Resumo gestão por competências para concursos (Administração Pública)

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Coisas de prova
Q547901 A adoção da gestão por competências na administração pública resulta, entre outros aspectos, no aprimoramento dos processos seletivos para os diversos órgãos
Q326984 A gestão por competências tem sido utilizada como instrumento para aperfeiçoar os investimentos públicos na capacitação de servidores
Q369578 Na gestão por competências, a implementação de estratégias depende essencialmente de aspectos relativos ao ambiente político, tecnológico, econômico e social em que a organização se insere
FALSO. A implementação de estratégia no modelo de gestão por competências não depende de variáveis externas à organização. 
CESPE: O modelo de gestão de pessoas por competências estipula que a efetivação das estratégias organizacionais depende dos recursos que esta possui (por ex., pessoas), e não do comportamento de variáveis ambientais externas à organização. Ainda que esse ambiente externo seja objeto de análise durante a etapa de formulação das estratégias organizacionais, reconhece-se que a implantação de tais estratégias é dependente da disponibilidade e da qualidade dos seus recursos humanos
Q684945 Em organizações que optam por uma remuneração por competências, os funcionários são recompensados tanto em razão dos resultados decorrentes de seus esforços no trabalho quanto daqueles alcançados por suas equipes de trabalho e respectivas organizações
Q928326 Nas organizações, as decisões acerca do desenvolvimento ou da captação de competências são embasadas na identificação de competências humanas
FALSO. É uma das questões estranhas do CESPE. Ora de fato você precisa saber as competências humanas que você possui. Mas as decisões são embasadas talvez na disponibilidade das competências, se não existe no mercado profissionais com as competências que você precise , é necessário desenvolvê-las internamente.
Q16916 As habilidades gerenciais e ocupacionais são definidas como competências para administração e criação de redes de relacionamentos
FALSO. Habilidades não são competências. 
I) As competências são MAIS que habilidades, e sim o conjunto sinérgico entre conhecimento, habilidade e atitude.
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS X GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:
NA PROVA: O mais seguro é só diferenciar se ele durante a questão perguntar sobre os dois. Pois tem questão que o CESPE descreve a gestão de competências e deu correto gestão por competências.
Q893857 A gestão por competências visa aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais
CORRETO. Note que isso a rigor é gestão DE competências. 
Q560328 A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las.
FALSO. Aqui ele diferenciou os dois termos, mas porque a própria questão já pergunta da diferença.
I) Falou do processo em si = gestão de competências. 
II) Falou em gestão, modo de organizara a empresa = gestão POR competências. 
Q298591 No setor público, a gestão por competências abrange os diferentes processos de gestão de pessoas e define os principais perfis profissionais para o futuro das organizações públicas.
FALSO. Essa gerou muita polêmica, não sabemos se o erro está na diferenciação dos termos, ou se está na parte do “definir principais perfis profissionais para o futuro”.
I) A rigor, quem define os principais perfis profissionais é a gestão DE competências, então estaria errado mesmo. 
II) Gera polêmica porque o CESPE não costuma ser rigoroso com os termos, então era muito provável que estava falando “gestão por competências” do processo inteiro.
III) No livro do ENAP tem algo MUITO parecido com isso, e ele diz explicitamente “gestão DE competências” , o que pode ser o que invalidou a questão.
III) LIVRO do ENAP: “gestão de pessoas: base teóricas e experiência no setor público”:  Gestão DE competências define as competências e os perfis profissionais necessários à organização e, com base nessas definições, o Planejamento de recursos humanos realiza o dimensionamento e a alocação dos perfis. Por outro lado, a Avaliação de desempenho e de competências analisa o desempenho das pessoas portadoras dos perfis profissionais definidos e verifica a efetividade, oferecendo insumos para a definição da Capacitação continuada.
Q501952 As competências mobilizadas pelas pessoas nas organizações agregam valor social e econômico a indivíduos, equipes e organização, já que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, incorporados às experiências profissionais, são os elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, atividades e processos
Q20073 As empresas que têm sistemas de gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade para cada uma das competências requeridas.
Q309222 Nas organizações, o enfoque com base em competências possibilita uma visão mais clara das possibilidades de ascensão do empregado, na medida em que especifica o conjunto de competências para diferentes níveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos.
Q34075 A gestão de pessoas por competências busca identificar os pontos de excelência e os pontos de carência, tendo por base critérios objetivamente mensuráveis.
CORRETO. Chiavenato: “gestão por competência é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e de carência suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis”
Q66095 Na gestão por competências os indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remunerações iguais, independentemente de suas características e habilidades individuais.
FALSO. Chiavenato: “Remuneração por competência é uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada funcionário. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Isto significa que a remuneração não está relacionada com as exigências do cargo, mas com as qualificações de quem desempenha as tarefas. ...os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um.”
Q66093 A gestão por competências pressupõe maior autonomia para o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público, tendo em vista a rigidez organizacional própria desse setor.
Q263262 Com o propósito de contribuir para a efetivação de objetivos institucionais, a gestão por competências assume perspectiva operacional top-down.
CORRETO. Pois primeiro se começa definindo os objetivos estratégicos, para depois então podermos mapear o que já existe (em termos do necessário à estratégia) , para finalmente partimos para os níveis mais baixos e mapearmos cada colaborador.
Q314661 A gestão do conhecimento e a gestão por competência são ferramentas do mesmo construto organizacional, segundo o qual, as organizações modernas devem ser competitivas e estratégicas.
FALSO. Galera falou que para o CESPE , gestão por competência e gestão do conhecimento tem relação , mas não são a mesma coisa e não tem a mesma origem. 
Q304328 A gestão por competências no setor público é um modelo de gestão orientado ao desempenho e à compensação de pessoas cujos conhecimentos, habilidades e atitudes alinham-se aos objetivos organizacionais.
FALSO. Questão boa para clarificar o que é a gestão por competências. 
I) Ela não busca “recompensar” quem se alinhe.
II) Ela busca desenvolver quem ainda não está alinhado. 
III) Não é uma gestão passiva, e sim uma gestão ativa. A finalidade dela é desenvolver nos servidores as competências que se traduzirão em desempenho na organização pública – não é premiar quemtem, é desenvolver quem não tem. 
Q313786 Na moderna gestão de pessoas, tem-se verificado forte tendência para o deslocamento do foco nos cargos para o foco nas competências das pessoas. Isso significa que todo o processo de recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remunerar e incentivar as pessoas deixa de considerar os requisitos dos cargos ocupados, deslocando-se para as habilidades e as competências relevantes que as pessoas possuem e oferecem para a organização. 
Deu como CORRETO. De fato a mudança de foco ocorreu , gestão tradicional foca no CARGO e para selecionar pessoas que possuam requisitos mínimos para o CARGO. A gestão por competências foca nas PESSOAS , e selecionar pessoas que possuam as competências necessárias para a organização.
Muita gente questionou a parte de “deixa de considerar o cargo”.
Q278728 De acordo com o modelo de gestão de competências, deve-se evitar realizar o tradicional levantamento das necessidades e carências de treinamentos voltado a atender às necessidades imediatas da organização.
CORRETO. Foi cópia do Chiavenato: Na verdade, a gestão de competências procura substituir o tradicional levantamento das necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à organização. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências atuais pela preparação do destino da organização.
Q84182 Entre os processos que devem ser considerados na sustentação da gestão de pessoas por competências incluem-se os processos de avaliação e de controle de resultados, de desempenho individual e de formação profissional.
FALSO. Não tem porque focar em formação profissional – isso é coisa do velho treinamento e desenvolvimento, onde os trabalhadores podem fazer 1 milhão de cursos , mesmo que nem sejam tão uteis assim , para mera formação profissional. 
Q263261 A gestão por competências equivale à gestão da capacitação para a satisfação dos objetivos institucionais a partir do desenvolvimento de competências individuais
FALSO.
Decreto nº 5707 
Art. 2o Para os fins deste Decreto, entende-se por:
I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e
.
Gestão por competências: 
Definição da gestão
De acordo com o Decreto nº .5707, Art. 2º, II - "gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição.
Q73296 A gestão por competências é mais abrangente que o simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando novas competências exigidas nas organizações modernas, tais como: aprender a aprender; raciocínio criativo e resolução de problemas; desenvolvimento da liderança; e autogerenciamento da carreira.
Gestão por competência é um novo modelo de gerenciar pessoas que busca reconhecer, ampliar e desenvolver novas competências para melhorar a quantidade e qualidade da produção e serviços.
A competência implica não só conhecimentos técnicos como também crenças, valores, características e traços de personalidade, que delineiam os “comos”, os “quês” e os “porquês” da atitude e do desempenho profissional. 
A adoção da gestão por competências na administração pública resulta, entre outros aspectos, no aprimoramento dos processos seletivos para os diversos órgãos.
A gestão por competências das empresas privadas é aplicada com restrições e limitações na máquina pública. Umas das maneiras válidas de aplica-la é aprimorar o processo seletivo dos órgãos. 
A gestão por competência é um dos tripés da gestão estratégica de pessoas. 
A gestão por competências integra a perspectiva clássica do tipo outside-in de formulação estratégica com as modernas prescrições de caráter inside-out.
A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos (da organização).”
Gerir competências não implica somente em lidar com conhecimentos, habilidades e atitudes, mas também em criar condições de trabalho que estimulem e apoiem a mobilização dessas qualificações nos comportamentos e na produtividade humana.
A gestão por competências tem como meta organizar esforços para que competências humanas possam gerar e manter as competências organizacionais necessárias para que sejam alcançados os objetivos estratégicos.
As competências humanas que são as responsáveis por gerar e manter as competências organizacionais, para que então sejam alcançados os objetivos estratégicos.
Q643628 A gestão de pessoas por competências pode ser entendida como um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação aos serviços a serem realizados, identificando os pontos fortes e os fracos dos profissionais, suprindo suas lacunas e agregando conhecimento, de acordo com os critérios e objetivos estabelecidos pela organização.
Objetivo de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação aos serviços a serem realizados.
Pode-se definir Gestão por Competências, como um modelo de gestão empresarial que enfatiza dependência entre as competências organizacionais e individuais, uma vez que são as pessoas que ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto.
São as pessoas que concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimento da organização.
No sistema de remuneração por competências, tem-se que a adoção de carreiras horizontalizadas é viabilizada, através da utilização de cargos amplos e bandas largas. 
Gerir as competências vai além de lidar com o CHA. É preciso dar as condições ideais de trabalho para estimular a mobilização dessas qualificações nos comportamentos e no aumento da produtividade;
A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à organização. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências atuais pela preparação do destino da organização.
Afirma-se que a gestão por competências moderna é aquela que possui uma visão ou perspectiva processual, ou seja, que focaliza um desenvolvimento contínuo de competências, um processo dinâmico inserido nas organizações.
DUTRA destaca que esse modelo se concretiza na medida em que articula três conceitos, que, em conjunto, possibilitam a integração da gestão de pessoas vertical e horizontalmente.
1- Entrega: relacionada à forma de a pessoa realizar o trabalho, agregando certo valor que permanece mesmo após sua saída da organização. O nível de entrega das pessoas está associado a padrões de complexidade, diferenciados em função da necessidade de repertório de conhecimentos, habilidades, atitudes e experiência acumulada, os quais precisam ser mobilizados para atender às responsabilidades do trabalho.
2- Complexidade 
3- Espaço ocupacional: é decorrenteda entrega e da complexidade. Ou seja, uma pessoa agrega mais valor à medida que assume responsabilidades e atribuições mais complexas, mesmo sem mudar de cargo. A capacidade de atender às necessidades da organização em função das suas competências leva a pessoa a ampliar o espaço ocupacional.
DIFERENÇA ENTRE OS TERMOS GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.
1- Gestão DE competências: diz respeito à forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio
2- Gestão POR competências: sugere que a organização divida o trabalho de suas equipes segundo as competências.
Logo, a gestão de competências pode incluir, ou não, a gestão por competências. Nesse sentido, temos, gestão de competências (gênero) e gestão por competências (espécie do gênero).
A gestão por competências refere-se a empresas que definem e formalizam um conjunto de competências, que esperam de seus colaboradores e as utilizam sistematicamente como parâmetro para trabalhar suas pessoas.
Uma empresa pode ter gestão de competências sem ter gestão por competências, mas o inverso não é verdadeiro. 
DIFERENÇA ENTRE GESTÃO TRADICIONAL E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Correntes das competências:
Q260565 A gestão por competência no setor público brasileiro é norteada pelos aspectos teóricos da abordagem francesa da competência, segundo a qual uma pessoa é competente quando demonstra suas qualificações no exercício de suas responsabilidades.
FOI DADA COMO FALSA. Ninguém soube explicar, mas disseram que não tem consenso sobre qual é a mais utilizada.
- A corrente Norte americana: diz que competência é algo intrínseco (interno de cada pessoa) : competência seria um agrupamento sinérgico CHA - Conhecimentos, Habilidade e Atitudes. 
Só seria competente o indivíduo que possui essas três capacidades.
- A Corrente Francesa diz que competência são entregas, então é algo extrínseco. Seria a capacidade de assumir responsabilidades.
Só é competente quem alcança resultados.
- A corrente integradora diz que competência é a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho profissional, diante de um contexto ou estratégia organizacional. A Corrente integradora une as duas correntes e é o conceito mais aceito hoje em dia.
É uma articulação das correntes norte-americana e francesas. 
Q314658 De acordo com a perspectiva integradora da competência humana, pessoa competente é aquela cujos conhecimentos, habilidades e atitudes a credenciam a realizar um trabalho em uma situação em que suas capacidades e aprendizagens são mobilizadas.
Q601941 A corrente integradora da competência procura articular as proposições das correntes norte-americana e francesa, destacando a competência como a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes expressos pelo desempenho de contextos organizacionais
Evolução do conceito de competências:
Taylor: competência é realizar corretamente a tarefa.
McClelland: Competência tem relação direta com o desempenho.
Prahalad e Hamel: Existem competências que são da organização também.
Zarifian (Francesa): Competência inclui a parte técnica, mas também relações interpessoais.
Desempenho
Desempenho = (competência + motivação) permeados por um contexto organizacional favorável. 
Competência tem relacionamento direto com o desempenho, por isso é interessante a gestão por competência. E problemas de competência podem ser resolvidos através de treinamento, ou outros modos.
CUIDADO: Note que nunca é possível GARANTIR que o treinamento irá se traduzir em desempenho, ou então que as ações de treinamento garantem a aplicação de novos conhecimentos. A competência está ligada à atitude, logo atitude é algo intrínseco, e difícil de ser controlado, então nunca pode se garantir nada sobre treinamento aumentar desempenho. 
Tipos de competências 
Conceitos de competência
Q834880 Competência genérica está definida como aquela que engloba características individuais que envolvam o manejo de tarefas menos rotineiras, programadas e técnicas.
Q577423 As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado
Q20074 As competências traduzem a forma de contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu ambiente.
Q678697 Uma das competências individuais é o saber fazer, ou seja, a habilidade de transformar o conhecimento em ações concretas
CORRETO. Habilidade = know HOW = saber fazer = habilidade de transformar conhecimento em ações concretas.
COMPETÊNCIA: é o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que são capazes de agregar valor à pessoa e à organização.
1- Conhecimento: é a junção do Know-what com Know-why. Pode ser tácito (subentendido, presente na mente dos profissionais) ou explícito (formalizado, enunciado, facilmente transmitido). As empresas desejam transformar o conhecimento tácito em explicito, para que esse conhecimento se torne patrimônio da empresa e fique disponível para todos
É o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo.
2- Habilidades: é o know-how. Depende de pratica, treino, experiência. Geralmente quanto mais o indivíduo sobe na hierarquia da empresa, menos as habilidades tem importância e mais os conhecimentos são privilegiados. 
(ROBBINS) As habilidades podem ser classificadas em habilidades intelectuais e habilidades motoras, manipulativas ou físicas. 
I) As habilidades intelectuais envolvem, essencialmente, processos mentais, como por exemplo, uma conversa ou uma operação matemática. Aptidão com números, compreensão verbal, rapidez de percepção , raciocínio indutivo e dedutivo 
II) As habilidades motoras, manipulativas ou físicas envolvem a coordenação neuromuscular, como um desenho ou um transporte de carga. Força dinâmica, força estática , força explosiva , flexibilidade de extensão , coordenação motora , equilíbrio , resistência. 
(MOTTA) Segundo o autor, a habilidade gerencial envolve quatro dimensões básicas: a cognitiva, a analítica, a comportamental e a de ação.
I) Cognitiva: ser informado e aprender sobre administração a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a definição de objetivos e a formulação de políticas até o arsenal de ideias existentes sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais
II) Analítica: aprender a identificar e diagnosticar problemas administrativos decompondo-os em diferentes partes, para solucioná-los na busca de novas soluções
III) Comportamental: adquirir novas maneiras de interação humana, dentre padrões alternativos conhecidos e validados socialmente
IV) Ação: a capacidade de interferir intencionalmente na realidade, ou seja, a capacidade de transformar conhecimentos e alternativas comportamentais em formas efetivas de ação
(CHIAVENATO) divide habilidades em técnica; humana, interpessoal ou de comunicação; e conceitual ou de tomada de decisões
I) Técnica: utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. São mais requeridas no nível OPERACIONAL. 
II) Humana: capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. São importantes em qualquer nível organizacional. 
III) Conceitual: ou de tomada de decisões consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas. São mais requeridas no nível ESTRATÉGICO da organização.
CESPE COBRANDO COMPETÊNCIA GERENCIAL X HABILIDADE GERENCIAL
I) Falou em competências gerenciais: são conhecimentos , habilidades e atitudes gerenciais
II) Falou em habilidades gerenciais:são técnicas , humanas e conceituais.
Q326345 As competências gerenciais são divididas em três categorias de habilidades: conceituais, humanas e técnicas, variando a ênfase de acordo com o nível hierárquico ocupado na organização
FALSO. Estas são as HABILIDADES gerenciais , que seriam habilidades técnicas , humanas e conceituais. 
Q327930 As competências gerenciais são divididas em três categorias: conhecimento, habilidades e atitudes
CORRETO. Para o CESPE ele distingue competências (conjunto de conhecimentos , habilidades e atitudes) de habilidades (que seria somente uma parte da competência). 
3- Atitudes: é o querer fazer, é a proatividade. “Tendência a responder, de forma positiva ou negativa, a pessoas, objetos ou situações”. Refere-se à escolha de curso de ação pessoal
 É a característica mais complexa com a qual as empresas tem maiores problemas.
“Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, em que as empresas têm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos para a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento é mais factível. Ensinar alguém a querer é bem mais difícil. É preciso motivar as pessoas para que elas possam desempenhar seus papéis nas empresas.”
OUTRAS ABORDAGENS:
- CHAVE (Adicionaram Valores e Entorno, Emoção, Energia e Entusiasmo).
- CHAE (adicionando Entrega , que seriam soluções apresentadas).
DEFINIÇÕES DOUTRINÁRIAS
PRAHALAD E HAMEL: conjunto dos seguintes aspectos: conhecimentos, habilidades, tecnologias, valores, sistemas físicos e gerenciais que são inerentes à empresa”.
FLEURY: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Dutra (2013) aponta que, atualmente, existem 4 FASES de utilização do conceito de competência:
1. Competência como fator de recrutamento e desenvolvimento pessoal – Levantadas a partir das histórias de sucesso, as competências servem de padrão para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção, escolha, avaliação para desenvolvimento e orientação do processo de capacitação. 
2. Competência relacionada ao nível de complexidade – Ao incorporarem os conceitos de competência, as empresas foram naturalmente criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade. 
3. Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta com os objetivos estratégicos da empresa – Estimula a discussão sobre como compatibilizar as competências organizacionais e individuais. Dessa forma, as competências humanas não mais derivariam das trajetórias de sucesso de pessoas dentro da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais. 
4. Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência – A apropriação, por parte das pessoas, dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional é fundamental para seu contínuo aprimoramento. Quando as pessoas não compreendem os conceitos e não os utilizam para pensar o próprio desenvolvimento, reduzem os instrumentos e processos derivados desses conceitos a rituais burocráticos
CHIAVENATO (2003) lista as principais competências exigidas pelas organizações:
Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. Isso significa forçosamente desaprender coisas antigas e sem proveito e aprender coisas novas e necessárias – flexibilidade, apreensão e inovação. 
Comunicação e colaboração: 
Raciocínio criativo e resolução de problemas:
Conhecimento tecnológico:
Conhecimento de negócios globais:
Desenvolvimento da liderança:
Autogerenciamento da carreira:
Classificação Medeiros
Q73330 A competência de uma organização é constituída dos seguintes elementos e suas interações: inovação e tecnologia; estrutura e processos; pessoas e cultura.
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS: 
São competências coletivas, aquelas que aparecem na forma de processos de produção e/ou atendimentos.
 São competências presentes em todas as áreas da organização, em formas e intensidades diferentes; 
Os conhecimentos integrados que as organizações utilizam para se diferenciar de seus concorrentes no mercado bem como para gerar valor para o cliente ou cidadão.
Também envolve como se organiza a estrutura organizacional, sua cultura e como se organizam os trabalhos dentro da organização.
CUIDADO: Competências organizacionais não são somente a soma das competências individuais, são também competências organizacionais próprias da organização como um todo.
1- Competências organizacionais BÁSICAS: competências coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização, mas não para a sua diferenciação; 
2- Competências organizacionais SELETIVAS (ESSENCIAIS): competências coletivas que geram diferenciação. São relacionadas ao negócio final da organização. 
Constituem-se no conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para as organizações
Q883414 NÃO SÃO passíveis de serem imitadas pela concorrência. 
Classificação de RUAS
1- Essenciais, organizacionais ou CORE COMPETENCES: consideram as competências como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais da organização. Em longo prazo, as competências essenciais transformam-se em vantagem competitiva para a organização, ou seja, uma capacitação básica que permite que a organização possa competir e crescer.
São recursos intangíveis da organização, que diferenciam de seus concorrentes e clientes e apresentam três características:
Dificuldade de imitação pelos concorrentes;
Recursos essenciais para que a organização possa prover produtos ou serviços diferenciados; 
Fatores fundamentais que permitem a exploração de diferentes mercados.
Q20079 As core competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. 
CORRETO. 
Q603268 As competências essenciais, também denominadas core competence, referem-se aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes dos colaboradores para realizarem seus trabalhos com sucesso.
FALSO. As core competence são competências ORGANIZACIONAIS e não individuais.
2- Funcionais: são as competências específicas a cada uma das áreas vitais da organização, como, por exemplo, vendas, produção, desenvolvimento de produtos etc.
3- Individuais resumem-se à mobilização e aplicação individual de conhecimentos e capacidade numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restrições próprias.
Classificação Chiavenato
CHIAVENATO descreve uma CASCATA DE COMPETÊNCIAS que são necessárias para criar valor para a organização. Note que para CHIAVENATO são as competências individuais que são a base de toda a gestão.
Competências Individuais -> competências gerenciais -> competências funcionais -> Competências essenciais
1- ESSENCIAIS: Essas competências fazem parte da alma da organização (essência), que criam vantagens competitivas e agregam valor para o cliente.
Para o autor há 4 características básicas:
Elas propiciam forte vantagem competitiva para o negócio
São fatores críticos de sucesso empresarial
São singulares, específicas e próprias da empresa. 
São de difícil imitação pelas demais: 
Obs.: FLEURY diz três características: 
Valor percebido pelo cliente
Diferenciação para seu concorrente 
Capacidade de expansão pela empresa.
2- FUNCIONAIS: competências específicas de cada área da organização, que servem de base para o surgimento das competências essenciais. 
Elas possibilitam que as partes da organização possam desempenhar suas funções especializadas, pois congregam o que é necessário para possibilitaresta especialização;
3- COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: estão relacionadas ao trabalho gerencial dos ditos executivos. São as competências que o líder/gestor deve possuir para atuar como gestor de pessoas. Chiavenato coloca que as competências gerenciais se agrupam da seguinte maneira: 
3.1 Competências relacionadas com as PESSOAS
a) comunicações: ouvir e dar ideias; dar informações claras; obter informações imparciais;
b) supervisão: treinamento, orientação e delegação; avaliação de pessoal e desempenho; disciplina e aconselhamento; 
3.2 Competências relacionadas ao TRABALHO: 
c) administração: administração do tempo e priorização; estabelecimento de meta e padrões; planejamento e programação de trabalhos; 
b) raciocínio: identificação e solução de problemas; tomada de decisões e pesar riscos; pensar clara e analiticamente.
4- COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS – são aquelas que as pessoas devem ter para que possam atuar com sucesso na organização. 
São o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes inerentes a cada indivíduo. 
São pessoais e humanas, desenvolvidas por cada indivíduo durante sua vivencia na organização.
Q275553 As competências humanas funcionam como elo entre as condutas individuais e a estratégia da organização.
Q73326 As competências individuais podem ser corretamente classificadas em gerais, que devem ser desempenhadas por todos os colaboradores, e específicas, que são próprias da natureza e da área de atuação do profissional.
MAIS SOBRE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
Competências pessoais (competências individuais/humanas ou profissionais): são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. Estas competências profissionais visam a preencher as lacunas existentes entre o que é exigido pela organização e o que é apresentado pelo funcionário. 
As competências pessoais conduzem às competências organizacionais; estas, às competências de gestão e, por fim, às competências essenciais. 
O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de aprendizagem que visa suprir o hiato entre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos pelo órgão público e os apresentados pelos servidores. Estabelecidas em função do cargo ou da posição ocupada pelo indivíduo na organização, essas competências remetem, sob a ótica da qualificação profissional, não apenas aos saberes cognitivos e técnicos, mas também aos saberes em ação, ou seja, à capacidade de os servidores resolverem problemas, de lidarem com situações imprevistas e de compartilharem e transferirem conhecimentos.
Classificação do Boas e Andrade:
1- DIFERENCIAIS: consideradas estratégicas, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descrita de forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado; 
2- ESSENCIAIS: são aquelas identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes; 
3- BÁSICAS: as necessárias para manter a organização funcionando. São percebidas no ambiente interno; estimulam e alicerçam o clima de produtividade; 
4-TERCEIRIZÁVEIS: as que não estão ligadas à atividade-fim da organização e que podem ser repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado.
Classificação Relevância organizacional – Sparrow e Bognanno
Q70486 Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias.
1 - Emergentes: são aquelas que, mesmo não sendo muito relevantes no momento presente, têm grau de importância tendente a crescer ao longo do tempo. 
Surgem com as mudanças no mercado, são tendências para o futuro. Ganham importância com o tempo.
Q606735 São competências que podem não ser relevantes para as atividades atuais da organização, mas que, caso se considerem a estratégia e a visão de futuro, serão enfatizadas posteriormente
2 - Estáveis / essenciais / perenes: fundamentais para o funcionamento da organização e que permanecem relevantes ao longo do tempo. Permanecem relevantes para as tarefas ao longo do tempo, independentemente da direção estratégica da organização
3 - Declinantes: foram importantes no passado, mas se tornaram menos relevantes para a organização devido às mudanças na tecnologia ou na estratégia organizacional e tendem a ser superadas.
4- Transitórias: São competências que precisam ser mobilizadas durante processos de mudança, embora sejam pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional. 
São necessárias apenas durante o determinado período de tempo.
São aquelas que, embora imprescindíveis em momentos críticos de transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio da organização.
5- Transversais / Fundamentais: As competências transversais são aquelas que atravessam as diversas áreas funcionais da organização, sendo válida em todas elas. Seriam as competências "que todos deveriam ter”, não importa a área que ele ocupa.
Q928327 Competências fundamentais ou transversais descrevem comportamentos esperados de membros de uma organização, independentemente das áreas específicas nas quais eles atuem
Classificação de Mills
1- Competências essenciais: competências e atividades mais elevadas no nível corporativo, que são chaves para a sobrevivência da organização e centrais para sua estratégia.
2- Competências distintivas: são aquelas que os clientes reconhecem como diferenciadoras de seus concorrentes e que proveem vantagens competitivas.
3- Competências de unidades de negócio: competências e atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da organização
4- Competências de suporte: são atividades imprescindíveis na organização e necessárias para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da organização.
5- Capacidade dinâmica: são aquelas que possuem a capacidade de adaptação contínua ao longo do tempo, face às exigências do ambiente, e estão relacionadas aos recursos importantes da organização.
Classificação de Zarifian
As competências de PROCESSO envolvem conhecimentos sobre o processo de trabalho. 
As competências TÉCNICAS são conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser realizado. 
As competências de ORGANIZAÇÃO envolvem saber organizar os fluxos de trabalho. 
As competências de SERVIÇO envolvem saber o impacto que o produto ou serviço terá sobre o consumidor final. 
As competências SOCIAIS envolvem saber ser e o grau de autonomia, responsabilidade e comunicação.
Classificação de Fleury
As competências para o NEGÓCIO envolvem o entendimento dos objetivos, relação com o mercado, conhecimentos dos competidores etc. 
As competências TÉCNICO-PROFISSIONAIS envolvem o conhecimento do produto, finanças, desenho etc. 
As competências SOCIAIS envolvem o trabalho em equipes, comunicação etc
Classificação de Lado e Wilson
Competências de GESTÃO: incluem as capacidades (dos líderes de uma organização) de articularem uma visão estratégica, comunicá-la a toda a organização e capacitá-la a realizar essa visão; além disso, esses líderes também devem ser capazes de formar relações adequadas com o ambiente organizacional. 
Competências de ENTRADA: englobam todos os recursos físicos, de capital, humanos, conhecimentos, habilidades e capacidades que capacitam uma organização a realizar os processos de geração de produtos de valor para seus stakeholders. 
Competências TRANSFORMACIONAIS: são capacidades organizacionais necessárias para converter entradas em saídas (produtos) e incluem inovação, empreendedorismo, cultura e aprendizagem organizacional. 
Competências de SAÍDA: incluem bens estratégicos organizacionais intangíveis e baseados em conhecimento, associadas ao valor dos produtos da organização para seus stakeholders (tais como reputação e imagem organizacional, qualidade de produtose serviços e lealdade de clientes).
Etapas da gestão por competências 
Questões
Q314659 As competências das pessoas e das organizações alinham-se estrategicamente, a partir das ações de mapeamento de competências, mediante as quais são identificadas as competências necessárias em relação à relevância e ao tempo.
CORRETO. Uma das etapas do mapeamento é realmente você identificar as competências essenciais , e certamente essas são competências relevantes.
Q304348 O propósito do mapeamento de competências é identificar a lacuna entre competências, ou seja, a equivalência entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização. 
FALSO. No mapeamento nos identificamos DIFERENÇAS / GAPS / DISCREPÂNCIAS. 
I) Não queremos identificar o quanto as duas se assemelham, mas sim o quanto SE DIFERENCIAM.
Q883416 O mapeamento de competências se propõe a identificar as lacunas de aprendizagem e os recursos para a concretização da estratégia organizacional.
FALSO. Aqui deu errado em dizer que o mapeamento de competências identifica lacunas de aprendizagem. Na questão logo abaixo ele diz que o mapeamento origina lacunas de aprendizagem. 
I) Não sabemos qual é o erro. Se é dizer que “se propõe” , sendo muito taxativo , porque o objetivo mesmo é identificar lacunas de competências (embora possa também identificar lacunas de aprendizagem). Ou pode ser que o erro esteja em “recursos para concretizar a estratégia organizacional”.
Q280057 O mapeamento de competências origina tanto lacunas de aprendizagem a serem desenvolvidas como insumos para a realização de avaliações de desempenho nas organizações, o que representa uma tendência da gestão de pessoas no setor público
CORRETO. Note que aqui o CESPE deu como correto dizer que origina lacunas de aprendizagem.
MAPEAMENTO E FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA:
São duas coisas diferentes: temos a gestão por competências e o mapeamento de competências. A gestão por competências certamente engloba processos relacionados à estratégia da organização. Entretanto , se a questão falar SECO somente sobre mapeamento , é para analisar somente o mapeamento mesmo – já começa do processo de identificar competências essenciais e mapear as existentes. 
Q601943 O mapeamento de competências consiste na definição dos objetivos estratégicos e na identificação de competências individuais e organizacionais necessárias ao alcance da vantagem competitiva
FALSO. A pergunta é SECA no mapeamento de competências , consideramos somente o processo de mapear.
I) O mapeamento NADA TEM A VER com definir objetivos estratégicos, pois o mapeamento JÁ SE INICIA com os objetivos definidos (que foram previamente definidos no planejamento estratégico).
Q307535 O mapeamento de competências e as etapas da gestão por competências devem iniciar-se na formulação estratégica da organização, no intuito de haver alinhamento entre as competências esperadas e as competências existentes.
CORRETO. A questão foi salva porque ele diz “etapas da gestão por competências”, ai sim , temos o processo MAIOR que engloba também toda a parte do planejamento.
Q928328 Em processos de mapeamento de competências, a formulação da estratégia organizacional contribui para a identificação de competências ao definir padrões de desempenho e de competências esperados de pessoas e equipes
CORRETO. Note que ele não afirma que o mapeamento formula estratégias, e sim que essa formulação CONTRIBUI com o mapeamento , o que é correto.
Etapas da gestão
CUIDADO: Aqui são as etapas totais da gestão por competências. Note que todas elas falam sobre alguma coisa de objetivos estratégicos, porque é a gestão total em si. Note que o mapeamento de competências é apenas uma das etapas que compõe essa gestão maior.
MEU RESUMO ANTIGO
1- Definição de objetivos, metas e estratégias organizacionais: Definir Missão, Visão, Valores e objetivos e estabelecer indicadores e metas.
2- Mapeamento das competências individuais e grupais: Identificar competências essenciais e mapear competências existentes.
3- Identificação de lacunas de competências: Discrepâncias entre competências essenciais e existentes.
4- Gerenciamento da lacuna: Seleção / Treinamento / Avaliação por competências.
5- Planejamento e implantação de práticas de administração de recursos humanos: processo contínuo de desenvolvimento de competências. Pode ser por premiar o bom desempenho e remunerar por competências.
6 –Acompanhar e avaliar: (vi isso no QC)
PARA BOAS E ANDRADE:
1- Formular Estratégia: Elaborar o planejamento estratégico
2- Definir indicadores de Desempenho: indicadores possibilitarão à organização o acompanhamento da operação de sua estratégia.
3- Definir Metas: As metas são o que balizam como deverá ser monitorado o desempenho da organização.
4- Mapear Competências: organização deve identificar as competências que possui atualmente, as competências necessárias para a execução de sua estratégia e a diferença entre as competências atuais e as necessárias;
5- Planejar ações de gestão de pessoas: se as competências atuais forem menores do que as necessárias, deverão ser tomadas decisões para minimizar a diferença mostrada na etapa anterior 
6-Feedback: nessa etapa se verifica se as ações decididas na etapa anterior foram ou não efetivas para minimizar a diferença de competências. 
BRANDÃO E GUIMARÃES:
1- Formulação da estratégia organizacional: A formulação da estratégia organizacional é a oportunidade em que são definidas a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos. Em seguida, são definidos os indicadores de desempenho e as metas, com base nos objetivos estratégicos estabelecidos.
Seria uma etapa que NÃO É OBRIGATÓRIA para toda empresa.
2- Mapeamento das competências (diagnóstico de competências): São identificadas as competências necessárias e inventariadas as competências existentes. Após, é mapeado o gap de competências (a diferença entre as necessárias e as existentes), e com isso planeja-se a captação e/ou o desenvolvimento destas competências.
3- Captação de competências: seleção de competências externas e à sua integração ao ambiente organizacional, que pode dar-se, no nível individual, por intermédio de ações de recrutamento e seleção de pessoas e, no nível organizacional, por meio de parcerias ou alianças estratégicas.
4- Desenvolvimento de competências: aprimoramento das competências internas disponíveis na organização, que ocorre, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no nível organizacional, por intermédio de investimentos em pesquisa
5- Acompanhamento e avaliação: monitoramento da execução de planos operacionais e de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho, almejando identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final do ciclo, são apurados os resultados alcançados e comparados com os que eram esperados.
6- Retribuição: a organização poder reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferenciada, pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais contribuem para a consecução dos resultados planejados, o que serviria de estímulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais desvios.
Mapeamento de competências
Q591986 Em termos operacionais, compreende-se a gestão de pessoas por competências como parte do ciclo de gestão estratégica de uma organização, haja vista que é a partir da formulação da estratégia organizacional que se inicia o mapeamento e o diagnóstico de competências
Q297735 O mapeamento de competências nas organizações procura identificar as competências relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a partir de técnicas de coleta e análise de dados como entrevistas, grupos focais, questionários e estatísticas, entre outros mecanismos.
Q278747 Nas organizações, o mapeamento de competências deve ser realizado a partir da aplicação de diferentes técnicas de coleta e análise dedados qualitativos e quantitativos
Q89664 A forma mais adequada de mapear competências nas organizações é utilizando-se entrevistas individuais e grupos focais
FALSO. Não existe forma mais adequada.
Q84181 Em uma organização, o mapeamento de competências consiste na identificação de competências individuais, coletivas e organizacionais com base em uma formulação estratégica.
Q80465 A descrição das competências de determinada função é feita a partir da análise do trabalho e das características da pessoa que desempenha essa função.
Q678691 A partir do estabelecimento da missão, dos objetivos e das metas empresariais no planejamento estratégico, é possível indicar as competências corporativas necessárias para definir o perfil das pessoas da organização
PROCESSO DE MAPEAMENTO:
A identificação das competências organizacionais e humanas deve ser feita por meio da análise de missão, visão e objetivos da organização, ao passo que a coleta de dados (para as competências existentes) pode ser realizada por meio de entrevista, observação ou questionário. Parte superior do formulário
De acordo com Carbone, Brandão e Leite (2005), o passo inicial desse processo consiste em identificar as competências (organizacionais e profissionais) necessárias à consecução dos objetivos da organização.
1- IDENTIFICAR AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: 
É o processo de identificar as competências necessárias para a realização de cada cargo da empresa. 
CUIDADO: as competências essenciais não são aquelas que a organização “precisa imediatamente”, deve-se pensar no futuro, nas competências que a organização precisa para cumprir seu objetivo estratégicos.
Realiza-se diagnósticos através de:
1- Análise documental da organização: Analise do conteúdo da missão, visão , objetivos e outros documentos que sejam relativos à estratégia organizacional.
2- Coleta de dados com pessoas chave da organização: 
 Entrevistas individuais: técnica de comunicação bilateral na qual o entrevistador busca obter informações ou conhecer a percepção do entrevistado acerca do objeto de investigação, mediante a formulação de perguntas.
 Grupos focais: técnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador), que estimula e coordena uma discussão objetiva sobre as competências relevantes à organização (ou ao setor), com um grupo de participantes que conhecem mais profundamente os processos de trabalho da organização
 Questionários: instrumento de coleta de dados com questões que são lidas e preenchidas pelos próprios respondentes, sem a intervenção de terceiros (mapeadores).
 Entrevistas com pessoas chaves: pessoas antigas na organização, lideres.
Q350249 Entre as técnicas utilizadas para identificação de competências está o grupo focal, que caracteriza-se por ser uma pesquisa feita por um grupo de colaboradores que focam seus esforços de mapeamento em material documental registrado nos sistemas de informação gerencial e em outros documentos oficiais da empresa
FALSO. Grupo focal são entrevistas em grupo. Isso que a questão descreveu é a ANÁLISE DOCUMENTAL.
2- PARA MAPEAR AS COMPETÊNCIAS EXISTENTES: 
Mapear as competências já existentes na organização , podendo ser através de:
I) Questionários estruturados / entrevistas
II) Avaliação de desempenho
III) Grupos focais (para descobrir as competências existentes)
3 IDENTIFICAÇÃO DA LACUNA DE COMPETÊNCIA (GAP): 
Identificam-se discrepâncias entre competências essenciais e existentes. O GAP pode ser definido como as competências essenciais que não estão presentes dentro das competências existentes.
4 GERENCIAMENTO DA LACUNA: 
O GAP de competências pode ser mitigado, suavizado, diminuído por diversos meios: 
I) Seleção por competências: Utilizar como parâmetro de captação e seleção de candidatos um rol de competências essenciais e de resultados individuais necessários para a consecução da missão e visão de futuro da organização
II) Treinamento por competências: implantar treinamentos para desenvolver as competências essenciais que estão faltando.
III) Avaliação de desempenho por competências: avaliar se os funcionários têm CHAE.
IV) Remuneração por competências: foco nos resultados.
 No serviço público o gerenciamento da lacuna geralmente se foca em: Treinamento por competências e Avaliação de desempenho por competências. 
5 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS: 
É um processo continuo de desenvolvimento de competências. 
É responsabilidade dos gestores e dos próprios funcionários também (sempre buscar para desenvolver novas competências). 
Responsabilidade de linha e do próprio funcionário.
QUESTÕES IMPORTANTES SOBRE O MAPEAMENTO:
Q297731 Entre os resultados possíveis de um mapeamento de competências, o principal deles é a lacuna de competências. A partir desse resultado, podem-se estabelecer as prioridades da gestão de pessoas:
Quando há lacunas grandes de competências e não há mão de obra qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e a capacitação das pessoas.
Porém, quando há lacuna de competência, mas há mão de obra qualificada disponível, pode-se priorizar a seleção ou a movimentação nas organizações. 
O mapeamento não define objetivos estratégicos, mas deve sempre trabalhar em prol do alcance deles. Além disso, não basta apenas analisar, é preciso aplicar aquilo que foi detectado para poder estar alinhado aos objetivos da organização
No mapeamento, detecta-se lacuna. Na capacitação, são definidos os caminhos para o desenvolvimento. Um plano de capacitação para desenvolver competências independe de ingresso de servidores, ou seja, basta detectar a necessidade para poder preparar o processo”
O mapeamento é uma atividade periódica, constante. 
O mapeamento deve gerar descrições sintéticas, com as principais ideias. Isso será fundamental para o entendimento de todos. 
A partir do mapeamento das competências, a empresa pode estabelecer prioridades:
Decidindo-se por desenvolver essas competências nos seus funcionários 
Ou então realizar recrutamento e seleção das pessoas que tenham as competências ausentes necessárias
É importante ponderar que a definição das competências necessárias é algo dinâmico, ou seja, nunca deve parar. A cada momento e contexto, um conjunto de competências pode ser exigido. 
É possível, também, que existam competências desnecessárias para a empresa. Assim, com o mapeamento, você coloca todos os funcionários andando na mesma direção, alinhados com as competências organizacionais. 
O mapeamento permite identificar o perfil técnico e comportamental ideal necessário para cada função na organização
Descrição de competências
Carbone, Brandão e Leite (2005) sugerem que a descrição das competências deve ser feita sob a forma de REFERENCIAIS DE DESEMPENHO, ou seja, comportamentos observáveis e sempre que necessário, pode ser acrescentado uma condição e critério para a competência. 
As competências descritas devem refletir desempenhos esperados
Passíveis de observação e devem ser claras, para que todas as pessoas tenham o mesmo entendimento.
Para obter boas descrições de competências, os autores sugerem as seguintes ações: 
1- Utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, como analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar, estabelecer, elaborar, desenvolver, formular, entre outros.
2- Submeter as descrições das competências à crítica de pessoas-chave da organização, visando a identificar inconsistências e inadequações.
3- Realizar validação semântica das competências descritas, visando a garantir que todos os funcionários compreendam da mesma forma o comportamento descrito.
IMPORTANTE EVITAR:
A utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a compreensão;
Abstrações, ambiguidades, irrelevâncias, obviedades e redundâncias;
O uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de observação, como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensare internalizar, entre outros.
Q928325 Na redação do mapeamento de competências, devem ser utilizados frases extensas e termos técnicos, para que haja o maior detalhamento possível dos comportamentos esperados
FALSO. Frases longas é exatamente o que se deve EVITAR
(CESPE/AL-ES/TÉCNICO LEGISLATIVO SÊNIOR/2011 – adaptada) Descrições de competências em frases longas e com mais de dois verbos de ação facilitam a representação das atividades e responsabilidades dos cargos das organizações.
FALSO. Deve-se EVITAR frases longas.
Q327952 A descrição de competências deve ser pautada por cuidados metodológicos, os quais devem envolver o uso de verbos, a indicação de critérios e condições e a presença de obviedades para tornar a competência mais clara em termos de redação.
FALSO. Deve-se EVITAR as obviedades.
(CESPE/AL-ES/TÉCNICO LEGISLATIVO SÊNIOR/2011 – adaptada) Ao se mapear as competências em uma organização, deve-se atentar para os erros de descrição de competências, tais como ambiguidade, duplicidade, validação semântica e estatística
FALSO. Realmente ambiguidade e duplicidade SÃO ERROS! Mas validação semântica e estatística são justamente as técnicas recomendadas para se descrever as competências.