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Fundamentos do 
Gerenciamento 
de Projetos
 Entendendo os projetos
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Ricardo Bressan
Revisão Textual:
Profa. Ms. Selma Aparecida Cesarin
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 Entendendo os projetos
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
•	 Introdução	ao	tema
•	 Orientações	para	Leitura	Obrigatória
Fonte: Thinkstock/Getty Im
ages
 · Dar importância aos custos dos recursos para completar as atividades do projeto; 
 · Conhecer as ferramentas e métodos para obter o documento de orçamento. 
Caro(a) aluno(a)
Nesta Unidade, abordaremos as diferenças entre Plano, Gestão e Planejamento; o conceito e 
definição de critérios para elaborar e avaliar projetos e ciclo de vida dos projetos; gerenciamento 
de programa, portfólio, projetos, operações e estratégia organizacional.
O principal objetivo é obter uma visão de projetos necessários para alicerçar os fundamentos 
de Gerenciamento de Projetos.
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Unidade: Entendendo os projetos
Introdução ao tema
Considerando-se que a ideia central desta Unidade é proporcionar uma visão de projetos 
necessários para alicerçar os fundamentos de Gerenciamento de Projetos, ressalto aqui a 
importância de o gestor de projetos saber conduzir um projeto, desde sua iniciação, até seu 
encerramento. 
A dinâmica do gerenciamento de projetos depende do porte e da complexidade de projetos, 
mas na prática se observa que o gerenciamento de projetos possui rituais próprios que são de 
extrema importância no dia a dia de projetos e que muitas pessoas desconhecem. 
De acordo com o GUIA PMBOK 5.ed., o gestor de projetos deve ficar atento ao equilíbrio das 
restrições conflitantes do projeto que incluem Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, 
Recursos e Riscos, mas não se limitam a eles. 
 As características e circunstâncias específicas do projeto podem influenciar essas restrições. 
Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles mudar pelo menos um outro 
fator provavelmente será afetado. 
Na prática de muitos profissionais em gerenciamento de projetos, nota-se a dificuldade 
em integrar os conceitos do GUIA PMBOK 5.ed., o que acaba sendo realizado de forma 
fragmentada.
Segundo o GUIA PMBOK 5.ed., dá-se o nome de ciclo de vida ao conjunto de todas as 
fases do projeto, desde o início até o encerramento. Os grupos de processos do gerenciamento 
de projetos definidos no Guia PMBOK (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
controle, e encerramento) devem inter-relacionar-se durante todo o ciclo de vida do projeto. 
Isso significa que cada um dos processos deve ser revisitado quantas vezes forem necessárias.
Ainda segundo o PMBOK, os projetos podem cruzar com as operações em vários pontos 
durante o ciclo de vida do produto, em cada fase de encerramento, no desenvolvimento de 
um novo produto, na atualização de um produto, ou na expansão das saídas, na melhoria de 
operações ou no processo de desenvolvimento do produto, ou até o final do ciclo de vida do 
produto.
As operações são esforços contínuos que geram saídas repetitivas, com recursos designados 
para realizar basicamente o mesmo conjunto de tarefas. O gerenciamento de operações é um tema 
que está fora do escopo de gerenciamento formal de projetos, como descrito no Guia PMBOK.
Muitos planos acabam por não conduzir os projetos ao resultado desejado, ocasionando 
perda de tempo e de recursos. 
O plano é “o que” a organização pretende alcançar; objetivam-se os resultados.
O planejamento foca as atividades, rotinas e procedimentos que devem ser executados de 
modo a alcançar os objetivos definidos.
A gestão trata de níveis especializados no que diz respeito tanto à administração quanto 
ao gerenciamento. Como, por exemplo, em projetos, temos a gestão de custo, gestão da 
qualidade, gestão de riscos etc. 
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O gerenciamento trata de níveis específicos da organização, como departamentos ou 
divisões (marketing, produção etc.).
Com isso podemos dizer que o plano está para a gestão assim como o planejamento está 
para gerenciamento. Um foca no todo e outro foca no detalhe. O entendimento desta diferença 
é importante para compreender a estratégia de gerenciamento entre projetos e programas.
Os projetos são singulares e se diferenciam uns dos outros em função do contexto e do 
grau de dificuldade que oferecem para seus gestores. Tem seus próprios objetivos, iniciativas 
e finalidades, que estão alinhados com a missão geral do programa.
Já o programa é um conjunto de projetos individuais trabalhando em conjunto em direção 
a um fim comum. 
O gerente de projeto teria visão mais prática, com objetivos claros e definidos. O gerente 
de programas e portfólio tem visão mais estratégica e de alinhamento com os benefícios e 
estratégias organizacionais do programa e dos portfólios, o que leva à estratégia de projeto, 
programa e portfólios.
De acordo com o PMBOK, 5.ed., um portfólio refere-se a projetos, programas, subportfólios 
e operações, gerenciados com um grupo, para atingir objetivos estratégicos.
O contexto é representado não apenas pelas condições geográficas, mas também pela 
situação econômica, política, social e cultural, dentro das quais o projeto é conduzido. 
Um projeto sempre será um empreendimento dentro de um contexto que determinará 
como ele será conduzido. O contexto é um dos determinantes das dificuldades nos projetos. 
As dificuldades definem o grau de risco e podem ser avaliadas segundo a complexidade, a 
incerteza e o grau de familiaridade com os projetos dentro da organização. 
A complexidade de uma situação mede-se pelo número de variáveis que o projeto contém. 
Quanto mais complexo, maior seu grau de dificuldade e maior a necessidade de aplicar as 
ferramentas de gerenciamento de projetos.
Entre os principais determinantes da complexidade, estão as pessoas e as relações humanas. 
A complexidade relacional é função dos comportamentos das equipes e das redes de pessoas 
dentro e fora do projeto. 
O gestor deve avaliar a quantidade de stakeholders favoráveis e desfavoráveis ao projeto. 
Quanto mais numerosas as partes interessadas, quanto mais desfavoráveis a situação criada 
pelos adversários, mais complexo do ponto de vista relacional. 
A complexidade técnica está relacionada ao produto e ao conhecimento necessário para 
fazê-lo, sendo avaliada pelo grau de dificuldade em construir o produto, o número de funções 
em que o produto deve desempenhar-se, o número de componentes do produto, o grau 
de novidade, o número de tecnologias envolvidas e a integração/interação e, entre elas, a 
diversidade de profissões e campos do conhecimento necessários para a realização do projeto.
Outras variáveis determinam a complexidade do projeto; a distância física e os recursos do 
projeto, o número de pessoas, as organizações ou instalações envolvidas, a diversidade e o 
volume de informações a serem processadas, a duração e as condições de riscos e segurança.
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Unidade: Entendendo os projetos
Todo projeto tem um componente de incerteza que contribui para a dificuldade de 
gerenciamento. Há três tipos de incertezas: a de tarefas, a de métodos e a de objetivos.
A incerteza da tarefa aparece quando há diferença entre a quantidade de informação 
necessária para realizar e a quantidade de informação da qual se dispõe. No método, existe 
quando não se sabe como proceder para alcançar os objetivos e nos objetivos ocorre quando 
os requisitos dos projetos estão mal definidos no início da fase de execução.
Por último, mas não menos importante, o que contribui para a complexidade e a incerteza 
é o grau de familiaridade de gerenciar projetos na organização. Num extremo, a organização 
não tem nenhuma familiaridade; no outro, a familiaridade com as ferramentas e os requisitos 
do gerenciamento de projetos.
Uma etapa importante no gerenciamento de projetos é a seleção de projetos.Nela, é 
importante assegurar que os projetos escolhidos estejam efetivamente alinhados à estratégia, 
que apenas as melhores ideias sejam transformadas em projetos e que, uma vez implementados, 
os projetos possam ser gerenciados de forma sistêmica, passando a integrar o portfólio de 
projetos com base em critérios de seleção.
Numa organização, sempre existe a possibilidade de se ter um número considerável de ideias 
de projetos que podem ser realizados e que estão relacionados aos seus objetivos estratégicos. 
E como os recursos são escassos, os gestores devem fazer algumas perguntas: Quais dessas 
ideias têm maior probabilidade de se transformarem em produtos de sucesso? A empresa 
tem a capacidade e os recursos para transformar essas ideias em produtos e serviços? Como 
devemos avaliar essas ideias?
Por fim, para responder a essas perguntas, a empresa precisa de um procedimento de 
avaliação e seleção de ideias de projetos. Há dois grupos principais de critérios (ou relativos ao 
mercado) que indicam se a ideia tem potencial de gerar negócios lucrativos para a empresa.
Os critérios técnicos indicam se é possível para a empresa transformar a ideia em um 
produto; se há viabilidade técnica.
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Orientações para Leitura Obrigatória
Como o obejtivo desta Unidade é abordar os principais conceitos necessários para 
propiciar visão geral acerca de projetos, a seguir encontra-se uma relação de fatores críticos 
de sucesso de projetos realizados nos anos 1970, pelos autores Murphy, Baker e Fischer e 
adaptado pelo autor Ricardo Bressan. 
Estude a lista e, com base em sua experiência de erros e acertos com projetos, selecione os 
fatores que, em sua opinião, têm mais inflûencia sobre a probabilidade de êxito de um projeto. 
De acordo com o estudo desta Unidade e com base em sua experiência, inclua, também, 
outros fatores de sucesso de projetos.
1 Insistir no direito de selecionar os integrantes mais importantes da equipe.
2 Escolher para a equipe pessoas com experiência comprovada em sua especialidade.
3 Desenvolver o comprometimento e o sentido de missão, desde o início, entre os 
membros da equipe.
4 Procurar ter autoridade suficiente sobre a equipe e o projeto.
5 Exercer com frequência as atividades de coordenação, reforçando o bom 
relacionamento com o cliente, a organização mãe e a equipe.
6 Projetar uma imagem externa positiva para o projeto.
7 Convocar a equipe para participar do processo decisório e da resolução de problemas.
8 Preparar estimativas realistas de custo, atividades e desempenho técnico do projeto.
9 Preparar estratégias e sistemas de apoio, para se antecipar a problemas potenciais.
10 Montar uma estrutura interna para a equipe, que seja flexível e achatada.
11 Procurar exercer o máximo de inflûencia sobre as pessoas e decisões principais, 
mesmo que a autoridade formal seja insuficiente.
12 Empregar um sistema simples e funcional de planejamento e controle de projetos.
13 Evitar o excesso de confiança em um único tipo de ferramenta de controle de projeto.
14 Insistir continuamente na importância de atingir as metas de custo, programação de 
atividades e desempenho técnico do projeto.
15 Dar a mais alta prioridade para a realização da missão de desempenho técnico ou 
função a ser desempenhada pelo produto do projeto.
16 Manter as mudanças sobre controle.
17 Procurar garantir a segurança dos integrantes mais competentes da equipe.
18 Planejar um encerramento organizado do projeto.
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Unidade: Entendendo os projetos
Material Complementar
Nesta Unidade, estudaremos todos os fundamentos principais que envolvem projetos. O 
objetivo é proporcionar uma visão geral do fundamentos, integrando todos os conceitos de 
gerenciamento em projetos de forma prática. 
Vídeos:
Observe a forma como o vídeo, publicado em 6 de junho de 2015, aborda e integra todos 
os conceitos de gerenciamento de projetos desde sua iniciação até o seu encerramento. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=_AIKJK_TTGc.
(Vídeo elaborado por profissional certificado pelo PMI.)
Com base no estudo da Unidade, analise o vídeo e faça um roteiro contemplando todas 
as etapas do projeto.
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Referências
GUIDE PMBOK: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Project 
Management Institute. 5.ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO. Antônio Cesar Amaru. Administração de Projetos: Como Transformar Ideias 
em Resultados. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2015.
TORRES, Luís Fernando. Fundamentos do Gerenciamento em Projetos. 8.ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2014. 
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Unidade: Entendendo os projetos
Anotações