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Revista de Ciências 
Gerenciais 
Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 
Marcio Luis Carreira 
Faculdade Anhanguera de Santa Bárbara 
mlcarreir@hotmail.com 
Alex Fernando Mariano 
Faculdade Anhanguera de Santa Bárbara 
alxmariano@gmail.com 
Ana Carolina Sartori 
Faculdade Anhanguera de Santa Bárbara 
anacarolinasartori@yahoo.com.br 
Rodrigo Setra de Oliveira 
Faculdade Anhanguera de Santa Bárbara 
rodrigosetra@hotmail.com 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS NA GESTÃO DE 
PROCESSOS DAS ORGANIZAÇÕES QUE 
APRENDEM 
 
RESUMO 
Um dos principais fatores no desempenho de uma organização consiste na 
obtenção de eficiência operacional em relação aos concorrentes que 
possibilite oferecer produtos e serviços diferenciados no mercado. A 
competitividade e as mudanças no ambiente externo proporcionam às 
organizações não somente uma necessidade estratégica, mas sim uma 
necessidade no sentido de aprendizado em resposta as transformações 
globais. O campo do aprendizado é o aperfeiçoamento da capacidade 
individual com o desejo de trabalhar em conjunto para criar o novo 
conhecimento. Cabe aos líderes proporcionar um ambiente para a criação de 
sistemas e reflexão, e estimular a capacidade de trazer à luz e discutir os 
vários modelos mentais, desenvolver a inteligência coletiva da organização e 
criar condições para que ela funcione. Nesse estudo, constata-se uma 
eficiência operacional na utilização das ferramentas na gestão dos processos 
de uma empresa com foco na aprendizagem organizacional. 
Palavras-Chave: Organizações que aprendem; disciplinas de aprendizagem; 
ferramentas gerenciais; pensamento sistêmico. 
ABSTRACT 
One of the principal factors in the acting of an organization consists of the 
obtaining of operational efficiency in relation to the competitors that's makes 
possible to offer products and services differentiated at the market. The 
competitiveness and the changes in the external atmosphere provide the 
organizations not only a strategic need, but a need in the learning sense in 
answer the global transformations. The field of the learning is the 
improvement of the individual capacity with the desire of working together 
to create the new knowledge. It falls to the leaders to provide an atmosphere 
for the creation of systems and reflection, and to stimulate the capacity to 
bring to the light and to discuss the several mental models, to develop the 
collective intelligence of the organization and to create conditions for work. 
In this study, an operational efficiency in the use of the tools in the 
management of the processes of a company with focus in the organizational 
learning is evidenced. 
Keywords: Learning Organizations; learning disciplines; managerial tools; 
systems thinking. 
 
Anhanguera Educacional S.A. 
Correspondência/Contato 
Alameda Maria Tereza, 2000 
Valinhos, São Paulo 
CEP 13.278-181 
rc.ipade@unianhanguera.edu.br 
Coordenação 
Instituto de Pesquisas Aplicadas e 
Desenvolvimento Educacional - IPADE 
Artigo Original 
Recebido em: 6/5/2009 
Avaliado em: 1/9/2009 
Publicação: 22 de setembro de 2009 
84 Aplicação de ferramentas na gestão de processos das organizações que aprendem 
Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 83-95 
1. INTRODUÇÃO 
Em tempos atuais, as mudanças no ambiente empresarial, como reflexo da abertura do 
comércio internacional e da competitividade das empresas, promovem transformações 
nítidas no ambiente organizacional das empresas. Esse cenário tende a proporcionar 
constantes barreiras e desafios para as empresas, exigindo rapidez na solução de 
problemas prementes na busca pela efetividade objetivando superação de conflitos e a 
sobrevivência da organização. 
Com isso, ferramentas gerenciais focadas em seus conceitos de melhoria 
contínua, eficiência e eficácia, e aprendizado organizacional, visam diferencial 
competitivo e vantagens estratégicas de posicionamento diante da concorrência no 
mercado. 
Segundo Drucker (1997), gestores e executivos ainda não sabem como se 
comportar dentro da empresa, nem que ferramentas usar para obter os melhores 
resultados, pois ainda vivem o paradigma de trabalhar para alguém e não para a 
organização. 
Segundo Arvie de Geus, “[...] a fonte de toda vantagem competitiva sustentável 
está na capacidade relativa da empresa em aprender mais rápido e melhor do que seus 
concorrentes” (SENGE, 1990, p.39). 
Tendo em vista o panorama em que se encontram as atividades organizacionais, 
uma saída é a gestão baseada na Aprendizagem Organizacional. 
2. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Um novo tipo de gestão organizacional, onde os conceitos de aprendizagem contínua são 
desenvolvidos de uma forma sistêmica, tem sido implementado por diversas empresas 
atualmente. Esse novo modelo de organização surgiu na década de 90, com o conceito 
Learning Organizations ou Organizações que Aprendem. 
Senge (1990) desenvolveu seu trabalho aplicando a Teoria dos Sistemas à 
Administração, e que representou uma nova roupagem sobre o modo de ver as empresas 
e sua capacidade de criar resultados desejados no meio em que está inserida. Ele 
apresentou um conjunto de cinco disciplinas de aprendizagem que se desenvolvidas na 
organização visam estimular a criatividade, o trabalho em equipe, a habilidade para 
enfrentar desafios e adaptar-se às contínuas mudanças. Essas disciplinas são: 
• Pensamento sistêmico. 
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• Domínio pessoal. 
• Modelos mentais. 
• Visão compartilhada. 
• Aprendizagem em equipe. 
De acordo com Senge (apud EYNG; REIS, 2006), a aprendizagem organizacional 
destaca-se como um meio consistente de apropriação e renovação de conhecimento e de 
melhoria contínua que agrega valor às tarefas e ao processo de trabalho. 
A adoção dessa abordagem sistêmica permite que as organizações sejam capazes 
de enxergar as estruturas sistêmicas por trás dos padrões de comportamento que geram 
os eventos ao passo que lhes capacitaria a se transformarem em agentes modificadores do 
sistema e a responderem efetivamente às constantes mudanças do ambiente. 
Para Senge (1990) a aspiração coletiva ganha liberdade onde às pessoas 
aprendem continuamente a aprender juntas, promovendo uma interação que ultrapassa 
os limites da organização, sendo que, para compreender questões gerenciais mais 
complexas é preciso ver o sistema inteiro. 
“As organizações que aprendem contam com um poderoso diferencial 
competitivo, visto que, ao longo da história as vantagens competitivas evoluíram.” 
(MACHADO apud ROCHA, 2001). 
Garvin (1998) cita que o aprendizado é oportuno e cria flexibilidade e agilidade 
para que a organização possa lidar com a incerteza. Acredita-se que os fatores que detêm 
o diferencial competitivo: qualidade, os processos e as pessoas, por sua vez, formam a 
base das Organizações que Aprendem. 
É de vital importância que as cinco disciplinas se desenvolvam em conjunto para 
criar sinergia e obter as recompensas provenientes das inter-relações entre as disciplinas. 
2.1. Aplicando ferramentas às cinco disciplinas 
Conforme Garvin (1998), a aprendizagem é um processo de reflexão que leva a ação, é 
elevar o olhar ao campo de ação para adquirir uma perspectiva melhor de aprimoramento 
constituindo a aprendizagem A atribuição de ferramentas às cinco disciplinas consiste em 
garantir uma melhor interação dos conceitos de aprendizagem organizacional nos 
processos da empresa. 
O modelo proposto segue a integração das ferramentas gerenciais as 
metodologias que as empresas devem adotar para tornarem-se Organizações que 
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Aprendem. A abordagem será feita a partir das necessidades de cada uma das cinco 
disciplinas conforme Quadro 1. 
QUADRO 1 – Aplicação das ferramentas as cinco disciplinas. 
 
Fonte: adaptado de Marques (2004). 
2.2. Disciplinas de aprendizagem e ferramentas gerenciais 
1º Disciplina 
Domínio pessoal: 
[...] através dele aprendemos a esclarecer e aprofundar continuamente nosso objetivo 
pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a paciência, e a ver a realidade de 
maneira objetiva (MACHADO apud CORREA, 2001). 
Tem a ver com atitude pessoal diante da vida, promovendo a substituição da 
atitude reativa pela criadora. No contexto estabelecido por Senge (1990), aprender não 
significaria estritamente adquirir mais conhecimento, mas sim expandir a capacidade de 
produzir os resultados desejados para a vida. Ela é o alicerce espiritual da organização 
que aprende, pois clarifica e esclarece aquilo que é realmente importante, levando pessoas 
a viverem a serviço de suas aspirações. 
Hábitos eficazes para o domínio pessoal: Covey (1989) sintetizou um programa para o 
desenvolvimento e amadurecimento contínuos do caráter e da eficácia individual baseado 
em sete hábitos: 
a) Seja proativo. 
b) Comece com o objetivo em mente. 
c) Primeiro o mais importante. 
Disciplinas de aprendizagem Ferramentas gerenciais 
1º - Domínio pessoal Os sete hábitos das pessoas altamente 
eficazes 
2º - Modelos mentais Benchmarking 
3º - Visão compartilhada DPM – Direção por Missões 
4º - Aprendizado em equipe Engajamento de pessoas 
5º - Pensamento sistêmico Método de resolução de problemas em 
equipes – 8D 
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d) Pense ganha-ganha. 
e) Procure primeiro compreender, depois ser compreendido. 
f) Crie sinergia. 
g) Renovação. 
A busca pelo domínio pessoal consiste na compreensão de paradigmas, a atitude 
e o comportamento humano derivam da observação desse mapa mental, ou seja, a 
maneira de ver o mundo representa sua forma de pensar e agir. Todavia esse mapa 
apenas tenta descrever um território. O território em si compõe-se de princípios 
fundamentais que são guias para a conduta humana. Quanto mais próximos estiverem 
esses mapas dos princípios melhor descreverá a realidade e tenderão a causar impacto na 
eficácia pessoal. 
Proatividade significa tomar a iniciativa, reconhecer a responsabilidade de fazer 
com que as coisas aconteçam. É não esperar que algo aconteça, ou que alguém tome conta, 
mas sim aproveitar a iniciativa para fazer tudo que é preciso para que as tarefas sejam 
cumpridas. O desafio maior está em criar uma atmosfera em que as pessoas possam 
aproveitar as oportunidades para solucionar problemas de um modo cada vez mais 
confiante. Mesmo em causas mais complexas de erro, a atitude proativa consiste em 
reconhecê-lo instantaneamente, corrigi-lo e aprender com ele, visto que, nossa reação a 
qualquer erro afeta a qualidade dos momentos seguintes. Ser proativo implica em ser 
responsável pelas próprias vidas, o comportamento humano resulta de decisões tomadas, 
e não das condições externas. 
Começar com um objetivo em mente significa começar tendo uma compreensão clara 
do destino. Significa saber para onde você está seguindo, de modo a compreender melhor 
onde está agora, e dar os passos sempre na direção correta. Baseia-se em princípios de 
liderança pessoal e autoconsciência e leva a examinar os próprios pensamentos, criando 
assim uma missão pessoal. Significa abordar papéis de desempenho na vida, a partir do 
esclarecimento de valores e pretensões. Ser responsável pela própria criação de seu papel, 
de forma que os paradigmas determinantes do comportamento estejam em conformidade 
com os valores e em harmonia com os princípios corretos. 
Segundo Covey (1989) no mundo dos negócios o mercado muda tão rapidamente 
que muitos produtos e serviços bem-sucedidos na preferência e necessidade popular há 
poucos anos ficaram atualmente obsoletos. Uma liderança proativa forte, precisa 
monitorar constantemente a mudança no meio social, fornecendo a energia necessária 
para organizar os recursos na direção certa. 
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2º Disciplina 
Modelos mentais: Os modelos mentais determinam não somente a forma como entendemos 
o mundo, mas também como agimos. Segundo Correa (apud MACHADO, 2002) os 
modelos mentais possuem o poder de influenciar o que fazemos porque eles influenciam 
o que vemos. Para Senge (1990) o domínio dessa disciplina é caracterizado pela 
capacidade de trazer à tona as imagens internas pessoais sobre o funcionamento do 
mundo, esclarecer as premissas por trás dessas imagens, testar sua validade para então 
aperfeiçoá-las. É ainda, o mapa de identidade das idéias mais enraizadas e generalizadas 
que influenciam a forma de uma pessoa de ver e de se relacionar com o mundo. 
Benchmarking de modelos mentais: Para Cardia e Grings (2008) o Benchmarking é 
uma ferramenta de pesquisa contínua e sistemática, onde se realizam comparações de 
processos e práticas para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho buscando 
aprimoramento e superioridade competitiva. Trata-se de um foco externo das atividades 
internas da organização. É um processo de aprendizagem com os outros aplicados aos 
processos da empresa sendo viável a qualquer organização. 
A vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização 
pensar sobre a necessidade para melhoria, pois fornece um senso de urgência para 
melhoria. Um senso de competitividade surge à medida que uma equipe reconhece 
oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe 
tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento 
inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo. 
A Canon Inc. lançou uma copiadora de porte médio por um preço 
consideravelmente menor que o custo de produção de uma máquina similar da Xerox. 
Após alguns estudos a gerência da Xerox, confirmou-se o pior; a Canon era radicalmente 
mais eficaz. Assim o gerente Robert Camps, de competência de benchmarking na Xerox, 
estudou e colocou em prática várias técnicas japonesas de produção que ajudariam a 
Xerox a atingir suas metas. Desde então, a participação dela nos mercados doméstico e 
global de copiadoras tem subido consideravelmente à medida que Camps introduz na 
Xerox um processo para atingir saltos significativos de desempenho. A chave para a 
Xerox em milhares de outras organizações em todo o mundo é aprender as melhores 
práticas de terceiros e utilizá-las para melhorar seu próprio desempenho. 
Barboza Junior et al. (2000) citam que benchmarking é uma escola onde se aprende 
a aprender. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode permitir 
vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho 
seguro para a excelência. 
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3º Disciplina 
Visão compartilhada: 
Para que os objetivos tenham um propósito, se faz necessária à criação de princípios e 
diretrizes que permitirão que o futuro desejado seja alcançado. Os objetivos só podem se 
tornar realidade quando as pessoas acreditam que podem levara cabo a construção de 
seu futuro (MACHADO apud MANO, 2002). 
A empresa deve possuir uma missão bem definida para que as pessoas dêem o melhor 
de si e que venha adotar uma visão compartilhada, na qual são fatores preponderantes 
ao compromisso e comprometimento ao invés da aceitação (EYNG; REIS apud SENGE, 
2004). 
DPM – Direção por Missões compartilhadas: Willian George, presidente da 
Medtronic, assumiu a direção financeira da empresa em 1993, o valor dela em bolsa era de 
US$ 1 bilhão em 2005 chegou a US$ 40 bilhões, todavia o resultado econômico é 
conseqüência da adoção de atitudes corretas e ter mantido uma organização centrada em 
uma missão bem articulada. Segundo George, quando há um sentido de missão de forma 
coerente, os colaboradores aceitam e se comprometem com ela. Esse compromisso leva a 
inovação e a excelência nos processos. Historicamente a missão é apresentada com valores 
e credos fundamentados em objetivos rígidos que carecem de esclarecimento para 
comprometimento. Sem sabem o para que é muito difícil chegar ao como. O primeiro passo 
é definir a missão da empresa. “Somente uma definição clara da missão é razão de existir 
da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.” 
(PAGNOCELLI; VASCONCELOS apud DRUCKER, 1992) 
Para Kotler (2000), uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um 
senso comum de oportunidade, direção, significância e realização, atuando como uma 
mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na 
direção da realização dos potenciais da empresa. 
Na DPM, uma missão se define como uma contribuição que caracterize a 
identidade da empresa e que no nível departamental caracterize a identidade da equipe. 
Uma vez definido a missão é necessário fazê-la funcionar em todos os níveis da 
organização, se desdobrando em missões compartilhadas formando um conjunto de 
missões que devem completar a missão superior. O conjunto de missões compartilhadas 
forma um organograma de missões, conforme Quadro 2, gerando um mapa de missões 
compartilhadas em diferentes níveis. 
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QUADRO 2 – O organograma da missão. 
Empresa
Produção Administração/Finanças Outros
1. Serv ir os clientes. 1. Superar as 
expectativas e 
necessidades dos 
clientes.
1. Satisfazer as 
necessidades dos clientes 
por meio de qualidade e 
do serv iço.
1. Otim izar o 
financiamento das 
ativ idades de 
relacionamento com os 
clientes.
1. ...
2. Recompensar o 
capital do acionista.
2. Garantir a m argem dos 
produtos.
2. Garantir a 
competitiv idade nos 
custos.
2. Controlar e analisar o 
retorno do investim ento.
2. ...
3. Impulsionar a 
melhora contínua da 
em presa.
3. Transformar as 
necessidades dos clientes 
em sugestões para 
melhorar produtos e 
serv iços.
3. Implem entar melhorias 
nos produtos e processos.
3. Facilitar as 
informações para a 
realização da m issão da 
empresa.
3. ...
4. Promover o bem-
estar pessoal.
4. Criar um clima de 
desenvolv im ento 
profissional, confiança e 
reconhecimento.
4. Motivar o funcionário e 
fomentar o 
reconhecimento.
4. Fomentar a autonom ia 
e o aprendizado contínuo 
dos funcionários.
4. ...
5. Contribuir para a 
com unidade.
5. Participar ativamente 
das ativ idades sociais.
5. Usar racionalmente os 
recursos, respeitando o 
m eio ambiente.
5. Cumprir a lei e os 
princípios éticos.
5. ...
Departamentos
Missão da empresa
M
is
sõ
es
 c
om
pa
rti
lh
ad
as
Vendas
 
Fonte: adaptado de Cardona e Rey (2005). 
Estabelecidas as missões nos diferentes níveis, estas devem tornar-se 
operacionais por meios de objetivos concretos, os objetivos só têm sentido quando 
representam um serviço da missão da empresa, pois, na DPM o fim não é conseguir 
objetivos mais elevados e sim realizar a missão cada vez melhor. 
Cada pessoa será a principal responsável na hora de estabelecerem seus objetivos 
em seu nível. Sem a imposição de objetivos, estabelece-se um equilíbrio no processo de 
desdobramento de objetivos para baixo. 
O benefício mais importante da DPM, é que ao criar o sentido de missão ajuda os 
gestores a serem autênticos líderes. Contudo é necessário desenvolver competências para 
garantir o funcionamento da DPM, referentes à dimensão interpessoal, liderança, a 
comunicação, o coaching e o trabalho em equipe. 
4º Disciplina 
Aprendizado em equipe: É a disciplina relacionada ao processo de alinhar e de desenvolver a 
capacidade coletiva de se criar os resultados definidos pela equipe, oriundo da visão 
compartilhada. Através do diálogo, a aprendizagem em equipe permite que os membros 
do grupo elaborem uma lógica comum, de forma que o resultado das habilidades grupais 
seja maior e mais significativo que a somatória das habilidades individuais de cada 
pessoa. 
Engajamento de pessoas e o aprendizado em equipe: A questão chave para o sucesso é 
a qualidade da equipe e seu grau interação com a empresa. Desenvolver o 
comportamento de compromisso nas pessoas de forma aprofundada e genuína convém a 
 Marcio Luis Carreira, Alex Fernando Mariano, Ana Carolina Sartori, Rodrigo Setra de Oliveira 91 
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utilização de metodologias como a delegação e feedback para obter resultado no trabalho 
em fluxo. 
A Delegação é um instrumento de ajuda para organização do trabalho e tem 
importância vital na descentralização das decisões tomadas dentro da empresa. 
Conceitualmente delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para 
execução de uma tarefa que, será mais propriamente executada pelo delegado. Segundo 
Oliveira (2001) a delegação é um produto das relações humanas, pois visa motivação, 
treinamento, enriquecimento de funções de conhecimento e habilidade para realização do 
trabalho e experiência na execução de trabalhos semelhantes. 
Finalmente, delegar significa conversar com os colaborares para identificar 
fatores como confiança, criatividade, inovação, grau de iniciativa e contribuição. Para 
ajustar as engrenagens fica evidente, nesse contexto, a importância em dar e receber 
feedback. 
Para Maranhão (2006), o feedback determina a velocidade do trabalho na 
organização e o tempo de ciclo de realização de um projeto. Permite imediata 
coordenação e avaliação do processo bem como, os gerenciamentos de novos recursos se 
forem necessários, proporcionando a condição adequada das atividades em fluxo. 
Atividades em fluxo é um conceito científico denominado pelo estudo da física 
de regime estacionário. É quando modelos termodinâmicos (como turbinas de aviões) 
atingem máximo de eficiência e eficácia (mínimo consumo de energia, mínima resistência 
de avanço, maior geração de trabalho útil), isso ocorre quando há foco intensivo no 
trabalho realizado, o trabalho flui, rende e há o sentimento de gratificação, prazer e 
compromisso. 
Nesse ambiente, a harmonia e sincronismo de ações no desempenho dos 
processos levam a ótimos resultados. Compreendendo esses fatores, líderes e gestores 
podem propiciar ambiente favorável para manter equipes sinérgicas. 
5º Disciplina 
Pensamento sistêmico: O pensamento sistêmico visa ajudar a enxergar as coisas como parte 
de um todo, não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade. É a 
disciplina específica que proporciona aos indivíduos, a visão da organização como um 
todo. É a capacidade de identificar e entender como as forças e os elementos estruturais 
de um sistema interagem para produzir os diversos fenômenos comos quais se deparam. 
Neste aspecto Senge (1990) afirma que o pensamento sistêmico é a quinta disciplina, 
aquela que integra as outras, fundido-as em um corpo coerente de teoria e prática. 
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Método de resolução de problemas em equipes – a visão sistêmica: O método de 
resolução de problemas em equipe 8D (do Inglês – Team Oriented Problem Solving – TOPS 
8D) foi desenvolvido por uma empresa automotiva americana, baseada no até hoje 
imbatível processo de análise de problemas desenvolvido por Benjamin Tregoe nos anos 
60 nos EUA, objetiva a análise sistemática de possíveis causas de um problema e as várias 
formas de corrigi-lo definitivamente. O processo original até hoje é utilizado pela NASA – 
Agência Espacial Americana. 
Usando as oito fases, esta metodologia permite que todo o processo de 
planejamento, de decisão e de resolução do problema seja feito no mais curto espaço de 
tempo, garantindo que o problema seja efetivamente resolvido. 
As oito fases do método são as seguintes: 
1. Criar uma equipe e trabalhar com ela: unir um grupo de pessoas com co-
nhecimentos do processo e do produto, atribuir tempo, responsabilidades 
e conhecimentos técnicos das disciplinas de resolução de problemas e de 
implementação de ações corretivas; 
2. Descrever o problema: especifique o problema do cliente interno / exter-
no, identificando-o. Descrever o problema em termos quantificáveis e es-
tabelecer parâmetros em grau de importância; 
3. Implementar e verificar as ações intermédias de contenção: Definir e im-
plementar planos e ações de contenção para atenuar os efeitos do proble-
ma, até que as ações corretivas permanentes sejam implementadas. Veri-
ficar a efetividade das ações de contenção; 
4. Definir e verificar a causa raiz: Identificar todas as causas possíveis que 
poderão explicar a ocorrência do problema. Isolar e verificar confrontan-
do-as com a descrição do problema e com outros dados; 
5. Escolher e verificar as ações corretivas permanentes: Confirmar quantita-
tivamente, que as ações corretivas selecionadas irão resolver o problema e 
não vão causar quaisquer efeitos secundários indesejáveis baseando-se 
numa análise de risco; 
6. Implementar as ações corretivas permanentes: Definir e planear a imple-
mentação das ações corretivas permanentes selecionadas e definir siste-
mas de controle, de maneira a assegurar que a causa raiz foi eliminada. 
Monitorizar os efeitos de longo prazo e, se necessário, implementar ações 
de reação; 
7. Prevenir a recorrência: Modificar os sistemas, procedimentos e práticas 
necessárias, de maneira a prevenir a recorrência deste ou de qualquer ou-
tro problema similar. Identificar oportunidades de melhoramento e esta-
belecer iniciativas de melhoria de processo; 
8. Felicitar a equipe: Reconheça publicamente e comemore o esforço coletivo 
da equipe. 
Em alguns casos o uso das oito fases, conforme ilustrado na Figura 1, não é 
obrigatório, nem todos os problemas precisam de uma equipe para ser resolvido, nesse 
caso, a primeira fase, e a última não são apropriadas. 
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FIGURA 1 – Fluxograma básico do processo de resolução de problemas em equipe - 8D. 
O método, na sua totalidade deverá ser usado quando a resolução do problema 
está para além das capacidades de uma só pessoa. 
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Segundo Garvin (1998), o maior benefício de tornar explícitos os processos de 
aprendizado é que, a partir daí, a organização pode melhorar e acelerar sua capacidade de 
aprender. Conceitos, habilidades e atitudes relevantes num dado momento deixam de sê-
lo no momento seguinte. 
Com a mudança transformando tudo o tempo todo, aprender a aprender passou 
a ser a competência central e duradoura a ser desenvolvida pelas pessoas. O aprendizado 
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não é um fim em si mesmo, uma organização que aprende tem uma cultura e um conjunto 
de valores que promovem a aprendizagem continuamente. 
A integração das ferramentas gerenciais feitas aos conceitos da aprendizagem 
organizacional com foco na gestão de processos aqui sugeridas tem a pretensão de 
servirem como propostas aplicáveis à multiplicidade de situações que gestores enfrentam 
no dia-a-dia, visando fornecer ferramentas práticas podendo ser implementadas como 
elemento transformador nas organizações que desejam recorrer ao aprendizado 
organizacional. Importa construir o futuro que você e as pessoas nas organizações 
desejam. 
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Acesso em: 08 maio 2008. 
Marcio Luis Carreira 
Economista, Especialista em Gestão de 
Controladoria, mestrando em Máquinas Agrícolas 
Esalq/USP. 
Alex Fernando Mariano 
Tecnólogo em Processamento de Dados. 
Especialista em Redes de Computadores, pós-
graduando em Gestão Estratégica de Negócios. 
Ana Carolina Sartori 
Tecnóloga em Gestão de Logística Empresarial, 
pós-graduanda em Gestão Estratégica de 
Negócios. 
Rodrigo Setra de Oliveira 
Administrador de Empresas, pós-graduando em 
GestãoEstratégica de Negócios.