Gestao_da_qualidade

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DISCIPLINA: 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
AUTORIA: Marcos Ferreira Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vitória, 2015 
Multivix-Vitória 
Rua José Alves, 301, Goiabeiras, Vitória-ES 
Cep 29075-080 – Telefone: (27) 3335-5666 
Credenciada pela Portaria MEC nº 259 de 11 de fevereiro de 1999. 
 
Multivix-Nova Venécia 
Rua Jacobina, 165, Bairro São Francisco, Nova Venécia-ES 
Cep 29830-000 - Telefone: 27 3752-4500 
Credenciada pela portaria MEC nº 1.299 de 26 de agosto de 1999 
 
Multivix-São Mateus 
Rod. Othovarino Duarte Santos, 844, Resid. Parque Washington, São Mateus-ES 
Cep 29938-015 – Telefone (27) 3313.9700 
Credenciada pela Portaria MEC nº 1.236 de 09 de outubro de 2008. 
 
Multivix-Serra 
R. Barão do Rio Branco, 120, Colina de Laranjeiras, Serra-ES 
Cep 29167-172 – Telefone: (27) 3041.7070 
Credenciada pela Portaria MEC nº 248 de 07 de julho de 2011. 
 
Multivix- Cachoeiro de Itapemirim 
R. Moreira, 23 - Bairro Independência - Cachoeiro de Itapemirim/ES 
Cep 29306-320 – Telefone: (28) 3522-5253 
Credenciada pela Portaria MEC nº 84 de 16 de Janeiro de 2002. 
 
Multivix-Castelo 
Av. Nicanor Marques, 245, Centro - Castelo – ES 
Cep 29360-000 – Telefone: (28) 3542-2253 
Credenciada pela Portaria MEC nº 236 de 11 de Fevereiro de 1999. 
 
1 
 
 
Gestão da Qualidade 
Diretor Executivo: Tadeu Antonio de Oliveira Penina 
Diretora Acadêmica: Eliene Maria Gava Ferrão 
Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga 
 
 
 
 
 
 
 
EAD – Núcleo de Educação à Distância 
 
GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Pedagógico 
 
GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Semipresencial 
 
GESTÃO DE MATERIAIS PEDAGÓGICOS E METODOLOGIA 
 
Coord. Geral de EAD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Dados de publicação na fonte) 
 
S231 Santos, Marcos Ferreira. 
 Gestão da qualidade / Marcos Ferreira Santos. – Vitória : 
Multivix, 2015. 
 
 61 f. : il. ; 30 cm 
 
 Inclui referências. 
 
 1. Administração de produção. 2. Controle de qualidade. 
II. Faculdade Multivix. III. Título. 
 CDD: 658.4036 
 
2 
 
 
Gestão da Qualidade 
Disciplina: Gestão da Qualidade 
Autoria: Marcos Ferreira Santos 
 
Primeira edição: 2015 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão da Qualidade 
LISTA DE FIGURAS 
 
FIGURA 1 - CONCEITOS RELACIONADOS A CONFORMIDADE...................... 13 
FIGURA 2 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA............................................................... 16 
FIGURA 3 - AÇÕES PARA A MELHORIA CONTÍNUA........................................ 20 
FIGURA 4 - CICLO PDCA..................................................................................... 22 
FIGURA 5 - CONTROLE E MELHORIA DO PROCESSO.................................... 23 
FIGURA 6 - PADRÕES DA ISO 9000 E COMO SE APLICAM NA 
IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE QUALIDADE......................... 29 
FIGURA 7 - O PROCESSO ISO 9000.................................................................. 32 
FIGURA 8 - APLICAÇÕES DA NORMA NBR ISO 9000....................................... 33 
FIGURA 9 - MODELO DO SISTEMA DE GESTÃO DE SAÚDE 
OCUPACIONAL E SEGURANÇA PARA A NORMA OHSAS........... 44 
FIGURA 10 - PRINCÍPIOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DE ACORDO 
COM A NORMA ISSO....................................................................... 47 
FIGURA 11 - MODELO DE SISTEMA DE GESTÃO ENERGÉTICA...................... 51 
FIGURA 12 - MELHORIAS ADVINDAS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 50.000 
NAS ORGANIZAÇÕES..................................................................... 53 
FIGURA 13 - TIPOS DE DOCUMENTOS PRESENTES NO SISTEMA DE 
GESTÃO DA QUALIDADE................................................................ 54 
FIGURA 14 - CONCEITOS RELACIONADOS A AUDITORIA DE QUALIDADE.... 57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
Gestão da Qualidade 
LISTA DE TABELAS 
 
TABELA 1 - AVALIAÇÃO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS DOS AUTORES 
CLÁSSICOS DE QUALIDADE.......................................................... 11 
TABELA 2 - INSTITUIÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS DE CERTIFICAÇÃO...... 25 
TABELA 3 - DESCRIÇÃO DA SÉRIE ISO 9000 E RELACIONADAS................... 26 
TABELA 4 - DESCRIÇÃO DAS PRINCIPAIS FAMÍLIAS DE NORMAS ISO, 
ALÉM DA FAMÍLIA 9000................................................................... 30 
TABELA 5 - ATIVIDADES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO 
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE......................................... 34 
TABELA 6 - PRINCÍPIOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE........ 35 
TABELA 7 - MOTIVAÇÕES À CERTIFICAÇÃO ISO 14001................................. 40 
TABELA 8 - FAMÍLIA DE NORMAS ISO 14.000................................................... 41 
TABELA 9 - BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE RISCOS.......................................... 49 
TABELA 10 - EXEMPLOS DE CONTEXTOS INTERNOS E EXTERNOS A 
ORGANIZAÇÃO................................................................................ 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
Gestão da Qualidade 
SUMÁRIO 
 
1º BIMESTRE......................................................................................................... 7 
1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 8 
 
2 QUALIDADE................................................................................................... 10 
2.1 CONTROLE DE PROCESSO............................................................................ 15 
 
3 MELHORIA CONTÍNUA.............................................................................. 19 
 
4 CICLO PDCA................................................................................................. 21 
 
5 CERTIFICAÇÃO............................................................................................ 25 
5.1 NORMAS ISSO.................................................................................................. 26 
 
6 OUTRAS NORMAS RELEVANTES......................................................... 30 
6.1 SÉRIE DE NORMAS ISO 9000 E SÉRIES RELACIONADAS........................... 31 
 
2º BIMESTRE......................................................................................................... 37 
7 SÉRIE DE NORMAS ISO 14000............................................................... 38 
 
8 NORMA OHSAS 18001............................................................................... 43 
 
9 SÉRIE DE NORMAS ISO 26000............................................................... 46 
 
10 SÉRIE DE NORMAS ISO 31000............................................................... 48 
 
11 SÉRIE DE NORMAS ISO 50000............................................................... 50 
6 
 
 
Gestão da Qualidade 
12 DOCUMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA 
QUALIDADE................................................................................................... 54 
 
13 AVALIAÇÃO E AUDITORIA DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA 
QUALIDADE................................................................................................... 56 
 
14 REFERÊNCIAS............................................................................................. 587 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1º Bimestre 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
 
Gestão da Qualidade 
1 INTRODUÇÃO 
 
Após a segunda guerra mundial e, especialmente, após o fim da guerra fria, com o 
aumento e desenvolvimento do livre comércio mundial a necessidade de padrões 
internacionais de qualidade se tornou central para o número crescente de transações 
comerciais internacionais (Campos, 2004). 
 
A importância da qualidade nas relações comerciais se dá desde os primórdios da 
história, mas Juran (2004) relata como exemplo que, nas décadas de 1960 e 1970 as 
empresas americanas perderam sua liderança em qualidade para novos concorrentes 
vindos principalmente do Japão. As consequências desta perda se refletiram na 
participação de mercado. 
 
Atualmente, as exigências da sociedade em relação as empresas cresce a cada dia. 
Regras e padrões de produção não são mais ditados apenas pelo mercado, mas 
regulados pelos consumidores, por organizações certificadoras e pela sociedade, por 
meio da legislação. As organizações certificadoras são empresas habilitadas para fazer 
o trabalho de certificação pelas instituições de acreditação, as acreditadoras, estas 
responsáveis por desenvolver as normas (SEBRAE, 2012). 
 
De acordo com a ABNT (2000, p. 3): 
 
Clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas 
necessidades e expectativas. Estas necessidades e expectativas são expressas 
nas especificações de produto e são, geralmente, designadas como requisitos 
do cliente. Requisitos do cliente podem ser especificados contratualmente pelo 
cliente ou determinados pela própria organização. Em qualquer caso, será 
sempre o cliente que, em última análise, determinará a aceitabilidade do 
produto. Como as necessidades e expectativas dos clientes estão mudando, e 
por causa das pressões competitivas e dos avanços tecnológicos, as 
organizações são induzidas a melhorar continuamente seus produtos e 
processos. 
 
A certificação de um produto ou serviço oferece garantias para o consumidor (SEBRAE, 
2012). Bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável 
9 
 
 
Gestão da Qualidade 
vantagem competitiva. Boa qualidade também reduz custos de produção, refugo e 
devolução e gera consumidores satisfeitos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 
 
De acordo com o SEBRAE (2012, p. 2): 
 
Governos e grandes empresas estão fortalecendo seus sistemas de controle e 
exigindo o cumprimento de normas que vão além do simples cumprimento de 
leis. São novas regras impostas para a participação em licitações que pedem 
certidões e certificações, além de conhecimento sobre os desafios desse novo 
século. 
 
Neste contexto de intensa competição a preocupação contínua a qualidade de 
produtos, serviços e processos, tanto na indústria, quanto no setor de serviços e 
mesmo em instituições governamentais, ganha cada vez mais destaque. Ao longo desta 
apostila, questões relacionadas às certificações, principais conceitos e aplicações 
práticas da qualidade serão desenvolvidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
Gestão da Qualidade 
2 QUALIDADE 
 
O Controle de Qualidade Total ou, em inglês, Total Quality Control (TQC), foi 
desenvolvido no Japão a partir de ideias americanas. Os japoneses, para evitar 
confundir com o sistema TQC pregado pelo Dr. Armand Feigenbaum utilizam algumas 
vezes o termo Company Wide Quality Control (CWQC). O TQC, segundo os princípios 
japoneses, é praticado em todos os setores da empresa e por todos os empregados no 
estudo e condução do controle de qualidade (CAMPOS, 2004). Enquanto alguns 
autores utilizam o termo TQC, outros autores utilizam TQM, sigla que resume o termo 
em inglês Total Quality Management, que significa Gestão da Qualidade Total (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 
 
O TQC é baseado em elementos de várias fontes: emprega o método cartesiano (René 
Descartes), aproveita muito do trabalho de Taylor (Taylorismo) e utiliza o controle 
estatístico de processos, cujos fundamentos foram lançados por Shewhart. Adota os 
conceitos sobre comportamento humano lançados por Maslow e aproveita o 
conhecimento ocidental sobre qualidade (CAMPOS, 2004). 
 
Entre os autores clássicos ligados a qualidade podemos destacar Armand Feigenbaum 
que, na década de 1950 escreveu Total Quality Control, tendo sido adotado como 
referência no Japão. W. Edwards Deming é considerado no Japão o pai do controle de 
qualidade, em virtude de suas conferências apresentadas na década de 1950 no Japão. 
Para Deming a qualidade e produtividade aumentam a medida em que a variabilidade 
do processo diminui. Joseph M. Juran, como Deming, também se preocupava com 
questões administrativas e a gestão da qualidade, mas estava atento ao impacto da 
ação dos trabalhadores diretos na qualidade, fator que o fez envolver-se com técnicas 
de liderança e motivação. Kaoru Ishikawa é considerado o criador do conceito de 
círculos de qualidade e dos diagramas de causa e efeito. Genichi Taguchi foi diretor da 
academia japonesa de qualidade e seu foco era o aperfeiçoamento da qualidade da 
engenharia, por meio do aperfeiçoamento do projeto dos produtos. Phillip B. Crosby é 
reconhecido por seu trabalho sobre o custo da qualidade. Argumentou que muitas 
11 
 
 
Gestão da Qualidade 
organizações não sabem o quanto gastam em qualidade, seja para consertarem erros 
ou produzir corretamente. Sua ênfase está nos custos e benefícios da implementação 
de programas de qualidade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 
 
Slack, Chambers e Johnston (2009) criaram um quadro com referência a forças e 
fraquezas dos autores clássicos que são ligados ao desenvolvimento dos conceitos de 
TQC e TQM. 
 
TABELA 1 - AVALIAÇÃO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS DOS AUTORES CLÁSSICOS DE QUALIDADE 
 
Autor Forças da Abordagem 
Fraquezas da Abordagem 
(continua) 
Armand 
Feigenbaum 
- Abordagem ao controle de qualidade. 
- Enfatiza a importância da administração. 
- Inclui ideias de sistemas sociotécnicos. 
- Promove a participação de todos. 
- Não discrimina os diferentes 
contextos da qualidade. 
- Não faz uma síntese das diferentes 
teorias da administração em um todo 
coerente. 
W. Edwards 
Deming 
- Lógica sistemática e funcional que 
identifica os estágios da melhoria da 
qualidade. 
- Enfatiza que a administração antecede a 
tecnologia. 
- Liderança e motivação são 
reconhecidas como importantes. 
- Enfatiza o papel dos métodos 
estatísticos e quantitativos. 
- Reconhece as diferenças culturais e 
históricas de Japão e dos EUA. 
- Metodologia e o processo são às 
vezes vagos. 
- A ênfase na liderança e motivação é 
vista com ceticismo por alguns autores. 
- Não lida com questões importantes 
relacionadas a política da empresa ou 
coerção. 
Joseph M. 
Juran 
- Enfatiza a necessidade de deixar de 
lado a euforia exagerada e os slogans da 
qualidade. 
- Destaca o papel dos consumidores 
externo e interno. 
- Enfatiza o envolvimento e 
comprometimento da administração. 
- Não faz nenhuma ligação com 
autores relacionados a liderança e 
motivação. 
- Crítica de que desconsidera a 
contribuição do trabalhador ao rejeitar 
iniciativas participativas. 
- Crítica de que é mais forte em 
sistemas de controle do que na 
chamada dimensão humana da 
organização. 
Kaoru Ishikawa 
- Enfatiza a importância da participação 
das pessoas no processo de solução de 
problemas. 
- Oferece um composto de técnicas 
estatísticas e de orientaçãopara pessoas. 
- Introduz a ideia de círculos de controle 
de qualidade. 
- Crítica de que parte de seu método 
de solução de problemas é simplista. 
- Não consegue estabelecer 
claramente a passagem das ideias 
para a ação nos círculos de qualidade. 
 
 
12 
 
 
Gestão da Qualidade 
Autor Forças da Abordagem 
Fraquezas da Abordagem 
(conclusão) 
Genichi 
Taguchi 
- Abordagem de qualidade desde o 
estágio do projeto. 
- A qualidade é assunto de toda a 
sociedade e não somente das 
organizações. 
- Metodologia prática desenvolvida por 
engenheiros ao invés de teórica 
desenvolvida por estatísticos. 
- Excelente controle de processos. 
- Grande dificuldade de aplicação em 
situações nas quais o desempenho é 
difícil de medir. 
- Controle da qualidade na mão de 
especialistas, ao invés de gerentes e 
operários. 
- Criticado no aspecto de motivação e 
gestão de pessoas. 
Phillip B. 
Crosby 
- Métodos claros e fáceis de seguir. 
- Reconhece a importância da 
participação do trabalhador. 
- Boa explicação da realidade da 
qualidade e na motivação para iniciar o 
processo de qualidade. 
- Crítica de que culpa os trabalhadores 
pelos problemas de qualidade. 
- Crítica de que enfatiza slogans e 
lugares comuns, ao invés de 
dificuldades reais. 
- Defeito zero pode ser considerado 
algo que evita o risco. 
- Não dá a devida importância a 
métodos estatísticos. 
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 664) com base em Flood (1993). 
 
Para Campos (2004, p. 2) “(...) um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende 
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo 
certo às necessidades do cliente”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - Conceitos Relacionados a Conformidade 
Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 22). 
 
A ABNT (2000) classifica esta necessidade ou expectativa expressa, seja 
implicitamente ou objetivamente, como requisito. A conformidade, em termos de 
qualidade portanto, seria a capacidade de um produto de atender aos requisitos. A 
relação entre os diferentes conceitos associados a conformidade foi apresentada na 
figura anterior. 
 
A qualidade total também pode ser compreendida através de tipologias. Campos (2004) 
separa a qualidade total em 5 dimensões e as apresenta da seguinte forma: 
 
Defeito 
Não atendimento a um 
requisito relacionado a 
um uso pretendido ou 
especificado 
Conformidade 
Atendimento a um 
requisito 
Liberação 
Permissão para 
prosseguir para o 
próximo estágio de um 
processo 
Ação Preventiva 
Ação para eliminar a causa 
de uma potencial não-
conformidade ou outra 
situação potencialmente 
indesejável 
Ação Corretiva 
Ação para eliminar a causa 
de uma não- conformidade 
identificada ou outra 
situação indesejável 
 Permissão de Desvio 
Permissão para desviar-se 
dos requisitos originalmente 
especificados de um 
produto antes da sua 
realização 
 Concessão 
Permissão para usar ou 
liberar um produto que não 
atende os requisitos 
especificados 
 Refugo 
Ação sobre um produto não 
conforme para impedir a 
sua utilização prevista 
originalmente 
Requisito 
Não Conformidade 
Não atendimento a um 
requisito 
 
 Correção 
Ação para eliminar uma 
não-conformidade 
identificada 
 Retrabalho 
Ação sobre um produto não 
conforme, a fim de torná-lo 
conforme aos requisitos 
 Reclassificação 
Alteração da classe de um 
produto não- conforme, a 
fim de torná-lo conforme a 
requisitos diferentes 
daqueles inicialmente 
especificados 
 Reparo 
Ação sobre um produto não 
conforme, a fim de torná-lo 
aceitável para o uso 
pretendido 
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Gestão da Qualidade 
1. Qualidade – Ligada à satisfação do cliente interno ou externo. Portanto, medida 
por meio do desempenho e características dos produtos e serviços da empresa. 
Inclui a qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos; presença de 
características esperadas pelo consumidor); qualidade da rotina da empresa 
(previsibilidade e confiabilidade das operações); qualidade do treinamento, 
qualidade da informação, qualidade das pessoas, qualidade da empresa, 
qualidade da administração, qualidade dos objetivos, qualidade do sistema, etc. 
2. Custo – O custo é considerado não somente como o custo final do produto ou 
serviço, mas também pelo seu custo intermediário (durante as operações de 
produção). 
3. Entrega – As condições de entrega dos produtos ou serviços finais e 
intermediários de uma empresa, assim como seu índice de atrasos, erro de local 
de entrega, e erro de quantidade de entrega. 
4. Moral – Índice de turnover, absenteísmo, reclamações trabalhistas, etc. 
5. Segurança – Tanto a segurança dos empregados quanto dos produtos e serviços 
comercializados deve ser avaliada. Portanto, índices como número de acidentes, 
e índice de gravidade dos acidentes ligados tanto aos empregados durante a 
produção, quanto aos clientes durante o consumo, devem ser acompanhados de 
perto. 
 
Campos (2004) ainda apresenta o pensamento em qualidade total como resultado de 
uma equação que deve estar na mente das pessoas relacionadas a ela: 
 
TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL 
 
Por controle total, pode-se compreender o controle exercido por todas as pessoas da 
empresa, de forma sistêmica e metódica, fundamentado na ciclo PDCA. 
 
Campos (2004, p. 15), após apresentar os conceitos acima afirma que “TQC é o 
controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as 
pessoas”. 
15 
 
 
Gestão da Qualidade 
O Controle da Qualidade Total, para Campos (2004), é regido pelos seguintes 
princípios básicos: 
 
 Produzir e fornecer produtos e serviços que atendam concretamente as 
necessidades dos clientes; 
 Garantir a sobrevivência da empresa através da manutenção e melhoria dos 
índices de qualidade da empresa; 
 Estabelecer prioridades para eliminar os problemas, do mais crítico ao menos 
crítico; 
 Fundamentar-se em fatos para tomar as decisões empresariais; 
 Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados; 
 Reduzir as dispersões nos processos da empresa; 
 Não permitir a venda de produtos ou serviços defeituosos; 
 Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa; 
 Respeitar os empregados; 
 
2.1 CONTROLE DE PROCESSO 
 
Para Campos (2004) o controle de processo é a essência do gerenciamento em todos 
os níveis hierárquicos da empresa. Para se compreender o controle de processo é 
necessário compreender a relação causa-efeito. 
 
Sempre que um imprevisto ou problema (efeito, fim, resultado) ocorrem, existe um 
conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. Com o intuito de identificar esta 
relação, os japoneses criaram o diagrama de causa-efeito. Este diagrama, apresentado 
na figura a seguir e também chamado de diagrama espinha de peixe ou diagrama de 
Ishikawa, foi criado para se analisar e separar os fins de seus meios. 
 
A premissa do pensamento a partir do diagrama é a de que um processo é um conjunto 
de causas (provocando um ou mais efeitos). Na figura 1 o processo foi dividido em 
várias causas, chamadas de fatores de manufatura ou fatores de serviços. Uma 
16 
 
 
Gestão da Qualidade 
empresa é processo composto de vários processos menores e restritos a mesma. 
Mesmo estes processos menores podem ser subdivididos em outros processos, de 
forma a facilitar o gerenciamento.Para se controlar sistematicamente a técnica é a de 
dividi-los e os analisar isoladamente, para depois analisar o conjunto de processos. A 
partir do controle dos processos menores é possível localizar melhor eventuais 
problemas e identificar suas causas (CAMPOS, 2004). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 - Diagrama de Ishikawa 
Fonte: Campos (2004, p. 20). 
 
Matéria Prima 
Fornecimento 
Próprio 
Fornecedores 
Máquina 
Manutenção 
Deterioração 
Medida 
Instrumento 
Condições 
Locais 
Inspeção 
Meio Ambiente 
Oficina 
Clima 
Mão de Obra 
Mental 
Físico 
Método 
Informação 
Instrução 
Procedimento 
CAUSAS 
Fatores de Qualidade 
Itens de Verificação 
 
PROCESSO 
FATORES DE MANUFATURA = 6M 
EFEITO 
Característica 
da Qualidade 
Item de 
Controle 
17 
 
 
Gestão da Qualidade 
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009) o procedimento para se desenhar 
um diagrama de causa- efeito é o seguinte: 
 
1. Escrever o problema a ser investigado na caixa de Efeito 
2. Identificar o que está associado as causas possíveis do problema, como: 
equipamentos, mão de obra, materiais, métodos e dinheiro. 
3. Procurar identificar as possíveis causas potenciais dos efeitos através da 
discussão em grupo com profissionais envolvidas nas atividades afetadas pelo 
efeito. 
4. Registrar todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria ediscutir 
cada item para combinar e esclarecer as causas. 
 
Cada processo normalmente tem um ou mais resultados, que seriam seus efeitos ou 
fins. Para gerencia-lo é necessário medir os efeitos de cada processo. Para Campos 
(2004, p. 21) “Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos 
sobres os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total”. 
 
Campos (2004) ensina que cada processo é gerenciado por meio de itens de controle 
que medem qualidade, custo, entrega, moral e a segurança de seus efeitos. Estes itens, 
também denominados de itens de controle dos resultados são estabelecidos sobre 
pontos de controle. Quando um item de controle mede a qualidade de um produto ou 
serviço resultante de um processo ele é denominado característica de qualidade. Cada 
efeito de processo é afetado por várias causas, mas apenas algumas poucas causas 
afetam a grande parte de um item de controle. A partir destas causas principais se 
estabelecem os itens de verificação de um processo, que são índices numéricos. Sendo 
assim, um item de controle é verificado a partir do acompanhamento dos índices 
numéricos de cada item de verificação. 
 
Um item de verificação de um processo pode ser um item de controle de um processo 
anterior. Isto ocorre porque, como foi definido anteriormente, a empresa (o processo 
maior) é composta por vários processos menores que, na maioria dos casos, estão 
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Gestão da Qualidade 
interligados. Em uma empresa, cada funcionário terá autoridade sobre o(s) processo(s) 
no(s) qual(is) estiver envolvida. Com a autoridade, também vem a responsabilidade 
sobre os resultados deste processo, e assim advém os itens de controle (CAMPOS, 
2004). 
 
Slack, Chambers e Johnston (2009) dão algumas sugestões para aperfeiçoar a 
elaboração de diagramas de causa-efeito: 
 Separar cada problema em um diagrama. Nunca combinar problemas, mesmo 
que relacionados, em um diagrama único. 
 Os diagramas devem ser apresentados e estarem disponíveis para todos os 
profissionais que irão discuti-los. 
 Se vários problemas geram um problema maior (no qual estes compõem o 
diagrama) deve-se analisa-los em diagramas separados. 
 O processo de elaboração dos diagramas é um processo de aperfeiçoamento 
contínuo. 
 A descrição dos problemas deve ser direta e descrever o que está acontecendo 
de fato. 
 As causas que parecem ser particularmente significativas devem ser destacadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão da Qualidade 
3 MELHORIA CONTÍNUA 
 
Em um mercado competitivo, existe a necessidade de se adequar melhor do que os 
concorrentes às necessidades e desejos dos clientes (KOTLER, 2008). A melhoria 
contínua parte dos conceitos desenvolvidos por Deming (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009) com o objetivo de sempre estar reduzindo a margem de defeitos em 
seus bens de consumo ou serviços. A ideia que fundamenta o princípio da melhoria 
contínua está alinhada com os preceitos estatísticos desenvolvidos por Shewhart. Na 
produção industrial em larga escala, pequenos ganhos na confiabilidade, durabilidade e 
eficiência dos produtos podem resultar em ganhos expressivos na receita da empresa. 
O foco desta iniciativa perpassa a variabilidade na produção em escala industrial. De 
acordo com a ABNT (2000, p. 6): 
 
As técnicas estatísticas podem ajudar medir, descrever, analisar, interpretar e 
modelar tal variabilidade, mesmo com uma quantidade relativamente limitada de 
dados. A análise estatística de tais dados pode ajudar na avaliação de um 
melhor entendimento da natureza, extensão e causas da variabilidade. Isto 
pode ajudar a resolver e, até mesmo, prevenir problemas que possam resultar 
desta variabilidade, e promover a melhoria contínua. 
 
O controle de processo fundamentado no conceito de causa e efeito desenvolvido por 
Ishikawa (CAMPOS, 2004; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009) é o primeiro 
passo para o desenvolvimento do conceito de melhoria contínua. Ao se abordar o 
processo de forma analítica procurando reduzir as distorções, erros, falhas e 
desperdícios existentes no mesmo, a empresa está buscando aumentar a eficiência de 
suas operações produtivas. O próximo passo seria desenvolver um método facilmente 
comunicável para aplicar de forma efetiva os preceitos da melhoria contínua nas 
organizações. 
 
A ABNT (2000) lista 7 ações voltadas para a melhoria contínua que são apresentadas 
na figura a seguir. 
 
 
 
20 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
 
Figura 3 - Ações para a Melhoria Contínua 
Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 6). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise e avaliação da 
situação existente 
para identificar áreas 
para melhoria 
Estabelecimento dos 
objetivos para 
melhoria 
Pesquisa de possíveis 
soluções para atingir 
os objetivos 
Avaliação e seleção 
destas soluções 
Implementação da 
solução escolhida 
Medição, verificação, 
análise e avaliação dos 
resultados da 
implementação para 
determinar se os 
objetivos foram 
atendidos 
Formalização das 
alterações 
21 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
4 CICLO PDCA 
 
Para Slack, Chambers e Johnston (2009) o conceito de melhoramento contínuo implica 
em um processo sem fim de investigação e questionamento dos processos envolvidos 
em uma operação de produção. A natureza deste processo que é cíclica (repete-se de 
tempos em tempos) é a base do ciclo PDCA, também conhecido como roda de Deming 
em homenagem ao guru americano. 
 
O PDCA é, portanto, as atividades realizadas de tempos em tempos para analisar os 
processos envolvidos em uma operação de produção, tendo como objetivo a melhoria 
contínua (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 
 
O ciclo começa com o P de planejamento, que envolve o exame do processo, operação 
ou da área estudada. Isto envolve coletar e analisar dados de modo a formular um 
plano de ação. Uma vez definido o planejamento, a próxima etapa é o D de fazer (D do 
verbo do em inglês). Neste estágio,o plano é implementado (e pode ter seu próprio 
ciclo PDCA). O ciclo segue com o C de Checar, no qual o plano e a implementação são 
checados, para avaliar se o problema foi resolvido. O último estágio é o A de agir, no 
qual a mudança, se foi bem sucedida, é padronizada. Caso a mudança não tenha sido 
bem sucedida, o ciclo PDCA se reinicia imediatamente. Caso a mudança tenha sido 
bem sucedida, o ciclo PDCA se reiniciará em uma data posterior (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2009). 
 
22 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
Figura 4 - Ciclo PDCA 
Fonte: Adaptado de Campos (2004, p. 34). 
 
De acordo com Campos (2004) o termos do ciclo PDCA tem o seguinte significado: 
 
 Planejamento (P) – Estabelecer metas sobre os itens de controle do processo; 
Estabelecer a forma para atingir as metas propostas. 
 Execução (D) – Execução das tarefas conforme previsto no plano e coleta de 
dados para checar sua eficácia. Nesta etapa é muito importante o treinamento no 
trabalho. 
 Verificação (C) – A partir dos dados coletados anteriormente, verifica-se se a 
meta planejada foi alcançada. 
 Atuação Corretiva (A) - Se as metas não foram alcançadas ou qualquer outro 
problema eventual surgiu, é nesta etapa que as ações corretivas são 
executadas, procurando eliminar o problema. 
 
De acordo com Campos (2004) embora todos na empresa possam se utilizar do ciclo 
PDCA, este é utilizado mais intensamente pelo pessoal da manutenção. Melhorar 
continuamente um processo ou operação implica em melhorar os padrões já 
•Corrigir 
eventuais 
problemas; 
•Verificar os 
resultados de 
acordo com as 
metas. 
•Executar tarefas; 
•Coletar dados; 
•Definir metas; 
•Definir métodos; 
•Educar e treinar; 
(P) Planejar (D) Executar 
(A) Atuar 
Corretivamente 
(C) Checar 
23 
 
 
Gestão da Qualidade 
estabelecidos. Cada melhoria corresponde, portanto, ao estabelecimento de uma nova 
diretriz de controle. 
 
 
Figura 5 - Controle e Melhoria do Processo 
Fonte: Adaptado de Campos (2004, p. 36). 
 
No tocante às diretrizes de controle, algumas condições são necessárias: 
 
(P) Planejamento – Quando se estabelecem as diretrizes de controle: 
 Definir os itens de controle a serem verificados e o padrão considerado aceitável; 
 Definir quais são os procedimentos padrão necessários para se manter os 
resultados obtidos. 
 
 
(D) Execução – Envolve o treinamento para implementação das diretrizes de controle: 
 Treinamento na execução das operações e processos, visando alcançar ou 
superar as metas de controle; 
 Treinamento em coleta de dados; 
 Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão; 
As operações são 
analisadas para 
determinar as causas 
do resultado 
indesejado, 
padronizando e 
estabelecendo novos 
controles 
O processo, com o novo controle 
implementado, passa ter um novo 
patamar de desempenho,que é 
padronizado. 
As operações (causa) 
não produzem um 
resultado (efeito) que 
satisfaz ao controle 
(problema) 
24 
 
 
Gestão da Qualidade 
(C) Checar – Verificação dos itens de controle: 
 
 Os itens de controle são verificados um a um, de acordo com as metas 
estabelecidas; 
 
(A) Executar – Manutenção e padronização dos procedimentos consolidados nas fases 
anteriores: 
 Manter os procedimentos atuais, se as metas foram atingidas, em uma faixa-
padrão pré-determinada nas diretrizes de controle; 
 Em caso de não cumprimento das metas (anomalia) a não ser que as ações 
corretivas já estejam padronizadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
Gestão da Qualidade 
5 CERTIFICAÇÃO 
 
O número de certificações disponíveis para produtos, processos e serviços atualmente 
é enorme. Só a ISO possui 19.000 normas, nas mais variadas áreas. Existem 
certificações obrigatórias e certificações voluntárias, sendo que determinados produtos 
ou serviços somente podem ser comercializados após a verificação de sua 
conformidade com as normas exigidas (SEBRAE, 2012). 
 
Existem certificações para empresas e também para profissionais. No caso de 
habilidades profissionais, a certificação é realizada através de provas e comprovação 
de experiência. Se atingir os critérios necessários, um profissional obtém a certificação 
na habilidade de determinada área. No Brasil são certificados inspetores de soldagem, 
inspetores de ensaios não destrutivos, auditores de qualidade, entre outros (SEBRAE, 
2012). 
 
Como o SEBRAE (2012, p. 8) explica: 
 
Estabelecer um sistema de certificação exige uma série de procedimentos que 
envolvem não apenas os órgãos certificadores mas também as organizações do 
setor a ser normalizado. Para isso, são formados grupos de trabalho integrados 
por especialistas indicados pelas empresas e instituições da área. 
 
Existem diversas instituições públicas e privadas que lidam com certificação no Brasil. A 
tabela a seguir mostra algumas destas instituições. 
 
TABELA 2 - INSTITUIÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS DE CERTIFICAÇÃO 
 
Sigla Nome Área 
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia Formula e executa a política nacional de 
metrologia, normalização industrial e certificação 
de qualidade de produtos industriais. 
ABNT Associação Brasileira de Normas 
Técnicas 
Certificação de normas técnicas. 
IBD Instituto Biodinâmico Produtos orgânicos. 
IMO Instituto de Mercado Ecológico Produtos orgânicos. 
FSC Conselho Brasileiro de Manejo Florestal Certificação de madeira e produtos florestais. 
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2012, p. 7). 
26 
 
 
Gestão da Qualidade 
5.1 NORMAS ISO 
 
ISO significa International Organization for Standartization ou, em português, 
Organização Internacional de Padronização. Possui atualmente, como membros, 162 
institutos nacionais de padronização, coordenada por um secretariado central e 
auxiliada por 3.335 corpos técnicos e 224 comitês, segundo dados de 2011, 
responsáveis por criar e rever as certificações. A ISO desenvolve padrões técnicos 
voluntários que servem como referência internacional para as práticas de produção e 
comercial (ISO, 2009a; SEBRAE, 2012). 
 
O comitê técnico da ISO, denominado ISO/TC 176 é responsável pela família de 
padrões ISO 9000 para gestão e garantia de qualidade. Delegações de 81 países 
participam deste comitê, em conjunto com mais 21 países que possuem status de 
observador (ISO, 2009a). 
 
A norma da organização britânica British Standards Institution (BSI) BS 5750 serviu de 
modelo para a ISO 9000. A Europa foi a pioneira na utilização da ISO 9000, ao adotá-la 
como padrão de gerenciamento da qualidade, por ocasião da unificação europeia 
(CICCO, 1994). 
 
De acordo com a ABNT (2000) as normas da família NBR ISO 9000 foram 
desenvolvidas para apoiar organizações de todos os tipos e tamanhos, na 
implementação e operação de sistemas de qualidade eficazes. A tabela 1 apresenta as 
principais normas, assim como sua função: 
 
TABELA 3 - DESCRIÇÃO DA SÉRIE ISO 9000 E RELACIONADAS 
 
Norma Descrição 
(continua) 
NBR ISO 9000 Lançada em 1997, descreve os fundamentos de 
sistemas de gestão da qualidade e estabelece a 
terminologia para estes sistemas em empresas de 
qualquer porte. 
 
27 
 
 
Gestão da Qualidade 
Norma Descrição 
(continuação) 
NBR ISO 9001 Especifica requisitos para um sistema de gestão 
da qualidade, onde uma organização precisa 
demonstrar sua capacidade para fornecer 
produtos que atendam aos requisitos do cliente e 
os requisitos regulamentares aplicáveis e objetiva 
aumentar a satisfação do cliente.NBR ISO 9004 Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia 
como a eficiência do sistema de gestão da 
qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o 
desempenho da organização e a satisfação dos 
clientes e das outras partes interessadas. 
ISO 10001 Fornece orientações para planejar, projetar, 
desenvolver, implementar, manter e melhorar os 
códigos de conduta de satisfação dos 
consumidores. Não é sujeita a certificação. 
ISO 10002 Orienta no processo de lidar com reclamações 
dos clientes. Não é sujeita a certificação. 
ISO 10003 Fornece orientações para resolução de disputas 
no âmbito dos clientes da organização. Não é 
sujeita a certificação. 
ISO 10004 Fornece orientações sobre processos para 
monitorar e mensurar a satisfação dos 
consumidores. Não é sujeita a certificação. 
ISO 10005 Fornece diretrizes para desenvolver, revisar, 
aceitar, aplicar e revisar planos de qualidade. Não 
é sujeita a certificação. 
ISO 10006 Fornece diretrizes para a aplicação da gestão da 
qualidade em projetos. Não é sujeita a 
certificação. 
ISO 10007 Diretrizes para gestão da qualidade no apoio aos 
produtos, do desenvolvimento ao descarte. Não é 
sujeita a certificação. 
ISO 10013 Fornece diretrizes para o desenvolvimento e 
manutenção da documentação necessária para 
garantir um sistema de gestão da qualidade 
efetivo. Também pode ser aplicada a outras 
normas ISO, além da família 9000. Não é sujeita a 
certificação. 
ISO 10014 Fornece orientações para mensurar os benefícios 
financeiros e econômicos da aplicação da ISO 
9000. Não é sujeita a certificação. 
 
 
 
 
28 
 
 
Gestão da Qualidade 
Norma Descrição 
(conclusão) 
ISO 10017 Este relatório técnico fornece orientação para a 
aplicação das técnicas estatísticas apropriadas 
que podem ser uteis para a organização 
desenvolver, implementar, manter e melhorar o 
sistema de qualidade conforme a ISO 9001. Não 
é sujeita a certificação. 
ISO 10019 Fornece orientação para a seleção de consultores 
do sistema de gestão da qualidade e para o uso 
de seus serviços. Não é sujeita a certificação. 
ISO 19011 Fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de 
gestão da qualidade e ambiental. 
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de ABNT (2000, p. 1-2) Eurocert (2014) e ISO (2009a). 
 
O padrão ISO 9000 fornece os fundamentos e vocabulário utilizado na família de 
padrões ISO 9000. O padrão ISO 9001 é usado quando se procura estabelecer um 
sistema de gestão de qualidade que fornece confiança na habilidade da organização 
em fornecer produtor que atendem aos anseios dos consumidores. A ISO 9004 orienta 
uma gama de objetivos mais ampla do sistema de gestão da qualidade e é 
recomendada para ampliar a norma 9001, sendo que as normas 9001 e 9004 podem 
ser utilizadas em conjunto. A ISO 19011 abrange a área do sistemas de auditoria da 
qualidade e sistemas de gestão ambiental (ISO, 2009a). 
 
A série ISO 10000 age como uma expansão do sistema de gestão de qualidade da 
série ISO 9000 sem, no entanto, exigir certificação. Sua abrangência vai desde a 
mensuração da satisfação do consumidor a orientações para a escolha de consultores 
do sistema de gestão da qualidade e do uso de seus serviços (EUROCERT, 2014). 
 
Muitas organizações expandem o sistema de gestão da qualidade ao estender os 
processos da ISO 9001, incluindo outras certificações, como a ISO 14001, que lida com 
o Sistema de Gestão Ambiental. Os diferentes sistemas implementados através das 
certificações são projetados para serem compatíveis (ISO, 2009a; 2009b).
29 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 - Padrões da ISO 9000 e como se aplicam na implementação do sistema de qualidade 
Fonte: Adaptado de ISO (2009a, p. 6). 
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade (ISO 9000, 9001 e 9004) 
Clientes 
(e outros grupos 
de interesse) 
Requisitos 
Clientes 
(e outros grupos 
de interesse) 
Satisfação 
ISO 10001 
ISO 10002 
ISO 10003 
Responsabilidade 
da Gestão 
Gestão de 
Recursos 
Análise das 
medidas e 
aperfeiçoamento 
AGIR PLANEJAR 
ISO 10013 
ISO 10014 
ISO 19011 
DO (FAZER) CHECAR 
ISO 10015 
ISO 10019 
Entrada 
Manufatura 
do Produto 
Produto 
Saída 
ISO 10001 
ISO 10002 
ISO 10003 
ISO 10004 
ISO 10012 
ISO 10017 
ISO 10005 ISO 
10007 
30 
 
 
Gestão da Qualidade 
6 OUTRAS NORMAS RELEVANTES 
 
As normas ISO não abrangem somente a gestão da qualidade. Como já foi exposto 
anteriormente, somente a ISO possui mais de 19.000 certificações. Neste contexto, 
algumas outras famílias ISO são merecedoras de uma atenção especial. De acordo 
com a ABNT (2000, p. 6) “Os objetivos da qualidade complementam outros objetivos da 
organização, tais como os relacionados ao crescimento, captação de recursos 
financeiros, lucratividade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional”. A tabela a 
seguir apresenta de forma breve algumas destas normas. 
 
TABELA 4 - DESCRIÇÃO DAS PRINCIPAIS FAMÍLIAS DE NORMAS ISO, ALÉM DA FAMÍLIA 9000 
 
Família Norma 
ISO 14000 Diretrizes para a gestão ambiental. 
ISO 26000 Orientação para a responsabilidade social. 
ISO 27000 Diretrizes para a segurança da informação. 
ISO 31000 Princípios para a gestão de riscos. 
ISO 50000 Orientações para a gestão energética. 
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de ISO (2009b, 2014a, 2014b, 2014c, 2014d). 
 
A ISO desenvolveu as normas da família 14000 com o intuito de auxiliar as 
organizações a ter uma abordagem proativa nas questões relacionadas a gestão de 
questões ambientais (ISO, 2009b). 
 
A ISO 26000 fornece orientação em como os negócios e organizações podem operar 
de modo socialmente responsável. Também ajuda a clarificar o que é ser socialmente 
responsável e a transformar os princípios em ações efetivas e compartilha as melhores 
práticas relacionadas ao tema (ISO, 2014a). 
 
A ISO 27000 é uma família de padrões que fornece diretrizes para auxiliar as 
organizações a manter ativos de informação seguros. Ativos de informação como 
informações financeiras, propriedade intelectual, informações pessoais de funcionários 
ou informações confiadas por terceiros. As normas da família ISO 27000 abrangem 
pessoas, processos e sistemas de tecnologia da informação (ISO, 2014b). 
31 
 
 
Gestão da Qualidade 
A ISO 31000 fornece princípios, estrutura e um processo a gestão de riscos. No entanto 
não pode, neste momento, ser certificada, apesar de fornecer diretrizes para programas 
de auditoria interna e externa (ISO, 2014c). 
 
A ISO 50000 fornece orientações para a empresa melhorar sua gestão energética. Sua 
abrangência envolve o desenvolvimento de políticas para o uso eficiente da energia e a 
fixação de objetivos para atingir esta meta. Também o uso de dados para análise, 
mensuração e acompanhamento do uso de energia. Por fim, a revisão das políticas 
energéticas vigentes e a melhoria contínuo da gestão energética (ISO, 2014d). 
 
Além das normas ISO, a norma de origem britânica OHSAS 18001 é referência 
internacional para a gestão da saúde e segurança ocupacional, que impactam 
diretamente na qualidade de vida no trabalho. Esta norma é complementar a aplicação 
das normas ISO da série 9000, pois abrange aspectos importantes ao funcionamento 
organizacional que não são contemplados na série ISO 9000 (OHSAS, 2007; BSI, 
2014). 
 
6.1 SÉRIE DE NORMAS ISO 9000 E SÉRIES RELACIONADAS 
 
A norma ISO 9001 é utilizada para criar um sistema de gestão da qualidade que é 
certificadopor uma organização externa. O padrão reconhece que o termo produto se 
aplica a serviços, material processado, hardware e software comercializados por 
diferentes setores da indústria (ISO, 2009). 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7 - O Processo ISO 9000 
Fonte: Traduzido e adaptado de ISO (2009, p. 2). 
 
Para a ABNT (2000) a série NBR ISO 9000 pode ser aplicada em vários tipos de 
organizações ou situações como ilustra a figura abaixo: 
 
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade 
Clientes 
(e outros 
grupos de 
interesse) 
Clientes 
(e outros 
grupos de 
interesse) 
Requisitos 
Satisfação 
Responsabilidade 
da Gestão 
Gestão de 
Recursos 
Análise das 
medidas e 
aperfeiçoamento 
Manufatura 
do Produto 
Produto 
Entrada 
Saída 
33 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
Figura 8 - Aplicações da Norma NBR ISO 9000 
Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 2). 
 
As aplicações listadas acima podem ser aplicadas a toda a família da série ISO 9000 e 
também às normas relacionadas, como as séries 10000 e 19000. 
 
Sistemas de gestão da qualidade são definidos pela ABNT (2000, p. 6) da seguinte 
forma: 
 
O sistema de gestão da qualidade representa a parte do sistema de gestão da 
organização cujo enfoque é alcançar resultados em relação aos objetivos da 
qualidade, para satisfazer às necessidades, expectativas e requisitos das partes 
interessadas, conforme apropriado. 
 
De acordo com a ISO (2009) há cinco sessões na norma que especificam as atividades 
que necessitam ser consideradas quando da implantação do sistema de gestão da 
qualidade: 
 
1 - Requisitos gerais e documentação; 
2 - Responsabilidade da gestão; foco, políticas, planejamento e objetivos; 
Norma NBR ISO 9000 
Organizações 
que buscam 
vantagens 
através da 
implementaçã
o de um 
sistema de 
gestão da 
qualidade; 
Organizações 
que buscam a 
confiança nos 
seus 
fornecedores 
de que os 
requisitos de 
seus produtos 
serão 
atendidos 
Usuários dos 
produtos 
Aqueles que têm 
interesse no 
entendimento mútuo 
da terminologia 
utilizada na gestão 
da qualidade (por 
exemplo: 
fornecedores, 
clientes, órgãos 
regulamentadores) 
Aqueles, 
internos ou 
externos à 
organização, 
que avaliam o 
sistema de 
gestão da 
qualidade ou 
a auditam, 
para 
verificarem a 
conformidade 
com os 
requisitos da 
NBR ISO 
9001 
Aqueles, 
internos ou 
externos à 
organização, 
que prestam 
assessoria ou 
treinamento 
sobre o 
sistema de 
gestão da 
qualidade 
adequado à 
organização 
Grupos de 
pessoas que 
elaboram 
normas 
correlatas 
34 
 
 
Gestão da Qualidade 
3 - Gestão e alocação de recursos; 
4 - Gestão da produção e de processos; 
5 - Monitoramento, medições, análises e melhorias. 
 
A tabela a seguir demonstra as atividades necessárias para implementação com 
sucesso de um Sistema de Gestão da Qualidade: 
 
TABELA 5 - ATIVIDADES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA 
QUALIDADE 
 
1. Envolver a diretoria para: Definir porque a ISO 9001 deve ser 
implementada; 
Definir a missão, visão e valores da organização; 
Identificar os stakeholders (públicos de interesse) 
da organização, como: clientes, fornecedores, 
acionistas, empregados, sociedade, etc. 
Definir a política de qualidade; 
Definir e organizar os objetivos organizacionais e 
com os objetivos de qualidade de produtos ou 
serviços relacionados. 
2. Identificar processos chave e as interações necessárias para atender aos objetivos de 
qualidade. 
3. Implementar e administrar o Sistema de Gestão da Qualidade e seus processos. 
4. Construir seu Sistema de Gestão da 
Qualidade baseado na ISO 9001 
Identificar os requisitos da ISO 9001; 
Mapear estes requisitos com o Sistema de Gestão 
da Qualidade que será implementado; 
Fazer a análise de lacuna: identificar onde os 
requisitos do sistema estão sendo atendidos e 
onde não estão; 
Identificar as atividades e controles necessários 
no Sistema de Gestão da Qualidade. 
5. Implementar o sistema, treinar a equipe e verificar a operação efetiva dos processos. 
6. Gestão do Sistema de Qualidade Foco na satisfação do consumidor; 
Monitorar e medir a operação do sistema de 
gestão da qualidade; 
Foco na melhoria contínua; 
Considerar implementar modelos de excelência 
na gestão nas operações da companhia. 
7. Se necessário, buscar certificação externa e criar uma declaração de conformidade. 
Fonte: Adaptado e traduzido de ISO (2009, p. 4-5). 
 
Em adição a ISO 9001 a ISO 9004 permite entender as aplicações da norma ao grupos 
de interesse como empregados, proprietários, fornecedores, parceiros comerciais e a 
35 
 
 
Gestão da Qualidade 
sociedade. A ISO 9001 e a ISO 9004 são compatíveis e podem ser usadas em 
conjunto, ou separadamente. A ISO 9004 não requer certificação (ISO, 2009). 
Auditorias efetivas garantem que um sistema de gestão da qualidade mantenha o seu 
nível de excelência. A norma ISO 19011 aborda a área de auditoria dos sistemas de 
gestão da qualidade e sistemas de gestão ambiental, sendo aplicável, portanto, tanto as 
normas da série 9000 quanto às normas da série 14000. A ISO 19011 fornece uma 
visão geral de como uma auditoria de qualidade deve ser executada (ISO, 2009). 
 
A gestão de qualidade pode ser um diferencial para melhorar o desempenho e 
conquistar uma vantagem competitiva para a organização. De acordo com a ABNT 
(2000) oito princípios foram identificados que são relacionados diretamente aos 
sistemas de gestão de qualidade: 
 
TABELA 6 - PRINCÍPIOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Princípio Descrição 
Foco no Cliente O bem de consumo (produto ou serviço) deve, se 
possível, exceder as expectativas e necessidades do 
cliente. 
Liderança Os líderes são fundamentais na manutenção do foco 
nos objetivos organizacionais. 
Envolvimento de Pessoas O envolvimento dos funcionários garante a 
participação de toda a empresa na atividades 
relacionadas a gestão da qualidade. 
Abordagem de Processo A gestão de processos melhora a eficiência da 
utilização de recursos organizacionais com a qual se 
alcança resultados. 
Abordagem Sistêmica para Gestão Esta abordagem tem influência positiva tanto com a 
eficiência quanto a eficácia organizacional. 
Melhoria Continua O conceito de melhoria contínua é historicamente 
relacionado com a gestão da qualidade. 
Abordagem Factual para Tomada de 
Decisão 
Dados e informações como base para a tomada de 
decisões. 
Benefícios Mútuos na Gestão com 
Fornecedores 
Considerando que a produção de um bem de 
consumo, produto ou serviço, começa nos 
fornecedores da empresa, o conceito de benefícios 
mútuos busca estabelecer uma relação positiva, de 
“ganha / ganha” com os fornecedores organizacionais. 
Fonte: Adaptado de ABNT (2000, p. 2). 
 
Tendo o cliente como referencial, para evitar eventuais distorções dos produtos em 
relação às necessidades e desejos dos consumidores, os líderes devem manter o foco 
36 
 
 
Gestão da Qualidade 
nos objetivos da empresa, envolvendo os funcionários para que, com base em uma 
abordagem de processos fundamentada em um abordagem sistêmica da gestão que 
busca aumentar a eficiência e eficácia organizacionais, a empresa trilhe o caminho da 
melhoria contínua, adotando os princípios da abordagem factual para a tomada de 
decisão em relação ao sistema de gestão da qualidade, visando benefícios mútuos não 
apenas em nível organizacional,mas também nas relações com os clientes e 
fornecedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão da Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2º Bimestre 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão da Qualidade 
 
 
 
7 SÉRIE DE NORMAS ISO 14000 
 
Gupta e Sarkis, citados por Ferreira et al. (2011), afirmam que a expansão da 
capacidade industrial da humanidade iniciou o processo de esgotamento de recursos 
naturais escassos, a criação de resíduos industriais danosos ao meio ambiente e 
também poluição do planeta. A partir de uma série de desastres ambientais ocorridos 
nas décadas de 1970 e 1980 parte do setor produtivo passou a se conscientizar da 
importância da consciência ambiental no exercício de suas atividades produtivas. 
 
A qualidade ambiental vem recebendo destaque cada vez maior nos últimos anos. Isto 
se deve a pressões impostas pelos stakeholders da empresas, como acionistas, 
investidores, empregados, fornecedores, consumidores, concorrentes, órgãos 
governamentais e ONGs, entre outros, que a cada dia estão mais atentos à relação da 
empresa com o meio ambiente e com as implicações de eventuais problemas 
ambientais, sejam eles acidentais ou involuntários (ALBERTON; COSTA JR., 2007; 
FERREIRA et al., 2011). A questão da redução de eventuais resíduos poluentes ou 
nocivos ao meio ambiente agora faz parte da pauta de decisões estratégicas a serem 
tomadas pelas empresas, bem como o processos a serem utilizados para minimizar o 
impacto do volume e toxicidade de eventuais resíduos ((GAVRONSKI; PAIVA; 
FERRER, 1995; FERREIRA et al., 2011). 
 
A série de normas ISO 14000, fundamentada com base na série ISO 9000 e na norma 
britânica BS 7750, é a referência mundial para a implantação de Sistemas de Gestão 
Ambiental – SGAs, que constituem uma série de processos estruturados e genéricos 
com o objetivo da melhoria contínua da interação da empresa com seu meio ambiente 
(CICCO, 1994; ALBERTON; COSTA JR., 2007). 
 
39 
 
 
Gestão da Qualidade 
A série ISO 14.000 foi introduzida em 1996 como parâmetros voluntários que as 
empresas deveriam seguir para implementar Sistemas de Gestão Ambiental. Três anos 
após sua criação já haviam cerca de 10.000 empresas certificadas. Em Dezembro de 
2002, seis anos após sua criação, o número de empresas certificadas já representava 
cerca de 46.000. Desde a criação da série de normas 14.000 as empresas brasileiras 
tem representativa participação na certificação, em termos internacionais 
(GAVRONSKI; BALBINOTTI; FERRER, 2005). Adotada em mais de 160 países a ISO 
140001 já possuía em 2007, 154.572 empresas certificadas (ISO, 2009b). 
 
De acordo com Balbinotti e Gavronski (2004) e Ferreira et al. (2011) a norma que 
certifica o Sistema de Gestão Ambiental é a Norma ISO 14001, editada no Brasil pela 
ABNT. Para Alberton e Costa Jr. (2007, p. 153) “Os benefícios econômicos e 
estratégicos da implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) podem refletir-
se tanto em ganhos de mercado como em redução de custos”. 
 
Acerca da Norma ISO 14001, Alberton e Costa Jr. (2007, p. 154) explicam sua 
importância da seguinte forma: 
 
O conjunto ISO 14000, mais especificamente a norma ISO 14001 que trata de 
„Especificações para Sistemas de Gestão Ambiental‟, serve de orientação às 
empresas para a inserção da variável ambiental em seu sistema de gestão do 
negócio, incorporando-a na política, formulações estratégicas, objetivos e 
metas, opções tecnológicas e na sua rotina operacional. Embora certificar o 
Sistema de Gestão Ambiental (SGA) não seja imperativo para as organizações, 
a qualificação da produção industrial, nos padrões internacionais de controle 
ambiental e eficiência energética, as credencia a disputar os mercados europeu 
e norte-americano, que seguem à risca tais padrões. Além disso, a necessidade 
de demonstrar um desempenho ambiental capaz de atender à legislação 
vigente, prevenir impactos ao meio ambiente, fortalecer a imagem institucional 
junto à comunidade, reduzir riscos de multas e penalidades e, 
conseqüentemente, de aumentar a competitividade são motivos que levam à 
busca pela certificação. 
 
Fazendo um levantamento biográfico das possíveis motivações e benefícios obtidos 
para obter a certificação na série ISO 14.000, Balbinotti e Gavronski (2004) 
identificaram diversos itens, apresentados na tabela a seguir: 
 
40 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
 
 
 
TABELA 7 - MOTIVAÇÕES À CERTIFICAÇÃO ISO 14001 
 
Motivações à Certificação ISO 14001 
Obter melhorias no desempenho ambiental Identificar oportunidades para melhor utilização 
das nossas fontes de energia 
Motivar os funcionários para seu trabalho 
(melhorar o moral, etc.) 
Melhorar a imagem da empresa junto à sociedade 
em geral 
Melhorar a imagem da empresa junto aos 
clientes; 
Aumentar a certeza do cumprimento da legislação 
ambiental 
Melhorar a organização interna Expectativa de aumento futuro da exigência da 
legislação ambiental 
Atender a legislação ambiental vigente Detectar e minimizar a possibilidade de criar 
passivos ambientais 
Detectar e minimizar riscos ambientais Reduzir impactos ambientais específicos atuais 
da empresa 
Obter redução de custos de produção Obter acesso a linhas de crédito especiais, com 
juros reduzidos 
Obter benefícios fiscais Obter apoio técnico de órgãos públicos (SEBRAE, 
etc.) 
Atender à solicitação da empresa controladora, 
matriz, corporação ou holding 
Responder à solicitação de clientes 
Responder à solicitação de grupos de proteção 
ambiental (ONGs) 
Responder à solicitação de agências/órgãos 
governamentais ligados à questão ambiental 
Responder à pressão de fornecedores Atingir o padrão dos concorrentes 
Antecipar-se aos concorrentes Responder à orientação de entidades de classe 
(CNI, ABIQUIM, etc.) 
Atender a uma decisão interna da própria unidade 
produtiva 
Desenvolver produtos e processos inovadores em 
relação ao meio ambiente 
Fonte: Adaptado da revisão de Balbinotti e Gavronski (2004, p. 2). 
 
Alberton e Costa Jr. (2007) resumem, em quatro áreas a contribuição da adoção da 
série de Normas ISO 14.000 pelas empresas: 
 
1. Formação de uma imagem mais atraente no mercado global; 
2. Redução de custos através do combate ao desperdício e processos 
ineficientes e também dos custos associados a responsabilidades, crises e 
desastres relacionados com o meio ambiente; 
41 
 
 
Gestão da Qualidade 
3. Produtos e serviços alinhados com as expectativas dos stakeholders para 
com o meio ambiente estão melhor posicionados em relação a evolução dos 
padrões de demanda futuros; 
4. Existe a possibilidade da criação de uma eventual vantagem competitiva por 
meio do estabelecimento de um padrão industrial que atuaria como barreira 
de entrada. 
Algumas das normas da série ISO 14.000, que expandem a amplitude da ISO 14.001, 
são apresentadas na tabela a seguir: 
 
TABELA 8 - FAMÍLIA DE NORMAS ISO 14.000 
 
Norma Descrição 
ISO 14.001 Estabelece a norma que regula e orienta a implementação de um Sistema de Gestão 
Ambiental (SGA) em empresas. 
ISO 14.004 Complementa a ISO 14.001 ao fornecer recomendações e explicações adicionais. 
ISO 14.005 Orienta todas as organizações, mas como foco nas pequenas e médias empresas, nas 
etapas de desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria de um Sistema 
de Gestão Ambiental. 
ISO 14.006 Fornece orientações para auxiliar as organizaçõesao estabelecer, documentar, 
implementar, manter e melhorar continuamente sua gestão do ecodesign. 
ISO 14.020 Diferentes abordagens para rótulos e declarações, incluindo selos de aprovação 
ambiental e informação ambiental quantificada sobre produtos e serviços. 
ISO 14.031 Orientações para avaliação do desempenho ambiental, como a seleção de 
indicadores adequados de desempenho ambiental, que podem ser usados como base 
para a geração de relatórios internos e externos de desempenho ambiental. 
ISO 14.033 Apoia a aplicação de padrões e relatórios na gestão ambiental. Fornece orientações 
sobre como obter informações e dados ambientais quantitativos e a metodologia de 
implementação. 
ISO 14.040 Fornece orientações nos princípios de conduta dos estudos sobre a avaliação do ciclo 
de vida (Life Cycle Assessment – LCA), que fornece a uma organização informações 
em como reduzir o impacto ambiental geral de seus produtos e serviços. 
ISO 14.045 Descreve os princípios, requerimentos e orientações para avaliação da eco eficiência. 
A eco eficiência relaciona o desempenho ambiental com a criação de valor. 
ISO 14.051 Orienta e fornece princípios para a contabilidade do custo do fluxo material (MFCA). A 
MFCA é uma ferramenta gerencial que promove o uso efetivo de recursos, 
principalmente em processos de distribuição e manufatura, com o objetivo de reduzir o 
consumo de recursos e custos de materiais. 
ISO 14.063 Normas, orientações e exemplos da comunicação ambiental. 
ISO 14.064 Dividido em três partes é o padrão internacional de contabilidade e verificação do gás 
do efeito estufa. 
ISO 14.065 Complementa a norma ISO 14.064 ao especificar os requerimentos para acreditar e 
reconhecer as organizações que validam e verificam os padrões relacionados ao gás 
do efeito estufa (GHG). 
ISO 14.066 Especifica requisitos de times de validação e verificação de programas de programas 
do gás do efeito estufa. 
ISO 14.067 Especifica os princípios, requerimentos e orientações para a comunicação e 
42 
 
 
Gestão da Qualidade 
quantificação da “pegada de carbono” (quantidade de carbono) de um produto. 
ISO 14069 Descreve os princípios, conceitos e métodos relacionados a quantificação e relatório 
de emissões diretas e indiretas de emissões de gás do efeito estufa para uma 
organização. 
Fonte: Adaptado e traduzido de ISO (2009b, p. 6-7). 
 
Estas normas podem não resumir toda a família ISO 14.000, mas descrevem as 
principais normas aplicadas e seu escopo. Para explorar melhor a interação da 
empresa com o meio ambiente, é recomendada a visita às seguintes apresentações na 
internet: 
 
 Johan Rockstrom: Deixemos que o ambiente guie nosso desenvolvimento. 
Disponível em: 
http://www.ted.com/talks/johan_rockstrom_let_the_environment_guide_our_devel
opment?language=pt-br 
 Causa e Efeito no Meio Ambiente: Ricardo Vacaro at TEDx. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=Cucmq0C-Zrc 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
 
 
 
 
 
8 NORMA OHSAS 18001 
 
A OHSAS 18001 procura aperfeiçoar as condições de trabalho ao identificar riscos aos 
trabalhadores, tanto de acidentes quanto de doenças, ocupacionais ou decorrentes do 
trabalho, buscando engajar os trabalhadores na prevenção de sinistros e doenças 
melhorando, portanto, a produtividade (OHSAS, 2007; BSI, 2014). OHSAS significa 
Occupational Health and Safety Assessment Series (Série de Saúde Ocupacional e 
Avaliação de Segurança), uma norma desenvolvida na Inglaterra (OHSAS, 2007). 
 
De acordo com a BSI (2013) a OHSAS 18001 auxilia a gestão das condições e riscos 
aos trabalhadores ao: 
 
 Fornecer um sistema para identificar riscos à saúde e segurança do trabalhador; 
 Assegurar que todos os elementos a gerir a saúde e segurança do trabalhador 
estão claramente definidos; 
 Reduzir casos de acidentes e incidentes; 
 Apresentar técnicas para identificar potenciais causas de acidentes no ambiente 
de trabalho; 
 Reduzir os custos com acidentes e seguros; 
 Auxiliar na melhoria da percepção de risco dos funcionários; 
 Aumentar o nível de adequação à legislação de saúde e segurança; 
 Reduzir a probabilidade de processos e multas aplicadas por eventuais 
acidentes; 
44 
 
 
Gestão da Qualidade 
 Disseminar pela empresa informações relevantes relacionadas a requerimentos 
legais ou de outros tipos associadas a saúde e segurança; 
 Melhorar a reputação da empresa tanto para o público interno, quanto externo; 
 Reduzir o absenteísmo e melhorar a moral dos trabalhadores, aumentando a 
produtividade; 
 Promover uma cultura voltada para a saúde e segurança do trabalhador, por 
meio do envolvimento dos trabalhadores e da direção. 
Além da OHSAS 18001, que é a norma reguladora existe a OHSAS 18002, Guidelines 
for the implementation of OHSAS 18001, que fornece diretrizes para a implementação 
da norma 18.001 (OHSAS, 2007). 
 
 
 
 
Figura 9 - Modelo do Sistema de Gestão de Saúde Ocupacional e Segurança para a norma OHSAS 
Fonte: Adaptado e traduzido de OHSAS (2007, p. vi). 
 
A figura apresentada acima está em consonância com o modelo PDCA apresentado 
anteriormente na apostila. De acordo com a OHSAS (2007) o PDCA pode ser aplicado 
da seguinte forma: 
Política de 
Saúde 
Ocupacional 
e Segurança 
Planejamento 
Implementação e 
Operação 
Controle e Ação 
Corretiva 
Revisão da 
Gestão 
Melhoria 
Contínua 
45 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
 Planejar – Estabelecer objetivos e processos necessários para entregar 
resultados que estejam em consonância com a política de saúde ocupacional e 
segurança; 
 Fazer (Do) – Implementar os processos; 
 Checar – Monitorar os processos acompanhando os resultados e os verificando 
de acordo com as metas da política de saúde ocupacional e segurança, 
objetivos, legislação vigente ou outros requisitos necessários, gerando relatórios 
com os resultados; 
 Agir – Adotar ações que melhorem continuamente o desempenho da política de 
saúde ocupacional e segurança. 
 
Como o PDCA pode ser aplicado tanto a metodologias ISO como a 9001, que promove 
o uso da abordagem por processos, a norma OHSAS 18.001 é considerada compatível 
com a série ISO (OHSAS, 2007). 
 
De acordo com a OHSAS (2007) o padrão OHSAS 18.001 é aplicável a qualquer 
organização que deseje: 
 
1. Estabelecer um sistema de gestão da saúde ocupacional e segurança para 
minimizar os riscos aos funcionários ou outros grupos relacionados, como 
terceirizados, que possam ser expostos a riscos de saúde ocupacional e 
segurança associados com suas atividades; 
2. Implementar, manter e melhorar continuamente o sistema de gestão da saúde 
ocupacional e segurança; 
3. Assegurar e demonstrar a conformidade com a norma OHSAS ao: 
1.1.1. Fazer uma declaração ou determinação ou; 
1.1.2. Procurar confirmação de sua adequação por grupos que possuem 
interesse na organização como consumidores, ou; 
1.1.3. Procurar confirmação de sua declaração por um grupo externo a 
organização, ou; 
46 
 
 
Gestão da Qualidade 
1.1.4. Procurar certificação / registro do sistema de gestão da saúde ocupacional 
e segurança por uma organização externa. 
 
O padrão OHSAS tem o objetivo de lidar apenas com a saúde ocupacional e 
segurança, mas não tem a intenção de lidar como outras áreas de saúde ou segurança 
como o bem estar do empregado / programas de bem estar, segurança dos produtos, 
danos a propriedade ou impactos ambientais (OHSAS, 2007). 
9 SÉRIE DE NORMAS ISO 26000 
 
A ISO 26000 fornece orientação em como os negócios e organizações podem operarde modo socialmente responsável. Também ajuda a clarificar o que é ser socialmente 
responsável e a transformar os princípios em ações efetivas e compartilha as melhores 
práticas relacionadas ao tema (ISO, 2014a). 
 
De acordo com a ISO (2014a) a primeira norma acerca da responsabilidade social, ISO 
26.000, foi publicada em novembro de 2010. O padrão fornece orientação acerca dos 
princípios da responsabilidade social, os temas e questões principais relacionados a 
responsabilidade social e formas de integrar o comportamento socialmente responsável 
na organização. A orientação da ISO enfatiza o princípio da transparência e o valor de 
reportar publicamente o desempenho da responsabilidade social tanto para os 
stakeholders internos quanto externos, como empregados, comunidades locais, 
investidores e agências reguladoras. 
 
Os princípios da responsabilidade social declarados pela ISO são apresentados na 
figura a seguir: 
 
47 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
 
Figura 10 - Princípios da Responsabilidade Social de acordo com a norma ISO 
Fonte: Traduzido e adaptado de ISO (2014a, p. 25). 
 
Acerca dos princípios de responsabilidade social apresentados acima, de especial 
destaque está o enfoque na prestação de contas aos públicos de interesse 
(stakeholders) e a declaração de valores como: transparência; comportamento ético; 
respeito aos stakeholders; respeito a legislação; respeito a normas internacionais de 
comportamento e direitos humanos. Todos eles compõem o arco de temas tratados 
pela norma e itens que devem ser levados em conta ao se implementar uma gestão 
mais acurada da responsabilidade social nas organizações. 
 
Para melhor explorar a relação da responsabilidade social recomenda-se assistir ao 
seguinte vídeo: 
 
 Felipe Amaral – Para que serve mudar o mundo? 
http://www.youtube.com/watch?v=zfJlj6bsEO4 
 
Princípios da 
Responsabilidade 
Social 
Prestação de 
Contas 
Transparência 
Comportamento 
Ético 
Respeito pelos 
interesses dos 
stakeholders 
Respeito pela 
Legislação 
Respeito pelas 
normas 
internacionais de 
comportamento 
Respeito pelos 
direitos humanos 
48 
 
 
Gestão da Qualidade 
10 SÉRIE DE NORMAS ISO 31000 
 
Fatores tanto internos quanto externos podem tornar incerta a realização de estratégias 
e objetivos organizacionais. A incerteza resultante da interação destes fatores internos 
e externos com a estratégia e objetivos organizacionais é o que se denomina “risco”. 
Toda atividade organizacional envolve certo grau de incerteza e, portanto, certo grau de 
risco. Para minimizar a influência do risco nas estratégias e objetivos, as organizações 
procuram gerir os riscos em um esforço de identificação, análise e avaliação. E, neste 
processo, elas comunicam e consultam as partes interessadas, monitorando os riscos 
por meio de controles previamente estabelecidos (ABNT, 2009). 
 
Se o risco é um efeito nos objetivos e estratégias organizacionais, isto significa que ele 
pode ser tanto positivo quanto negativo. O fato de ser positivo nem sempre pode ser 
considerado como benéfico como, por exemplo, o efeito de um aumento positivo além 
do esperado na taxa de juros nacional pode ter um reflexo ruim para uma empresa 
endividada, enquanto um efeito negativo na taxa de juros pode ter um reflexo benéfico. 
O risco é caracterizado em relação a eventos potenciais e às consequências que estes 
eventos podem ter. A combinação de consequências de um evento e a probabilidade 
destas consequências ocorrerem a possibilidade um risco acontecer, de fato (ABNT, 
2009). 
 
De acordo com a ABNT (2009, p.2) a gestão de riscos são as “atividades coordenadas 
para dirigir e controlar uma organização no que se refere a riscos”. Estas atividades 
podem abranger toda uma organização, apenas a certas áreas ou níveis 
organizacionais, ou projetos, atividades e funções específicas. As expressões “gestão 
de riscos” e “gerenciando riscos” são utilizadas neste contexto. No entanto, “gestão de 
riscos” se refere a estrutura, os princípios, estruturas e processos para gerenciar os 
riscos de forma eficaz sendo, portanto, abrangente enquanto “gerenciando riscos” 
refere-se à aplicação prática destes princípios, estruturas e processos sendo, portanto, 
específica. A gestão de riscos traz uma série de benefícios, apresentados na tabela a 
seguir. 
49 
 
 
Gestão da Qualidade 
TABELA 9 - BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE RISCOS 
 
Benefícios da Gestão de Riscos 
Aumentar a probabilidade de atingir os objetivos; Encorajar uma gestão proativa; 
Estar atento para a necessidade de identificar e 
tratar os riscos através de toda a organização; 
Melhorar a identificação de oportunidades e 
ameaças; 
Atender às normas internacionais e requisitos 
legais e regulatórios pertinentes; 
Melhorar o reporte das informações financeiras; 
Melhorar a governança; Melhorar a confiança das partes interessadas; 
Estabelecer uma base confiável para a tomada de 
decisão e o planejamento; 
Melhorar os controles; 
Alocar e utilizar eficazmente os recursos para o 
tratamento de riscos; 
Melhorar a eficácia e a eficiência operacional; 
Melhorar o desempenho em saúde e segurança, 
bem como a proteção do meio ambiente; 
Melhorar a prevenção de perdas e a gestão de 
incidentes; 
Minimizar perdas; Aumentar a resiliência da organização; 
Melhorar a aprendizagem organizacional; 
Fonte: Adaptado de ABNT (2009, p. v-vi). 
 
Para se gerenciar adequadamente o risco é importante compreender a importância do 
contexto. O contexto é importante porque cada área ou nível, projeto, atividade ou 
função tem necessidades, públicos, percepções e critérios particulares. Ao se 
estabelecer o contexto do risco, a atividade de gestão de riscos se torna mais simples 
(ABNT, 2009). 
 
TABELA 10 - EXEMPLOS DE CONTEXTOS INTERNOS E EXTERNOS A ORGANIZAÇÃO 
 
Contexto Interno Contexto Externo 
Governança, estrutura organizacional, funções e 
responsabilidades; 
Ambiente cultural, social, político, legal, 
regulatório, financeiro, tecnológico, econômico, 
natural e competitivo; 
Políticas, objetivos e estratégias implementadas 
para atingi-los; 
Ambiente local; regional; nacional; internacional; 
Recursos e conhecimento organizacional; Megatrends que possam interferir no contexto 
organizacional; 
Sistemas de informação, fluxos de informação e 
processos de tomada de decisão 
Relações com os diferentes stakeholders. 
Cultura Organizacional; Normas, diretrizes e modelos adotados; 
Forma e extensão das relações contratuais. 
Fonte: Adaptado de ABNT (2009, p. 3). 
 
 
50 
 
 
Gestão da Qualidade 
11 SÉRIE DE NORMAS ISO 50000 
 
A energia é crítica para as operações organizacionais, quaisquer que sejam suas 
atividades. Além dos custos econômicos da utilização energética em uma empresa, a 
energia também pode impor custos societais e ambientais ao exaurir recursos e 
contribuir para problemas como a mudança climática. As organizações dificilmente 
poderiam controlar os preços da energia, política governamentais ou a economia global, 
mas podem melhorar o modo com o qual fazem a gestão energética. A melhoria no 
desempenho energético pode fornecer benefícios rápidos para uma organização ao 
maximizar o uso de suas fontes energéticas e recursos energéticos, assim reduzindo o 
consumo e o custo ligado a energia. A organização também estará fazendo 
contribuições positivas no tocante a economia de recursos energéticos e mitigação de 
efeitos globais do uso energético, com o aquecimento global (ISO, 2011). 
 
A iniciativa para o desenvolvimento de um padrão internacional de gestão energética 
veio da Organização