Operações e Logística - UNIDADE 4

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OPERAÇÕES E LOGÍSTICA
CAPÍTULO 4 - COMO AVALIAR OS
RESULTADOS DAS OPERAÇÕES
LOGÍSTICAS DE UMA EMPRESA?
Francisco José Mattoso Paiva
 
INICIAR
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Introdução
Por que hoje é imprescindível que a empresa avalie o desempenho de sua cadeia
de suprimentos? Essa avaliação se faz obrigatória devido à competitividade dos
mercados e às diferentes opções de produtos apresentados. Esse conhecimento
ajudará a empresa a alcançar o sucesso nos negócios. Pires (2016, p. 223) ressalta
que “uma mudança significante de paradigma competitivo e gerencial trazida
pelo advento da gestão da cadeia de suprimentos é a constatação de que a
competição tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas e não mais
apenas entre empresas isoladas”. Como então a empresa deve se preparar para
essa competição? De que forma ela deve acompanhar o desempenho da sua
cadeia de suprimentos frente à concorrência? Terá o tamanho das cadeias de
suprimento, que se ampliaram nas últimas décadas, trazido alguma alteração na
forma como essa avaliação deve ser feita? Neste capítulo, você irá conhecer
alguns dos principais sistemas de gerenciamento utilizados pelas empresas e
como a avaliação do desempenho vem sendo desenvolvida em cadeias de
suprimentos. Poderá estudar também quais riscos estão associados às operações
e de que formas as empresas procuram mitigar sua ocorrência. Por fim, você
acompanhará uma situação-problema vivida por uma grande empresa mundial e
conhecerá de que forma ela enfrentou esta situação utilizando ferramentas de
gestão da cadeia de suprimentos. Bons estudos!
4.1 Sistemas de informação para
gestão e planejamento de operações
Os sistemas de informação assumiram um importante papel na gestão das
cadeias de suprimento, principalmente se considerarmos seu tamanho e
complexidade. Levando em conta a importância do fluxo de informação na gestão
dessas cadeias, é praticamente impossível hoje considerá-lo senão sob a ótica de
tais sistemas.
Simchi-Levi et al (2010, p. 478) argumentam que “a tecnologia de informação (TI)
é um importante facilitador da gestão eficaz da cadeia de suprimentos”. Souza
(2000, p. 8) salienta que “o papel da organização como um todo no planejamento
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de sistemas de informação, como solução ou parte de solução de um problema
real, imposto pelo ambiente em que a empresa opera”.
Neste tópico, você irá conhecer os principais sistemas utilizados pelas empresas
para a gestão das cadeias de suprimento e de que forma eles se integram nesta
tarefa. 
4.1.1 Sistemas ERP, SAP e SAD
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) têm por objetivo suportar as
operações de uma empresa, por meio da integração das informações. Já o
processo de implantação desses sistemas é benéfico para a empresa, pois, para
que seja realizada, é necessário que se faça um completo processo de revisão das
atividades, tendo a oportunidade, também, de eliminar interfaces existentes
entre elas.
Segundo Souza (2000, p. 13), “os sistemas ERP não são desenvolvidos para clientes
específicos, procurando atender a requisitos genéricos do maior número possível
de empresas, justamente para explorar o ganho de escala em seu
desenvolvimento”. Isso quer dizer que sistemas ERP se ajustam perfeitamente à
rotina operacional de qualquer empresa? Não é bem assim. Essa característica
generalista, no entanto, para algumas empresas, pode representar uma limitação
ou então a necessidade de customização dos módulos ERP, para que estes
atendam adequadamente às necessidades delas.
A nomenclatura ERP é genérica, aplicada a todos os sistemas desenvolvidos com a
finalidade de integrar os sistemas de uma empresa, oferecidos sob a forma de
so�wares comerciais. Souza (2000) cita os principais sistemas ERP e seus
respectivos fornecedores:
 
R/3 – SAP (Alemanha);
Baan IV – Baan (Holanda);
OneWorld – JD Edwards (Estados Unidos);
Oracle Financials – Oracle (Estados Unidos);
EMS – Datasul (Brasil);
Magnus – Datasul (Brasil);
Logix – Logocenter (Brasil).
 
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Desses, o R/3 da SAP é o mais utilizado no mundo, tendo também participação
bastante expressiva entre as empresas brasileiras, apesar de não liderar o
mercado.
VOCÊ SABIA?
Três empresas dominam mais de 80% do mercado brasileiro de ERP: Oracle, SAP e
TOTVS. Essa participação é variável entre empresas de diferentes portes. Nas
empresas de grande porte, a participação da SAP é maior (52%), seguida pela
Oracle (21%) e TOTVS (20%). As empresas de pequeno porte utilizam mais o
TOTVS (52%) enquanto Oracle e SAP tem 9% de participação cada (AURICCHIO,
2014). 
O grande sucesso do R/3 é o fato de que ele apresenta diversos módulos que
operam de forma isolada ou combinada, tornando as informações
imediatamente disponíveis, pois opera em camadas, centralizado em um banco
de dados. 
CASO
A implantação do SAP na Petrobras foi realizada a partir do projeto
chamado “Sinergia”, criado em 1988, que identificou um alto grau de falta
de integração entre os processos usados pela empresa.
Considerando a quantidade de variáveis envolvidas em uma empresa do
porte da Petrobras, foi necessária a contratação de uma consultoria com o
objetivo de analisá-las a fim de ressaltar os ganhos com a implantação do
sistema R/3.
Para a implantação foi criado um Business Case, com o objetivo de
dimensionar adequadamente o projeto, ao mesmo tempo que serve para
futuras revisões e atualizações.
Um dos grandes desafios do projeto foi que, por se tratar de uma
implantação tardia, ela necessitava ser feita em um curto espaço de
tempo, envolvendo uma grande quantidade de empregados a serem
treinados (aproximadamente 15 mil somente na Petrobras).
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Apesar de enfrentar alguns problemas no início, esse foi um caso de
sucesso a partir do momento em que, rapidamente, foram solucionados
os problemas que se apresentaram durante a implantação. (LUZ, 2013).
Jacobs e Chase (2012) comentam os principais módulos do sistema R/3:
Finanças: funcionalidade que gerencia a contabilidade financeira da
empresa (demonstrativo de resultados, balanços, crédito de fornecedores e
clientes, contas a pagar e a receber etc.);
Gestão do capital humano: funcionalidade relacionada com a gestão das
pessoas que trabalham na empresa (folha de pagamento, planejamento do
desenvolvimento do pessoal, contabilidade de despesas de viagens etc.);
Operações: módulo mais complexo, é formado por vários aplicativos
distintos (administração de materiais, gestão da qualidade, controle da
produção, gestão de estoques etc.);
Serviços corporativos: gerencia os demais serviços centralizados da
empresa (planejamento de viagens, controle de bens imóveis etc.). 
 
Os módulos são desenvolvidos pela SAP de acordo com o que a empresa
considera as melhores práticas. Jacobs e Chase (2012, p. 446) citam que “a SAP
possui um grupo de pesquisa e desenvolvimento que procura continuamente
maneiras melhores de realizar determinado processo ou subprocesso”.
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Sabemos que os sistemas ERP são utilizados pela empresa como forma de
integrar as operações da cadeia de suprimentos, mas e quanto ao planejamento e
à tomada de decisões? Para auxiliar nesses processos são utilizados outros
programas chamados Sistemas de Apoio às Decisões (SAD). Simchi-Levi et al
(2010, p. 493) argumentam que “os sistemas de ERP não auxiliam a responder
questões básicas sobre o que deve ser feito, onde, quando e para quem. Este é o
papel dos planejadores humanos que trabalham com a ajuda de ferramentas
analíticas, como os sistemas de apoio à decisão (SAD)”.
Bowersox (2009, p. 456) comenta que “SAD são sistemas interativos, baseados em
computador, que integram dados, técnicas de solução e capacidade de geração
de relatórios, e que auxiliam na resolução de problemas não estruturados”.
Os SAD são utilizados, na cadeia de suprimentos, para solucionar uma série de
problemas que vão desde questões estratégicas, como o planejamento de redes,
até operações mais cotidianas, como planejamento de produção e roteirização de
Figura 1 - Entre os ERPs disponíveis, um dos mais utilizados é o R/3 da SAP. Fonte: Novelo,
Shutterstock, 2017.
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veículos, entre outros. 
4.1.2 Outros sistemas e recursos para planejamento e tomada de
decisão
Além dos sistemas ERP e SAD, um conjunto de outros recursos são utilizados,
pelas empresas, com o objetivo de auxiliar o planejamento e a tomada de decisão
sobre as operações envolvidas em sua cadeia de suprimentos. Vejamos alguns
desses sistemas a seguir.
 
S&OP (Sales and Operation Planning): iniciado na década de 1980, consiste
em um processo de negócio utilizado com o objetivo de analisar produção e
demanda, reunindo informações de vendas, marketing e produção. Simchi-
Levi (2010, p. 501) comenta que “o processo normalmente envolve reuniões
mensais em que as previsões de demanda e as limitações de capacidade de
suprimento são comparadas, ao lado da definição de possíveis planos de
execução”. Essas reuniões, normalmente, são formadas por equipes
multidisciplinares, em função dos vários temas que são tratados, sempre
apoiados por informações coletadas de outros sistemas da empresa. 
 
Sistema de Gerenciamento de Pedidos (SGP): sistema que interage com o
sistema de gerenciamento de armazéns para obter informações a respeito
da disponibilidade do produto, sua localização na cadeia de suprimentos e
prazos previstos para entrega. Além disso, o SGP se comunica com o sistema
financeiro da empresa para verificar o crédito disponível do cliente, fazendo
toda a gestão da alocação do produto para este. Da mesma forma que
existe um SGP focado na venda de produtos aos clientes, existe um sistema
similar focado nas compras de produtos dos fornecedores, com funções
similares ao anterior (Ballou, 2010). 
 
Sistema de Gerenciamento de Armazéns (SGA): usualmente integrado ao
SGP, esse sistema manipula as informações referentes ao armazenamento
dos produtos, tais como: entrada, localização, retirada e preparação de
embarque. Ballou (2010, p. 135) cita que “o SGA torna mais eficiente as
operações de gerenciamento de armazéns em forma de planejamento da
mão de obra, planejamento de nível de estoques, utilização de espaços e
rotina de expedição”. Este sistema trabalha em articulação com o SGP e o
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Sistema de Gerenciamento de Transporte (SGT). 
 
Sistema de Gerenciamento de Transporte (SGT): este sistema se relaciona
às operações feitas a partir da empresa (entrega de produtos) e para a
empresa (entrega de matéria-prima). Segundo Ballou (2010), o SGT visa
suportar o planejamento e controle da empresa sobre as atividades de
transporte, envolvendo a seleção dos modais mais adequados,
consolidação de fretes, roteirização e programação e rastreamento dos
embarques, faturamento e tratamento das reclamações.
 
Após conhecer cada um dos sistemas apresentados, você sabe dizer qual a grande
vantagem no uso deles? Para a empresa, o ponto positivo é a possibilidade da
integração das informações por eles geradas, permitindo a ela otimizar as análises
e garantir a confiabilidade da informação, evitando a transferência de dados por
planilhas ou outras formas que poderiam comprometer a qualidade do que é
informado.
4.1.3 Integração de sistemas na cadeia de suprimentos
Digamos que a empresa, ao considerar a complexidade de sua cadeia de
suprimentos e os custos envolvidos na implantação desses sistemas, chegue à
conclusão de que não é vantajoso para ela utilizá-los. Como ela deve proceder? A
empresa deve elaborar um planejamento adequado das necessidades para a
correta identificação de quais sistemas implantar e que ganhos podem ser
obtidos.
Simchi-Levi (2010, p. 505) comenta que “a questão diz respeito à estratégia que
uma companhia deve utilizar na decisão acerca do sistema que implantará e do
momento apropriado para esta implementação”. 
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Em geral, a empresa inicia pela implementação de um sistema ERP para depois
dar continuidade à implantação de outros sistemas. Comparativamente aos
sistemas SAD, o ERP tem uma implantação mais demorada e um retorno do
investimento mais a longo prazo. Por outro lado, o sistema atende a um maior
número de usuários finais e tem um treinamento mais simples, em função de que
já dispõe de módulos pré-concebidos (Simchi-Levi, 2010).
Para Maçada et al (2007), as cadeias de suprimentos tiveram sua operação
significativamente alteradas a partir da introdução da tecnologia de informação
nas empresas. São inúmeras as informações que podem ser manipuladas nas
cadeias de suprimentos e os sistemas apoiam o armazenamento, a utilização e a
publicação dessas informações.
Monteiro e Bezerra (2003) apud Maçada et al (2007) afirmam que a implantação da
tecnologia da informação na cadeia de suprimentos representa uma vantagem
competitiva para a empresa, que tem a possibilidade de integrar as informações
Figura 2 - Os sistemas de informação interligam os dados das diferentes operações da cadeia de
suprimento. Fonte: JNT Visual, Shutterstock, 2017.
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e, dessa forma, oferecer a seus clientes informações mais precisas sobre suas
entregas. Souza et al (2006, p. 2) afirmam que “com o ferramental de TI, podemos
ter planos de ressuprimento feitos com maior rapidez, compras em tempo curto
com preços e prazos melhores e a mesma ou melhor qualidade”. Esses são, de
fato, fatores competitivos no mercado.
Por fim, considerando que a tecnologia da informação é responsável, entre outras
coisas, por tornar disponível aos clientes e fornecedores os dados sobre a cadeia
de suprimentos, ela atua como um elemento integrador dessa cadeia, facilitando
o fluxo de informações em toda a cadeia e seus respectivos benefícios. 
4.2 Avaliação de desempenho e
melhoria contínua em operações
Considerando a realidade atual de competitividade entre cadeias de suprimento
que operam de forma integrada, um assunto que vem ganhando importância,
entre tantos outros, se refere a como efetuar a avaliação do desempenho dessas
cadeias, visando traçar um plano de melhorias contínuas para atingimento de
melhores resultados e garantia de sobrevivência da empresa no mercado.
Pires (2016, p. 223) ressalta que “considerando que praticamente toda a base
conceitual desenvolvida até hoje sobre o tema damedição do desempenho foi
construída a partir de unidades de negócios (empresas) vistas de forma isolada,
temos claramente então uma necessidade de revisão e/ou readequação desse
conhecimento já construído”. Isso porque hoje as empresas já não operam de
forma tão isolada nos mercados.
Neste tópico, você irá estudar os princípios que norteiam o estabelecimento de
avaliação do desempenho, as principais métricas utilizadas e de que forma devem
ser estabelecidos e acompanhados os indicadores de desempenho nas cadeias de
suprimentos.
4.2.1 Princípios
O que é necessário para se estabelecer qualquer tipo de melhoria em uma
operação? É preciso que se conheça a situação atual para que, então, possam ser
estabelecidas novas diretrizes ou formas de operar. Para tal, deve-se medir o
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desempenho atual da operação. E para que essa medição possa ser eficaz e atinja
aos objetivos desejados, é fundamental estabelecer adequadamente a forma de
medição.
Slack et al (2013, p. 455) afirma que “um sistema de medição de desempenho que
não forneça informações das melhorias em curso é parcialmente eficaz”. De fato,
antes de qualquer coisa, deve-se definir que fatores incluir nos indicadores, além
de estabelecer quais são os indicadores mais críticos a serem acompanhados.
Pode parecer uma tarefa simples, mas qualquer erro na seleção dos indicadores
poderá levar a conclusões indevidas sobre o estado atual da operação.
Neto e Pires (2012) comentam que desde o início da produção em massa foi
identificada a necessidade de avaliação do desempenho. Contudo, foi na década
de 1980 que as organizações passaram a ter uma maior preocupação com o
desempenho, em razão das mudanças no mercado em relação às exigências dos
clientes e à maior competitividade. Os mesmos autores citam que “a necessidade
de controlar o desempenho da estratégia, da qualidade e da satisfação dos
clientes surgiu porque fatores externos, como clientes e concorrentes, passaram a
interferir significativamente no posicionamento estratégico das organizações”
(Neto; Pires, 2012, p. 735).
Figura 3 - A avaliação do desempenho deve levar à melhoria contínua dos processos. Fonte: ESB
Professional, Shutterstock, 2017.
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Bowersox (2012, p. 560) comenta que “à medida que a competência logística se
torna um fator mais crítico na criação e na manutenção de vantagem competitiva,
a precisão nessas tarefas torna-se mais importante, pois a diferença entre
operações rentáveis e não rentáveis torna-se cada vez menor”. A avaliação do
desempenho exerce então papel fundamental.
Gunasekaran et al (2001) apud Araújo et al (2013) comentam que para a apuração
dos resultados globais em uma cadeia de suprimentos é necessário o
desenvolvimento de indicadores para a avaliação do desempenho nos níveis
estratégico, tático e operacional. Muitas empresas focam seus indicadores apenas
nas operações, sem considerar os impactos nos diferentes níveis do processo
decisório.
Croxton et al (2001) apud Neto e Pires (2012, p. 736) consideram que “a integração
das medidas de desempenho em toda a cadeia de suprimento pode permitir a
avaliação do desempenho global e identificar os melhoramentos internos que
devem ser realizados para se obter impactos na competitividade da empresa”.
A indústria automobilística exerceu um papel relevante no desenvolvimento das práticas de avaliação
de desempenho, considerando que neste segmento a montadora tem um papel de liderança junto a
seus fornecedores, e com isso, fez com que a avaliação de desempenho se tornasse uma prática
importante para o sucesso na área. Leia o estudo feito sobre o assunto na indústria automobilística
disponível em:  <http://www.scielo.br/pdf/gp/v19n4/a06v19n4
(http://www.scielo.br/pdf/gp/v19n4/a06v19n4)>. 
Qual a melhor forma de se avaliar o desempenho da cadeia de suprimentos? Não
há consenso a respeito disso. Na realidade, a empresa deve ter estabelecido
claramente quais são seus objetivos e que caminho pretende seguir a partir da
avaliação do desempenho. Só assim poderá definir de forma mais clara quais são
as métricas a serem utilizadas nessa avaliação. 
4.2.2 Métricas
VOCÊ QUER LER?
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Tão difícil quanto definir a identidade adequada para o indicador é o trabalho de
definir as metas a serem acompanhadas a partir deles. Slack et al (2013)
consideram que apenas com a definição de metas adequadas é que os
“indicadores de desempenho” se transformam em “avaliações de desempenho”.
Você pode ver que é uma diferença sutil, mas muito importante. Em outras
palavras, sem a correta definição de metas, os indicadores perdem seu poder de
auxiliar as empresas nas tomadas de decisões.
Bowersox (2012, p. 561) afirma que “tem sido despendido um esforço substancial
para melhorar a qualidade da informação que os executivos da logística têm a sua
disposição para monitorar, comparar e orientar o desempenho logístico”.
Slack et al (2013) consideram importante que sejam feitas as seguintes
abordagens ao se definir uma meta:
 
comparar o desempenho atual em relação aos anteriores (metas históricas);
refletir o nível de desempenho adequado ao alcance dos objetivos
estratégicos (metas estratégicas);
refletir o desempenho comparável às operações externas (metas de
desempenho externo);
basear em limites superiores de desempenho (metas de desempenho
absoluto).
 
Beamon (1999) apud Neto e Pires (2012, p. 736) sugere “algumas características
relevantes para a análise do sistema de medição de desempenho da cadeia:
abrangência (medição de todos os aspectos pertinentes); universalidade (permitir
a comparação entre os diferentes níveis); mensurabilidade (os dados necessários
podem ser medidos); e consistência (medidas consistentes com as metas
estratégicas). Essas características garantem ao sistema de medição consistência
e confiabilidade”.
Bowersox (2012) comenta que o sistema ideal para acompanhamento do
desempenho deve se constituir de trade-off de custo/serviço (a mensuração dos
custos é importante para auxiliar os executivos na tomada de decisão), relatórios
baseados em tempo real (apresentando resultados dinâmicos e não estáticos, ao
longo de um determinado período de tempo) e relatório baseado em exceção (a
atenção gerencial deve ser direcionada para as exceções em relação ao esperado).
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Há, no entanto, um grande risco envolvido nesse processo. Se você pensou na
falta de direcionamento das métricas definidas em relação aos objetivos da
organização, você acertou. Araújo et al (2013, p. 333) argumentam que as
empresas “muitas vezes não conseguem desenvolver medidas de desempenho
eficazes e métricas necessárias para realizar a integração total da cadeia, devido à
incompetência gerencial, dificuldades de coordenação e limitações do sistema de
informações”. Os autores comentam que algumas métricas são definidas para
avaliar as estratégias, mas sem uma direção no sentido de executar melhorias nos
objetivos definidos.
Conhecendo então seus objetivos, cabe à empresa a definição dos indicadores e
das metas a serem atingidas — lembrando que as metas devem ser claras e
viáveis. Esse é um outro problema muitas vezes enfrentado. A empresa acaba
definindo metas inatingíveis e todo o esforço feito fica sem sentido e sem direção.
4.2.3 Indicadores
A definiçãodos indicadores a serem utilizados não é também tarefa fácil, mas
deve ser dada uma atenção especial a ela, sob o risco de simplesmente serem
definidos indicadores que pouco ou nenhum efeito terão sobre a avaliação do real
desempenho da cadeia de suprimentos. 
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Slack et al (2013) cita que um bom ponto de partida é considerar que os
indicadores de desempenho devem ser definidos a partir de cinco objetivos de
desempenho gerais: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Estes objetivos podem ser utilizados isoladamente ou em conjunto para a
definição dos indicadores de desempenho.
Não pense que a tarefa de definição de quais e quantos indicadores devem ser
utilizados na avaliação do desempenho da cadeia de suprimentos é simples. Em
geral, ela demanda uma boa dose de atenção das equipes nela envolvidas. A
opção por um número reduzido de indicadores, normalmente mais simples de ser
feita, pode não considerar todos os objetivos estratégicos da empresa. Por outro
lado, um número muito grande de indicadores aumenta significativamente a
Figura 4 - A correta identidade do indicador trará resultados significativos à gestão da cadeia de
suprimentos. Fonte: Olivier Le Moal, Shutterstock, 2017.
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complexidade do acompanhamento do desempenho. Outro fator que deve ser
considerado é o fato de que alguns indicadores podem interferir em outros,
muitas vezes agindo como barreiras para o atingimento das metas.
Um dos elementos bastante utilizados atualmente para acompanhamento dos
resultados de uma empresa é o Balanced Scorecard (BSC), que reúne diversos
indicadores (qualidade dos serviços, tempo de atendimento, reclamações de
clientes e produtividade, entre outros). Segundo Slack et al: 
as vantagens dessa abordagem são que ela apresenta uma visão completa do
desempenho da organização num único relatório e, por ser abrangente nos
indicadores de desempenho que usa, encoraja as empresas a tomar decisões de
acordo com os interesses de toda a organização, ao invés de subotimizar em torno
de indicadores limitados (SLACK et al., 2013, p. 457). 
Araújo et al (2013) consideram o BSC o mais analisado e discutido sistema de
avaliação de desempenho de todos os tempos. No entanto, esse sistema foi
desenvolvido para avaliação empresarial e sua aplicação na avaliação de cadeias
de suprimentos não é tão simples.
Handfield e Nichols Jr. (1999) apud Pires (2016, p. 233) consideram que “são
necessárias algumas análises e adaptações na aplicação do mesmo, face ao
escopo e complexidades de cada SCM em particular”. Isso significa que as visões
do BSC devem ser avaliadas como um todo na cadeia de suprimentos e não
individualmente na empresa, como originalmente o sistema foi concebido.
Pires (2106) alerta para alguns obstáculos na implantação do BSC em uma cadeia
de suprimentos, citando, entre outros:
 
se uma empresa participante da cadeia de suprimentos já não tem a prática
de avaliar seus processos internos de forma integrada, dificilmente
conseguirá fazê-lo ao longo da cadeia;
uma boa prática é iniciar a implantação por uma ou duas empresas
participantes da cadeia, minimizando a complexidade e estendendo
gradualmente até atingir todas as empresas que participam;
também deve-se começar com um número reduzido de indicadores,
ampliando o escopo à medida que outras empresas se incorporem à
avaliação via BSC.
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Essas medidas, em linhas gerais, visam partir de uma situação de baixa
complexidade, aumentando gradativamente até chegar-se ao ponto desejado. E
se, invariavelmente, se iniciar imediatamente com todas as métricas e empresas?
É bem provável que não se tenha sucesso na implantação do sistema e, com isso,
venham a ser criadas fortes objeções ao seu uso.
4.3 Gestão de riscos em cadeias de
suprimentos
Por melhor que seja a gestão da cadeia de suprimentos de uma empresa, erros
são acontecimentos inevitáveis, que podem ocorrer a partir de várias situações
distintas. Não há como garantir que uma cadeia esteja 100% protegida contra
falhas.
Para Cranfield (2002) apud Tomas e Alcantara (2013, p. 696), “devido à
complexidade e maior interdependência das empresas, ocorrida em todo o
mundo nos últimos anos, o risco é um elemento constantemente presente nas
cadeias de suprimentos, seja por meio de perturbações, de incertezas ou de
interrupções”. Assim, cabe às empresas a busca por práticas que visem mitigar
esses erros.
Neste tópico, você vai estudar os principais tipos de riscos nas operações das
cadeias de suprimento e conhecer quais são as principais etapas relacionadas à
gestão de riscos das cadeias. Por fim, irá conhecer algumas estratégias adotadas
para mitigar os riscos, já que são inevitáveis às operações da empresa. 
4.3.1 Tipos de Riscos
O alto nível de incertezas hoje existentes nas cadeias de suprimentos faz
necessário que se estabeleçam mecanismos de gestão visando reduzir seus
efeitos. Esses riscos são de causas diversas, desde incertezas geradas pelo menor
ciclo de vida dos produtos e maior competitividade dos mercados, até questões
externas, como greves e mudanças de estratégia nas empresas, entre outras. 
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Christofer (2011) apresenta alguns fatores que contribuem para uma maior
vulnerabilidade nas cadeias de suprimento, destacando:
 
foco em eficiência em vez de eficácia: algumas práticas adotadas, por
exemplo, just in time, tornaram as empresas fortemente dependente de seus
fornecedores, o que, em alguns ambientes, pode ser um grande risco aos
negócios;
globalização das cadeias de suprimento: a extensão da cadeia para outras
áreas fez a empresa buscar na terceirização e na
Figura 5 - O alto grau de incerteza nas cadeias de suprimento é uma das fontes de riscos. Fonte:
Lightspring, Shutterstock, 2017.
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produção offshore alternativas para viabilizar sua operação, trazendo,
também, novos riscos às cadeias de suprimento;
distribuição centralizada: a prática de focar a produção e centralizar a
distribuição contribui para a otimização dos custos, mas leva à necessidade
de um maior caminho para a distribuição dos produtos.
 
Sobre a categorização de riscos não há uma unanimidade em relação ao assunto.
Tomas e Alcantara (2013) comentam que existem várias abordagens diferentes na
categorização dos riscos em uma cadeia de suprimentos, por exemplo, em função
de sua relação causa e efeito, pela ruptura potencial que representam ou a partir
de eventos que os ambientes internos e externos possam causar. Os autores
consideram mais relevante a abordagem que categoriza os riscos em: internos à
empresa focal, externos à empresa focal, mas internos à cadeia de suprimentos, e
externos à cadeia de suprimentos.
Dani (2009) apud Tomas e Alcantara (2013, p. 698) comenta que “de maneira geral,
as cadeias de suprimentos estão constantemente expostas a um conjunto de
riscos que podem gerar distintas formas de perdas, tanto financeiras como de
recursos físicos e humanos, ou materiais e de imagem”. O autor comenta que os
riscos que mais impactam as cadeias de suprimento são aqueles relacionados ao
seu ambiente interno.
Christofer(2011) considera que devam ser avaliados os riscos de interrupção dos
negócios referente a cinco fontes: fornecimento, demanda, processos, controle e
ambiental. Para cada uma dessas fontes, a empresa deve buscar avaliar os riscos
associados e as formas de gerenciá-los.
Qualquer que seja a linha considerada para a categorização dos riscos, o
importante é estar atento aos impactos que eles trazem para a gestão da cadeia
de suprimentos. Quanto mais a empresa se empenhar em conhecer os riscos
associados às suas operações, maiores condições ela terá de mitigar seus
impactos, por meio de uma gestão adequada dos fatores que impulsionam esses
riscos, quando possível, naturalmente. 
4.3.2 Etapas da gestão do risco em cadeias de suprimentos
Digamos que as causas principais dos riscos associados às operações na cadeia de
suprimentos já são conhecidas pela empresa. O que ela deve então fazer? O
procedimento é analisá-las, de modo a estabelecer onde e de que forma poderá
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atuar para mitigar os seus impactos na cadeia. 
Os conceitos da literatura sobre gestão de riscos podem ser utilizados para um melhor gerenciamento
das cadeias de suprimentos. Isso é abordado no estudo realizado por Giuliani et al (2014) em que se
apresenta uma análise prática do estudo teórico em uma empresa de autopeças de grande atuação na
América do Sul. O artigo pode ser lido em:  <https://www.metodista.br/revistas/revistas-
metodista/index.php/ReFAE/article/view/4382/4450 (https://www.metodista.br/revistas/revistas-
metodista/index.php/ReFAE/article/view/4382/4450)>. 
Slack et al (2013, p. 495) comentam que “algumas operações operam num
ambiente mais arriscado que outras. E aquelas operações com uma alta
probabilidade de falhas e/ou consequências sérias derivadas dessas falhas
necessitarão dar mais atenção a isso, mas a resiliência das operações e dos
processos é relevante para todas as empresas”. Os autores listam as etapas que
compõem a avaliação das falhas: entender quais delas podem ocorrer e sua
seriedade, estudar as formas de evitá-las, minimizar suas consequências negativas
e, por fim, preparar planos para serem cumpridos quando elas ocorrerem.
Christofer (2011) lista sete etapas para a gestão do risco em uma cadeia de
suprimentos.
 
Compreender a cadeia de suprimentos: é necessário conhecer
detalhadamente, e de forma ampla, todos os participantes da cadeia, tanto
na direção dos clientes quanto dos fornecedores, inclusive considerando as
dependências destes para atendimento às necessidades da cadeia. Muitas
vezes o risco pode estar associado não diretamente ao fornecedor, mas a
alguém que atenda a ele. 
 
Melhorar a cadeia de suprimentos: as cadeias de suprimentos nem sempre
foram concebidas de uma forma global, sendo montadas à medida que as
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necessidades iam sendo apresentadas. A falta de previsibilidade pode ser
um fator de risco na cadeia. É necessária uma análise constante para
corrigir os riscos percebidos. 
 
Identificar os caminhos críticos: considerando as cadeias de suprimentos
como redes que interligam empresas e fluxos, identificar os caminhos
críticos nessa rede é fundamental para que os riscos sejam identificados e
evitadas suas consequências sobre as operações. 
 
Gerenciar os caminhos críticos: identificados os riscos associados à cadeia,
é necessário que sejam estabelecidos planos de contingência para sua
eliminação. Em alguns casos será necessária uma reengenharia de
processos para readequar a cadeia de suprimentos a novas práticas. 
 
Melhorar a visibilidade da rede: um problema pode demorar a ser
identificado quando um participante da cadeia tiver dificuldade em
visualizar as operações a montante e a jusante de seu posicionamento na
cadeia. Dar essa visibilidade aos participantes é muito importante para que
os riscos possam ser identificados por todos e, dessa forma, possam ser
tomadas as medidas que estejam a seu alcance para reduzir sua ocorrência. 
 
Estabelecer uma equipe de continuidade na cadeia de suprimentos:
equipes multifuncionais que tenham acesso a todas as informações
necessárias para análise e execução das tarefas de gestão de riscos
auxiliarão a cadeia de suprimentos a manter um registro dos riscos e das
medidas tomadas, informações importantes para futuras ocorrências. 
 
Trabalhar com fornecedores e clientes: se cada participante da cadeia
assumir a responsabilidade sobre a gestão de riscos com seus fornecedores
e clientes, a cadeia de suprimentos decorrente seria muito mais resiliente
ao risco.
 
Mesmo tomando todos os cuidados em relação aos riscos associados, as cadeias
de suprimentos são suscetíveis a estes, em maior ou menor grau. A capacidade de
mitigação depende das estratégias estabelecidas com o objetivo de atuar nas
variáveis que afetam esses riscos associados.
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4.3.3 Variáveis que afetam os riscos e estratégias de mitigação
Muito melhor do que corrigir as falhas observadas em uma cadeia de suprimentos
são as ações tomadas visando mitigar a sua ocorrência. Algumas estratégias
podem ser tomadas com esse objetivo, como redundância em processos, uso de
dispositivos a prova de falhas e manutenções preventivas, entre outros. 
Christofer (2011, p. 503) comenta que “construir em redundância para uma
operação significa ter processos ou recursos de reserva no caso de falhas”. O autor,
no entanto, ressalta que essa pode ser uma solução cara. Assim, em que casos
esse tipo de estratégia pode ser interessante? Naquelas situações em que a falha
pode ser crítica ao processo. Por exemplo, em uma refinaria de petróleo, em que
o fluxo de matéria-prima deve ser constante, em geral, existem equipamentos
sobressalentes que entram em operação no caso de falha dos que estejam
alinhados ao processo. Dessa forma, a falha não interrompe o fluxo de petróleo, e
com isso, a produção não é afetada.
Figura 6 - A manutenção preventiva é uma estratégia importante para redução da ocorrência de
falhas na produção. Fonte: Lisa F. Young, Shutterstock, 2017.
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Segundo Christofer (2011) os dispositivos a prova de falhas foram incorporados
pelos japoneses visando melhoria nas operações. Esses dispositivos têm a função
de evitar falhas humanas, já que estas são inevitáveis. Alguns exemplos são:
chaves que permitem a operação de equipamentos apenas se as peças são
colocadas corretamente, contadores digitais que asseguram o número exato de
operações, sinais eletrônicos que são acionados quando alguma operação deve
ser realizada etc. 
VOCÊ SABIA?
Você, que normalmente vai a uma loja do McDonald’s para fazer um lanche, sabia
que a espátula que o operador usa para coletar as batatas fritas faz a contagem e o
posicionamento correto das batatas a serem acondicionadas no pacote que lhe
será entregue? Esse é um exemplo de dispositivo à prova de falhas, evitando que
os pacotes de batatas fornecidos aos clientes tenham quantidade ou arrumação
distintas (CHRISTOFER, 2011). 
Vamos agora abordar um conjunto de ações muito importantes a serem tomadas
pela empresa, ao qual chamamos de manutenção. E você, o que entende por
manutenção? Ela se trata da adoção de ações proativas em equipamentos e
sistemas, visando evitar a ocorrência de erros nas suas operações. Para Christofer
(2011) existem três abordagensdistintas para a manutenção:
manutenção preventiva: eliminar ou reduzir as falhas por meio de serviços
realizados regularmente, como lubrificação, limpeza ou reposição de peças;
manutenção condicional: monitorar o funcionamento de equipamentos,
de forma que este seja parado para manutenção apenas quando necessário.
Em geral, essa prática é adotada quando o custo de parada do equipamento
é alto;
manutenção produtiva total: manutenção para melhoria contínua dos
processos, realizada por todos os empregados por meio de atividades em
grupo. 
 
O uso da manutenção como ferramenta para mitigação de erros é uma prática
muito próxima a cada um de nós. 
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Um exemplo da utilização da manutenção com fins de mitigação de erros é o programa de
manutenção preventiva de veículos, ao qual todos nós devemos estar atentos, como usuários desses
equipamentos. Assista a este vídeo que traz algumas considerações muito importantes sobre a
manutenção preventiva e corretiva de veículos. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?
v=DLYpIV6hV80 (https://www.youtube.com/watch?v=DLYpIV6hV80)>. 
As práticas para mitigação de risco são atividades importantes, na indústria ou na
vida pessoal, visando reduzir falhas que podem representar deterioração de
equipamentos e aumento dos custos. Todas as empresas devem estar atentas a
essas práticas e estabelecer programas periódicos de mitigação de falhas. 
VOCÊ QUER VER?
4.4 Simulações de operações logísticas
Você estudou, até aqui, uma série de conceitos relacionados à gestão das
operações em uma cadeia de suprimentos, os quais procuramos relacionar a
situações reais de algumas empresas.
Neste tópico, iremos apresentar uma situação prática enfrentada por uma
empresa de grande porte mundial: a Siemens. 
A Siemens opera no Brasil há mais de 100 anos, tendo sido sua primeira operação a instalação, em
1867, de uma linha telegráfica entre o Rio de Janeiro (residência do imperador) e a cidade de Rio
Grande (RS). Desde então, a empresa expandiu sua participação em diversos segmentos de energia no
país, incluindo mais recentemente a implantação de sistemas renováveis. Confira mais
em: <https://www.siemens.com/br/pt/ (https://www.siemens.com/br/pt/)>. 
VOCÊ O CONHECE?
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Abordaremos alguns problemas enfrentados pela empresa em sua cadeia de
suprimento, bem como as soluções adotadas, considerando os cenários e as
estratégias utilizadas. Esta análise é baseada na apresentação do estudo de caso
feito por Slack et al (2013). 
4.4.1 Problemas práticos comuns às operações logísticas
A Siemens AG é uma empresa global, operando em cerca de 190 países, com
vendas que superam R$ 280 bilhões, sendo uma das maiores empresas do mundo
em engenharia elétrica e eletrônica, com produtos que vão desde os utilizados em
telefonia celular até geração de energia em usinas hidrelétricas. 
No final da década de 1990, a empresa estava interessada em atuar mais
fortemente no comércio eletrônico (e-business), mas precisava de alguma
ferramenta que a auxiliasse a melhorar a gestão de sua cadeia de suprimentos e o
nível de desempenho de seus processos. A empresa sabia que, em algumas áreas,
Figura 7 - Em 2013, foi instalado no Brasil o primeiro parque eólico com tecnologia da Siemens.
Fonte: Shutterstock, 2017.
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seus processos eram inflexíveis e burocráticos, e isso trazia uma série de
problemas para os clientes, como longo tempo de espera de recebimento, e para
ela própria, como alto nível de estoques e custos. 
4.4.2 Análise de cenários e tomada de decisão
Considerando os problemas na cadeia de suprimentos, a empresa identificou que
não estava totalmente conectada, e isso dificultava o entendimento comum
sobre os objetivos da cadeia. Alguns gerentes de operações internas, por exemplo,
se reportavam à matriz e não diretamente aos clientes, o que acarretava falhas na
comunicação direta entre os membros da cadeia.
A partir da análise desse cenário, a Siemens optou por implantar um modelo
SCOR — Supply Chain Operations Reference — com o objetivo de melhorar a
eficiência na gestão da cadeia. Ela idealizou um modelo SCOR que foi chamado de
“Processo de Modelo Genérico”, o qual seria aplicado em todos os mercados nos
quais ela atuava.
No entanto, a empresa logo entendeu que diferentes tipos de negócios exigiam
diferentes soluções de modelo de gestão da cadeia de suprimentos.
4.4.3 Visão sistêmica e estratégica aplicada à tomada de decisão
A Siemens usou o SCOR para otimizar os processos de pedidos de seu modelo
“Siemens Soluções Médicas”, em que alguns equipamentos, como os de
tomografia computadorizada, são produzidos em países como a Alemanha e a
China.
Essa implantação foi um grande desafio para a empresa, pois envolvia a produção
sob pedidos, despacho e logística de entrega, além da instalação do equipamento
para o cliente, em uma cadeia de suprimentos que, como já era do conhecimento
da empresa, apresentava uma série de problemas.
A estratégia de implantação do SCOR trouxe uma série de benefícios para a
empresa, como o gerenciamento de todos os pedidos que antes eram realizados
de forma individual e fragmentada. Foram realizadas parcerias estratégicas com
fornecedores, que foram reduzidos de 250 para 22, e implantado um processo de
instalação rápida, que agilizou o recebimento por parte dos clientes.
As melhorias no desempenho da cadeia de suprimentos foram notáveis. O tempo
de entrega foi reduzido, as linhas de produção passaram de 4 para 2, otimizando
os custos de produção. As necessidades de estoques foram reduzidas e o tempo
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de entrega passou de 13 para 6 dias. A necessidade de depósitos também ficou
menor e os clientes passaram a ter a possibilidade de rastrear completamente o
embarque dos produtos.
Como comentado, a implantação do SCOR para a Siemens trouxe ganhos
significativos à gestão de sua cadeia, tendo sido uma alternativa acertada a
decisão da companhia em utilizar essa ferramenta para otimizar o desempenho
de sua cadeia de suprimentos. 
Síntese
Concluímos este capítulo, que tratou do gerenciamento de desempenho e de
riscos nas cadeias de suprimentos, que hoje são preocupações frequentes nas
empresas em função do tamanho que atingem e da competitividade nos
mercados em que atuam.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
avaliar a importância dos sistemas de informação para gestão e
planejamento das operações logísticas;
conhecer os principais sistemas utilizados para planejamento e tomada de
decisão; identificar os princípios e métricas que norteiam a definição dos
indicadores para avaliação do desempenho das operações;
conhecer os principais riscos existentes em uma cadeia de suprimentos e
como implantar uma estratégia para mitigação de suas ocorrências;
analisar uma situação-problema experimentada por uma grande empresa
mundial e conhecer de que forma a empresa buscou soluções para esse
problema.
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