Atividade Avaliativa - Anhembi Morumbi

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QUESTÃO 1 
 
A IBM no início dos anos 1990 amargou um enorme prejuízo de 16 bilhões de 
dólares. O novo presidente Louis Gerstener, à época, descartou a alternativa de 
desmembrar a empresa, em divisões autônomas, independentes e presumivelmente mais 
ágeis, como faziam as megaempresas. Gerstener optou por manter a companhia intacta, 
considerando que assim seria mais competitiva. Mas esta decisão custou caro para a 
companhia na época, e por pouco não conseguiu se recuperar, uma vez que em meados 
de 1990 a IBM perdeu a liderança mundial no mercado de computadores pessoais. 
Analistas observam que o que faltou foi visão global e agilidade para mudar 
rapidamente. 
A mudança veio depois, no final dos anos 1990, quando a companhia decidiu 
adotar uma nova estratégia de longo prazo para a IBM, com unidades mais autônomas, 
porém, com objetivo comum. 
A guinada começou em direção aos serviços, que correspondiam a 10% do 
faturamento mundial. A nova proposta da IBM foi se tornar uma empresa cuja missão é 
oferecer ao cliente soluções inovadoras e criativas em informação. A segunda evidência 
foi a adoção progressiva dos chips PowerPC (fabricados por uma associação entre IBM, 
Apple e Motorola – ex-rivais e depois unidas). Depois toda a sua linha de produtos 
passou a adotar o mesmo sistema operacional, dando consistência e coerência a estas 
linhas de produtos, e que também, proporcionou o caminho para um enorme segmento 
de mercado explorado pela Microsoft de Bill Gates. 
A IBM transformou completamente seu modelo de negócio. A empresa ampliou 
os investimentos nas áreas de prestação de serviços, que possuem um superior valor 
agregado, tais como: consultoria, informação sob demanda e serviços. Em 2005, sua 
divisão de PCs foi vendida para a empresa chinesa Lenovo. 
RESPONDER: 
 
a) Explique como a descentralização foi positiva e/ou negativa para o 
planejamento e gestão da IBM. 
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A descentralização de planejamento da IBM proporcionou além de uma 
motivação em meio aos seus aliados, a oportunidade de mudanças em prol ao 
crescimento da mesma visando não ficar pra trás na corrida tecnológica da época. 
A união das novas empresas Apple e Motorola foi de extrema importância 
também, pois além de trazer um maior retorno, foi possível otimizar alguns serviços, 
fazendo com que melhorasse os afazeres, afastando os conflitos entre a alta 
administração e as divisões, disponibilizando maior tempo para outros projetos, e 
futuras melhorias 
b) O que representou para a empresa IBM o planejamento estratégico de longo 
prazo e que impactos foram percebidos? 
A decisão e mudança de de foco, levou a IBM a expandir e transformar seu 
portfólio de produtos e serviços, sendo possível a longo prazo, abrir seu capital, ser 
vendida a uma companhia chinesa e se posicionar com uma empresa competitiva ao 
mercado internacional. 
Lembrando que o plano estratégico ao longo prazo, é alcançável a partir do 
momento em que os planos de médio e curto prazo também tenham um bom 
desenvolvimento trazendo assim inúmeros pontos positivos. Sua linha de produtos 
passou a adotar o mesmo sistema operacional, dando consistência e coerência a estas 
linhas de produtos, e que também, proporcionou o caminho para um enorme segmento 
de mercado explorado pela Microsoft de Bill Gates. 
QUESTÃO 2 
 
Pesquisa realizada pela empresa Richardson em 2018 com mais de 1.000 
gerentes e 4.5000 vendedores mostrou que muitos gerentes de vendas simplesmente não 
estão liderando para o nível que poderiam ou que seria necessário, sendo destacado que 
o comportamento geral dos gerentes foi de encorajamento e dizer aos vendedores o que 
fazer, em vez de colaborar no desenvolvimento de habilidades para resolver de 
problemas. O estudo mostrou que a maioria dos gerentes se enquadra perfeitamente em 
um modelo de líder “vou te dizer como fazer”, ao invés de uma abordagem conjunta em 
que os vendedores são estimulados a analisar e remover seus próprios obstáculos. Os 
vendedores se envolvem mais com a resolução de problemas, aguardando o feedback do 
gerente para poder alinhar as vendas com planos de ação mensuráveis específicos e 
follow-up. 
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Os vendedores classificaram seus gerentes de vendas em cerca de 13% menos do 
que os gerentes de vendas se auto avaliaram Isso pode ser atribuído à tendência do 
gerente de vendas se enxergar através de suas intenções, baseando suas respostas 
naquilo que ele percebe que seus vendedores experimentam. 
RESPONDER: 
 
a) Listar e explicar as diferenças de habilidades necessárias aos gerentes de 
vendas e dos vendedores citados no caso acima, para melhor desempenho das suas 
funções. Justificar as escolhas do grupo. 
Os gerentes de vendas são encarregados de várias funções nas quais a missão 
principal é organizar e incentivar suas equipes, sejam elas: definir metas, monitorar 
processos de todos projeto, fazer mentorias e outras. A “habilidade humana”, ou seja, o 
relacionamento interpessoal, deve demonstrar sua capacidade de compreender seus 
vendedores, manter interesse nas ações de seus funcionários e interagir de modo eficaz, 
estas ações afetam diretamente em suas tomadas de decisões e seus planejamentos. Já os 
vendedores ficam com a responsabilidade de agir em cima do projeto para que aconteça. 
 
QUESTÃO 3 
 
A Schincariol foi fundada em 1939 pela família Schincariol em Itu, interior de 
São Paulo. Criada como uma fábrica de refrigerantes, durante décadas dependeu 
basicamente de sua tubaína. No decorrer das primeiras décadas de existência a empresa 
manteve essencialmente uma cultura familiar voltada para a produção. Em 1989, 
começou a produzir cerveja aproveitando uma oportunidade: os fabricantes tradicionais 
não davam conta de atender a demanda de verão. O crescimento rápido, conseguido 
praticamente sem divulgação, chamou a atenção. Esse avanço foi resultado de uma 
estratégia baseada na diferenciação do produto pelo preço, que chegava a ser em média 
30% menor que a concorrência. Porém, os concorrentes ajudaram a alimentar a suspeita 
de que a cerveja Schincariol era mais barata devido à sonegação de impostos. 
Até 2002 a Schincariol não tinha uma gerência de recursos humanos e os 
investimentos publicitários eram escassos. As decisões eram centralizadas em José 
Nelson Schincariol. Foi decisão dele de lançar a cerveja Primus em 2002 para competir 
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com a Skol, a Brahma e a Antarctica da Ambev. Com preço mais alto a Primus 
disputaria diretamente o mercado do consumidor de alta renda. 
Em 2003, a companhia apostou pela primeira vez na construção de uma marca. 
A transformação foi impulsionada pelo lançamento da cerveja Nova Schin, que chegou 
ao mercado em setembro de 2003. A criação da nova fórmula ficou sob coordenação do 
gaúcho Ruben Froemming, ex-Ambev, gerente industrial da Schincariol, com base em 
pesquisas sobre o sabor que mais agrada ao consumidor brasileiro. Os anúncios da 
campanha, veiculados de forma maciça em todas as mídias, surpreenderam o mercado 
publicitário e coroaram toda uma estratégia traçada para reinventar uma cerveja e uma 
marca. Além da nova fórmula, o rótulo e o logotipo também foram alterados. Houve 
uma revitalização nas vendas com um trabalho para recuperar a autoestima das equipes 
responsáveis pela comercialização e distribuição do produto. Afinal, a rejeição da antiga 
marca era tão forte que essas equipes estavam desmotivadas e acomodadas, acabando, 
por muitas vezes, utilizar apenas o preço como argumento de venda. Convenções, 
eventos e programas especiais foram desenvolvidos para valorizar a marca e reforçar o 
conceito da NOVA cerveja e do NOVO sabor. As metas de crescimento projetadas para 
dois anos foram atingidas em apenas quatro meses. A NOVA SCHIN conquistou 
rapidamente importantes pontos em participação de mercado e trouxe aos cofres da 
empresa milhões de reais. E não foi só isso. Além das mudanças na linhaprodutiva, 
investiu-se em logística, com a aquisição de 80 novos caminhões, o que possibilitou a 
expansão geográfica da nova marca para outras regiões do país. 
Duas semanas antes do lançamento da Nova Schin, porém, a empresa passou por 
uma situação traumática e imprevista. O empresário José Nelson Schincariol, então 
presidente da empresa, foi assassinado em agosto de 2003. A Schincariol contava com 
seis fábricas espalhadas pelo país e 6.200 funcionários. Sem presidente, a gestão da 
empresa ficou provisoriamente a cargo de um colegiado, constituído pelos dez diretores 
que se reportavam a Nelson. Entre eles estavam seus filhos Alexandre e Adriano, seu 
irmão, Gilberto, e seus sobrinhos Gilberto Júnior e José Augusto. 
Nelson esteve presente na empresa durante quase cinco décadas. Ele mal havia 
começado a preparar a sucessão do filho Adriano, então com 26 anos e diretor de 
marketing da Schincariol, cotado como possível sucessor. Ainda sob o choque da 
tragédia, enquanto as notícias sobre a investigação do crime eram destaque na imprensa, 
os executivos da empresa se viram diante da necessidade de reorganizar e tocar o plano 
de marketing da nova cerveja. 
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RESPONDER: 
 
a) Analise e discuta os planos estratégicos, táticos e operacionais da Schincariol 
relatados no caso acima. 
A análise dos planos estratégicos, táticos e operacionais da empresa, foi disposta 
conforme tabela abaixo: 
 
Figura 1 - Case Schincariol. (Autoria própria) 
 
QUESTÃO 4 
 
A marca brasileira Tigre completou 78 anos de existência. Já na década de 1960 
importou a tecnologia de fabricação de tubos e conexões para a construção civil feitos a 
partir do petróleo e não ferro ou cimento como era na época. Carlos Roberto Hansen 
assumiu a presidência em 1991, um dos herdeiros do fundador da empresa, e começou o 
projeto de implementação de um modelo de gestão participativa, reduzindo níveis 
hierárquicos e aumentando o trabalho em equipe, visando o crescimento da empresa 
com uma nova estratégia administrativa. 
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Em 2011, a companhia investiu R$ 250 milhões na modernização de 
equipamentos e instalações, construção de uma fábrica de registros e ações de 
marketing. Em 2012, o grupo faturou R$ 3,1 bilhões, e R$ 5 bilhões em 2014. 
Em 2014, o novo presidente Otto von Sothen, ao assumir o comando da 
empresa, demonstrou um perfil voltado para as pessoas, buscando proximidade com os 
funcionários. Em seguida, ele começou a mexer na gestão. Von Sothen percebeu que 
faltava integração entre os negócios da companhia. Criar uma só Tigre tornou-se o lema 
da organização e motivou algumas mudanças. Um tipo de atitude que a Tigre queria ver 
cada vez mais presente entre seus funcionários: a disposição para assumir desafios. 
Esta nova estratégia levou a Tigre a ser destaque na categoria "Desafio do RH 
2016", que premia a companhia que melhor solucionou um grande desafio de gestão de 
pessoas. Neste ano, o time de RH realizou um processo amplo, com plano de 
comunicação, avaliação dos impactos e trabalho estruturado de gestão da mudança, 
alinhamento e preparação das lideranças, para enfrentar os desafios de um período 
menos favorável para os negócios. Entre outras ações, intensificaram a comunicação e 
os eventos de relacionamento (como o Café com os Líderes), para manter o 
engajamento dos profissionais, reforçando a transparência da empresa. 
Tigre S.A. é a 11ª empresa mais internacionalizada do Brasil, segundo estudo 
realizado pela Fundação Dom Cabral. É uma multinacional brasileira que está presente 
em mais de 25 países. 
Hoje o portifólio da marca conta com 15 mil produtos, pois também possui 
acessórios para pintura e sanitários. Muitos produtos são fabricados com PVC. A parte 
de encanamento corresponde a 75% das vendas. As ações de Marketing são focadas no 
comercial, digital e equipe. A empresa tem um canal chamado Mundo Tigre, possui um 
SAC, também via redes sociais, mantendo relações com construtores, vendedores e o 
consumidor final. Atualmente a marca tem indústrias no Brasil, Colômbia, Argentina, 
Peru e Estados Unidos. É nestas localidades que mais vende seus produtos. Seu 
faturamento anual se mantém superior a R$ 3 bilhões e conta com cerca de 8 mil 
profissionais. 
 
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RESPONDER: 
 
a) Cite e explique quais são as vantagens e as desvantagens da concentração de 
decisão nas mãos de um único responsável, como no caso do presidente Otto von 
Sothen da Tigre? 
Uma das vantagens são que além do diretor Otto sempre estar a par das decisões 
mais importantes da empresa, com a centralização o presidente da um direcionamento 
para que todos os departamentos tenham a mesma forma de pensamento. 
Já em relação às desvantagens, trata-se de: otimização do tempo. Onde uma das 
preocupações do presidente são as tomadas de decisões diárias, se o mesmo 
possibilitasse que outras pessoas tomassem essas decisões, sobraria maior tempo para 
focar em outros projetos e futura melhoria 
 
b) No caso da Tigre, o que pode ser entendido como eficiência e eficácia? 
Justifique sua resposta. 
Otto Von assumiu em 2014 percebendo a deficiência no plano estratégico na 
proximidade dos funcionários, alcançando de forma eficiente com sua mudança de 
gestão o destaque na categoria "Desafio do RH 2016". Impulsionando a equipe a 
alcançar os objetivos como planejado tornando a Tigre a 11ª empresa mais 
internacionalizada do Brasil. 
 
c) A Tigre possui produtos sustentáveis. Faça uma pesquisa e identifique dentre 
os produtos qual está na 6ª Onda de Schumpeter. Descreva o produto da Tigre e 
justifique porque está na 6ª Onda. 
A tigre segue cultura de sustentabilidade seguindo os sistemas de gestão (ISO 
9001 E ISO 14001.) Suas linhas de tubos e conexão que envolvem papelão, plástico pv, 
cpvc, pp e pe. São materiais que podem ser reciclados, além de manter a política de 
assistência técnica para realizacao de logistica reversa aos produtos com defeito. 
A 06° onda de Schumpeter, aborda as questões sustentáveis, fazendo com que a 
sustentabilidade se torne protagonista da empresa; isto ocorre porque a sociedade se viu 
em um meio onde havia escassez de matéria prima, alta demanda, aquecimento global... 
Desta forma, a 06° onda surge e contribui para um mundo melhor, ajuda a equilibrar 
essas questões de oferta e demanda.