GESTÃO POR COMPETÊNCIAS-CHA

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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
Unidade 2 
 
 Objetivos de aprendizagem 
 
• Definir o conceito de competências. 
• Apresentar as diferentes abordagens que fundamentam os conceitos de Gestão por 
Competências. 
• Apresentar o conceito de competências individuais e os seus elementos. 
• Apresentar o conceito de competências organizacionais e seus elementos. 
• Definir Gestão por Competências e seus desdobramentos. 
 Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Conceitos Diversos de Competências 
• Competências Individuais 
• Competências Organizacionais 
• Gestão por Competências 
 
 INTRODUÇÃO 
 
Não obstante essa diversidade, os conceitos convergem para uma mesma lógica: atributos que 
as pessoas ou organizações têm e a forma como fazem esses atributos darem algum resultado. 
Esse resultado é denominado por alguns autores como entrega, que é, em última análise, o 
que se espera, sobretudo dos indivíduos, em termos de ações concretas que derivam de seu 
conhecimento e de suas habilidades. 
As competências se desdobram, principalmente, em competências individuais e 
organizacionais. Embora estejam relacionadas, cada qual tem suas especificidades, 
justamente por se tratar, a primeira, de pessoas, e a segunda, de organizações. Destaque para 
o modelo CHA (Competências, Habilidades e Atitudes), muito conhecido no âmbito de Gestão 
por Competências e que veremos nesta Unidade. 
Por fim, traremos uma visão ampla do que se entende por Gestão por Competências. 
Começaremos fazendo uma distinção conceitual importante entre Gestão de Competências e 
Gestão por Competências. 
 
CONCEITOS DIVERSOS DE COMPETÊNCIAS 
 
Bitencourt (2005) elaborou um quadro em que apresenta o conceito de competências segundo 
diversos autores e suas respectivas ênfases. Alguns autores, como Becker, Huselid e Ulrich 
(2001), relacionam competências a características de personalidade que influenciam o 
desempenho das pessoas. Outros, como Le Boterf (1995), associam competências a 
responsabilidades do indivíduo frente a atividades complexas. 
 
Entre tantas ênfases distintas, reproduzo no Quadro 1 alguns conceitos que serão 
fundamentais para o nosso entendimento de gestão por competências. 
 
Dutra, Hipólito e Silva (2000) partem diretamente da capacidade da pessoa em gerar resultados 
para a empresa, mas com um detalhe importante: dentro dos objetivos estratégicos 
organizacionais. Há quem produza resultados à empresa, mas não aqueles de que ela de fato 
necessita ou espera. Apesar de ser oriundo de uma abordagem comportamental (também 
conhecida como behaviorista), o conceito de competências de Dutra, Hipólito e Silva (2000) está 
diretamente relacionado à vertente estratégica de competências. 
Ruas (1999) insere um novo elemento, mas também este relacionado com a estratégia: a missão 
da empresa. A missão estabelece a meta geral da organização; é sua razão de ser. Geralmente na 
missão se inclui o tipo de produto, quem são os clientes e que valores possui, ou seja, é uma 
declaração ampla das diretrizes que se deseja seguir na empresa (CERTO; PETER, 1993). 
De fato, a missão é traçada com base nas diretrizes das organizações, é o que norteia as decisões 
estratégicas e, por conseguinte, as ações esperadas de seu pessoal. Mais uma vez, não basta a 
entrega de resultados, mas a entrega coerente ao declarado na missão. 
Fleury e Fleury (2000) e Hipólito (2000) destacam que o conceito de competência implica também 
a incorporação de valor econômico para a organização e valor social ao próprio indivíduo. Essa é 
uma visão mais ampla, que considera não somente o que o indivíduo entrega para a organização, 
mas também o que as suas competências podem lhe agregar como profissional e como ser 
humano. Essa abordagem é inovadora ao expressar aquilo que talvez outros autores também 
pensaram ou até mesmo tomaram como certo, mas não consideraram como parte integrante do 
conceito. 
Hipólito (2000) também traz uma característica diferenciada em seu conceito: o questionamento 
contínuo do trabalho. Esse é um conceito que vai de encontro aos modelos tradicionais de gestão 
(taylorista e fordista), segundo os quais o trabalhador não questionava os processos, mas somente 
os realizava da forma como haviam sido orientados a fazer, o mais rapidamente possível e sem a 
perspectiva de mudanças. 
Apesar de o autor trazer à tona esse conceito, é importante salientar que nem todas as empresas 
e gestores estão dispostos a terem funcionários que questionam o trabalho. De qualquer forma, 
espera-se de uma empresa que opta por uma gestão baseada em competências uma maior 
abertura a um estilo de gestão mais moderno. 
Parry (1996) relaciona competências a desempenho que pode ser medido, avaliado e, ainda, 
melhorado por meio de ações de treinamento e desenvolvimento. Essa é uma visão mais 
funcionalista, voltada a resultados, assim como a de Durand (1998). 
Não por acaso, destaquei os conceitos que definem competências, de modo geral, como sendo a 
articulação de conhecimentos, habilidades e atitudes voltada ao alcance de determinados 
resultados. De fato, das diversas definições foi criado o famoso modelo CHA (Conhecimentos, 
Habilidades e Atitudes). 
Perceba que os três componentes do modelo são interdependentes: sem conhecimento, as 
habilidades serão duvidosas e as atitudes podem ser equivocadas. Sem habilidades, o 
conhecimento pode ficar apenas no âmbito tácito e não se transformar em atitudes eficazes. 
Conhecimento é fundamental, habilidades para desenvolver determinada atividade também, mas 
o CHA se completa com as atitudes. Trata-se de um pressuposto básico na gestão por 
competências: as atitudes, ou seja, aquilo que você de fato faz com seus conhecimentos e 
habilidades. 
O conhecimento que uma empresa requer pode estar relacionado tanto ao cargo para o qual está 
buscando um profissional como para o candidato em si. Para o cargo, o conhecimento “refere-se à 
necessidade que o cargo tem de formação acadêmica, conhecimentos técnicos, especialidades” 
(RABAGLIO, 2013, p. 11). Para o candidato, refere-se à especificidade de sua formação, à sua 
escolaridade, seu conhecimento de idiomas e informática, entre outros. As habilidades referem-se 
à sua experiência e prática. As atitudes, por sua vez, são expressas por meio do comportamento 
humano (RABAGLIO, 2013). 
Vivemos em um tempo em que o saber e o saber fazer não são mais suficientes. As organizações 
estão buscando em seus funcionários o saber agir - é claro que sempre fundamentado no saber e 
no saber fazer. 
RESUMO 
O CHA - conhecimentos, habilidades e atitudes - está relacionado ao saber, ao saber fazer e ao 
saber agir. Bitencourt (2005, p.29) aponta a reflexão de Swieringa e Wierdsma (1992) a respeito 
dessas três dimensões: 
“1. O SABER - refere-se ao conhecimento. Implica questionamentos e esforços voltados à 
informação que possa agregar valor ao trabalho.” 
“2. O SABER FAZER - refere-se às habilidades. Centraliza-se no desenvolvimento de práticas e de 
consciência da ação tomada.” 
“3. O SABER AGIR - refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais condizente com a 
realidade desejada.” 
Sandberg (2000) aponta três vertentes principais para a concepção de competências: a que tem 
orientação para o trabalhador - considera o CHA e os requisitos individuais para o desenvolvimento 
de atividades - a orientação para o trabalho - parte-se da análise do cargo ou da atividade a ser 
desenvolvida e, a partir daí, constroem-se os atributos necessários para sua realização - e a 
combinação das duas vertentes anteriores - que considera tanto as características do indivíduo 
como as do trabalho a ser realizado. 
 
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS 
O modelo CHA que acabamos de conhecer se aplica às competências dos indivíduos, ou seja, diz 
respeito àquilo que cabe às pessoas: adquirir conhecimento, desenvolver habilidades e converter 
esses saberes em atitudes. Desse modo, a competência se farápresente na ação do indivíduo e 
não existe antes dela (LE BOTERF, 2003). 
Aprofundando mais o tema da competência individual, podemos nos deparar com outras correntes 
de pensamento que não isolam o indivíduo como único responsável por suas competências, mas 
o insere no contexto em que vive e, ainda, considera os recursos fisiológicos e do ambiente como 
elementos complementares ao CHA (LE BOTERF, 2003). 
Le Boterf (2003) afirma que a competência é individual e social ao mesmo tempo. Chega a dizer 
que é social antes mesmo de ser individual, pois as competências requeridas geralmente não se 
aplicam a indivíduos particularmente, mas a grupos de indivíduos que exercem - ou dos quais se 
espera que exerçam - papéis similares ou complementares. 
“A pilotagem de um avião depende não apenas da competência individual do piloto, mas da 
competência compartilhada entre o piloto, o co-piloto, o navegador e os controladores de vôo em 
terra” (LE BOTERF, 2003, p. 128). 
O mesmo autor aponta que há limites para a competência individual e que esses limites estão 
relacionados justamente ao contexto social e ao conhecimento coletivo que se tem até o momento: 
“a competência individual encontra seus limites, mas não sua negação no nível dos saberes 
alcançado pela sociedade ou por profissão que pertença a uma determinada época” (LE BOTERF, 
2003, p. 89). Nesse sentido, cabe a nós considerar o argumento do autor e ponderar também a 
questão da capacidade do indivíduo de inovar, ou seja, se há um limite estabelecido pelo 
conhecimento social que existe até o momento, há sempre a possibilidade de se extrapolar esse 
conhecimento propondo algo inovador. É justamente assim que a sociedade evolui. 
Um dos conceitos importantes associados a competências individuais é o de evento. Os eventos 
são as situações específicas a serem enfrentadas. Essa é uma noção mais realista da vida 
profissional, em que as atividades de um determinado cargo ou função podem ser previstas, mas 
não tomadas como certas. Ao profissional cabe também, portanto, a adequação de suas atitudes 
aos eventos. na medida em que se tem êxito nesse processo, desenvolve-se naturalmente novas 
competências individuais (RUAS, 2005). 
Um exemplo de competência gerencial segundo o conceito de Ruas (2005) é a habilidade de saber 
ouvir, que pode ser mobilizada sob a ação de ouvir clientes sobre novos serviços. Perceba que há 
algo além do simplesmente ouvir. Trata-se de utilizar-se dessa habilidade para de fato agir de 
acordo com o desempenho esperado naquele determinado momento. 
É comum no âmbito das competências individuais ouvirmos o termo competências gerenciais. Essa 
é uma linha mais específica da análise de competências individuais e refere-se não somente às 
competências dos gerentes em si, mas das pessoas que exercem algum tipo de liderança na 
empresa, podendo ou não ter a função de gerência (BITENCOURT, 2005). 
Ruas (2005, p. 49) baseia-se nos trabalhos de Le Boterf (1995; 1999), Zarifian (2001), Levy-Leboyer 
(1996) e Fleury e Fleury (2000) para formular o seguinte conceito de competência gerencial: “uma 
ação através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissionais 
a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação”. 
Assim como o conceito de competência é diversificado, também os modelos decorrentes o são. As 
competências gerenciais podem ser compreendidas sob diversas óticas, como a de Coopers e 
Lybrand (1997 apud ODERICH, 2005), que apresentam quatro categorias de competências, que 
constam no Quadro 1: 
 
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
 
As competências organizacionais estão associadas a elementos estratégicos da empresa, 
como: visão, missão e intenção estratégica (RUAS, 2005). Apesar de ter um foco mais amplo, as 
competências organizacionais estão intimamente ligadas às competências individuais. Pode-se 
dizer até mesmo que depende delas para se formarem. 
Nonaka (1997 apud ODERICH, 2005, p. 95) diz que “o novo conhecimento sempre inicia pelo 
indivíduo e é transformado em competência organizacional”. As competências individuais são, 
portanto, “recursos constitutivos da competência organizacional” (FERNANDES; COMINI, 2008, 
p.2). 
Todavia, as competências organizacionais não são um somatório das individuais, mas fruto 
da combinação e articulação de seus elementos (LE BOTERF, 2003). As empresas têm interesse 
em desenvolver em seus funcionários as competências que estejam em consonância com seus 
objetivos estratégicos: “o alinhamento entre estratégia e desenvolvimento das pessoas, em 
princípio, potencializa o desempenho organizacional” (FERNANDES; COMINI, 2008, p. 2). 
Isso quer dizer, caro aluno, que as competências dos indivíduos, quando incorporadas pela 
empresa, são a base para que possa haver competências organizacionais. Esse movimento é 
fundamental para que a empresa não perca as competências quando os trabalhadores se desligam 
dela. Uma vez que as competências se tornam organizacionais, essa dependência deixa de existir. 
Zarifian (1999, apud FLEURY; FLEURY, 2004) identifica diversas áreas de competências 
organizacionais diretamente relacionadas à ação das pessoas, ou seja, às competências 
individuais. 
Essas áreas são descritas no Quadro 1: 
Quadro 1: Áreas de competências organizacionais diretamente relacionadas às competências 
individuais. 
 
 
Conforme percebemos nesse quadro, há diversos tipos de competências relacionadas a áreas 
distintas da organização ou, ainda, a tipos de atividade. É necessário ter claro que, embora 
distintas, elas se complementam, uma vez que competências sociais, por exemplo, devem estar 
presentes também em quem trabalha em um setor mais técnico ou operacional. 
A ideia é de que as competências organizacionais sejam apropriadas por todas as áreas e 
todas as pessoas da empresa (RUAS, 2005). Uma questão importante apontada por Fleury e Fleury 
(2004) é que as competências são os conhecimentos e habilidades em ação e, sendo assim, a 
mesma pessoa terá competências individuais diferentes se atuar em outro setor ou em outra 
empresa. 
Prahalad e Hamel (1990, apud FLEURY; FLEURY, 2004, p. 47) contribuem significativamente 
para o estudo de competências ao proporem o conceito de competências essenciais, “que seriam 
aquelas que obedecem a três critérios: oferecem mais benefícios aos consumidores, são difíceis 
de imitar e dão acesso a diferentes mercados”. São aquelas competências que estão de fato 
intimamente relacionadas aos objetivos estratégicos da empresa e que têm grande 
representatividade no contexto organizacional. 
Ruas (2005) desenvolveu uma pesquisa em que procurou identificar as competências que as 
empresas estavam buscando desenvolver para alcançarem uma vantagem competitiva 
diferenciada no mercado. Os exemplos de competências organizacionais retirados das empresas 
pesquisadas pelo autor foram os seguintes: 
 
Um estudo realizado por Prahalad e Hamel (1995) destacou a competência essencial da Sony 
- a capacidade de conceber e produzir produtos miniaturizados - como um elemento que trouxe 
uma diferenciação substancial frente a seus concorrentes do segmento eletrônico. Com certeza, as 
capacidades relacionadas a essa competência estão muito mais próximas das áreas de engenharia 
e desenvolvimento do que da área financeira. Entretanto, embora a área financeira não assuma 
um papel de “alavancagem” na geração da competência, tem uma participação fundamental em 
seu desenvolvimento através da análise de investimentos, de riscos e de viabilidade do 
empreendimento. Exemplo semelhante é o do papel da área de RH nesse processo, que tem a 
função de motivar as pessoas para enfrentar esses desafios. Assim, cada área da empresa apropria 
as competências organizacionais de forma relativa, isto é, segundo a aderência entre, de um lado, 
sua missão e especificidade e, de outro, a relevância de sua participação para o alcance dos 
objetivos estratégicos da empresa. 
Oderich(2005, p. 95) conceitua competência essencial como “um conjunto de habilidades e 
tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes, diferente 
do de sua concorrência, que só são desenvolvidas como o apoio direto da empresa e com a soma 
de forças entre as unidades de negócio”. 
As competências organizacionais são, segundo Fleury e Fleury (2004, p. 47), “as competências 
necessárias a cada função”. Ao estudar as mudanças organizacionais e a noção de competências, 
Ruas (2001) destaca três dimensões desse constructo: as competências essenciais, as funcionais 
e as individuais. 
No Quadro 2 veremos essas dimensões, seus significados e abrangência: 
 
Ruas (2001) destaca que nos últimos anos a noção de competência tem aparecido como uma 
forma de interação entre as pessoas (com seus saberes e capacidades) e as organizações (e suas 
demandas no campo dos processos de trabalho e relacionais). De fato, conforme aponta Dutra 
(2001, p. 27), “de um lado temos a organização, com um conjunto próprio de competências [...]. De 
outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo 
aproveitado pela empresa [...]. Organizações e pessoas, lado a lado, propiciam um processo 
contínuo de troca de competências”. 
“Na abordagem teórica desenvolvida por Heene e Sanchez (1997), o conceito de competência 
refere-se à capacidade que uma organização tem para sustentar alocações coordenadas de 
recursos a fim de ajudar a empresa a atingir seus objetivos. De acordo com tal conceito, a empresa 
enfrenta dois tipos de decisões estratégicas: 1) a alavancagem de competências, o que significa 
que a empresa aloca os recursos sem que ocorram mudanças qualitativas nos ativos, nas 
capacidades e na forma de coordenação dos recursos e 2) a construção de competências na qual 
as firmas adquirem e empregam ativos novos e diferentes em termos qualitativos, bem como 
capacidades e formas de coordenação de recursos. Ressalta-se que as competências que 
permeiam o referido modelo são encaradas como multidimensionais - dinâmicas, sistêmicas, 
holísticas e cognitivas -caracterizando a complexidade e a dinamicidade do ambiente”. 
Fonte: Leite e Porsse (2005, p. 62). 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
A Gestão de Competências se dá por meio de atividades informais aplicadas pelos gestores 
que visam o crescimento profissional e o desenvolvimento de pessoas da organização. Essas 
atividades podem ser as mais variadas, como treinamentos específicos, atribuição de desafios, 
estímulo a leituras ou cursos, feedback, entre outras (FERNANDES, 2013). Sendo assim, podemos 
definir Gestão de Competências como o conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam 
com vistas ao desenvolvimento de competências de seus profissionais. Essa ação se dá mesmo 
quando não há competências descritas e formalizadas” (FERNANDES, 2013). 
A Gestão por Competências, por sua vez, é algo muito mais sistematizado, que envolve 
projetos de médio e longo prazo e que estão voltados aos objetivos estratégicos das empresas. 
Rabaglio (2013, p. 12) define gestão por competências como: 
Um conjunto de ferramentas práticas, consistentes, objetivas e mensuráveis que torna 
possível às empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazerem Gestão de Desenvolvimento 
de Pessoas com foco, critério e clareza. Isso é feito através de ferramentas mensuráveis, 
personalizadas e construídas com base nas atribuições dos cargos ou funções. 
A ideia é de que as pessoas tenham o perfil adequado ao cargo ou função em que atuam e 
que a empresa promova o desenvolvimento das competências necessárias para que cada 
trabalhador atinja os resultados esperados (RABAGLIO, 2013). Se o perfil dos trabalhadores é 
adequado ao perfil de seus cargos, certamente haverá um ganho mútuo para a empresa e a 
realização do profissional. 
Para implantar uma gestão por competências, é necessário certificar-se de que a alta direção 
da empresa está convicta dessa nova abordagem, pois trata-se de algo que difere 
consideravelmente dos sistemas de gestão tradicionais. Além disso, algumas outras questões 
devem ser observadas antes de implantar a gestão por competências: a existência e eficiência do 
fluxo de informações na empresa; o relacionamento e a comunicação entre líderes e suas equipes; 
o tempo que os gestores têm para se dedicar às pessoas; a cultura da empresa; a disposição para 
realizar treinamentos (RABAGLIO, 2013); além das questões específicas de cada empresa e 
atividade. 
Para preparar a equipe gestora para um projeto de gestão por competências, são 
necessários alguns cuidados, conforme aponta Rabaglio (2013, p. 5-6): 
• Integração da equipe. 
• Nivelamento de informações sobre as etapas e ferramentas do projeto. 
• Conhecimento da metodologia que possibilite uma criteriosa escolha da consultoria parceira na 
implantação do projeto. 
• Construção de um cronograma de ações em parceria com a consultoria. 
• Apresentação do projeto para a alta direção. 
• Divulgação do cronograma de ações para toda a empresa. 
• Cumprimento do cronograma combinado com as ações de divulgação do 
projeto, que devem acompanha-lo, fornecendo todas as informações para o público-alvo. 
• Administrar as burocracias internas para a realização de todas as ações do projeto. 
• Acompanhamento de todas as ações realizadas pela consultoria contratada. 
• Dar suporte ao público-alvo em possíveis dificuldades encontradas na realização das etapas do 
projeto. 
• Buscar soluções para possíveis problemas encontrados na realização das etapas do projeto. 
• Atuar como equipe de “coaching” do projeto com relação ao seu público-alvo. 
Não existe uma concepção padrão de Gestão por Competências. O que existe são práticas 
empresariais que usam essa abordagem em alguns aspectos de sua gestão, por exemplo: 
recrutamento e seleção por competências, programas de treinamento e desenvolvimento por 
competências, remuneração por competências, atribuição de cargos por competências, avaliação 
por competências e assim por diante. 
“Ao analisarmos as descrições de cargo ao longo dos anos 90, notaremos transformações essenciais. No final 
dos anos 80, tratava-se de descrições apenas das funções e das atividades exercidas pelas pessoas. Hoje, há uma 
preocupação em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, levando-se em consideração uma escala crescente 
de complexidade, o que demonstra que as empresas começam a adequar-se à realidade, mesmo de maneira intuitiva. 
Assim sendo, podemos afirmar que, se atuarem de modo mais consciente, tornarão seus sistemas de gestão ainda mais 
eficientes”. (DUTRA, 2001, p. 29-30). 
Há empresas que se organizam de modo a realizar praticamente todos esses processos. 
Outras focam em apenas um ou alguns deles. É comum, inclusive, empresas que adotam o 
recrutamento e seleção por competências mas não a remuneração por competências. Pode-se 
inferir que essa prática não é desejável, uma vez que se usa um critério para selecionar, mas não 
o mesmo critério para remunerar. Por vezes, a empresa exige conhecimentos, habilidades e 
atitudes dos funcionários, mas não os remunera por suas entregas. 
Além disso, há diversos modelos para cada um desses aspectos, desenvolvidos por autores 
do tema e, também, pelas próprias empresas. 
O importante quando se estuda ou se quer aplicar a Gestão por Competências é o senso 
analítico. Verifique se o modelo faz sentido para a empresa; se seus elementos estão conectados; 
se há contradição no modelo; se ele se aplica à sua realidade ou à de sua empresa; se é de fácil 
operacionalização; se ele será válido para todos os envolvidos, ou seja, para empresário e 
funcionários. Essas são apenas algumas sugestões de reflexão para o início de uma boa visão 
analítica. E sinta-se livre, assim como muitas empresas o fazem, para adaptar os modelos 
existentes à sua realidade. 
Quem dera todos fizessem esse exercício perante as teorias administrativas!Sabe aquela 
antiga frase: “mas isso é só na teoria; na prática é outra história”. Sabe por que há a eterna divisão 
entre teoria e prática? Porque as pessoas não fazem esse exercício de análise e de adequação. É 
evidente que uma teoria é uma abstração, ou seja, ela fornece diretrizes gerais, aplicáveis ao 
máximo possível de realidades e a nenhuma a 100% ao mesmo tempo. E essa é a natureza da 
teoria; é assim que ela deve ser. Portanto, tomar uma teoria ou um modelo - como um dos tantos 
de Gestão por Competências - e assumi-lo tal e qual na sua realidade, certamente não trará os 
mesmos benefícios que uma análise prévia dele e a apropriada adequação traria. 
Estando clara a premissa da análise, apresento um dos modelos de Gestão por 
Competências, desenvolvido por Fernandes (2006). O autor demonstra uma metodologia para 
mapear e alinhar competências e desempenho organizacionais. É importante ter clara essa relação, 
pois, nas empresas tradicionais e nos modelos tradicionais de Gestão por Competências, as ações 
estão voltadas ao desempenho, tendo ele como escopo final de suas atividades. 
O modelo de Fernandes (2006) segue os passos apresentados no Quadro 1: 
Quadro 1: Passos para mapear e alinhar competências e desempenho organizacionais. 
 
 Começando pela análise do negócio, Fernandes (2006, p. 85) o define como “a arena 
onde a organização atua”, o que pode envolver diversas atividades além da sua principal. Tendo 
definido qual o negócio, passa-se para a definição do seu perfil estratégico, ou seja, onde a 
empresa quer se destacar, qual será sua atividade principal, na qual pretende se destacar dentre 
as concorrentes. 
 
Em seguida, a identificação das competências organizacionais. O primeiro passo é identificar as 
competências essenciais da organização, conforme já vimos anteriormente neste capítulo. Após 
identificadas as competências essenciais, que caracterizarão as competências organizacionais, 
Fernandes (2006) sugere que se faça a mensuração do valor dessa competência, da sua 
sustentabilidade e da sua versatilidade. Essa análise mostrará o quão valiosos, sustentáveis e 
versáteis são os fatores-chave de sucesso que a empresa possui. 
 
Passa-se, então, para a etapa seguinte: a identificação dos recursos constitutivos das 
competências organizacionais. Essa fase consiste em analisar cada uma das competências 
organizacionais e identificar todos os recursos necessários para sua melhor operacionalização. 
Isso envolve um conceito amplo de recursos, como: recursos tangíveis, conhecimentos, 
habilidades, experiências, procedimentos e sistemas, valores e cultura, network, entre outros 
(FERNANDES, 2006). 
 Tendo identificado os recursos constitutivos das competências organizacionais, o 
próximo passo é a identificação das competências humanas e a implementação de ações para 
seu desenvolvimento. Após identificadas as competências individuais, faz-se necessário trabalhar 
a gestão de pessoas a fim de estimular as entregas. As competências individuais passam, então, 
a incrementar as competências organizacionais (FERNANDES, 2006). 
 Essas etapas fazem parte do primeiro momento estipulado pelo modelo de Fernandes 
(2006): a identificação e o desenvolvimento de competências. Passa-se agora para o segundo 
momento: a mensuração e o aperfeiçoamento do desempenho. 
 O primeiro passo é a definição do sistema corporativo de mensuração do desempenho. 
Há diversos modelos de aferição de performance, dentre eles o Tableau de Bord, modelo de 
Brown, prisma de performance e balance scorecard. Fernandes (2006) recomenda o uso do 
balance scorecard e do prisma de performance, lembrando que os modelos não precisam (e 
talvez nem seja desejável) ser implementados tal e qual se apresentam, mas sim, adaptados de 
acordo com a realidade de cada empresa. 
 A próxima etapa é a definição do modelo de mensuração por área e/ou processo. Nesse 
momento, o modelo de Brown se aplica bem, por mostrar-se bastante útil para processos 
específicos. 
A figura a seguir ilustra esse modelo: 
 
 
Por fim, o alinhamento dos modelos de competência e desempenho. Essa etapa consiste 
em verificar se, ao longo do processo, apareceram novos recursos e competências humanas e, 
assim, alinhar os modelos de competência e desempenho, considerando esses novos fatores 
(FERNANDES, 2006). 
Quando o sistema de avaliação foi todo realizado, em suas diversas etapas, chega o 
momento de avaliá-lo, a fim de verificar se ele traz dados relevantes e se todos os dados podem 
ser transformados em informações úteis para a tomada de decisão e realinhamento da empresa. 
De nada adianta um modelo completo e complexo que não servirá a nada em termos de 
subsídios para análise dos gestores. Mais uma vez, aqui cabe a análise crítica de que falamos 
anteriormente. 
ATIVIDADES 
 
1. O modelo CHA - Conhecimento, Habilidades e Atitudes - resume bem o que se compreende 
como competências. A respeito do CHA, leia as afirmações abaixo e assinale a alternativa 
correta: 
 
I. Conhecimento - é o ‘saber’, ou seja, é a busca por formação e por informações que possam ser 
úteis para a atividade a ser desenvolvida no trabalho. 
 
II. Habilidades - é o “saber fazer”, ou seja, a experiência e a prática daquilo que se sabe. 
 
III. Atitudes - é o “saber agir”, ou seja, o comportamento e a ação condizentes com a realidade 
desejada/estratégia da empresa. 
 
Assinale a alternativa correta: 
 
a) Apenas I e II estão corretas. 
 
b) Apenas I e III estão corretas. 
 
c) Apenas II e III estão corretas. 
 
d) Nenhuma alternativa está correta. 
 
e) Todas estão corretas. 
 
2. Há diversidade no conceito de competências, que é considerado um conceito em 
construção. Todavia, alguns elementos fazem parte da concepção de competências quando 
considerada a realidade organizacional. Nesse contexto, sobre o conceito de competência, 
leia as afirmações abaixo e assinale a alternativa correta. 
 
I. Envolve o conhecimento, ou seja, o saber, a busca de formação e informação para a realização 
do trabalho. 
 
II. Deve-se considerar os objetivos estratégicos da empresa. 
 
III. Envolve habilidades, ou seja, o saber fazer, que implica a experiência e a prática do 
conhecimento. 
 
IV. Envolve atitudes, ou seja, o saber agir, que é o comportamento e a ação condizentes com a 
realidade desejada ou estratégica da empresa. 
 
V. Pressupõe-se responsabilidade e agregação de valor, tanto para a empresa quanto para o 
indivíduo. 
 
a) Apenas I e II estão corretas. 
 
b) Apenas I e III e IV estão corretas. 
 
c) Apenas IV e V estão corretas. 
 
d) Nenhuma alternativa está correta. 
 
e) Todas estão corretas. 
3. Coopers e Lybrand (1997, apud Oderich, 2005) apresentam quatro categorias de 
competências gerenciais: competências interacionais, competências de solução de 
problemas, competências de capacitação e competências de comunicação. Relacione as 
categorias com as capacidades a elas relacionadas, e assinale a alternativa que representa 
a sequência correta: 
 
A. Competências interacionais. 
 
B. Competências de solução de problemas. 
 
C. Competências de capacitação. 
 
D. Competências de comunicação. 
 
1 (A) Capacidades interpessoais ou de liderança do gerente. 
 
2 (D) Capacidade do gerente se comunicar de forma eficiente e eficaz, de forma escrita, 
 
oral e nas interações interculturais. 
 
3 (B) Capacidades de percepção, de planejamento e organização, e a capacidade de 
 
decisão. 
 
4 (C) Capacidade de reconhecer a necessidade de mudança e de empreender essa 
 
mudança. 
 
a) A. B. C. D. 
 
b) A. D. B. C 
 
c) B. D. C. A. 
 
d) C. B. D. A. 
 
e) D. A. B. C. 
 
4. Os eventos são situações específicas a serem enfrentadas, que exigem do profissional a 
adequação de suas atitudes, a fim de que tenha êxito e desenvolva novas competências 
individuais (RUAS, 2005). Leia as afirmações abaixo a respeito dos eventos e assinale a 
alternativa correta: 
 
I. As atividades de um determinado cargo ou função podem ser tomadascomo certas, sem a 
possibilidade de haver imprevistos. 
 
II. Ao profissional, cabe a adequação de suas atitudes aos eventos. 
 
III. A adequação do profissional aos eventos pode desenvolver nele novas competências 
individuais. 
 
a) Somente I está correta. 
 
b) Somente II e III estão corretas. 
 
c) Somente I e II estão correta. 
 
d) Somente I e III estão corretas. 
 
e) Todas estão corretas. 
 
5. As competências organizacionais são, segundo Fleury e Fleury (2004, p. 47), “as 
competências necessárias a cada função”. Considerando a relação entre competências 
organizacionais e competências individuais, leia as afirmações abaixo e assinale a 
alternativa correta: 
 
I. as competências organizacionais estão relacionadas às competências individuais 
 
II. as competências organizacionais são um somatório das individuais. 
 
III. a mesma pessoa terá competências individuais diferentes se atuar em outro setor ou em outra 
empresa. 
 
a) Somente I está correta. 
 
b) Somente II e III estão corretas. 
 
c) Somente I e II estão correta. 
 
d) Somente I e III estão corretas. 
 
e) Todas estão corretas. 
 
6. Relacione as áreas de competências organizacionais e sua descrição, e assinale a 
alternativa que representa a sequência correta. 
 
1. Competências sobre processos 
 
2. Competências técnicas 
 
3. Competências sobre a organização 
 
4. Competências de serviço 
 
5. Competências sociais 
 
( ) Aliar a competência técnica à pergunta: “qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre 
o consumidor?” 
 
( ) Os conhecimentos sobre o processo de trabalho. 
 
( ) Saber ser, incluindo atitudes que sustentam o comportamento das pessoas. O autor identifica 
três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação. 
 
( ) Saber organizar os fluxos de trabalho. 
 
( ) Conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado. 
 
a) 1. 2. 3. 5. 4 
 
b) 4. 1. 5. 3. 2. 
 
c) 4. 3. 2. 1. 5. 
 
d) 5. 4. 2. 3. 1. 
 
e) 3. 2. 5. 1. 4 
 
7. Muitas vezes os conceitos equivocados trazem certa confusão ao que se quer, de fato, 
realizar. Gestão de competências e Gestão por competências é um exemplo disso. A 
respeito desses dois conceitos, leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta: 
 
I. Gestão de Competências refere-se ao conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam 
com vistas ao desenvolvimento de competências de seus profissionais. 
 
II. Gestão por Competências é um conjunto de ferramentas práticas, consistentes, objetivas e 
mensuráveis que torna possível às empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazerem 
Gestão de Desenvolvimento de Pessoas com foco, critério e clareza. 
 
III. A Gestão por Competências é feita através de ferramentas mensuráveis, personalizadas e 
construídas com base nas atribuições dos cargos ou funções. 
 
a) Somente I está correta. 
 
b) Somente I e II estão corretas. 
 
c) Somente I e III estão corretas. 
 
d) Somente II e III estão corretas. 
 
e) Todas estão corretas. 
 
8. Fernandes (2006) propõe em seu modelo de Gestão por Competências alguns passos 
referentes à identificação e desenvolvimento de competências e sua mensuração e 
aperfeiçoamento do desempenho. Relacione as ações abaixo com cada um desses passos, 
assinalando 1 para Identificação e desenvolvimento de competências e 2 para mensuração 
e aperfeiçoamento do desempenho. 
 
Na sequencia assinale a alternativa que represente a sequência correta: 
 
1) Identificação e desenvolvimento de competências 
 
2) Mensuração e aperfeiçoamento do desempenho 
 
(1) Análise do negócio, intenção estratégica e fatores-chave de sucesso. 
 
(1) Identificação de competências organizacionais. 
 
(2) Definição do modelo de mensuração corporativo 
 
(2) Definição do modelo de mensuração por áreas/processos. 
 
(1) Identificação de recursos constitutivos das competências organizacionais. 
 
(2) Alinhamento dos modelos de competência e desempenho. 
 
(1) Identificação das competências humanas e implementação de ações para seu 
desenvolvimento 
 
a) 2. 2. 1. 1. 2. 1. 2. 
 
b) 1. 1. 2. 2. 1. 2. 1. 
 
c) 1. 2. 2. 1. 1. 2. 1. 
 
d) 1. 1. 1. 2. 2. 2. 1. 
 
e) 2. 2. 1. 2. 1. 1. 2. 
 
RESUMO 
 
 Aos conceitos relacionados a competências nas organizações, 
alguns elementos são recorrentes: conhecimento, habilidades, atitudes, foco no objetivo estratégico 
das empresas, responsabilidade, agregação de valor para a empresa e para o indivíduo. 
O modelo CHA - conhecimento, habilidades e atitudes refere-se ao saber, ao saber fazer e ao 
saber agir, sempre em conformidade com as estratégias empresariais. O enfoque em competências 
pode ser dado ao indivíduo, à atividade a ser desenvolvida ou a uma combinação de ambos. O 
modelo CHA (Competências, Habilidades e Atitudes) se aplica às competências dos indivíduos. A 
competência é individual e social ao mesmo tempo (LE BOTERF, 2003). 
Os eventos são situações específicas a serem enfrentadas, que exige do profissional a 
adequação de suas atitudes, a fim de que tenha êxito e desenvolva novas competências individuais 
(RUAS, 2005). As competências gerenciais referem-se às competências das pessoas que exercem 
algum tipo de liderança na empresa. As competências organizacionais estão associadas a 
elementos estratégicos da empresa, como: visão, missão e intenção estratégica (RUAS, 2005). As 
competências organizacionais estão relacionadas às competências individuais. Competências 
essenciais são aquelas competências que estão de fato intimamente relacionadas aos objetivos 
estratégicos da empresa e que têm grande representatividade no contexto organizacional. Gestão 
por Competências e Gestão de Competências possuem conceitos distintos. A Gestão por 
Competências pressupõe preparação da equipe gestora. A Gestão por Competências envolve 
uma série de ações. É importante salientar, todavia, que nem todas serão aplicadas em todas as 
empresas. Há diversos modelos de Gestão por Competências e é necessário desenvolver uma 
visão crítica para adequá-los à realidade específica da empresa em questão. 
O modelo de Gestão por Competências de Fernandes (2006) envolve duas principais etapas: 
a identificação e desenvolvimento das competências e a mensuração e aperfeiçoamento do 
desempenho. Há sempre a necessidade de se avaliar o modelo utilizado.