Gestão de projetos

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Davidson Marcos de Oliveira
Gestão de Projetos
1
 
BIBLIOGRAFIA ADOTADA
Guide to project management body of knowledge (PMBOK). 5. ed. 
Manual prático do plano de projeto. Ricardo Viana Vargas
MBA compacto: gestão de projetos. VERZUH, Eric Verzuh
Planejamento e controle de projetos. Darci Prado
EMENTA
 
UNIDADE 1 – Conceitos gerais sobre gestão de projetos
Conhecendo um projeto
Falhas comuns em projetos
Boas Práticas em gestão de projetos
Planejamento do projeto
UNIDADE 2 – Gerenciamento do escopo, tempo e custo em projetos
Gestão do escopo do produto e do projeto
Gestão do tempo do projeto
Financiamento e viabilidade do projeto
Gestão de custos do projeto
UNIDADE 3 – Gerenciamento da qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos
Gestão da Qualidade do projeto
Competências aplicadas em gestão de projetos
Gestão de recursos humanos do projeto
Gestão da comunicação do projeto
UNIDADE 4 – Gerenciamento de risco, aquisições e sustentabilidade em projetos
Gestão dos riscos do projeto
Gestão de aquisições do projeto
Gestão da sustentabilidade do projeto
Gerenciamento do portfólio do projeto
2
Alguma dúvida sobre a pré aula?
Davidson Marcos de Oliveira
Gestão do tempo do projeto
Unidade 2 – Seção 2
4
Gestão de Projetos
Gestão do tempo
Depois que você já conheceu o escopo, o gerenciamento de escopo e as documentações que os cercam, é hora de preparar o plano de gerenciamento do tempo, organizando as atividades, inserindo a sequência delas e determinando seus prazos, o que será visualizado através de um cronograma do projeto
Entretanto, como fazemos para determinar tais atividades? O objetivo principal de gerenciar tempo em projetos é utilizar de alguns?
Gestão de Projetos
Gestão do tempo
Gerenciamento de Tempo do Projeto (GTP) → processos necessários para atingir o término do Projeto dentro do prazo.
Processos GTP interagem entre si e com outros processos.
Ocorrem pelo menos uma vez em todos os Projetos e podem se repetir em outras fases.
Variam em função das áreas de aplicação, são definidos como parte do ciclo de vida do Projeto, e documentados no Plano de Gerenciamento do Cronograma.
Gestão de Projetos
Gestão do tempo
O objetivo principal de gerenciar tempo em projetos é utilizar de alguns processos para planejar as datas de início e término do projeto e garantir os prazos definidos no cronograma de atividades fechado com o patrocinador e com os stakeholders. 
Os principais processos que auxiliam na gestão do tempo estão descritos abaixo. Veja que há uma sequência lógica nesta lista, justamente para que o gerente de projetos não se perca e possa efetuar seu plano com o máximo de assertiva.
Gestão de Projetos
Gestão do tempo
Gestão de Projetos
6.3. Seqüenciar as atividades
6.5. Estimar a duração das atividades
6.4. Estimar os recursos das atividades
6.6. Desenvolver o cronograma
6.7. Controlar o cronogramas
6.2. Definir as atividades
?
 Identifica atividades específicas do cronograma → produzir as entregas do projeto.
Gestão de Projetos
6.3. Seqüenciar as atividades
6.5. Estimar a duração das atividades
6.4. Estimar os recursos das atividades
6.6. Desenvolver o cronograma
6.7. Controlar o cronogramas
6.2. Definir as atividades
?
 Dependências entre as atividades do cronograma → Identificação e documentação
Gestão do tempo
Gestão de Projetos
6.3. Seqüenciar as atividades
6.5. Estimar a duração das atividades
6.4. Estimar os recursos das atividades
6.6. Desenvolver o cronograma
6.7. Controlar o cronogramas
6.2. Definir as atividades
?
Estima tipo e quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. 
Gestão do tempo
Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
6.3. Seqüenciar as atividades
6.5. Estimar a duração das atividades
6.4. Estimar os recursos das atividades
6.6. Desenvolver o cronograma
6.7. Controlar o cronogramas
6.2. Definir as atividades
?
Estima número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades do cronograma
Gestão do tempo
Gestão de Projetos
6.3. Seqüenciar as atividades
6.5. Estimar a duração das atividades
6.4. Estimar os recursos das atividades
6.6. Desenvolver o cronograma
6.7. Controlar o cronogramas
6.2. Definir as atividades
?
Análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto
Gestão do tempo
Gestão de Projetos
6.3. Seqüenciar as atividades
6.5. Estimar a duração das atividades
6.4. Estimar os recursos das atividades
6.6. Desenvolver o cronograma
6.7. Controlar o cronogramas
6.2. Definir as atividades
?
Controle de mudanças no cronograma do projeto.
Gestão do tempo
Gestão de Projetos
Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto.
Planejar o gerenciamento do tempo 
Gestão de Projetos
Esses processos nos mostram uma maneira organizada de preparar o produto final, que é o cronograma, além de permitir um gerenciamento mais fácil dele. Você conseguiria fazer algo se recebesse um plano totalmente fora de ordem? 
Usando algumas analogias, conseguiria abotoar a camisa sem antes pregar o botão? 
Conseguiria pregar um botão sem antes ter linha e agulha? Conseguiria usar as ferramentas sem antes definir qual será a tarefa? 
Pois é esse o desafio da gestão do tempo de um projeto. Os gerentes de projetos são muito cobrados por tempo e custos, e, muitas vezes, quando recebem projetos para administrar, ouvem a seguinte frase padrão: “tem que entregar tudo até o dia ‘X’, e, para isso, você não pode gastar mais do que ‘Y’, OK?
Planejar o gerenciamento do tempo 
Gestão de Projetos
Assista ao vídeo:
Gerenciamento do Tempo
Cleópatra
Gestão de Projetos
Diante dessa pressão, os gerentes de projetos mais experientes conseguem administrar a ansiedade, propondo, inicialmente, trabalhos em conjunto com especialistas e agendando reuniões de definição de tempo e sequência de atividades, para, só depois, voltar ao sponsor e à empresa para apresentar as datas planejadas para o projeto.
Planejar o gerenciamento do tempo 
Gestão de Projetos
Planejar o gerenciamento do tempo 
Uma das principais ferramentas de entrada do planejamento do tempo do projeto é o Plano de Gerenciamento do Projeto, na qual está contido, entre outros a EAP. Este plano deverá conter, sem se limitar a:
O desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto;
Nível de exatidão.
Unidades de medida.
Associações com procedimentos organizacionais.
Manutenção do modelo do cronograma do projeto.
Limites de controle.
Regras para medição do desempenho.
Formatos de relatórios.
Gestão de Projetos
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto
Sequenciar as atividades
Gestão de Projetos
Sequenciar as atividades
Decomposição é uma técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar.
Estas atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho.
Identificar e documentar o trabalho planejado que deverá ser executado.
Identificação dos produtos a serem entregues no nível mais baixo da Estrutura Analítica do Projeto do pacote de trabalho.
Decomposição
Gestão de Projetos
Sequenciar as atividades
Decomposição
Gestão de Projetos
Sequenciar as atividades
A lista de atividades é uma lista abrangenteque inclui todas as atividades do cronograma necessárias no projeto.
Cada atividade deve ter um título exclusivo que descreve o seu lugar no cronograma, mesmo que tal atividade seja mostrada fora do contexto do cronograma do projeto.
A lista de atividades também inclui o identificador de atividades e uma descrição do escopo de trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe do projeto entendam qual trabalho precisa ser executado
Lista de atividades
Gestão de Projetos
Lista de atividades
Código
Descrição da Atividade
Duração
Recursos
1.3.2.1
Identificar locais dosspinklers
1.3.2.2
Cavar valas
1.3.2.3
Instalar canos e ferragens
1.3.2.4
Cobrir o sistemade sprinklers
1.3.3.1
Remover entulho
1.3.3.2
Prepararsolo
1.3.3.3
Plantarsemente de grama
1.4.2.1
Marcar linhas e mourões
Sequenciar as atividades
Gestão de Projetos
Depois que os responsáveis definiram as atividades do projeto, eles devem sequenciar as atividades e, nesse processo, o time de especialistas é fundamental, pois são esses profissionais que detêm a experiência e o conhecimento para determinar esse passo. O objetivo desse processo é obter um diagrama de rede completo, com todas as atividades que precisam ser realizadas e suas inter-relações, sendo mostradas em um desenho, conforme abaixo:
Sequenciar as atividades
Gestão de Projetos
Nesse diagrama, cada atividade é colocada em um quadro, em uma sequência lógica, onde setas mostram as relações de dependências entre elas desde o início do projeto até a sua finalização. Ou seja, o diagrama de rede é um roteiro que exibe como todas as atividades específicas se encaixam para cumprir o escopo do projeto. 
Sequenciar as atividades
Gestão de Projetos
Sequenciar as atividades
Para isso, os responsáveis pelo diagrama devem fazer três perguntas para cada atividade do projeto: 
1 - Quais outras atividades devem ser finalizadas antes que essa atividade possa ser iniciada? 
2 - Quais atividades podem ser feitas ao mesmo tempo que essa atividade?
3 - Quais atividades não podem ser finalizadas imediatamente depois que essa atividade é finalizada?
Gestão de Projetos
É o método usado no Método do Caminho Crítico (CPM).
É o método usado pela maior parte dos pacotes de software de gerenciamento de projetos.
Método do diagrama de precedências
Uma atividade predecessora é uma atividade que logicamente vem antes de uma atividade dependente em um cronograma.
Uma atividade sucessora é uma atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade em um cronograma
O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos
Sequenciar as atividades
Gestão de Projetos
Diagrama de precedências
Término para início (TI). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado. 
Exemplo: Uma cerimônia de entrega de prêmios (sucessora) não pode começar até que a corrida (predecessora) termine.
A
B
Gestão de Projetos
Diagrama de precedências
Término para término (TT). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado. 
Exemplo: A redação de um documento (predecessora) deve ser terminada antes que o documento seja editado (sucessora).
E
F
Gestão de Projetos
Diagrama de precedências
Início para início (II). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. 
Exemplo: A nivelação do concreto (sucessora) não pode ser iniciada até que a colocação da fundação (predecessora) seja iniciada.
C
D
Gestão de Projetos
Diagrama de precedências
Início para término (IT). Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada.
Exemplo: O primeiro turno da guarda de segurança (sucessora) não pode terminar até que o segundo turno da guarda de segurança (predecessora) comece.
G
H
Gestão de Projetos
Usar término-início sempre que possível;
Demais ligações são exceções;
Ligações início-início e término-término normalmente podem ser substituídas por término-início;
Não deixar atividades sem sucessoras diretas.
Gestão de Projetos
Tipo de dependência das atividades
Dependências obrigatórias. As dependências obrigatórias são as exigidas legal ou contratualmente, ou inerentes à natureza do trabalho
Dependências arbitradas. As dependências arbitradas são estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas numa área de aplicação específica ou em algum aspecto singular do projeto onde uma sequência específica é desejada, mesmo que haja outras sequências aceitáveis.
Dependências externas. As dependências externas envolvem uma relação entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao projeto.
Dependências internas. As dependências internas envolvem uma relação de precedência entre as atividades do projeto e estão geralmente sob o controle da equipe do projeto
Gestão de Projetos
Diagrama de precedências
Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora
Antecipações ou esperas (atrasos)
Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma atividade predecessora
Gestão de Projetos
Redes de atividades
Um diagrama de rede do cronograma do projeto é uma representação gráfica das relações lógicas, também chamadas de dependências, entre as atividades do cronograma do projeto.
Uma rede genérica é composta por setas ou linhas orientadas e por nós, (círculos, retângulos ou quadrados) que podem apresentar significados diferentes, conforme o método de apresentação
A
B
C
N
X
DURAÇÃO
ATIVIDADE
Gestão de Projetos
Redes de atividades
Início
A
D
G
Evento
Descrição
Precedência
Início
Iniciar desenho
-
A
Desenho e lista de materiais executados
Início
B
Ordem de compra para conjunto A
A
C
Recebimento doconjunto A
B
D
Ordem de comprapara conjunto B
A
E
Recebimento dosmateriais para conjunto B
D
F
Início de Usinagem do conjunto B
E
G
Fim da usinagem do conjunto B
F
H
Início de montagem
C,G
Fim
Final da montagem
H
B
E
C
F
H
Fim
Gestão de Projetos
Redes de atividades
Descrição
Descrição
Precedência
Início
Início
-
A
A
Início
B
B
A
C
C
B,H
D
D
C
E
E
B,D
F
F
H
G
G
F
H
H
Início
I
I
H,K
J
J
I
K
K
Início
L
L
K
Término
Término
E,G,J
Gestão de Projetos
Redes de atividades
Gestão de Projetos
Estimar as atividades
Depois que sequenciamos as atividades, podemos fazer uma estimativa de recursos da atividade. Estimar recursos para atividades é o processo de quantificar o material, as pessoas, os equipamentos e/ou suprimentos que deverão ser utilizados para realizar cada atividade.
O principal benefício deste processo é identificar o tipo, quantidade e características dos recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas de custos e de duração mais exatas
Gestão de Projetos
Redes de atividades
Opinião especializada: A opinião especializada frequentemente é necessária para avaliação das entradas relacionadas aos recursos deste processo.
Estimativas top-down: São aquelas que, a partir do conhecimento do macro valor de um pacote de trabalho da EAP, através de histórico, opinião especializada ou outras técnicas, permite decompor os recursos necessários para as atividades
Análise de alternativas: Para muitas atividades do cronograma existem alternativas para sua realização, 
Exemplo: Vários níveis de capacidade ou habilidade dos recursos; 
Ferramentas diferentes (manual x automática); 
Decisões de fazer internamente ou comprar (contratar) recursos
Gestão de Projetos
Estimar as atividades
Depois que sequenciamos as atividades, podemos fazer uma estimativa de recursos da atividade. Estimar recursos para atividades é o processo de quantificar o material, as pessoas, os equipamentose/ou suprimentos que deverão ser utilizados para realizar cada atividade. 
Estimativas top-down: São aquelas que, a partir do conhecimento do macro valor de um pacote de trabalho da EAP, através de histórico, opinião especializada ou outras técnicas, permite decompor os recursos necessários para as atividades
Gestão de Projetos
Estimativas bottom-up: é um método de estimativa da duração ou custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP).
Quando uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto em mais detalhes.
As necessidades do recurso são estimadas. Essas estimativas são então agregadas numa quantidade total para cada um dos recursos da atividade
Estimar as atividades
Gestão de Projetos
Estimativa análoga: A estimativa análoga é uma técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante.
A estimativa análoga usa parâmetros de um projeto anterior semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro.
Usada muito na fase inicial do projeto, quanto existe uma quantidade limitada
de informações detalhadas.
Estimar as atividades
Gestão de Projetos
Estimativa paramétrica: A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para calcular o custo e duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto.
As durações das atividades podem ser determinadas quantitativamente através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado pelas horas de mão de obra por unidade de trabalho
Por exemplo, se o recurso designado é capaz de instalar 25 metros de cabo por hora, a duração total necessária para a instalação de 1.000 metros é de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).
Estimar as atividades
Gestão de Projetos
Atenção: 
Duração é o período em que uma tarefa é executada, enquanto Esforço (ou trabalho) é o tempo efetivo necessário para que as pessoas concluam a atividade.
Exemplo: Copa do mundo
Duração: 30 dias
Esforço: 64 jogos vezes 90 minutos (tempo de cada jogo sem considerar prorrogação e pênaltis), ou seja, 96 horas.
Vejam como é diferente, a duração é de 30 dias e o esforço é de 96 horas.
Estimar as atividades
Gestão de Projetos
Uma das técnicas mais utilizadas de estimativa de duração das atividades é conhecida como PERT (Program Evaluation and Review Technique), que se baseia em três estimativas: uma mais otimista (ou mais curta) para a realização de uma atividade do projeto (to), uma de duração mais provável para ele (tm) e uma mais pessimista (mais longa) para cada tarefa (tp). 
Utiliza-se a estimativa de 3 pontos para reduzir o risco da estimativa de duração da atividade, que não possuem informações em projetos anteriores. 
Com base nessas três estimativas, uma média poderá ser criada para prever quanto tempo a atividade deve durar.
Estimar as atividades
Gestão de Projetos
Estimar as atividades
Gestão de Projetos
Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados os recursos prováveis de serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes e interrupções.
Otimista (tO ). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a atividade.
Pessimista (tP ). A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a atividade.
Estimar as atividades
Gestão de Projetos
Estimar as atividades
Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das três estimativas, a duração esperada tE pode ser calculada usando uma fórmula. Duas fórmulas comumente usadas são as distribuições beta e triangular. 
As fórmulas são:
Distribuição triangular.
			 tE = (tO + tM + tP) / 3
Distribuição Beta (da técnica PERT tradicional). 
			tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Gestão de Projetos
PERT - Program Evalution and Review Technique
Usa lógica de uma rede sequencial e uma estimativa de média ponderada para calcular a duração do projeto.
Três estimativas de tempo por atividade: pessimista (p), mas provável (m), e otimista (o), com ênfase na mais provável: 
tE= (p + 4m + o)/6
Usa distribuição Beta de probabilidade 
Desvio padrão: (p – o)/6;
Variância: [(p – o)/6]2.
Estimar as atividades
Gestão de Projetos
Estimar as atividades
PERT - Program Evalution and Review Technique
PASSO A PASSO
Obtenha os tempos de previsão otimista, mais provável e o pessimista
Calcule o tempo esperado de cada atividade
Calcule o desvio padrão de cada tempo
Calcule a variância de cada tempo
Encontre o tempo desejado pela equipe (somatório dos tempos pessimistas)
Encontre o tempo mais provável (somatório dos tempos esperados)
Encontre o desvio padrão da atividade (raiz do somatório das variâncias).
Calcule o intervalo de tempo que provavelmente conterá “x%” do verdadeiro tempo de duração da atividade.
Gestão de Projetos
Estimar as atividades
Gestão de Projetos
Estimar as atividades
Gestão de Projetos
Estimar as atividades
Gestão de Projetos
Desenvolver o cronograma
Depois da estimativa da duração das atividades do projeto, precisamos fazer o desenvolvimento do  cronograma. Com a sequência de atividades, recursos e duração, podemos estabelecer um cronograma, que é uma lista de atividades em ordem sequencial que mostra as dependências, os recursos e os valores de cada atividade. 
O principal benefício deste processo é que a inserção das atividades do cronograma, suas durações, recursos, disponibilidades de recursos e relacionamentos lógicos na ferramenta de elaboração do cronograma gera um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto
Gestão de Projetos
Desenvolver o cronograma
Análise de Redes
A análise de rede do cronograma é uma técnica que gera o modelo do cronograma do projeto. 
Ela emprega várias técnicas analíticas, tais como o método do caminho crítico, o método da corrente crítica, a análise E-se e técnicas de otimização dos recursos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde das partes incompletas das atividades do projeto
Cada atividade é representada por um único nó
A seta indica interdependência (precedência e a seguir)
Cada atividade só se inicia quando a precedente estiver executada
O início não tem precedentes e o fim só tem precedentes.
Gestão de Projetos
CPM - Método do caminho crítico (Crtitical path method)
O método do caminho crítico é um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma.
Esta técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início e término mais cedo e início e término mais tarde, para todas as atividades, sem considerar quaisquer limitações de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma.
Método do caminho crítico
Gestão de Projetos
Criado em 1956 pela empresa norte-americana DuPont de Nemoirs; 
Aperfeiçoado em 1957 com a assistência da empresa Remington Rand e aplicado no computador UNIVAC I (primeiro software comercial de gerenciamento de Projetos);
O método CPM introduziu um novo conceito na administração de Projetos, o Caminho Crítico.
Método do caminho crítico
Gestão de Projetos
Uma estimativa de tempo por atividade. Para cada atividade, a estimativa de tempo mais provável para a duração da atividade é utilizada;
Calcula as datas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, das atividades do cronograma : caminho de ida e caminho de volta;
O enfoque do CPM é o calculo da flutuação com a finalidade de determinar quais as atividades têm a menor flexibilidade no cronograma e determinar o Caminho Crítico.
Método do caminho crítico
Gestãode Projetos
É o maior dos caminhos através do cronograma;
É o caminho de menor “folga” (normalmente zero);
Determina a duração do projeto;
Adicionando-se “tempo” ou “atraso” ao longo do caminho crítico aumenta-se a duração esperada do projeto;
É possível haver mais de um caminho crítico.
Método do caminho crítico
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
Construa um diagrama de redes para a tabela abaixo
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
Construa um diagrama de redes para a tabela abaixo
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
Quais os caminhos possíveis?
Qual o caminho crítico?
Caminho
Duração
Total
A, B,C
2+3+5
10
D,C
6+5
11
D,E,F
6+2+1
9
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
Gestão de Projetos
Caminho
Duração
Total
A,D,H,K
6+10+8+3
27
B,E,H,K
4+8+8+3
23
C,F,G,H,K
5+3+6+8+3
25
I,J,K
10+14+3
27
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
Cálculo do método das folgas
INÍCIO MAIS CEDO
IMC
TÉRMINO MAIS CEDO
TMC
DURAÇÃO
INÍCIO MAIS TARDE
IMT
TÉRMINO MAIS TARDE
TMT
FOLGA
ATIVIDADE
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
Cálculo do método das folgas
Início mais cedo (IMC)
Início mais tarde (IMT)
Término mais cedo (TMC)
Término mais tarde (TMT)
Folga total: Atraso máximo que uma atividade pode ter sem impactar no tempo total do projeto
FT = IMT-IMC
ou
FT = TMT-TMC
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
Calcule as folgas das atividades abaixo
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
Calcule as folgas das atividades abaixo
7
A
Início
3
B
6
C
3
D
3
G
3
E
2
H
Fim
2
F
1 - Faça o diagrama de rede de atividades
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
Caminho
Duração
Total
A,C,G,H
7+6+3+2
18
B.D.E.H
3+3+3+2
11
B,F,E,H
3+2+3+2
10
2 – Faça a lista de atividades e encontre o caminho crítico
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
0
7
7
A
Início
0
3
3
B
7
6
13
C
3
3
6
D
13
3
16
G
6
3
9
E
16
2
18
H
Fim
3
2
5
F
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
3 – No sentido natural, calcule os tempos de início e término mais cedo, iniciando pelo caminho crítico
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
0
7
7
0
7
A
Início
0
3
3
7
10
B
7
6
13
7
13
C
3
3
6
10
13
D
13
3
16
13
16
G
6
3
9
13
16
E
16
2
18
16
18
H
Fim
3
2
5
11
13
F
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMT
IMC
TMT
IMC
TMT
IMC
TMT
IMC
TMT
IMC
TMT
IMC
TMT
IMC
TMT
D
D
D
D
D
D
D
D
F
F
F
F
F
F
F
F
4 – No sentido inverso, calcule os tempos de início e término mais tarde, iniciando pelo caminho crítico
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
0
7
7
0
0
7
A
Início
0
3
3
7
7
10
B
7
6
13
7
0
13
C
3
3
6
10
7
13
D
13
3
16
13
0
16
G
6
3
9
13
7
16
E
16
2
18
16
0
18
H
Fim
3
2
5
11
8
13
F
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMT
IMC
TMT
IMC
TMT
IMC
TMT
IMC
TMT
IMC
TMT
IMC
TMT
IMC
TMT
D
D
D
D
D
D
D
D
F
F
F
F
F
F
F
F
5 – Calcule as folgas das atividades 
(IMT – IMC ou TMT – TMC)
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
Caminho
Duração
Total
A,D,H
1+7+6
14
B.E.H
2+5+6
13
C,F,G,H
3+1+2+6
12
Calcule as folgas das atividades abaixo
Gestão de Projetos
Método do caminho crítico
0
1
1
0
0
1
A
Início
0
2
2
1
1
3
B
1
7
8
1
0
8
D
2
5
7
3
1
8
E
4
2
6
6
2
8
G
8
6
14
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IMC
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Gestão de Projetos
Método da corrente crítica
O método da corrente crítica (CCM) é um método de cronograma que permite que a equipe do projeto crie buffers (reservas) ao longo de qualquer caminho do cronograma para levar em consideração recursos limitados e incertezas do projeto.
Ele é desenvolvido a partir da abordagem do método de caminho crítico e considera os efeitos da alocação de recursos, otimização de recursos, nivelamento de recursos, e incertezas na duração de qualquer atividade do caminho crítico determinados usando o método de caminho crítico.
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Método da corrente crítica
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Nivelamento de recursos
Uma técnica em que as datas de início e término são ajustadas com base nas restrições de recursos, com o objetivo de equilibrar a demanda de recursos com o suprimento disponível.
O nivelamento de recursos pode ser usado quando os recursos compartilhados ou de necessidade crítica só estão disponíveis em certas épocas, ou em quantidades limitadas, ou foram distribuídos demais, tal como quando um recurso foi designado para duas ou mais atividades durante o mesmo período de tempo
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Nivelamento de recursos
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Técnica de compressão
As técnicas de compressão de cronograma são usadas para encurtar a duração do mesmo sem reduzir o escopo do projeto, a fim de cumprir as restrições do cronograma, as datas impostas, ou outros objetivos do cronograma. As técnicas de compressão de cronograma incluem, mas não estão limitadas a:
Envolve diminuir a duração das atividades no caminho crítico para terminar o trabalho mais cedo, alocando mais recursos ou aumentado as horas de trabalho diários. 
Quase sempre resultam em aumento de custo!
Exemplos de compressão incluem a aprovação de horas extras, recursos adicionais ou o pagamento para a aceleração da entrega das atividades no caminho crítico
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Técnica de paralelismo
Uma técnica de compressão de cronograma em que as atividades ou fases normalmente executadas sequencialmente são executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte da sua duração.
Um exemplo é a construção da fundação de um prédio antes que todos os desenhos arquitetônicos tenham sido terminados
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Desenvolver o cronograma
Linha de base do cronograma 
Linha de base do cronograma é a versão aprovada de um modelo de cronograma que pode ser mudado somente mediante procedimentos de controle formais, e é usada como uma base para comparação com os resultados reais.
É aceita e aprovada pelas partes interessadas apropriadas como a linha de base do cronograma com datas de início e datas de término da linha de base.
Um cronograma alvo do projeto pode também ser desenvolvido com datas alvo para início e datas alvo para término definidas para cada atividade do cronograma. 
O cronograma do projeto pode ser apresentado de forma sumarizada, às vezes chamado de cronograma mestre ou cronograma de marcos, ou apresentado em detalhes
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Desenvolver o cronograma
Diagrama de rede do projeto: 
Ilustra o fluxo de trabalho, o relacionamento entre atividades, o caminho crítico e data final esperada para o projeto.
Gráficos de barras: 
Esses mostram as datas de início e fim do projeto e a duração de atividades segundo um calendário. Cronograma em gráficos de barras também são chamados de gráficos Gantt.
Gráficos de marcos: 
Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras, porém com menos detalhes relativos a atividade individuais. 
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Desenvolver o cronograma
Cronograma de marcos
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Desenvolver o cronograma
Cronograma sumarizado.
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Desenvolver o cronograma
Cronograma detalhado com relacionamentos lógicos.
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Desenvolver o cronograma
Gráfico de Gantt
Criado em 1914 pelo engenheiro americano Henry L. Gantt; 
Utilizando gráficos de barras, para auxiliar a execução de grandes empreendimentos; 
Durante a 1ª guerra mundial, Gantt aplicou o sistema em vários projetos do exercito e da marinha, o que popularizou a técnica;
Seguramente trata-seda técnica de planejamento mais amplamente utilizada;
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Desenvolver o cronograma
Gráfico de Gantt
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Desenvolver o cronograma
Gráfico de Gantt
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Controlar o cronograma
Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
Gestão de Projetos
Faça valer a pena
1. O que é o caminho crítico de um projeto? 
a) É o conjunto de atividades de um recurso. 
b) É a lista de atividades que não possuem recursos alocados, por isso estão críticos. 
c) É um conjunto de atividades em que, entre elas, há uma pequena folga. 
d) É o maior caminho do projeto e não possui folgas. 
e) É o processo de quantificar o material, as pessoas, os equipamentos ou suprimentos no projeto.
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Faça valer a pena
2. Um gerente de projetos quer elaborar uma ferramenta para desenvolver e controlar o cronograma do projeto. Qual artefato da gestão do projeto possibilita essa ação? 
a) A lista de estimativa de duração de atividade. 
b) A declaração de escopo do projeto. 
c) O gráfico de Gantt do projeto. 
d) A definição de time para o projeto. 
e) O processo de planejamento estratégico do projeto.
c
Gestão de Projetos
Faça valer a pena
3. O gerente de projetos assumiu em uma reunião que, mesmo com um atraso de três dias em algumas atividades, seu projeto ainda manterá sua data final sem alteração. O que mais provavelmente leva o gerente do projeto a ter essa firmeza em sua afirmação? 
a) A definição do escopo do projeto. 
b) As premissas de implantação já definidas. 
c) O fato de as atividades não estarem no caminho crítico e terem uma folga maior ou igual a três dias. 
d) O plano de mudança no tempo do projeto. 
e) A falta de controle total do cronograma do projeto.
c
Faça a pós aula dessa seção e a pré aula da próxima, entendeu?