Fichamento de Caso - Cafés Monte Bianco

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Fichamento de Estudo de Caso
Victor Domingos Scagliusi Neto
Trabalho da disciplina: Contabilidade
 Tutor: Prof.ª Claudia Basílio
São Paulo / SP
2018
Estudo de Caso de Harvard: Cafés Monte Bianco: Elaborando um Plano Financeiro
Referência: SIMONS, Robert L.; DAVILA, Antonio. Cafés Monte Bianco: Elaborando um Plano Financeiro. Harvard Business School, 114 – P02, 2000.
O estudo supracitado refere-se à empresa Cafés Monte Bianco, localizada em Milão e que, ao longo de sua história de mais de 80 anos, alcançou grande reputação na Europa como produtora e distribuidora de um dos melhores cafés premium do continente. A organização iniciou suas atividades no início do século XX, por intermédio de seu fundador, Mario Salvetti, e continuou em propriedade da família Salvetti durante todos esses anos, estando em sua terceira geração, já que o atual presidente, Giacomo, é neto do referido fundador e, a exemplo do avô, despendia boa parte de seu tempo, cerca de 2 meses por ano, viajando ao redor do mundo, aprendendo sobre grãos e mantendo contato com produtores de café, buscando assim novas combinações de sabores nos laboratórios da empresa e, simultaneamente, testando produtos já existentes no mercado. Giacomo, entretanto, desenvolveu uma ambição de superar o sucesso de seu avô (que havia passado décadas na América do Sul trabalhando em plantações de café e adquirira experiência para combinar os melhores grãos que encontrou e, assim, tornar sua empresa conhecida pela alta qualidade e sabor de seus cafés) e, assim, estipulou como meta aumentar de forma substancial o negócio, sendo que, para alcançar tal objetivo, havia passado os últimos 5 anos expandindo a capacidade da empresa, por intermédio da construção de caras instalações. De fato, o desempenho foi excelente no ano 2000, sendo que um fator de extrema importância para esse sucesso deveu-se à produção de marcas próprias para duas renomadas cadeias de supermercados na Itália. Inicialmente, essa era uma ideia a qual Giacomo se opunha, mas a desaceleração do mercado em 1998 fez com que ele repensasse e ficasse convencido de que trabalhar com marcas próprias poderia ser, como de fato foi, uma boa alternativa para ocupar a capacidade produtiva e, dessa forma, absorver parte dos custos fixos. Devido a esse novo segmento de atuação em que a Monte Bianco penetrou, não demorou para que novos varejistas passassem a abordar a empresa, com pedidos de fornecimento de café a ser distribuído por suas respectivas marcas próprias. O que foi observado, entretanto, é que, para que fosse possível atender a essa nova e crescente demanda, seria necessário que a empresa reduzisse a participação dos cafés premium em 2001, devido à sua limitação da capacidade produtiva que, no ano 2000, fora de 350.000 quilos/mês, embora houvera um acréscimo dessa mesma capacidade, ao final daquele ano, de mais 150.000 quilos/mês, em função da conclusão da última fase da expansão da linha de produção.
Por conta desse novo quadro , tornou-se mais do que necessário uma reunião de Giacomo com o Comitê Executivo da companhia, formado por Carla Salvetti, diretora de planejamento estratégico; Giovanni Calvaro, diretor de marketing; Dino Bastico, diretor financeiro; Paolo Cantora, diretor de produção; e Robertto Bianchi, diretor de P&D, com a finalidade de obter uma decisão de como realocar a capacidade produtiva. Na reunião, cada executivo, de forma intensa e acalorada, argumentara seu ponto de vista. Carla, a diretora de planejamento, por exemplo, defendera, na ocasião, uma transição completa da companhia para o segmento de marcas próprias as quais, segundo ela, haviam salvado a empresa durante a última recessão enfrentada, já que a demanda por cafés premium havia sido reduzida drasticamente. Roberto, por sua vez, não tinha esse entendimento, já que defendera a questão de que os cafés premium sempre foram a essência da Monte Bianco., e que dedicar toda a produção da empresa às marcas próprias seria uma traição à missão da empresa. Aproveitou para elucidar, ainda, os lucros apresentados nos relatórios financeiros relativos à 2000, evidenciando assim o acerto da estratégia da companhia daquele momento, com a produção das duas linhas de produtos.
Diante desse cenário ambíguo, Giacomo, o presidente, apesar de mostrar inicial simpatia pelas duas estratégias, na verdade passou a demonstrar um sentimento de frustração diante das argumentações, já que era de extrema importância uma tomada de decisão certeira acerca da situação e o que ele presenciara foi uma escassez de dados mais precisos sobre a lucratividade da estratégia de marcas próprias e, dessa forma, seria impossível mudar radicalmente a direção estratégica da Monte Bianco sem o completo entendimento de seu impacto financeiro. Dessa forma, solicitou então que o Comitê apresentasse em nova reunião dados mais concretos, com fatos e números, para que aí sim pudesse ser tomada uma decisão mais segura acerca do futuro da companhia. E assim foi feito.
Na reunião seguinte, algumas novas informações foram apresentadas, como por exemplo as listadas abaixo:
O segmento de cafés premium realmente era o ponto forte da empresa, mas era muito volátil às variações de mercado e da economia;
O segmento de marcas próprias era mais estável, mas se a empresa fosse operar naquele mercado havia o risco de um comprometimento maior a longo prazo, já que os clientes dessa linha negociariam fortemente os preços e desejariam estabilidade e continuidade no fornecimento;
Cada varejista adicional demandaria, pelo menos, 500.000 kg/ano;
Informações sobre custos unitários, apresentadas pelo diretor de produção, foram baseadas em experiências passadas, que indicavam que, se a empresa passasse a vender apenas marcas próprias, os custos fixos seriam reduzidos em cerca de 781 milhões de liras, além da simplificação do plano de produção, já que o referido tipo de café poderia ser estocado;
Se acordo com a diretora de planejamento estratégico, com a migração para o segmento de marcas próprias, haveria uma economia de 65% com despesas de vendas, 75% nos custos de P&D e 50% em despesas administrativas. 
Mesmo com esses novos dados adicionais, contudo, um fator fundamental foi deixado de lado, o que causou irritação, com razão, por parte do presidente, já que ninguém havia analisado de que forma uma possível mudança nos rumos da empresa impactaria na liquidez da companhia, já que os varejistas de marcas próprias exigiam uma pagamento com prazo muito maior, de 90 dias, enquanto que eles estavam habituados a receber em 30 dias. De fato, essa falta de análise poderia acarretar em um aumento significativo, por exemplo na inadimplência da empresa. Em outras palavras: toda a análise apresentada ficara absolutamente incompleta, sem a correta análise do fluxo de caixa. Assim, Giacomo, absolutamente irritado, solicitou aos executivos um plano financeiro para 2001, considerando uma capacidade adicional de 1.800.0000 kg de café e as consequências de a empresa vir a trabalhar somente no segmento de marcas próprias. 
Com base nesse “case” da Harvard, podemos avaliar a real importância da Contabilidade e seus demonstrativos, bem como os indicadores de desempenho, como o ROE entre tantos que podem ser extraídos das informações e coleta de dados e também a integração entre os setores da empresa, com o intuito de municiar os gestores de ferramentas de apoio essenciais para a tomada de decisão. O sistema de Informações contábeis apoia os gestores fornecendo instrumentos para elaboração de projeções de vendas, estimativas de custos, cálculo de despesas, lucro, fluxo de caixa e outros. Assim, as empresas devem basear-se nos valores contidos nas demonstrações financeiras e indicadores para fundamentar os objetivos a serem alcançados e as metas traçadas para tal e que foram descritas no planejamentoestratégico.
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