTP://WWW.HSBC.COM.BR/
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WOOD JR. THOMAZ. MUDANÇA ORGANIZACIONAL: INTRODUÇÃO AO TEMA. IN.: WOOD JR. THOMAZ (COORD.).
MUDANÇA ORGANIZACIONAL: APROFUNDANDO TEMAS ATUAIS EM ADMINISTRAÇÃO. SÃO PAULO: ATLAS, 1995.
PENSAMENTO...
NÃO ESTUDE PARA A PROVA! 
ESTUDE PARA TER 
CONHECIMENTO. INVISTA EM 
CAPITAL INTELECTUAL.