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Teoria Geral da 
Administração
1. A Administração e suas 
Perspectivas 
◼ O que é T.G.A.?
❑ O que é Teoria?
❑ O que seriam as Teorias da Administração?
◼ Há espaço na prática das
organizações para aplicação
das Teorias Administrativas?
◼ Qual a importância do estudo da TGA?
1.1- Defininindo Administração
◼ O mundo é composto, essencialmente, por
Organizações que são heterogêneas.
◼ As Organizações precisam ser administradas para
sobreviver às constantes mudanças do mundo.
◼ A palavra administração vem do latim ad (tendência
para) e minister (subordinação).
◼ Entretanto, seu significado e conteúdo vêm sofrendo
transformações, por meio das diferentes Teorias da
Administração.
1.1 Definindo Administração
“A tarefa de administração passou a ser a de 
interpretar os objetivos propostos pela 
Organização e transformá-los em ação 
organizacional por meio de panejamento, 
organização, direção e controle de todos os 
esforços realizados em todas as áreas e em todos 
os níveis (...).” (p.11)
Caso Introdutório:
◼ A promoção de Marcelo (p.09)
❑ Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-
sucedido e foi promovido a Gerente do
Departamento de Novos Produtos
❑ Sempre trabalhou com coisas concretas e
medidas exatas.
❑ Nunca lidou com situações abstratas e nem
com pessoas.
❑ Agora lida com uma equipe de 30
funcionários.
❑ Sua maneira lógica, matemática e
quantitativa deve ser substituída por uma
maneira abrangente, flexível, psicológica e
humana.
❑ Marcelo não tem a menor idéia sobre como
gerir o departamento, nem como conduzir
sua equipe.
◼ Quais as ações que Marcelo deve tomar?
◼ Marcelo agora ocupa um
cargo executivo, sendo
exigida sua capacidade
de administrar.
◼ Você se lembra das
habilidades e dos papéis
de um administrador?
1.2 As Habilidades do Administrador
◼ O sucesso do administrador depende de sua habilidade,
de sua capacidade de transformar conhecimento
(informação) em ação, resultando no desempenho
desejado.
◼ O administrador não é analisado apenas pelo seu modo
de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do
administrador depende também do seu desempenho, de
suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.
◼ A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a
capacidade do administrador de pensar, analisar,
criticar e propor soluções e inovações na Organização.
1.2 As Habilidades do Administrador
Fig. I.1
 
Habilidades 
Conceituais 
(Idéias e 
conceitos abstratos) 
Habilidades 
Humanas 
(Relacionamento 
Interpessoal) 
Habilidades 
Técnicas 
(Manuseio de 
coisas físicas) 
Nível 
Institucional 
Nível 
Intermediário 
Nível 
Operacional 
Execução das Operações Fazer e executar 
Alta Direção 
Gerência 
Supervisão 
1.3 Os Papéis do Administrador
 
Interpessoal 
Representação 
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a 
organização, acompanha visitantes, assina documentos legais 
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e 
se comunica com os subordinados 
 Categoria 
 
Atividade 
Disseminação 
Monitoração 
Ligação 
Liderança 
Mantém redes de comunicação dentro e fora da 
organização, usa malotes, telefonemas e reuniões 
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, 
mantém contatos pessoais 
Envia informação para os membros de outras organizações, 
envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos 
Porta-voz 
Transmite informações para pessoas de fora, através de 
conversas, relatórios e memorandos 
Empreend
to
 Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, 
delega responsabilidades de idéias para outros 
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos 
entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças 
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e 
estabelece prioridades 
Representa os interesses da organização em negociações 
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos 
Resolução de 
Conflitos 
Informacional 
Decisorial 
Papel 
Alocação de 
Recursos 
Negociação 
Fig. I.4
1.4 O conhecimento administrativo: as 
Teorias da Administração
◼ Conforme mencionado, o significado da Administração vem
sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.
◼ Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos
problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo
assim, todas as Teorias são válidas.
◼ Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para
registrar o que se percebe como realidade.
◼ Teorias da Administração são conhecimentos organizados,
produzidos pelas experiências práticas das organizações.
◼ Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que
a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à
organização/administrador.
◼ A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.
1.4 O conhecimento administrativo: as 
Teorias da Administração
Formação do 
Conhecimento
Experiência 
prática
Métodos 
Científicos
Disseminação do 
Conhecimento
1.5 As variáveis da T.G.A.
◼ A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto
de vista de seis variáveis interdependentes:
 
Organização 
Competitividade 
Tarefas 
Estrutura Ambiente 
Tecnologia Pessoas 
Fig. 1.2
1.6 As principais teorias administrativas
Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques 
Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional 
Na Estrutura Teoria Clássica 
Teoria Neoclássica 
Organização formal. 
Princípios gerais da Administração. 
Funções do administrador 
 Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. 
Racionalidade organizacional. 
 Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: 
 Organização formal e informal. 
 Análise intra-organizacional e análise interorganizacional. 
Nas Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal. 
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupos. 
 
 Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de administração. 
Teoria das decisões. 
Integração dos objetivos organizacionais e individuais. 
 
 Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada. 
Abordagem de sistema aberto. 
 
No Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental. 
Abordagem de sistema aberto. 
 
 Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). 
Abordagem de sistema aberto. 
 
Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (imperativotecnológico). 
Na Competitividade Novas Abordagens na Administração Caos e complexidade. 
Aprendizagem organizacional. 
Capital intelectual. 
 Tab. 1.1
1.6 As principais teorias administrativas
◼ Pode-se dizer que as teorias administrativas são
aplicáveis às situações atuais.
◼ É necessário que o administrador as conheça bem para
ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas
para cada situação.
◼ À medida que a administração se defronta com novas
situações, as teorias administrativas precisam adaptar
suas abordagens para continuarem aplicáveis.
2. Os Primórdios da Administração: 
Antecedentes Históricos da 
Administração
2.1 A história administração
◼ A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos.
◼ O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem
lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.
◼ No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma
de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da
contribuição de:
Filósofos
Igreja católica e Organização 
militar
Revolução Industrial
Pioneiros e empreendedores.
2.2 Filósofos
◼ Administração como habilidade pessoal, separada do conhecimento
técnico e da experiência.◼ Princípio do método de Descartes
❑ Teve influência decisiva na Administração.
◼ Maneira de abordar e solucionar problemas.
◼ Tendência à análise e à divisão do trabalho.
2.2 Filósofos
Princípios do Método de Descartes
Dúvida sistemática Não aceitar como verdade, enquanto não
se tiver evidências de que é verdadeiro.
Análise ou decomposição Dividir o problema para análises e
resoluções separadamente.
Síntese ou composição Ordenar o pensamento, iniciando dos
assuntos mais fáceis aos mais difíceis.
Enumeração ou verificação Verificação e revisão, garantindo que nada
tenha sido omitido ou deixado à parte.
2.3 Igreja Católica e Organização Militar
◼ As normas administrativas e a administração pública foram
passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica e
Organização Militar.
◼ Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística.
◼ Princípios:
❑ Hierarquia
◼ Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas próprias
❑ Unidade de comando
◼ Cada subordinado pode ter somente um superior
❑ De direção
◼ Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele
2.4 Revolução Industrial
◼ Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duas
épocas:
❑ 1780 à 1860:
◼ 1a. Revolução Industrial
◼ Revolução do carvão e do ferro
❑ 1860 à 1914:
◼ 2a. Revolução Industrial
◼ Revolução do aço e da eletricidade
2.4 Revolução Industrial
◼ Principais características da 1a. Revolução Industrial
❑ Mecanização da indústria e da agricultura
◼ anteriormente, uso da força humana ou animal
❑ Aplicação da força motriz à indústria
◼ máquina à vapor
❑ Desenvolvimento do sistema fabril
◼ fim do artesão e sua pequena oficina
◼ lugar ao operário e às fábricas
❑ Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações
◼ Navegação e locomotiva à vapor
2.4 Revolução Industrial
◼ Principais características da 2a. Revolução Industrial
❑ Substituição do ferro pelo aço
❑ Vapor pela eletricidade
❑ Desenvolvimento de máquinas automáticas
❑ Especialização do trabalhador
❑ Crescente domínio da indústria pela ciência
❑ Transformações nos transportes e comunicação
❑ Novas formas de organização capitalista
❑ Expansão da industralização
2.4 Revolução Industrial
◼ A organização e a empresa moderna nasceram com a
Revolução Industrial graças:
❑ à ruptura das estruturas corporativas da Idade Média
❑ ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção
◼ Com a nova tecnologia dos processos de produção, a
administração e a gerência das empresas passaram a ser
a preocupação maior dos proprietários.
◼ A prática foi ajudando a selecionar idéias.
2.5 Pioneiros e Empreendedores
◼ Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da
produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para
os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores
de império (empire builders).
◼ Era a época do crescimento das empresas, não somente
por aumento de produção, mas devido à incorporação.
◼ Teve início a integração vertical das empresas:
organizações comprando seus fornecedores e
distribuidores.
◼ Estas incorporações foram criando empresas ‘pesadas’,
com instalações e pessoal além do necessário.
2.5 Pioneiros e Empreendedores
◼ O lucro da nova empresa dependeria da racionalização
desta estrutura ‘pesada’.
◼ A aquisição de empresas familiares, criando ‘impérios’,
trouxe a necessidade do gerente profissional.
◼ Na virada do século XX, grandes corporações
sucumbiram.
◼ Pioneiros e empreendedores deram lugar para os
organizadores, com o uso do planejamento e controle.
3. Abordagem Clássica -
Administração Científica
3.1 Abordagem Clássica
◼ A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências
da Revolução Industrial.
◼ Dois fatos são os mais importantes:
❑ O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
◼ devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias
aplicadas à produção.
❑ A necessidade de aumentar a eficiência e a competência
das organizações
◼ ruptura do processo artesanal
3.1 Abordagem Clássica
Abordagem Clássica
Administração 
Científica
Teoria 
Clássica
Taylor Fayol
• ênfase nas tarefas
• aumento produtividade
• métodos de trabalho
• divisão do trabalho
• abordagem de baixo 
para cima
• ênfase na estrutura
• aumento eficiência da 
empresa
• atenção para os elementos 
da Administração
• abordagem do todo para as 
partes
Ford
• especialização 
do trabalhador
• produção em 
massa
• linha de 
montagem
• carga trabalho
3.2 Administração Científica
◼ Origem nome: aplicação de métodos da ciência
(observação e mensuração) aos problemas
encontrados.
◼ Iniciada pelo engenheiro americano Frederick
Winslow TAYLOR (1856 – 1915).
◼ A Administração e a organização devem ser
tratadas cientificamente e não empiricamente.
❑ Planejamento no lugar de improvisação
❑ Ciência no lugar do empirismo
◼ Atribui-se dois períodos aos pensamentos de
Taylor.
3.2 Administração Científica
Primeiro Período Segundo Período
• ênfase nas técnicas de 
racionalização do trabalho 
(ORT)
• estudo dos Tempos e 
Movimentos
• remuneração diferenciada 
conforme produção
• racionalização do trabalho 
em conjunto com 
estruturação da empresa
• desenvolvimento de 
estudos sobre a 
Administração
3.3 A Organização Racional do Trabalho
◼ Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam
suas tarefas através da observação do trabalho de outros.
◼ Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes,
com a utilização de ferramentas diferenciadas.
◼ Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por
métodos científicos, racionalizando o trabalho.
◼ Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho
(ORT).
3.3 A Organização Racional do Trabalho
Aspectos fundamentais da ORT
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,
2. Fadiga humana
3. Divisão do trabalho e especialização
4. Desenho de cargos e tarefas
5. Incentivos salariais e premiação
6. Homo economicus
7. Condições ambientais de trabalho
8. Padronização de métodos e máquinas
9. Supervisão funcional
3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos
tempos e movimentos
◼ Análise do trabalho.
❑ observação de cada operação do operário,
❑ decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos
conceitos de Descartes),
❑ definição e aplicação de novas metodologias.
◼ Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.
❑ determinação do tempo médio de execução de uma tarefa,
❑ adição de tempo ‘morto’,
❑ resulta no ‘tempo padrão’.
3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e 
movimentos
◼ A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa, é
possível:
❑ racionalizar o trabalho,
❑ eliminar o desperdício,
❑ controlar a produtividade de todos os operários.
◼ Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser
reduzidos (decompostos) a movimentos elementares,
definindo os movimentos necessários para a execução da
tarefa.
❑ colocação de parafusos: sete movimentos elementares.
3.3.2 Fadiga Humana
◼ Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos movimentos,
identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção:
❑ Diminuição da produção,
❑ Queda na qualidade do trabalho,
❑ Perda de tempo,
❑ Doenças e acidentes.
◼ Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de
economia de movimentos:
❑ Uso do corpo,
❑ Arranjo do material,
❑ Desempenho das ferramentas e máquinas.
3.3.3 Divisão do trabalho e especialização 
do operário
◼ Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.
◼ Com a racionalização do trabalho e padronização dos
tempos e movimentos, o trabalho foi dividido emtarefas
específicas atribuídas a determinados operários.
◼ Idéia básica de que a eficiência aumenta com a
especialização.
◼ Cada operário passou a se especializar na execução de
sua tarefa.
3.3.4 Desenho de cargos e tarefas 
◼ Foi na Administração Científica a primeira tentativa de
se desenhar cargos e tarefas.
◼ Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho.
◼ Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de
que os operários deveriam apenas realizá-las e não
pensar ou decidir.
3.3.5 Incentivos salariais e premiação
◼ Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários
perceberam que seus salários seriam os mesmos,
independentes de sua produtividade.
◼ Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com
que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão
estipulado para suas tarefas.
◼ Foi substituída a remuneração baseada no tempo de
trabalho pela remuneração baseada na produção.
◼ Foi também criada a premiação para os operários que
produzissem além do tempo de trabalho.
◼ Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos
empresários quanto aos operários.
3.3.6 Homo Economicus
◼ A base para a política de incentivos salariais é o conceito
do homem econômico.
◼ “Toda pessoa é concebida como influenciada
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e
materiais.”
◼ Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços
do trabalho.
3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho
◼ A Administração Científica verificou que a eficiência
depende, além da racionalização do trabalho, das
condições de trabalho.
◼ ‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’
◼ Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são
valorizados para a melhoria da eficiência, e não por
merecimento.
❑ Adequação de instrumentos e ferramentas,
❑ Arranjo físico das máquinas,
❑ Ventilação, iluminação, ruídos
3.3.8 Padronização
◼ A racionalização do trabalho se preocupou também com
a padronização dos métodos de trabalho e padronização
das máquinas e ferramentas.
◼ A padronização reduz a variabilidade do processo
produtivo.
◼ Junto com a especialização do operário, a padronização
também foi responsável pelo conceito da linha de
montagem.
3.3.9 Supervisão funcional
◼ Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão
era necessária para Taylor por este acreditar:
❑ na vadiagem dos operários,
❑ não capacidade de pensar dos operários.
◼ Era necessário existir um supervisor para cada área de
especialização do operário.
◼ Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.
3.4 Apreciação crítica à Administração 
Científica
As principais críticas à Administração Científica são:
1. Mecanicismo
2. Superespecialização do operário
3. Visão microscópica do homem
4. Ausência de comprovação científica
5. Limitação do campo de aplicação
6. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema
fechado
3.4.1 Mecanicismo da Administração 
Científica
◼ A Administração Científica:
❑ restringiu-se às tarefas a serem executadas,
❑ enfatizava a eficiência da produção, a redução de
desperdício,
❑ deu pouca importância ao elemento humano,
❑ operários como instrumentos passivos, sem iniciativa,
❑ suposição do homo economicus, sem considerar aspectos
motivacionais
❑ desumanização do trabalho industrial,
❑ Teoria da máquina.
3.4.2 Superespecialização do operário
◼ Fatores foram vistos como violadores da dignidade
humana:
❑ especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado
do todo,
❑ atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário
tivesse movimentos repetitivos.
3.4.3 Visão microscópica do homem
◼ A Administração Científica individualiza cada operário
em termos de suas relações com as máquinas e não com
outros operários.
◼ Os operários eram vistos como acessórios das máquinas.
◼ Ignora o aspecto social humano.
◼ Concepção negativista do homem: preguiça e
ineficiência.
3.4.4 Ausência de comprovação científica
◼ A Administração Científica pretende criar uma ciência
sem a comprovar cientificamente seus princípios.
◼ Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que
analisam o ‘como’ e não o ‘porquê’ da ação dos
operários.
3.4.5 Limitação do campo de aplicação
◼ A Administração Científica retringiu-se aos problemas
do ‘chão de fábrica’, aos operários e seus supervisores.
◼ Não considerou as demais áreas da organização, como
finanças, comercial, nem as demais funções
administrativas.
3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e 
de sistema fechado
◼ Abordagem prescritiva e normativa
❑ Preocupação em prescrever normas que devem ser
aplicadas em todas as circunstâncias.
❑ Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’.
◼ Abordagem de sistema fechado
❑ Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida
em um ambiente.
❑ Não considera possíveis influências externas que a empresa
possa receber.
3.5 Pioneirismo
◼ Apesar das críticas, a Administração Científica foi
pioneira no estudo da ‘nova estrutura’ organizacional
(não artesã).
◼ É a partir desta Escola que se inicia a luta pela
produtividade e se inicia os estudos da administração.
◼ Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado
seu pioneirismo.
Henry Ford
Adendo à matéria
Henry Ford
◼ Assim como o nome de Taylor está associado
à administração científica, o nome de Henry
Ford (1863-1947) está associado à linha de
montagem móvel.
◼ Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma
parceria com a expansão industrial e com a
outra inovação revolucionária: a linha de
montagem de Ford.
◼ Ford não inventou a linha de montagem, ele
foi responsável por inovações.
 
Henry Ford e o modelo T
 
 
Henry Ford e a linha de montagem
◼ No início, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)
❑ Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que
‘correr’ a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer
ao seu posto de trabalho.
◼ Ford fez com que as peças fossem entregues em cada
posto de trabalho.
❑ Tempo de conclusão do trabalho notadamente
diminuido.
Henry Ford e a linha de montagem
◼ Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até
o próximo.
❑ A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.
◼ Implantação da linha de montagem móvel (1914)
 
Henry Ford e suas inovações
◼ A linha de montagem móvel trazia como benefícios:
❑ Maior velocidade da produção
❑ Melhor qualidade
❑ Diminuição dos custos de estoque
❑ Maior fabricação, menor preço do produto
❑ Manual do produto
❑ Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
❑ Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor,
inclusive de seus produtos)
❑ Sua empresa tornou-se padrão.
4. Teoria Clássica da Administração 
4.1 Abordagem Clássica
◼ A Teoria Clássica da Administração, junto com a
Administração Científica, forma a chamada Abordagem
Clássica, decorrente das inovações da Revolução
Industrial.
◼ Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a
produtividade através do operário, a Teoria Clássica da
Administração de Fayol, focava a eficiência através da
estrutura organizacional.
4.2 Teoria Clássica da Administração
◼ Iniciada pelo engenheiro francês Henri
Fayol (1841-1925).
◼ Foi o primeiro a dar atenção aos elementos
da administração.
◼ Fayol buscava um ensino organizado da
Administração para formar
administradores.
◼ A Teoria Clássica descreve a organização
com base em sua estrutura. Recebe
influência das estruturas rígidas e
hierarquizadas da Igreja Católica e da
Organização Militar.
 
4.3 As funções da Organização e o 
conceito de Administração
◼ Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não
se preocupava com a fragmentação do trabalho do
operário, mas sim com a divisão dos órgãos quecompõem a organização.
◼ A organização deve ser dividida em departamentos,
cada qual representando uma função organizacional.
◼ Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a
serem exercidas.
4.3 As funções da Organização e o 
conceito de Administração
Empresa
Funções 
financeiras
Funções 
comerciais
Funções 
técnicas
Funções 
contábeis
Funções de 
segurança
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar 
Funções 
administrativas
4.4 Princípios da Administração
◼ Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são:
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade (de linha) e 
responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direção
6. Subordinação dos interesses 
individuais aos gerais
7. Remuneração do pessoal
8. Centralização
9. Cadeia escalar
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade do pessoal
13. Iniciativa 
14. Espírito de equipe
4.5 A Organização Linear
◼ Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear, isto é, com
supervisão linear.
◼ Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal,
hierarquizada, presumindo:
❑ unidade de comando,
❑ unidade de direção,
❑ centralização da autoridade
❑ cadeia escalar.
◼ Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica,
posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a
unidade de comando.
◼ Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de
assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhos e
recomendações, através da análise do trabalho.
4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica
◼ Abordagem simplificada da organização
❑ Não considera elementos psicológicos e sociais,
❑ Nã considera interação entre pessoas e grupos.
◼ Ausência de trabalhos experimentais
❑ Sem regularidade nos princípios estabelecidos
◼ Teoria da máquina
❑ Estrutura rígida
◼ Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado
❑ Precrição de normas para aplicação geral
❑ Não considera influências externas
4.7 Aplicação Atual
◼ Apesar de suas críticas, muitos dos princípios
desenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje
aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração.
❑ Funções das organizações,
❑ Conceito de administração,
❑ Uso da hierarquia e desenho de seus papéis:
◼ Autoridade
◼ Unidade de comando e direção
◼ Cadeia escalar
◼ Disciplina.
5. Teoria das Relações Humanas 
◼ Trata a organização como máquina.
◼ Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
◼ Inspirada em sistemas de engenharia.
◼ Autoridade centralizada.
◼ Linhas claras de autoridade.
◼ Especialização e competência técnica.
◼ Acentuada divisão do trabalho.
◼ Confiança nas regras e regulamentos.
• Trata a organização como grupos 
humanos.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Delegação de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Confiança e abertura.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
5.1 Abordagem Humanística
◼ A Abordagem Humanística foi um movimento de reação
aos princípios da Abordagem Clássica da
Administração.
◼ Traz um novo conceito às Teorias da Administração:
❑ transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura, da
Abordagem Clássica, para a prioridade com as pessoas e
os grupos sociais.
5.1 Abordagem Humanística
◼ Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da
Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia
do Trabalho).
❑ Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao
trabalho:
◼ seleção de pessoal, treinamento, orientação.
❑ Adaptação do trabalho ao trabalhador:
◼ motivação, liderança, relações interpessoais.
5.2 Teoria das Relações Humanas
◼ Também denominada de Escola Humanística.
◼ Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua
experiência em Hawthorne.
◼ Originou-se:
❑ da necessidade de humanizar a Administração,
❑ do desenvolvimento das ciências humanas,
❑ das conclusões da experiência em Hawthorne.
5.3 A Experiência em Hawthorne
◼ Fábrica da empresa americana de equipamentos e
componentes telefônicos, Western Eletric Company.
◼ Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm
influência sobre a eficiência dos operários.
◼ Foi realizada em quatro fases.
◼ Escolhidos dois grupos de trabalho:
❑ Grupo de observação
◼ Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para
estudo
❑ Grupo de controle
◼ Sempre submetido às condições usuais de trabalho.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.1 Primeira Fase
◼ Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos
operários.
❑ Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de
iluminação.
❑ Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de
iluminação.
◼ Resultados:
❑ Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento
dos operários
❑ Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores
psicológicos
◼ Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se
isolar o efeito psicológico da experiência.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase
◼ Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas condições
de trabalho na eficiência produtiva.
◼ Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de
observação era submetido à diferentes condições de
trabalho.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase
◼ Etapas da experiência
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2.400 unid.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento
4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Aumento
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento
6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). Aumento
8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. Aumento
9. Saída do trabalho às 16:00 horas. Manteve-se
10. Retorno à saída às 17:00 horas. Aumento
11. Semana de 5 dias com sábado livre. Aumento
12. Retorno às condições do 3o. período. Aumento
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase
◼ Resultados / Conclusões:
❑ Os operários do grupo de observação gostavam de
trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da
supervisão. Trabalhava-se com liberdade.
❑ Não havia medo de punição.
❑ Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos,
formando uma equipe.
❑ Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.3 Terceira Fase
◼ A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle e do
grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base
nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o
foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações
humanas no trabalho.
◼ Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de
Entrevistas com os funcionários.
◼ Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir
suas sugestões.
◼ Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários
se unem, havendo uma lealdade entre si.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.4 Quarta Fase
◼ Teve como finalidade estudar a ‘organização informal’ dos
operários.
◼ Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada,
mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle.
◼ Foi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um
entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.
◼ Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de
sentimentos e solidariedade entre si.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
◼ As conclusõesobtidas por Mayo na experiência em
Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola
das Relações Humanas.
1. O nível de produção é resultado da integração social
2. Comportamento social dos operários
3. Recompensas e sanções sociais
4. Grupos informais
5. Relações humanas
6. Importância do conteúdo do cargo
7. Ênfase nos aspectos emocionais
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
1. O nível de produção é resultado da integração social,
◼ e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua
capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-
determinados.
2. Comportamento social dos operários
❑ os operários não agem como indivíduos, mas como membros de
grupos.
3. Recompensas e sanções sociais
❑ Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o
respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não
considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas
são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
4. Grupos informais
❑ Nova visão da empresa como uma organização social informal,
contrário à visão formal da abordagem clássica.
5. Relações humanas
❑ As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas.
Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.
6. Importância do conteúdo do cargo
❑ Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua
especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns
trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.
7. Ênfase nos aspectos emocionais
❑ A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos
‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos.
5.4 Civilização Industrializada
◼ Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas
conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram
para a Administração nos tópicos:
❑ A eficiência humana é resultado de sua interação social e não dos
métodos de trabalho impostos.
❑ A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo.
❑ Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da
produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito
social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os
objetivos da empresa e os individuais.
❑ A solução é uma administração humanizada, com chefes
democráticos e simpáticos com todos os operários.
5.5 Funções básicas da organização
Organização 
Industrial
Função econômica:
produção de bens e 
serviços
Função social: 
satisfazer os 
participantes
Equilíbrio 
externo
Equilíbrio 
interno
Organização Técnica
Organização Humana
6. Decorrência da Teoria das 
Relações Humanas
6.1 Novos estudos na Administração
◼ Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe
novos ítens ao estudo da Administração:
❑ Motivação
❑ Liderança
❑ Comunicação
❑ Organização informal
❑ Dinâmica de grupo
6.2 Motivação
◼ Busca explicar o comportamento das pessoas.
◼ Teoria de Campo de (Kurt) Lewin
❑ C = f (P,M)
◼ C = Comportamento
◼ P = Pessoa
◼ M = Meio-ambiente
◼ O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades
humanas:
❑ Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer,
beber, dormir, sexo, segurança.
❑ Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e
aceitação na sociedade.
❑ De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento
humano.
6.2 Motivação
◼ Toda necessidade cria um estado de tensão e uma
predisposição à ação.
◼ A motivação leva o indivíduo ao comportamento
visando satisfazer suas necessidades.
◼ Cria-se o ciclo motivacional.
◼ Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega
ao seu equilíbrio (temporário).
◼ Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação
da necessidade (barreira), há a frustração.
❑ Agressividade, reações emocionais, alienação.
6.2 Motivação
Satisfação Necessidade
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Comportamento
ou ação
Tensão
Barreira
6.3 Liderança
◼ A experiência de Hawthorne identificou a existência de
líderes informais que mantinham o controle do grupo,
ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.
◼ Para os humanistas a liderança é:
❑ Um fenômeno de influência interpessoal,
❑ Um processo de redução de incerteza do grupo,
❑ Uma relação funcional entre líder e subordinados.
6.3 Liderança
Estilos de Liderança
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer 
participação do grupo
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível 
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer 
participação do grupo
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível 
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
Liberal (laissez- faire)
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
A participação do líder é 
limitada apresentando apenas 
sugestões quando solicitado a 
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha 
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades 
quando perguntado.
Liberal (laissez- faire)
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
A participação do líder é 
limitada apresentando apenas 
sugestões quando solicitado a 
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha 
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades 
quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e 
elogios.
Democrática
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e 
elogios.
6.3 Liderança
Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados
e nos subordinados
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
6.4 Comunicação
◼ A Teoria das Relações Humanas identificou que o
processo de comunicação entre as empresas era falho.
◼ A troca contínua de informações entre os operários, e
entre esses e os supervisores, a respeito das questões
organizacionais, promoviam um ambiente de maior
cooperação dos operários, havendo um melhor
desempenho das atividades.
6.4 Comunicação
Redes de 
Comunicação 
Características: Roda Cadeia Círculo
Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta
AcuracidadeBoa Boa Pobre
Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma
Moral Muito pobre Pobre Muito boa
Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida
mudança no cargo
Diferentes padrões de comunicação
6.5 Organização informal
◼ Os humanistas, através da experiência em Hawthorne
verificaram que o comportamento dos operários não
poderia ser estudado sem ser levado em conta a
organização informal.
◼ O comportamento dos grupos está condicionado à:
❑ Organização formal
◼ Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico.
❑ Organização informal
◼ Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por
meio das atitudes.
6.5 Organização informal
◼ Origens:
❑ Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo
❑ Interação entre indivíduos de grupos diferentes
❑ Períodos de lazer
❑ Vida social, fora da empresa.
6.6 Dinâmica de Grupo
◼ Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto
de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que
interagem entre si.
◼ A Teoria das Relações Humanas estabelece que as
atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais
pertence.
◼ O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito
por este, produz mais.
◼ Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da
organização, ajuda o administrador.
6.7 Críticas à Teoria das Relações Humanas
◼ Oposição cerrada à Teoria Clássica
◼ Inadequada interpretação dos problemas das relações
❑ Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos
◼ Concepção ingênua do operário
❑ Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito
◼ Limitação do campo experimental
❑ Fábrica
◼ Parcialidade das conclusões
❑ Restrição à Organização Informal
6.8 Conclusão
◼ A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações
à Teoria Administrativa:
❑ Equação humana
◼ Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas
❑ Novo papel do administrador
◼ Saber comunicar, liderar, motivar.
◼ Estas orientações são vistas como importantes nas
empresas de hoje e são implementadas por estas.
7. Teoria Comportamental
7.1 A Teoria Comportamental
◼ A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas,
a Teoria da Administração passa a apresentar novos
pontos.
◼ A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
❑ salienta a presença das ciências do comportamento
humano,
❑ busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas
organizacionais,
❑ Adota posições explicativas e descritivas (versus
normativas e prescritivas das teorias anteriores).
7.1 A Teoria Comportamental
◼ Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um
contexto organizacional.
◼ Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações
Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem
Clássica.
◼ Surgiu no final de 1940.
7.2 A motivação humana
◼ A Teoria Comportamental baseia o entendimento do
comportamento organizacional através do comportamento
individual das pessoas.
◼ Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana.
◼ Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em
conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de
vida dentro das organizações.
◼ Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação
humana dentro das organizações:
❑ Hierarquia das necessidades de Maslow
❑ Teoria dos dois fatores de Herzberg.
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
◼ Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as
necessidades humanas em uma hierarquia de
importância, visualizada em uma pirâmide.
◼ Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
❑ Primárias
◼ Fisiológicas
◼ De segurança
❑ Secundárias
◼ Sociais
◼ De estima
◼ De auto-realização
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
• Alimento
• Repouso
• Abrigo
• Sexo
• Relacionamento
• Amizade
• Aceitação
• Afeição
• Compreensão
• Consideração
•Proteção contra 
•Perigo
•Desemprego
•Discriminação 
profissional
•Política adm. 
imprevisível
• Satisfação do ego
• Orgulho
• Status e prestígio
• Auto-respeito
• Reconhecimento
• Confiança
• Progresso
• Apreciação
• Admiração
dos colegas
• Auto-realização
• Auto-desen-
volvimento
• Excelência
pessoal
•Competência
•ExpertiseFisiológicas
Segurança
Auto-Realização
Estima
Sociais
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades
Secundárias
Necessidades
Primárias
Necessidades
de
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
• Trabalho criativo e desafiante
• Diversidade e autonomia
• Participação nas decisões
• Responsabilidade por resultados
• Orgulho e reconhecimento
• Promoções
• Amizade dos colegas
• Interação com clientes
• Chefe amigável
•Atividades empresariais lazer
• Condições seguras de trabalho
• Remuneração e benefícios
• Estabilidade no emprego
• Intervalos de descanso
• Conforto físico
• Horário de trabalho razoável
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
◼ Se fundamenta nos aspectos:
❑ Somente quando um nível inferior de necessidade está
satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento
humano,
❑ Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais
baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o
comportamento,
❑ Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade
como impulso motivacional atuando em seu organismo,
❑ A frustração de uma necessidade pode se tornar uma
ameaça psicológica,
❑ Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de
necessidades.
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
◼ Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a
teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades é ainda
aceita e serve de base para orientação do administrador
nas organizações.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
◼ Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores
que orientam o comportamento humano em situação de
trabalho:
❑ Fatores higiênicos – ou extrínsecos,
❑ Fatores motivacionais – ou intrínsecos.
◼ Estes dois fatores são independentes.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.1 Fatores Higiênicos
◼ Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia os
indivíduos na organização. São administrados e decididos pela
empresa.
❑ Salários
❑ Benefícios
❑ Tipos de supervisão,
❑ Condições físicas e ambientais de trabalho,
❑ Políticas da empresa,
❑ Clima de relacionamento entre funcionários e empresa.
◼ É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa.
◼ Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos eram
utilizados na motivação dos empregados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.1 Fatores Higiênicos
◼ Segundo os estudos de Herzberg:
❑ quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam
insatisfação dos empregados,
❑ e quando são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos
empregados, não aumentando sua satisfação.
◼ Por este motivo, são também chamados de fatores
insatisfacientes.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.2 Fatores Motivacionais
◼ Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo.
◼ Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas executadas
pelos empregados.
❑ Crescimento individual,
❑ Progresso profissional,
❑ Responsabilidade,
❑ Reconhecimento.
◼ É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.3 Enriquecimento dos cargos
◼ Para Herzberg, a motivação no trabalho deve ser
contínua.
◼ Assim, ele propõe o que se chama de ‘enriquecimento
dos cargos’.
◼ Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.3 Enriquecimento dos cargos
◼ Efeitos desejáveis
❑ Aumento da motivação
❑ Aumento da produtividade
❑ Redução do absenteísmo
❑ Redução na rotatividade
◼ Efeitos indesejáveis❑ Aumento da ansiedade frente à novas tarefas,
❑ Sentimentos de exploração quando mantida remuneração
❑ Redução das relações interpessoais, devido à maior exigência do
cargo.
❑ Conflitos entre expectativas e resultados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Enriquecimento 
horizontal do cargo
Atribuições 
básicas do 
cargo
Outras 
atribuições 
incorporadas
Outras 
atribuições 
incorporadas
Atribuições 
básicas do cargo
Enriquecimento 
vertical do cargo
Adição de outras 
atribuições mais 
complexas
7.5 Estilos de Administração
◼ As organizações são administradas conforme certas
teorias administrativas.
◼ Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela
qual as pessoas se comportam nas organizações.
◼ Um dos estilos de administração que a Teoria
Comportamental oferece é a ‘Teoria X e Teoria Y’.
7.6 Teoria X e Teoria Y
◼ Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de
administrar:
❑ Teoria X – baseado na teoria tradicional, mecanicista
❑ Teoria Y – baseado em concepções a respeito do
comportamento humano.
7.6 Teoria X e Teoria Y
7.6.1 Teoria X
◼ Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento humano:
❑ As pessoas são preguiçosas,
❑ As pessoas não têm ambição,
❑ As pessoas resistem à mudanças.
◼ Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde
as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são
vistas como meros recursos.
◼ É a administração por meio de controles impostos às pessoas.
◼ Representa o estilo de administração da Administração
Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.
7.6 Teoria X e Teoria Y
7.6.2 Teoria Y
◼ Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da
natureza humana:
❑ O trabalho pode ser uma fonte de satisfação,
❑ Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por
experiências negativas,
❑ As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento,
❑ Fuga à responsabilidade e falta de ambição são
consequências de experiências negativas,
❑ A capacidade humana é ampla.
◼ Propõe um estilo de administração:
❑ aberto e democrático,
❑ Participativo,
❑ Baseado nos valores humanos.
7.7 Comportamento Organizacional
◼ É o estudo da dinâmica das organizações e de como os
indivíduos se comportam dentro dela.
◼ Baseia-se no princípio de que a organização somente
alcança seus objetivos se os funcionários se coordenarem
para realizar algo que individualmente não fariam.
◼ Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem em
uma organização, esperam que através desta consigam
satisfazer suas necessidades.
◼ Assim, há uma interação entre pessoas e organização.
7.8 Apreciação Crítica
◼ Ênfase nas pessoas
❑ Excesso de psicologização
◼ Abordagem mais descritiva e menos prescritiva
❑ Descritiva – mostra o que é
❑ Prescritiva – mostra o que deve ser
◼ Relatividade das Teorias da Motivação
❑ As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não absolutas.
◼ Visão tendenciosa
❑ Padronização das proposições a respeito do comportamento
individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.
8. Teoria Neoclássica
8.1 Abordagem Neoclássica
◼ A Abordagem Neoclássica trabalha com os princípios da
Teoria Clássica, atualizando-os para as organizações
atuais.
◼ Suas principais características são:
❑ Ênfase na prática da administração
❑ Reafirmação dos princípios da TC
❑ Ênfase nos princípios gerais da administração
❑ Ênfase nos objetivos e resultados organizacionais
❑ Ecletismo nos conceitos
8.2 Aspectos Comuns
◼ Para os Neoclássicos, as organizações possuem alguns
aspectos comuns:
❑ Objetivo
◼ Razão de ser da empresa
❑ Administração
◼ Eficiência: meio, fazer corretamente
◼ Eficácia: resultado, fazer as coisas certas
❑ Desempenho individual
◼ Capacitação
8.3 Princípios Básicos da Organização
1. Divisão do trabalho
❑ Decomposição de um trabalho em atividades menores
❑ Surgem os níveis hierárquicos: institucional, funcional e
operacional.
2. Especialização
❑ Conseqüência da divisão do trabalho
❑ Cada nível ou departamento possui funções específicas
8.3 Princípios Básicos da Organização
3. Hierarquia
❑ Conseqüência da divisão do trabalho e da especialização
❑ A existência de diversas tarefas exige a diferenciação de
‘poder’
❑ Quanto maior a organização, normalmente maior é o
nível hierárquico
❑ Aplicação dos conceitos de autoridade, responsabilidade
e delegação
8.3 Princípios Básicos da Organização
◼ Autoridade
❑ Alocada em cargos, e não em pessoas
❑ Aceita pelos subordinados
❑ Flui de cima para baixo
◼ Responsabilidade
❑ Inerente das pessoas e não dos cargos
❑ Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue
8.3 Princípios Básicos da Organização
◼ Delegação
❑ Alocado ao cargo
❑ Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade
para níveis inferiores da hierarquia
❑ Deve-se:
◼ delegar a tarefa inteira
◼ delegar à pessoa certa
◼ proporcionar informação constante e adequada
◼ avaliar e recompensar o desempenho
8.3 Princípios Básicos da Organização
4. Amplitude administrativa
❑ Refere-se ao número de subordinados que um indivíduo
pode ter.
❑ Organização ‘alta’ ou ‘achatada’
5. Centralização e Descentralização
❑ Refere-se à alocação da autoridade nos indivíduos,
quanto à tomada de decisão
❑ Centralização➔ unidade de comando
❑ Descentralização➔ supervisão funcional
8.3 Princípios Básicos da Organização
Vantagens da 
Centralização
Desvantagens da 
Centralização
• decisões são tomadas 
por indivíduos com visão 
global da empresa
• tomadores de decisão 
são mais experientes, 
capacitados
• decisões são mais 
consistentes com 
planejamento
• executivos estão longe 
do dia-a-dia da empresa
• executivos têm pouco 
contato com funcionários
• caminho complexo das 
comunicações
8.4 Funções do Administrador
◼ Funções administrativas x Processo administrativo
Planejar
OrganizarControlar 
Dirigir
8.4 Funções do Administrador: Planejar
1. Planejar
◼ É definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
◼ É definir um objetivo, avaliar as alternativas para
realizá-lo e escolher um curso específico de ação.
◼ É o processo de estabelecer objetivos e linhas de direção
e ação adequadas para alcançar tais objetivos.
◼ Deve ser constante nas Organizações.
8.4 Funções do Administrador: Planejar
Planos 
Estratégicos 
(Corporate)
Planos 
Funcionais 
(Unidades de 
Negócio)
Planos 
Operacionais 
(Funcional)
Formulados pela alta administração. Definem: 
• a visão, missão e valores da empresa
• o futuro da empresa – objetivos a longo prazo
• as formas de atuação no mercado
Definem: 
• os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais 
da organização (RH, produção, marketing, finanças) 
para realização do plano estratégico
Definem: 
• as atividades, os recursos e as formas de controle 
para realização dos planos funcionais.
◼ Níveis de Planejamento
8.4 Funções do Administrador
2. Organizar
◼ É estruturar os recursos da organização a fim de que
alcancem os objetivos propostos.
❑ Determinar atividades
❑ Agrupá-las em estrutura lógica
❑ Alocar responsáveis
8.4 Funções do Administrador
3. Dirigir
◼ Refere-se à ação propriamente dita do administrador no
dia-a-dia da organização.
◼ É garantir que os esforços dos indivíduos caminhem em
um único sentido.
8.4 Funções do Administrador
4. Controlar
◼ “Controlar tem por
finalidade manter um
sistema na direção de
um objetivo, com base
em informações
contínuas sobre as
atividades.”
Tree
Public house
8.4 Funções do Administrador: Controlar
◼ O controle aplica-se a todaorganização.
Controle 
Estratégico
• grau de realização da missão, objetivo
• adequação dos planos ao ambiente externo
• desempenho global da organização
Controle nas áreas 
funcionais
• produção: qualidade, quantidade e produtividade
• RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais
• Marketing: participação no mercado, respostas de 
campanhas.
Controle nas áreas 
operacionais
• consumo de recursos
• rendimento das atividades e máquinas
8.4 Funções do Administrador: Controlar
Objetivos
Processo de 
Execução
Atividades
ResultadosComparaçãoPadrões
• igual
• maior
• menor
Feed-back
◼ Sistema de Controle
8.4 Funções do Administrador: Controlar
Maior
• resultado acima do planejado
• podem ser dadas recompensas
• pode-se aumentar o objetivo planejado
Igual
• resultado é igual ao planejado
• pode ser dada recompensa
• pode manter-se o planejado
Menor
• resultado abaixo do planejado
• deve ser tomada uma ação corretiva
• pode-se reduzir o objetivo planejado
◼ Comparação do resultado em relação ao planejado:
9. Abordagem Estruturalista –
Modelo Burocrático
9.1 Abordagem Estruturalista
◼ Surgiu como uma reação às práticas administrativas
injustas causadas pela Revolução Industrial.
Abordagem 
Estruturalista
Teoria da 
Burocracia
Teoria 
Estruturalista
Ênfase na estrutura
Ênfase na estrutura, 
nas pessoas e no 
ambiente
9.2 Modelo Burocrático
◼ Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-1920),
sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração
a partir de 1940.
◼ O Modelo Burocrático de organização baseia-se na
racionalidade das atividades.
◼ Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com
um tipo de autoridade:
❑ Tradicional,
❑ Carismática,
❑ Racional ou Burocrática.
9.3 Tipos de Sociedades e Autoridades
Tipos de 
Sociedade / 
Autoridade
Características 
da Sociedade
Exemplos Comportamento Características da 
Autoridade
Tradicional Patriarca Clã, família Aceita-se as 
ordens por 
respeito ao 
superior.
Não é racional
Transmitida por herança
Ordens são pessoais
Ordens são arbitrárias
Carismática Personalística Grupos 
revolucionários
Aceita-se as 
ordens devido à 
influência da 
personalidade do 
superior
Sem base racional
Base na devoção afetiva
É instável
Não é delegável
Legal, 
Racional ou 
Burocrática
Normas 
impessoais
Racionalidade 
Grandes 
empresas
Aceita-se as 
ordens porque há 
concordância com 
as normas.
Obediência às normas e não 
ao superior.
Crença na justiça da lei.
9.4 Características da Burocracia
A Burocracia é baseada em:
1. Caráter legal das normas
2. Caráter formal da 
comunicação
3. Divisão do trabalho
4. Impessoalidade no 
relacionamento
5. Hierarquização da 
autoridade
6. Rotinas e procedimentos
7. Competência técnica e 
mérito
8. Especialização e 
profissionalização
9. Previsibilidade 
Consequências 
Previstas:
Previsibilidade do 
comportamento 
humano
Padronização do 
desempenho dos 
funcionários
Objetivo:
Máxima eficiência 
da Organização
9.5 Disfunções da Burocracia
1. Internalização (apego) das normas
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Resistência às mudanças
4. Despersonalização do relacionamento
5. Categorização do relacionamento
6. Superconformidade às rotinas
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Dificuldades no atendimento aos clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
9.6 Modelo Burocrático de Weber
Sistema Social Racional
Burocracia
Exigência de Controle
Conseqüências Previstas
Previsibilidade do
Comportamento
Conseqüências Imprevistas
Disfunções da 
Burocracia
Maior Eficiência Ineficiência
9.7 Graus de Burocratização
Escassez de 
burocratização:
Excesso de
Burocratização:
Falta de especialização,
bagunça, confusão
Falta de autoridade
Liberdade excessiva
Ausência de documentos,
informalidade
Ênfase nas pessoas
Apadrinhamento
Superespecialização,
hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade.
Autocracia e imposição
Ordem e disciplina
Excesso de papelório.
Formalismo
Ênfase nos cargos
Excesso de exigências
Divisão do trabalho
Hierarquia
Regras e Regulamentos
Formalização das
Comunicações
Impessoalidade
Seleção e Promoção
do Pessoal
Desordem Eficiência Rigidez
9.8 Apreciação Crítica
1. Excesso de formalismo da burocracia.
2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.
3. Conservantismo da burocracia.
4. Abordagem de sistema fechado.
5. Abordagem descritiva e explicativa.
6. Críticas multivariadas à burocracia.
9.9 Estudo de Caso
Pressionada pela concorrência japonesa, a Ford precisou cortar gorduras. O
departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionários e um mar de papelório
para resolver pendências e pagar fornecedores. Cerca de 14 itens de múltiplas fontes
tinham de ser conferidos. O atraso de um documento significava horas para achar a
informação correta. O procedimento era convencional: o depto. Compras (DC) enviava
um pedido de compra (PC) ao fornecedor com cópia ao DCP. Quando o material chegava
na recepção, o funcionário preenchia um formulário do material e enviava ao DCP. Logo
depois, o fornecedor enviava ao DCP a fatura. O DCP precisava conciliar três
documentos: o PC, o recebimento e a fatura. Em 80% dos casos, a conciliação era possível.
Mas os 20% restantes davam uma confusão enorme. A Ford implantou um novo sistema
e obteve redução de 20% no pessoal. Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela
tinha apenas 5 funcionários para o seu DCP e tudo fluia bem. A Ford resolveu fazer uma
reengenharia do processo: a fatura e os 3 documentos foram eliminados. O papelório foi
substituído pelo computador. O comprador do DC emite um pedido ao fornecedor e
informa em um banco de dados on-line. Ao receber o material, a recepção verifica a
compra no banco de dados e informa a chegada. O computador emite automaticamente o
cheque ao fornecedor no prazo. Caso contrário, a recepção devolve o material ao
fornecedor.
10. Teoria Estruturalista
10.1 Abordagem Estruturalista
◼ Surgiu como uma reação às práticas administrativas
injustas causadas pela Revolução Industrial.
Abordagem 
Estruturalista
Teoria da 
Burocracia
Teoria 
Estruturalista
Ênfase na estrutura
Ênfase na estrutura, 
nas pessoas e no 
ambiente
10.2 Teoria Estruturalista
Administração Clássica
Teoria das Relações Humanas
Teoria Burocrática
◼ Estrutura é o conjunto formal, de dois
ou mais elementos, que permanece
inalterado, mesmo com a alteração de
algum de seus elementos.
◼ Estruturalismo é um método que
estuda os elementos com relação à
uma totalidade.
◼ Está voltado para o todo e para o
relacionamento entre as partes.
◼ O todo é maior do que a soma das
partes.
10.3 Abordagem Múltipla
◼ Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de
outras Escolas da Administração para o estudo das
organizações. Por isso, considera-se sua abordagem
múltipla.
1. Organização Formal e Informal
2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais &
Simbólicas.
3. Diferentes níveis hierárquicos
4. Diferentes tipos de organização
5. Análise intra e interorganizacional
10.4 Tipologia das Organizações
◼ Há diferenças entre as organizações. Entretanto, elas
apresentam algumas características que permitem
classificá-las em tipos.
1. Tipologia de Etzioni
2. Tipologia de Blau e Scott
10.4.1 Tipologia de Etzioni
◼ As organizações são ‘artificiais”, i.e., planejadas.
◼ Características das organizações:
❑ Divisão de trabalho
❑ Centros de poder❑ Substituição do pessoal
◼ Meios de controle:
❑ Físico
❑ Material
❑ Normativo
10.4.1 Tipologia de Etzioni
◼ Envolvimento dos indivíduos:
❑ Alienatório
❑ Calculista
❑ Moral
◼ Classificação das organizações:
❑ Coercitivas
❑ Utilitárias
❑ Normativas
10.4.1 Tipologia de Etzioni
CLASSIFICAÇÃO 
ORGANIZAÇÃO 
MEIO DE 
CONTROLE 
CONTROLE 
UTILIZADO 
ENVOLVIMENTO 
DO INDIVÍDUO 
PERMANÊNCIA 
DO INDIVÍDUO 
EXEMPLOS 
Coercitiva Físico Prêmios e 
punições 
Alienativo Coação, medo, 
ameaça 
Prisão 
Utilitária Material Incentivos 
econômicos 
Calculista Interesse, 
vantagens 
Empresas em 
geral 
Normativa Normativo Valores 
sociais. Moral 
e ético 
Moral Convicção, 
ideologia 
Universidades, 
Igreja 
 
10.4.1 Tipologia de Etzioni
◼ A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais
das organizações.
◼ Tem como desvantagem a pouca atenção dada à
estrutura e ao ambiente externo.
◼ Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.
10.4.2 Tipologia de Blau e Scott
◼ Para os autores, as organizações estão inseridas em
comunidades, se relacionando, assim, com outras
organizações e com os clientes.
◼ A tipologia de Blau e Scott é baseada nos beneficiários
da organização. Tanto os internos quanto os externos.
10.4.2 Tipologia de Blau e Scott
◼ Beneficiários das organizações:
❑ os próprios membros da organização
❑ os proprietários, acionistas da organização
❑ os clientes
❑ o público em geral
◼ Tipos de organizações:
❑ de beneficiários mútuos
❑ de interesses comerciais
❑ de serviços
❑ de Estado
10.4.2 Tipologia de Blau e Scott
Tipo de Organização Beneficiário Exemplos
Beneficiários mútuos os próprios 
membros da 
organização
Associações 
profissionais, 
cooperativas
Interesses comerciais os proprietários, 
acionistas da 
organização
Sociedades anônimas ou 
empresas familiares
Serviços os clientes Hospitais, universidades
Estado o público em 
geral
Militar, correios, 
saneamento
10.5 Ambiente Organizacional
◼ As organizações têm como principal razão de sua
existência, atingir objetivos específicos.
◼ Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um
mesmo tempo.
◼ Como há várias organizações no mercado, pode ocorrer
de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as
concorrentes diretas.
◼ Os estruturalistas visualizam as organizações inseridas
em um ambiente social, político e econômico.
10.5 Ambiente Organizacional
◼ Quanto à análise do ambiente organizacional, os
estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por
se limitarem à interação entre as pessoas e entre grupos.
Não há, pelas outras Escolas, o estudo da interação entre
organizações e seus ambientes.
◼ Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo
interorganizacional:
❑ Interdependência das organizações com a sociedade
❑ Conjunto organizacional – ‘classes’ de organizações
10.6 Apreciação Crítica
◼ Convergência de várias abordagens divergentes
◼ Ênfase na organização: sua estrutura e interação com o
ambiente
◼ Análise organizacional mais ampla
◼ Tipologias organizacionais unidimensionais
11. Abordagem Sistêmica da 
Administração
11. Abordagem Sistêmica
◼ A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias
e formulações para aplicação nas organizações, através
de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar).
◼ É influenciada por três princípios:
❑ Expansionismo
◼ Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior.
❑ Pensamento sintético
◼ O fenômeno é explicado em termos do papel que desempenha
no sistema maior. Junta os fatos, e não separa (Taylor)
❑ Teleologia.
◼ O fenômeno é explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E
não pela sua causa (Taylor)
11. Abordagem Sistêmica
Tecnologia e Administração: 
Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
11. Abordagem Sistêmica
Tecnologia e Administração: 
Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
11.1 Teoria Matemática
◼ A Matemática deu muitas contribuições à
Administração através de seus modelos.
1. Processo de tomada de decisão
2. Pesquisa operacional
3. Indicadores de desempenho
11.1.1 Processo Decisório
◼ A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a
ênfase na decisão que antecede a ação.
◼ Provê informações, subsídios que minimizam o risco das
decisões, através de modelos estatísticos:
❑ análise de séries temporais,
❑ simulação de cenários,
❑ processamento de dados.
Risco IncertezaCerteza
11.1.1 Processo Decisório
◼ As decisões pode ser categorizadas em dois grupos:
programadas e não-programadas.
Decisões Programadas:
• Dados adequados.
• Dados repetitivos.
• Condições estatísticas.
• Certeza
• Previsibilidade
• Rotina 
◼ Programadas:
❑ Resolvem problemas que já
foram enfrentados antes e que se
comportam de maneira igual.
◼ Ex.: limite de crédito de clientes
no banco
11.1.1 Processo Decisório
◼ As decisões pode ser categorizadas em dois grupos:
programadas e não-programadas.
◼ Não Programadas:
❑ São preparadas uma a uma.
Não são resolvidas pelas
soluções padronizadas.
Decisões Não-Programadas:
• Dados inadequados.
• Dados únicos.
• Condições dinâmicas.
• Incerteza
• Imprevisibilidade
• Inovação 
11.1.2 Pesquisa Operacional
◼ É a aplicação de métodos científicos e matemáticos em
problemas, a fim de proporcionar soluções ótimas.
◼ As técnicas mais conhecidas são:
1. Teoria dos Jogos
2. Teoria dos Grafos
3. Teoria das Filas
4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade
(Qualidade)
11.1.2 Pesquisa Operacional
1. Teoria dos Jogos:
❑ Formulação matemática para a estratégia e análise de
conflitos.
❑ Utilizada em análise de concorrência em mercados
competitivos.
2. Teoria dos Grafos:
❑ Baseia-se em soluções em forma de redes e diagramas de
flecha.
❑ Buscam a solução mais rápida e com menor custo
❑ CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm
Evaluation Review Technique).
11.1.2 Pesquisa Operacional
3. Teoria das Filas:
❑ Formulação matemática para a otimização de arranjos em
condições de espera / aglomeração.
❑ Cuida de pontos de estrangulamento em processos.
❑ Estuda o tempo de espera, o número de indivíduos, razão
entre o tempo de espera e de prestação de serviço.
◼ Ligações telefônicas em um call-center ( TDA – Tempo de
Atendimento),
◼ Tráfego,
◼ Logística,
◼ Banco (Itaú).
11.1.2 Pesquisa Operacional
4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade:
❑ A aplicação mais conhecida na Administração da
Estatística e Probabilidade encontra-se no Controle de
Qualidade.
❑ Sua aplicação tem por objetivo identificar erros, falhas no
processo.
◼ Controle de Qualidade 100%
◼ Controle de Qualidade por amostragem
◼ Controle de Qualidade aleatório
❑ O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer
área da organização (do operacional ao institucional) e
ainda em fornecedores.
11.1.3 Indicadores de Desempenho
◼ A Teoria da Matemática inseriu na Administração o uso
de indicadores de desempenho.
◼ Os indicadores mostram ao administrador se as ações
que estão sendo tomadas vão de encontro à objetivos
traçados.
◼ Vários aspectos nas empreas são mensuráveis.
Entretanto, cabe ao administrador limitar a ‘criatividade’
dos indicadores criados, para não ‘cegar’ o leitor e
‘esconder’ as informações.
11.1.3 Indicadores de Desempenho
◼ Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas empresas,
para medir seu desempenho, são o ‘Six-Sigma’, e o
Balanced Score Card (BCS).
◼ Six-Sigma:
❑ Sigma é uma medida estatística. Refere-se à frequência com
que certa operação faz uso de recursosalém do estipulado.
◼ Nível ‘4-Sigma’: 6 mil falhas em 1 milhão.
◼ Nível ‘6-sigma’: 3 falhas em 1 milhão.
❑ Busca a redução de desperdício e a redução de falhas.
❑ Necessita do envolvimento das pessoas.
11.1.3 Indicadores de Desempenho
◼ Balanced Score Card (BCS):
❑ Tem por objetivo colocar em prática as determinações constantes
no Planejamento Estratégico da organização.
❑ Baseia-se em quatro perspectivas de negócio:
◼ Finanças
◼ Clientes,
◼ Processos internos e
◼ Aprendizagem / crescimento organizacional.
❑ Para cada uma das quatro perspectivas de negócio, devem ser
desenhados:
◼ Objetivos
◼ Indicadores,
◼ Metas,
◼ Iniciativas.
11.1.3 Indicadores de Desempenho
Liderança Cultura Competências Motivação
Inovação
Relacionamento 
com cliente
Excelência
Operacional
Proposição de valor para o cliente:
Preços, serviços, qualidade, tempo, marca 
A&C
Interna
Clientes
Financeira
Melhor uso 
custos 
Maiores 
vendas 
Melhor uso
ativos 
Novas receitas
◼ BSC
11.1.3 Indicadores de Desempenho
Objetivos
Rápida 
preparação 
em solo
Indicadores
Tempo em solo
% partidas pontuais
Meta
30 minutos
90%
Iniciativas
Programa de 
otimização
O que a 
estratégia 
deve 
alcançar e o 
que é crítico 
para o 
sucesso
Como será medido 
e acompanhado o 
sucesso do alcance 
da estratégia?
Qual o nível de 
desempenho ou 
a taxa de 
melhoria 
necessários?
Ações chave 
necessárias 
para se 
alcançar os 
objetivos
◼ BSC
11.2 Tecnologia e Administração: 
Cibernética
Tecnologia e Administração: 
Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
11.2 Tecnologia e Administração: 
Cibernética
◼ Desde a Revolução Industrial, a tecnologia vem
influenciando as Organizações e sua Administração.
❑ Força humana substituida pela força a vapor
❑ Máquina de escrever
❑ Telefone
❑ Transporte
❑ Computador
11.2 Tecnologia e Administração: 
Cibernética
◼ A Cibernética é uma ciência nova. É parte da Informática
e Tecnologia da Informação.
◼ Compreende os processos e sistemas de transformação
da informação para resultados concretos.
◼ Para se estudar a cibernética, tem-se que estudar os
sistemas.
11.2.1 Cibernética: Sistemas
◼ Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente
relacionados.
◼ É responsável por formar uma atividade para atingir um
objetivo, através do uso de dados e informações.
11.2.1 Cibernética: Sistemas
Sistema
Entradas 
(inputs)
Saídas
(Outputs)
• Informação
• Materiais
• Decisão
• Produtos• Análise
• Transformação
Feed-back
• Positiva
• Negativa 
Homeostasia
• Equilíbrio
• semelhante + situação
Caixa 
Negra
11.2.2 A Informática na Administração
◼ A Cibernética marca o início da Era da Eletrônica nas
organizações.
❑ 1a. Rev. Industrial: força humana x força vapor
❑ 2a. Rev. Industrial: cérebro humano x softwares complexos
◼ As principais consequências da Cibernética no mundo
organizacional são:
❑ Automação
❑ TI
❑ SIG
❑ Integração negócios
❑ E-business
11.2.2 A Informática na Administração
◼ Automação:
❑ Ultramecanização
❑ Processo contínuo e controle automático
❑ Robotização
◼ TI:
❑ Compressão do espaço e do tempo
❑ Conectividade: maior proximidade entre filiais
◼ SIG (Sistemas de Informação Gerencial):
❑ Banco de dados com arquivos interligados
11.2.2 A Informática na Administração
◼ Integração negócios
❑ Fornecedores, filiais, clientes
❑ Integração do sistema interno: ERP (Enterprise Resource
Management)
❑ Integração das entradas: SCM (Supply Chain Management)
❑ Integração das saídas: CRM (Customer Relationship
Management)
❑ B2B, B2C
◼ E-business
❑ WWW (Wide World Web)
❑ Acesso rápido às informações
11. Abordagem Sistêmica
Tecnologia e Administração: 
Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
11.3 Teoria de Sistemas
◼ Conforme visto no item anterior, Sistema é um conjunto
de elementos dinamicamente relacionados.
◼ Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizações como
um sistema que:
❑ possui elementos internos relacionados e
❑ mantém relação com elementos externos.
◼ Isto é, trata-se a organização como um sistema que
interage com o ambiente que está inserida.
◼ Chama-se esta interação de Sistema Aberto.
11.3.1 Organizações como Sistema Aberto
◼ As organizações possuem uma interação com o meio
que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes,
etc.
◼ Elas influenciam no ambiente e sofrem influências
deste.
◼ Pela Teoria de Sistemas, as organizações possuem
algumas características específicas:
1. Comportamento probabilístico e não determinístico
2. Partes de mundo maior e feita de partes menores
3. Fronteiras, limites
4. Homeostase
5. Morfogênese
11.3.1 Organizações como Sistema Aberto
1. Comportamento probabilístico e não determinístico
❑ As variáveis externas que influenciam as organizações,
são desconhecidas e incontroláveis.
2. Partes de mundo maior e feita de partes menores
◼ Sistemas dentro de sistemas
3. Fronteiras, limites
◼ Limites entre os sistemas
11.3.1 Organizações como Sistema Aberto
4. Homeostase
❑ Estado de equilíbrio
◼ Homeostasia
◼ Adaptabilidade - frente às mudanças externas
❑ Sugere:
◼ Unidirecionalidade – orientado para o mesmo objetivo
◼ Progresso em relação ao fim – progresso constante
5. Morfogênese
❑ O sistema organizacional tem a capacidade de se
modificar frente às mudanças e exigências do mercado.
11.4 Apreciação crítica à Abordagem 
Sistêmica
◼ As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI.
◼ Homem funcional: indivíduos que desempenham papéis.
◼ Movimento pela Qualidade.
12. Abordagem Contingencial
12.1 Abordagem Contingencial
◼ Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizações
operam sobre condições variáveis.
◼ Apresenta como principal característica o fato de considerar as
empresas como um sistema aberto e as organizações têm uma
interação entre si e o ambiente.
◼ Propõe que as organizações não conseguem alcançar eficácia a partir
de um único modelo organizacional.
◼ Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.
12.1 Abordagem Contingencial
◼ Variações no ambiente externo das empresas e a
descoberta de novas tecnologias influenciam
diretamente a estrutura organizacional.
◼ A contingência é uma relação tipo “se ... então .....”
◼ Para seus estudiosos, as características das organizações
dependem das circunstâncias ambientais e de sua
tecnologia.
◼ Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e
da tecnologia.
12.2 Origens da Teoria da Contingência
◼ A Teoria da Contingência surgiu de diversas pesquisas
realizadas em organizações para verificar quais os
modelos estruturais são mais eficazes em certos tipos de
empresas.
◼ Os resultados verificaram a dependência entre a
estrutura organizacional e o ambiente externo.
◼ Pesquisa de Chandler:
❑ Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das
empresas se altera conforme alteram suas estratégias
❑ Acúmulo de recursos (integração vertical), racionalização
dos recursos, continuação do crescimento, expansão.
12.2 Origens da Teoria da Contingência
◼ Pesquisa de Burns e Stalker:
❑ Finalidade de verificar a relação entre as práticas
administrativas e o ambiente externo das indústrias.
❑ Resultado: organizações mecanísticas e organizações
orgânicas.
❑ A partir da descoberta das organizações mecanísticas e
orgânicas, verificou-se que a primeira operavam em um
ambiente estável, enquanto que a segunda, em um
ambiente instável.
12.2 Origens da Teoria da