PIM III UNIP Recursos Humanos Nota 8

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UNIP INTERATIVA 
Nome 
RA: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Office Krep 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cidade-UF 
2018 
 
 
 
UNIP INTERATIVA 
Nome 
RA: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Office Krep 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar III 
para obtenção do título de Tecnólogo 
em Gestor de Recursos Humanos 
apresentado à Universidade Paulista – 
UNIP. 
Orientador: Alfredo Paulino Junior 
 
 
 
cidadea-UF 
2018
 
 
 
RESUMO 
O presente Projeto Integrado Multidisciplinar tem por objetivo inserir o aluno nas práticas 
fundamentadas nos conhecimentos teóricos adquiridos, com caráter prático complementar do 
processo de ensino-aprendizagem. Nesse sentido, o referido projeto analisou a empresa Office 
Krep, cujo ramo de atuação é o de alimentação, especialmente, voltado para a oferta de 
alimentos do tipo fast-food. Para se levantar os dados para elaboração deste projeto, adotou-
se como metodologias de pesquisa a visita técnica, análise de material cedido pela empresa 
bem como entrevista. Ademais, as disciplinas ‘Gerenciamento de Pessoas’, ‘Estatística 
Aplicada’ e ‘Contabilidade’ subsidiarão a elaboração deste trabalho. Por meio do 
Gerenciamento de Pessoas são apresentados o ciclo motivacional e as barreiras para 
motivação. Ademais, investiga-se eventuais barreiras para a motivação na empresa em 
comento além de analisar quais os meios empregados na organização para motivas seus 
colaboradores e como isso aumentaria a produtividade na empresa. Descreve-se também os 
subsistemas e quais deles se mostram na organização. No capítulo correspondente à Estatística 
Aplicada, descreve-se os elementos fundamentais da estatística bem como as fases do método 
estatístico. Ainda nesse capítulo, apresenta-se uma aplicação dessa disciplina na área de 
recursos humanos. Por fim, lançando mão da disciplina Contabilidade, são apresentados 
brevemente os conceitos de balanço patrimonial e demonstrativo do resultado do exercício 
(DRE) especialmente a partir de exemplos ilustrativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-Chave: gerencialmento, subsistemas, motivação, estatística, contabilidade. 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................4 
2. GERENCIAMENTO DE PESSOAS ..............................................................................6 
2.1 Ciclo Motivacional e Barreiras para a Motivação ............................................................6 
2.1.1 Barreiras para Motivação do Funcionário ...................................................................8 
2.1.2 Como a Empresa Busca Motivar os Funcionários ......................................................8 
2.2 Subsistemas de Recursos Humanos ..................................................................................9 
3. ESTATÍSTICA APLICADA ...........................................................................................11 
3.1 Elementos Fundamentais da Estatística ............................................................................11 
3.2 Fases do Método Estatístico .............................................................................................11 
3.3 Aplicabilidade de Métodos Estatísticos ............................................................................12 
4. CONTABILIDADE ..........................................................................................................14 
4.1 Balanço Patrimonial .........................................................................................................14 
4.2 Demonstrativo do Resultado do Exercício .......................................................................15 
4.3 Análises dos Demonstrativos ...........................................................................................16 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................17 
6. REFERÊNCIAS ...............................................................................................................19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
1. INTRODUÇÃO 
O projeto foi elaborado com o objetivo de avaliar uma empresa sob a ótica do 
Gerenciamento de Pessoas, da Estatística Aplicada e da Contabilidade. Com base nessas 
disciplinas, busca-se apresentar a prática operacional da empresa estudada bem como sugestões 
com base nas teorias estabelecidas. 
A empresa estudada, Office Crepre LTDA-ME, fundada em 17/10/2011, constituída na 
forma de microempresa, usa o termo Office Krep como nome fantasia e está inscrita sob o CNPJ 
nº. 14.192.899/0001-11. Tem sede na quadra QNN 4 Conjunto B Lote 17, em Ceilândia, Região 
Administrativa do Distrito Federal. 
Tem como principal ramo de atuação o mercado de lanchonetes, especialmente voltados 
ao fast-food. Seus principais produtos são crepes suíços e franceses, yakissoba e sucos de frutas 
naturais. Além desses, ofertam também outros produtos como pastéis e batatas fritas além de 
refrigerantes de grandes marcas como Coca-Cola e AB Inbev. 
Além da lanchonete, atua também no serviço de alimentação para eventos diversos 
como exposições, feiras, congressos e festas, ofertando os produtos acima discriminados. 
Na loja física, tem como principais concorrentes empresas desse mesmo ramo de 
atuação como Rangar, 1000 lanches, Miqueias e Beer House. Todas essas empresas têm atuação 
em Ceilândia. Em contrapartida, não se pôde verificar empresas formais concorrentes à Office 
Krep quando esta atua em feiras, congressos e festas. Contudo, na informalidade, vê-se que 
existem concorrentes, porém, sem que este serviço seja oferecido por uma empresa 
formalmente constituída. 
Atualmente, conta com 20 (vinte) funcionários vinculados à empresa sob o regime das 
Consolidações das Leis do Trabalho – CLT. Eventualmente, a empresa ainda adota outros tipos 
de vínculos de trabalho para os casos em que a empresa presta seus serviços itinerantes em todo 
Distrito Federal e entorno nas praças de alimentação de grandes eventos. 
Tendo sido feita a apresentação da empresa estudada, informa-se que as metodologias 
aplicadas para elaboração deste projeto foram as de pesquisa de campo, onde se pôde entrevistar 
o sócio e gestor da empresa e a bibliográfica, tendo como referências majoritárias os livros-
textos das disciplinas ofertadas pela Universidade Paulista – UNIP – apresentadas no primeiro 
parágrafo desta introdução. 
O primeiro capítulo, Gerenciamento de Pessoas, apresenta o ciclo motivacional e as 
barreiras para a motivação além de verificar quais são as barreiras para a motivação na empresa 
Office Krep. Ainda nesse capítulo, avalia-se o papel da líder na produtividade e no clima 
organizacional e se é possível haver aumento de produtividade quando os funcionários estão 
5 
 
motivados. São apresentados, também, os subsistemas de gestão de recursos humanos. Dos sete 
que são apresentados no presente trabalho, avalia-se qual deles se mostra na organização objeto 
deste estudo. 
No segundo capítulo busca-se avaliar a empresa Office Krep à luz da disciplina 
Estatística Aplicada. Antes, porém, são descritos os elementos fundamentais da estatística e as 
fases do método estatístico. Posteriormente, busca-se apresentar uma aplicação da estatística à 
áreade recursos humanos da organização. 
O terceiro capítulo, são apresentados os conceitos básicos de balanço patrimonial e 
demonstrativo do resultados do exercício. Essas conceitos são extraídos da disciplina 
Contabilidade. Em virtude de a empresa não ter disponibilizado os seus demonstrativos para 
serem avaliados neste estudo, foram lançados dados fictícios a fim de reforçar os conceitos da 
disciplina deste parágrafo. 
Nas considerações finais, tomando como base a teoria apresentada ao longo dos 
capítulos anteriores, as avaliações feitas na organização, avalia-se como cada um dos assuntos 
são tratados pela empresa e em que medidas as práticas organizacionais se alinham às teorias 
apresentadas e como essas teorias podem contribuir para o desenvolvimento da organização. 
6 
 
2. GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
Tomando como referência o livro-texto ‘Gerenciamento de Pessoas’ dos professores 
Alexandre Laurindo Fernandes e Joaquim Ribeiro, que alicerça majoritariamente a elaboração 
deste trabalho, apontam que o gerenciamento de pessoas se relaciona diretamente com a política 
de uma empresa. Desse modo, sofre influência da cultura que existe na empresa, da estrutura 
organizacional, do negócio da empresa, dos seus processos internos entre outros. 
O presente trabalho tem como objetivo abordar alguns assuntos tratados no livro-texto, 
bem como em bibliografia complementar, e aplicá-los à realidade da empresa. Portanto, neste 
capítulo, o projeto aborda os conceitos de ciclo motivacional e barreira para a motivação e como 
eles são percebido na empresa Office Krep. Em outras palavras, analisar se foi possível notar 
barreiras para a motivação na organização, além de apontar como a organização busca motivar 
seus colaboradores. 
 
2.1 Ciclo Motivacional e Barreiras para a Motivação 
Chiavenato (2004) aponta que a partir da Teoria das Relações Humanas, as teoria 
psicológicas relativas ao comportamento humano passaram a ser aplicadas nas organizações. O 
autor afirma que o comportamento humano é motivado. A partir dessa premissa, Chiavenato 
(2004) aponta que a motivação é uma tensão persistente que leva o indivíduo a um 
comportamento que satisfaça uma necessidade. 
Inicialmente, o indivíduo encontra-se em estado de equilíbrio até que algum estímulo, 
intrínseco ou extrínseco, gere uma necessidade. Esse equilíbrio, a partir desse estímulo, dá lugar 
a uma tensão no indivíduo que, por sua vez, o conduz a um comportamento ou ação visando a 
satisfação da necessidade. Havendo satisfação dessa necessidade, o indivíduo retorna ao seu 
estado de equilíbrio até o surgimento de outro estímulo. Surge, pois, o conceito de ciclo 
motivacional. 
Figura 1 – Ciclo Motivacional 
Fonte: Chiavenato (2004, p. 119) - adaptada 
Equilíbrio interno
Estímulo ou 
incentivo
Necessidade
Tensão
Comportamento
Satisfação
7 
 
 
No entanto, Chiavenato (2004) ressalta que nem sempre a satisfação da necessidade é 
plenamente alcançada. Havendo uma barreira ou obstáculo no meio do caminho que impede a 
satisfação dessa necessidade, ocorre o que o autor chama de frustração. Essa frustração impede 
que a tensão existente seja liberada, mantendo, assim, um estado de desequilíbrio e tensão. 
Chiavenato (2004) acrescenta que uma necessidade não satisfeita dentro de um prazo 
razoável, passa a ser um motivo frustrado. E, diante disso, pode levar o indivíduo a apresentar 
reações comportamentais como: desorganização do comportamento, agressividade, reações 
emocionais, alienação e apatia. 
A desorganização do comportamento, segundo o autor, seria conduta ilógicas 
apresentadas pelo indivíduo sem uma explicação aparente. A agressividade seria uma maneira 
de liberar a tensão acumulada, seja ela física, verbal simbólica etc. 
A tensão retida traria, ainda, reações emocionais como insônia, nervosismo, distúrbios 
circulatórios, digestivos entre outros. A alienação e apatia seria uma mecanismo inconsciente 
de defesa do ego. Diante da frustração, o indivíduo se apresentaria apático e desinteressado pelo 
alcance dos objetivos frustrados. Em síntese, esses comportamentos seriam o comportamento 
derivativo em razão dessa barreira. 
Figura 2 – Etapas do ciclo motivacional com frustração ou compensação 
diante da impossibilidade de satisfação da necessidade 
 
Fonte: Fernandes e Ribeiro (2012) - adaptada 
A satisfação ou frustração da necessidade não são as únicas possibilidades nesse ciclo. 
Encontra-se uma terceira via quando o indivíduo, a partir da frustração de uma necessidade, 
busca uma maneira de compensar ou transferir essa necessidade. Ou seja, sendo a satisfação da 
necessidade impossível, busca-se alternativas por meio da compensação ou da transferência 
dessa necessidade. 
Sendo a barreira o caminho para a frustração, trazendo consigo todas as reações 
emocionais acima destacadas, por outro lado, a satisfação, podendo ser obtida por outro 
comportamento derivativo em substituição ao interesse primário, poderia causar a redução ou 
mesmo supressão a supressão da tensão. 
 
Equilíbrio 
interno
Estímulo ou 
incentivo Necessidade Tensão Barreira
Outro 
comportamento 
derivativo
8 
 
2.1.1 Barreiras para Motivação dos Funcionários 
Pelo que pôde observar na organização, bem como pelo que colheu de informação sobre 
o tema junto ao gestor da empresa, um dos fatores que se verificam nos profissionais, que se 
levantam como barreira para que uma necessidade seja atendida, diz respeito a sistemas 
pessoais. 
O livro-texto apresenta que esse fator trata da crença de que é melhor permanecer como 
empregado. Ademais, o desejo de se ter tempo mais livre além de manter as coisas como sempre 
estiverem mantém esses profissionais como estão. 
De acordo com o gestor, a maior parte dos profissionais não têm interesse em assumir 
postos na organização que deem a eles maior responsabilidade sobre as decisões, negociações 
entre outros. De acordo com este, a empresa tem objetivo de expandir seus negócios abrindo 
novas filiais no Distrito Federal assim como em outras unidades da federação. 
Porém, os profissionais não manifestam o interesse de se verem numa condição de 
gerência em que seria necessário gerir pessoas, administrar o funcionamento da empresa etc. 
Assim, esse papel tem sido preenchido por membros da família. Sendo um total de cinco 
pessoas, compete a esses o papel de gerenciar a empresa em todos os seus segmentos. 
 
2.1.2 Como a Empresa Busca Motivar os Funcionários 
Ainda de acordo como o gestor, a empresa tem interesse de motivar os profissionais. 
Especialmente para levantar novos gestores que poderiam participar do processo de expansão 
dos negócios coma abertura de filiais. Porém, a maior parte dos profissionais optam por não 
assumir novos desafios. 
Mas as ações da empresa não se restringem unicamente à formação de gestores. Segundo 
informado, desde o ingresso do profissional, são apresentados os cargos que a empresa oferece 
e como essa ascensão pode se dar naquela organização. 
Diante dessa realidade e tendo em contas os objetivos da organização, a empresa adota 
estratégias a fim de motivar seus profissionais a almejarem maiores postos profissionais. O 
gestor afirma que em inúmeras reuniões salienta que há oportunidades de crescimento na 
empresa e que novos postos podem surgir aos funcionários daquela organização e que isso pode 
ensejar maiores desafios profissionais além de melhores ganhos financeiros. 
Dentro dessa perspectiva em que o funcionário tem condições de alcançar dentro da 
empresa seus objetivos profissionais, verifica-se ser possível aumentar a produtividade da 
empresa. Sendo a disposição para o desenvolvimento das tarefas um dos fatores que alcem oprofissional à condição de postulante de um cargo melhor remunerado dentro da organização, 
9 
 
aqueles que apresentarem melhor desempenho têm condições de satisfazer seus anseios e isso 
traz como consequência o aumento da produtividade. 
 
2.2 Subsistemas de Recursos Humanos 
 Com base no livro-texto, este tópico trata brevemente dos subsistemas que compõem a 
administração de recursos humanos e sua importância para a gerência de pessoas. Fernandes e 
Ribeiro (2012) destacam que o sistemas de recursos humanos representa um olhar para a 
referida área como um conjunto de subsistemas, contudo, para o cumprimento de seus 
principais objetivos é necessário que exista uma convivência harmônica entre esses 
subsistemas. No livro-texto são apresentados cinco subsistemas de recursos humanos: de 
provisão, de aplicação, de desenvolvimento, de manutenção e de monitoração. 
O subsistema de provisão de recursos humanos diz respeito aos processos de agregar 
pessoas. Ou seja, de incluir novas pessoas na organização. Nesse subsistema estão incluídos os 
processos de recrutamento e seleção de pessoas. 
Subsistema de aplicação de recursos humanos, por sua vez, é responsável por 
delinearem as atividades que serão desenvolvidas pelas pessoas na organização. Além disso, é 
responsável por orientar e acompanhar o desempenho dessas pessoas. Esse processo é 
responsável também pelo desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de cargos e 
avaliação de desempenho. 
O subsistema de desenvolvimento de recursos humanos trata dos processos responsáveis 
pela capacitação e desenvolvimento profissional e pessoal dos indivíduos. Conforme afirma 
Chiavenato (2004), esses processos envolvem treinamento e desenvolvimento, gestão do 
conhecimento e de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras, de 
comunicações e consonâncias. 
O subsistema de manutenção de recursos humanos corresponde aos mecanismos 
responsáveis por manter os profissionais na organização. Ou seja, conforme descreve 
Chiavenato (2004), tratam-se dos processos utilizados para criar condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Esse subsistema trata também da 
administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de 
vida. 
O subsistema de monitoração de recursos humanos compreende os processos utilizados 
para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Para tanto, lança-
se mão de recursos de banco de dados, sistemas de informação além de auditoria de recursos 
humanos. 
10 
 
Desses subsistemas de recursos humanos apresentados no livro-texto, na bibliografia 
complementar e descritos brevemente neste trabalho, apresentam-se na empresa estudada os de 
provisão e de aplicação. 
O setor de recursos humanos da organização é gerido pelos sócios-proprietários da 
empresa. A elas compete o processo de recrutamento e seleção de pessoal. Fernandes e Ribeiro 
(2012) descrevem como recrutamento como uma atividade de convocação de candidatos, 
tratando-se, portanto, de uma atividade convidativa e de atração. 
O livro-texto três tipos básicos de recrutamento: externo, interno ou misto. Segundo 
informado pelo gestor entrevistado, o processo externo ocorre por meio de anúncio em jornais 
de circulação estadual, além de cartazes fixados na entrada da empresa. O recrutamento interno, 
por sua vez, acontece a convite do gestor àquele profissional que atua na empresa e que, pela 
avaliação do gestor, detenha as competências para a nova função. 
A seleção, por sua vez, é feita, no caso de recrutamento interno, por meio de convite e 
uma vez convidado para a função e tendo uma resposta positiva do convidado, trata-se de 
promover o profissional à nova função. A seleção para os casos de recrutamento externo, por 
sua vez, acontece por meio de análise curricular bem como comprovação de experiência em 
carteira. 
Fernandes e Ribeiro (2012) destacam que o processo de aplicação de recursos humanos 
na organização envolve a promoção da integração e a socialização. Aplicando esse processo à 
realidade da empresa de acordo com o relato do gestor, essa socialização é promovida pelos 
gestores a fim de ambientar rapidamente os colabores à organização a fim de “tranquilizar os 
trabalhadores e melhorar o clima da empresa”. 
Os demais processos envolvidos no subsistema de aplicação de recursos humanos 
apresentados na empresa dizem respeito à avaliação de desempenho. Embora não haja um 
método científico aplicado, o gestor afirma lançar mão de avaliação empírica dada sua 
experiência no setor. Isso posto, sempre que necessário, o gestor afirma orientar os profissionais 
sobre o que espera que seja realizado e se as atividades desenvolvidas pelos profissionais estão 
de acordo com o esperado. 
 
 
11 
 
3. ESTATÍSTICA APLICADA 
Neste capítulo, serão apresentados algumas concepções relativas à disciplina Estatística 
Aplicada. Assim, usa-se como o referência bibliográfica para apresentação desses conceitos do 
livro-texto de mesmo nome, cujos autores são os professores Edwin F. F. Silva e Wesley 
Cândido de Melo, e o livro Probabilidade: Aplicações à Estatística do autor Paul L. Meyer. 
De acordo com os autores do livro-texto, a estatística faz parte do cotidiano das pessoas 
ainda que indiretamente. Em uma empresa por exemplo, a estatística tem papel relevante, uma 
vez que, por meio da estatística é possível coletar dados capazes de estimar resultados e, com 
base na avaliação deles, subsidiar estratégias da empresa. 
Preliminarmente, serão apresentados alguns conceitos sobre a matéria para que depois 
sejam propostas aplicabilidades dessa disciplina na empresa estudada. Dentro dessa 
perspectiva, destaca-se: 
O método estatístico lida com informações, associando os dados ao problema, 
mostrando como e o que coletar para obter conclusões a partir de todos os dados, de 
tal forma que essas conclusões possam ser entendidas por outras pessoas. Assim, esse 
método auxilia os vários profissionais no planejamento e na tomada de decisões. 
(Silva e Melo, 2012, p. 11) 
3.1 Elementos Fundamentais da Estatística 
Antes de lançar mão das ferramentas da estatística, faz-se necessária uma breve 
conceituação de seus elementos fundamentais. O livro-texto os divide em cinco: população, 
amostra, amostragem, parâmetro e estimador. 
De acordo com Silva e Melo (2012), população é o conjunto de todos os itens que 
interessam ao estudo de um fenômeno coletivo. Amostra é qualquer subconjunto não vazio de 
uma população. O meio de escolha da amostra, que consiste na seleção criteriosa dos elementos 
a serem submetidos ao estudo, é a amostragem. 
Os autores ainda definem parâmetro como a denominação de uma característica 
numérica estabelecida para toda uma população. Por fim, estimador é a característica numérica 
estabelecida para toda a amostra. 
 
3.2 Fases do Método Estatístico 
Segundo Silva e Melo (2012), para se chegar ao resultado de um estudo, são necessárias 
algumas fases do trabalho que devem ser superadas, quando se deseja empreender um estudo 
estatístico completo. Segundo os autores, as principais fases são: 
 definição do problema: delimitação do problema; 
12 
 
 planejamento: organização das ações que serão realizadas na pesquisa de 
campo; 
 coleta de dados: ir a campo buscar informações; 
 apuração de dados: organização das informações coletadas; 
 apresentação dos dados: gráficos e tabelas; 
 análise e interpretação de dados: por meio dos meios matemáticos. 
Em outras palavras, as principais fases do método estatístico compõem a organização 
deum projeto, sua execução e apresentação final.3.3 Aplicabilidade de Métodos Estatísticos 
Os informações aqui apresentadas levaram em conta em conta os dados fornecidos pelo 
entrevista representante da empresa em comento. Ressalta-se que, embora tenha havido uma 
conversa amistosa, não se teve acesso a registros documentais da empresa. Desse modo, 
considera-se para análise dos dados, reitera-se, as informações dados voluntariamente em vez 
de dados retirados de registros formais da empresa. 
Durante a entrevista, um ponto chamou atenção da empresa objeto desse estudo: a alta 
rotatividade de funcionários. Isso posto, busca-se, portanto, à luz da estatística, analisar como 
essas informações podem ser relevante à Office Krep. 
Segundo o entrevistado, os setores de maior rotatividade é o de serviço de entrega 
(motoboy). Entretanto, aquele que, segundo informado, traz mais prejuízos para a empresa são 
os funcionários encarregados de realizar entregas. 
A empresa conta com um total de três motoboys para realizar entregas das 18h às 23h30. 
O contrato de trabalho desses profissionais é de seis horas diárias, seis vezes por semana. Tendo 
isso conta, apresentam-se a taxa de absenteísmo apenas nesse setor. 
 Número de Funcionários = 3 funcionários 
 Carga horária diária de trabalho = 6 horas 
 Dias por semana = 6 dias por semana. 
Multiplicando o número de funcionários pela carga horária semanal (carga horária diária 
multiplicada pelos dias da semana de trabalho), tem-se que: 
 3 x 6 x 6 = 108 horas de serviços prestados à empresa. 
No entanto, o gestor salienta que durante um mês ocorrem atrasos na chegada ao 
trabalho, além de faltas injustificadas. Segundo informações, cada um dos motoboys atrasam 
cerca de 30 minutos ao mês, ou seja: 
13 
 
 30 minutos x 3 funcionários = 90 minutos ou 1 hora e meia. 
Ocorre, ainda, em média três faltas injustificadas mensalmente. Desse modo, são: 
 5 faltas injustificadas x 6 horas diárias de trabalho = 30 horas de faltas 
injustificadas. 
Somando-se, os 90 minutos médios de atraso mensal nessa equipe chega-se a um total 
de: 
 30 horas de faltas injustificadas + 1 hora e meia de atraso = 31 horas e trinta 
minutos perdidas. 
Tendo isso em conta, observa-se que 3 funcionários, trabalhando horas diárias seis vezes 
por semana trabalhariam 108 horas de efetivo exercício. Dividindo-se o número de horas 
perdidas pelo número de horas que a equipe deveria trabalhar: 
 31 horas e trinta minutos = 1890 minutos de horas perdidas 
 108 horas = 6.480 minutos de horas trabalhadas 
 1890 / 6480 = 29,17% de absenteísmo 
Gráfico 1 – Percentual de absenteísmo na empresa Office Krep 
 
Fonte: dados fornecidos pela empresa 
Feitos esses cálculos, tomando como dados absolutos o número de horas que a empresa 
contrata mensalmente para realização do serviço de entrega e considerando o tempo médio de 
atraso mensal, obtém-se um percentual aproximado ao final de cada mês de 29% de 
absenteísmo. 
Esse setor é o que o gestor apresenta maior queixa. E, pelo se verifica, existem um alto 
índice de absenteísmo nesse setor. Em virtude disso, busca-se frequentemente a substituição de 
funcionários desse setor. O que faz com que, ao longo de um ano, ocorram vários processos 
seletivos. 
71%
29%
ABSENTEÍSMO
Horas Contratadas Horas Perdidas
14 
 
4. CONTABILIDADE 
Neste capítulo, serão apresentados alguns conceitos concernentes à disciplina 
Contabilidade. Assim, usa-se como o referência bibliográfica para apresentação desses 
conceitos o livro-texto de mesmo nome, cujos autor é o professor Edson Mota dos Santos. 
Neste capítulo busca-se apresentar, em termos práticos, os conceitos de Balanço 
Patrimonial e de Demonstração do Resultado do Exercícios – DRE. Ressalta-se, no entanto, 
que a empresa Office Krep não forneceu dados que pudessem subsidiar a elaboração do Balanço 
Patrimonial e do DRE. Desse modo, os conceitos serão ilustrados tomando dados fictícios para 
abordar os respectivos conceitos. 
 
4.1 Balanço Patrimonial 
De acordo com Santos (2012), por meio do balanço patrimonial é possível apurar a 
situação patrimonial e financeira de uma organização em dado momento. Neles estão 
demonstrados além do ativo e do passivo da organização, o patrimônio líquido também pode 
ser apurado por meio desse demonstrativo contábil. 
A análise de balanços é de suma importância para uma empresa que pretende se evoluir, 
pois através dela pode-se obter informações importantes sobre sua posição econômica e 
financeira. 
 
BALANÇO PATRIMONIAL (Dados fictícios) 
EMPRESA: Office Krep LTDA 
Exercício Financeiro em 31/12/2017 
ATIVO 2017 
Circulante 184.660,20 
Caixa e Bancos 42.203,10 
Aplicações Financeiras 56.038,60 
Clientes 58.208,60 
Contas a Receber 28.209,90 
Realizável a Longo Prazo 26.292,00 
Aplicações Financeiras 26.292,00 
Permanente 53.795,00 
Imobilizados 53.795,00 
TOTAL 264.747,20 
 
15 
 
PASSIVO 2017 
Circulante 64.839,20 
Instituições Financeiras 46.723,00 
Fornecedores 6.038,60 
Salários 8.121,60 
Impostos e Contribuição a Recolher 3.956,00 
Exigível a Longo Prazo 5.460,00 
Instituições Financeiras 5.460,00 
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 194.448,00 
Capital Social 186.560,00 
Reservas de Lucros 7.888,00 
TOTAL 264.747,20 
 
4.2 Demonstração do Resultado do Exercício 
A DRE surge em função da dinâmica das atividades desenvolvidas pelas empresas 
entre a data de um balanço patrimonial e a de outro. Durante esse período, a empresa 
realiza diversas operações que alteram o seu patrimônio (compras, vendas, 
pagamentos, recebimentos). 
(Santos, 2012, p. 42) 
Conceitualmente, Demonstrativo do Resultado do Exerício – DRE – é um 
demonstrativo contábil de modo que das receitas subtraem-se as despesas a fim de se obter o 
resultado do exercício. Esse resultado pode ser positivo, ou seja, lucro, mas também pode ser 
negativo, tendo, portanto, prejuízo. 
Em virtude não se ter tido acesso ao DRE da empresa Office Krep, o demonstrativo 
abaixo tem como objetivo ilustrar de modo prático o que vem a ser um Demonstrativo do 
Resultado do Exercício. 
 
Demonstrativo do Resultado do Exercício – DRE 
(Dados fictícios) 
Empresa: Office Krep LTDA 
Exercício Financeiro em 31/12/2017 
Receita Bruta 86.418,50 
Receita líquida 82.462,50 
Custos operacionais 14.160,20 
Lucro bruto 68.302,30 
16 
 
Lucro antes do imposto e renda e 
contribuição social 
184.660,20 
 
Resultado do Exercício 3.276,50 
 
4.3 Análise dos Demonstrativos 
Feitas essas apresentações, seguem-se abaixo algumas análises tomando como base os 
dados fictícios para tratar da saúde financeira da empresa à luz dos demonstrativos contábeis. 
Temos assim: 
 
a) Liquidez Corrente - relação entre Ativo Circulante e Passivo Circulante. 
 
LC = AC/PC 
 
LC = 2,69 (2010) 
 
b) Liquidez Seca – indica percentual de dívidas de curto prazo LS = (AC – 
Estoques)/PC 
 
LS = 2,69 (2010) 
 
c) Liquidez Geral – detecta condições financeiras a longo prazo LG = (AC + RLP)/(Pc 
+ ElP) 
 
Sendo: 
 
RLP – Realizável a Longo Prazo 
10 
 
ELP – Exigível a Longo Prazo 
 
LG = 2,07 (2010) 
 
d) Liquidez Imediata – indica percentual de dívidas de curto prazo, que poderá ser 
resgatado mediante o disponível. 
 
LI = Disponibilidades/Passivo Circulante LI = 1,51 (2010) 
 
O ativo imobilizado da empresa em comento, cujos dados são ilustrativos, é formado 
pelo conjunto de bens necessários para as atividades da mesma (máquinas, mobiliário e 
veículo). Os índices de liquidez demonstram que a empresa apresenta uma situação financeira 
razoável. 
 
 
 
 
 
17 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAISEste projeto integrado multidisciplinar foi realizado com base na avaliação feita na 
empresa Office Krep com foco nas disciplinas Gerenciamento de Pessoas, Estatística Aplicada 
e Contabilidade. Por meio da visita de campo, buscou-se extrair pontos específicos de cada 
uma das disciplinas. 
Por meio da disciplina de Gerenciamento de Pessoas, foram apresentados os conceitos 
de ciclo motivacional e barreiras para motivação. Feito esse preambulo, buscou analisar se a 
empresa em comento apresenta barreiras para motivação. 
Verificou-se que existem barreiras para a motivação especialmente aquelas de ordem 
pessoal. Segundo o gestor, a maior parte dos profissionais não têm interesse em assumir postos 
na organização que deem a eles maior responsabilidade sobre as decisões. 
Conforme tratado no capítulo Gerenciamento de Pessoas, segundo informado, a 
empresa busca motivar seus funcionários, especialmente para que eles venham a assumir postos 
de liderança na organização, uma vez que a empresa tem planos de expansão de negócio. 
Contudo, conforme apresentado no parágrafo anterior, existem barreiras que dificultam essa 
empreitada. 
Outro tem relevante diz respeito aos subsistemas de recursos humanos. Dentre os 
subsistemas apresentados na organização em comento, nota-se os subsistemas de provisão e de 
aplicação. 
Contudo, como relatado no capítulo, essas aplicações são empíricas com base na 
experiência prática do gestor sem que sejam observados aspectos técnico-teóricos. Entretanto, 
não é objetivo do trabalho desqualificar a atuação do gestor, mas avaliar como um 
empreendimento pode se manter e prosperar mesmo se lançando mão de procedimentos 
empíricos. 
Cabe, todavia, ressaltar, que, avaliando os materiais que sustentaram o presente estudo, 
técnicas de gestão modernas, alinhadas com aquelas que são tratadas como método científicos, 
poderiam contribuir para o maior desenvolvimento da organização. 
Um problema que também é tratado no capítulo correspondente à estatística aplicada, 
nota-se que, mais uma vez, técnicas de recursos humanos poderiam solucionar alguns 
problemas apresentados pela empresa como o perfil inadequado para determinadas funções bem 
como o absenteísmo em alguns setores. 
Haja vista as dificuldades que podem comprometer o plano de expansão da empresa por 
não encontrar em seu quadro de pessoal profissionais que atendam aos anseios dos gestores e, 
18 
 
haja vista que o processo de recrutamento não tem sido capaz de selecionar pessoas com o perfil 
almejado, sugere-se a contratação de empresa especializada no recrutamento e seleção. 
Ao avaliar a empresa à luz da estatística aplicada, percebe-se que a empresa tem 
problemas no setor de entregas. Como apresentado no capítulo correspondente a essa matéria, 
há um alto índice de absenteísmo nesse setor. 
Isso posto, uma saída para organização, que tem mostrado dificuldade de manter 
profissional de entrega na empresa, além do índice de absenteísmo na casa de 21% há prejuízo 
para empresa uma vez que apenas cerca 79% das horas contratadas são efetivamente cumpridas 
nesse setor. 
Os desdobramentos disso pode ser a perda de sinergia da empresa. Tendo as 
organizações uma tendência a se buscar uma homeostase, outros profissionais acabam tendo de 
trabalhar mais para suprir as ausências. 
Nesse sentido, uma alternativa para esse problema poderia ser a contratação de serviço 
de entrega terceirizada. Desse modo, os problemas decorrentes das ausências ou atrasos não 
ficaram sob a responsabilidade do recursos humanos da empresa, cabendo a essa dar atenção 
as atividades fim da organização. 
Embora não tenha sido possível analisar os documentos da empresa referente aos dados 
contábeis, buscou-se, ilustrar a relevância da análise dos demonstrativos para se apurar a saúde 
financeira da empresa. 
Dessa maneira, a análise feita no capítulo referente à contabilidade apresentou brevemente os 
conceitos de balanço patrimonial e DRE. 
 
 
 
 
19 
 
6. REFERÊNCIAS 
FERNANDES, A. L.; RIBEIRO, J. Gerenciamento de Pessoas. São Paulo, 2012. 
SILVA, E. F.; MELO, W. C. Estatística Aplicada. São Paulo: Editora Sol, 2012. 
SANTOS, E. M. Contabilidade. São Paulo: Editora Sol, 2012. 
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Elsevier, 2004. 
MEYER, Paul L. Probabilidade: Aplicações à Estatística. 2ª edição. Rio de Janeiro: LTC, 2003.