Administracao de Material e Patrimonio

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Edelvino Razzolini Filho
ADMINISTRAÇÃO
DE MATERIAL E PATRIMÔNIO
ADMINISTRAÇÃO
DE MATERIAL E PATRIMÔNIO
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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-3588-5
9 7 8 8 5 3 8 7 3 5 8 8 5
Edelvino Razzolini Filho
Administração 
de Material e Patrimônio 
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2013
Edição revisada
© 2006-2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autoriza-
ção por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ 
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R219a
 
Razzolini Filho, Edelvino.
 Administração de material e patrimônio / Edelvino Razzolini Filho. - 1. ed., rev. - Curi-
tiba, PR : IESDE Brasil, 2013. 
 330 p. : 24 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-3588-5
 
 1. Administração de material 2. Logística empresarial. I. Título. 
13-1182. CDD: 658.7
 CDU: 658.7
 
22.02.13 27.02.13 043049
__________________________________________________________________________________
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
Edelvino Razzolini Filho
Doutor e Mestre em Engenharia de Produção 
pela Universidade Federal de Santa Catarina, 
Especialista em Marketing, Administrador de 
Empresas. Atualmente é professor e coorde-
nador do curso de Gestão da Informação da 
Universidade Federal do Paraná (UFPR). Foi su-
pervisor de vendas e gerente de vendas de di-
versas empresas distribuidoras de materiais e 
equipamentos médico-hospitalares na região 
Sul do Brasil; gerente de produtos de indústria 
farmacêutica com atuação em todo o território 
nacional. Foi sócio-diretor da empresa K. R. Con-
sultoria e Assessoria Empresarial Ltda., atuando 
com treinamento e consultorias na área de lo-
gística; também foi diretor-presidente da UNIE-
DUC Cooperativa dos Educadores e Consultores 
de Curitiba; autor de diversos livros e artigos 
publicados em revistas e eventos científicos na-
cionais e internacionais.
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Administração de materiais | 
13
13 | Considerações iniciais
14 | Recursos à disposição das organizações
17 | Conceito de administração de materiais
19 | Evolução das organizações e da administração de materiais
24 | Logística e Supply Chain Management (SCM) 
O sistema de administração de materiais e patrimônio | 
33
33 | Funções componentes de um sistema de administração de materiais
39 | Atividades da administração de materiais
43 | Os estoques e a área de materiais
A administração de materiais nas organizações | 
55
55 | A organização da área de materiais
59 | Localização e abrangência da administração de materiais
65 | Papel da administração de materiais nas organizações
Identificação, classificação 
e controle de materiais e bens patrimoniais | 
75
75 | Introdução
75 | Identificação de materiais
79 | Classificação de materiais
82 | Controle de materiais
88 | Avaliação de desempenho como ferramenta de controle
O método ABC de classificação de materiais | 
97
98 | Classificação de materiais conforme o valor – classificação ABC
104 | Outros critérios para a classificação dos materiais
106 | Ferramentas e indicadores de gerenciamento dos estoques
Sistemas de armazenagem | 
119
121 | Razões para a manutenção de espaços de armazenagem
125 | Funções dos sistemas de armazenagem
131 | Opções de armazenagem e tipos de armazéns
134 | Atividades nos sistemas de armazenagem
Dimensionamento e controle de estoques | 
139
139 | Considerações iniciais
140 | Como dimensionar os estoques
142 | Política de estoque e previsão de demanda
151 | Controle de estoque
Planejamento e programação da produção | 
165
165 | Introdução
166 | Questões introdutórias ao planejamento
167 | Planejamento da produção
173 | Programação da produção – programa-mestre de produção
175 | A administração de materiais e a produção
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Material Requirements Planning (MRP) | 
181
181 | Introdução
183 | O MRP e as informações que o alimentam
186 | O funcionamento do MRP
A Filosofia JIT e sua importância 
para a administração de materiais | 
199
199 | Introdução
199 | Integração e otimização
199 | Melhoria contínua (kaizen) 
200 | Resposta às necessidades dos clientes
202 | O que é necessário para implantar o JIT? 
208 | O JIT, seus objetivos operacionais e a questão dos estoques
212 | Os custos no ambiente JIT
Os sistemas logísticos, subsistemas e atividades |
221
221 | Introdução
222 | O sistema logístico – conceitos elementares
230 | Os subsistemas logísticos
233 | Funções e atividades logísticas
Os sistemas de distribuição | 
243
244 | Canais de distribuição – a interface da administração 
de materiais com o marketing
247 | Planejamento de distribuição
255 | Inter-relacionamento da distribuição física 
com os demais elementos do composto de marketing
Os sistemas de transportes | 
263
263 | Introdução
264 | Modal de transporte
265 | Transporte próprio ou terceirizado? 
265 | Roteirização
265 | Nível de serviço
266 | O sistema de transportes
273 | Os intervenientes (atores) nos sistemas de transportes
O gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM) | 
283
283 | Introdução
285 | Supply Chain Management (SCM) – conceitos básicos
291 | Colaboração nas cadeias de suprimento
295 | Outras considerações sobre o SCM
A cadeia de suprimento digital e os negócios eletrônicos | 
305
305 | A informação nas cadeias de suprimento
314 | Tipologia do comércio eletrônico – a linguagem do E
318 | Soluções organizacionais nas cadeias de suprimento digitais
Referências | 
325
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inistração de 
M
aterial e P
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ônio
Apresentação
A Administração de Material e Patrimônio é 
uma das mais relevantes disciplinas nos cursos 
de Administração. Sua relevância é tão expressiva 
que, atualmente, passou a receber a denominação 
genérica Logística Empresarial. Um dos primeiros 
livros de logística a ser publicado no Brasil, por 
volta de 1990, trazia em seu subtítulo a expres-
são “administração de materiais”, para demonstrar 
como já naquele momento havia um reconhe-
cimento da importância dessa disciplina. Então, 
atualmente, com a ênfase dada à logística nas or-
ganizações, essa disciplina está recebendo o seu 
merecido destaque.
Um dos objetivos deste livro é destacar a impor-
tância da Administração de Material e Patrimônio 
dentro dos cursos de Administração, preenchen-
do, talvez, uma importante lacuna no mercado 
editorial.
O livro é composto por 15 capítulos e está estru-
turado em três partes essenciais: a primeira parte 
apresenta os conceitos básicos da administração 
de materiais; a segunda parte apresenta conceitos 
dos sistemas de armazenagem e da gestão de es-
toques, além de apresentar algumas ferramentas 
para seu adequado gerenciamento; e a terceira 
parte apresenta os conceitos modernos da logísti-
ca empresarial e do seu gerenciamento.
Os cinco primeiros capítulos compõem a pri-
meira parte do livro e têm a finalidade de introdu-
zir o aluno nos conceitos essenciais da administra-
ção de materiais.
No capítulo 1 são apresentados os conceitos da 
administração de materiais e a forma como esses 
conceitos foram evoluindo ao longo do tempo; no 
capítulo 2 se apresenta o sistema de administra-
ção de materiais e patrimônio, destacando-se as 
funções que compõem esse sistema; o capítulo 3 
mostra a administração de materiais nas organi-
zações, destacando-se sua localização (em termos 
de organograma)e sua abrangência nos sistemas 
gerenciais; já o capítulo 4 trata da identificação, 
classificação e controle de materiais e dos bens pa-
trimoniais, como elementos essenciais para uma 
administração de materiais eficiente, que auxilie 
a organização a atingir os objetivos estabelecidos 
pela alta administração; por fim, o capítulo 5 apre-
senta o método ABC de classificação de materiais 
como uma importante ferramenta para facilitar o 
gerenciamento dos recursos materiais (principal-
mente os estoques), de forma a minimizar os in-
vestimentos de recursos organizacionais.
A segunda parte do livro, que são os capítulos 
de 6 a 10, objetiva apresentar o papel da armaze-
nagem para uma boa administração de materiais.
O capítulo 6 apresenta os conceitos essenciais 
de um sistema de armazenagem e os principais sis-
temas de armazenagem, com suas respectivas es-
truturas. No capítulo 7 se discorre sobre o dimensio-
namento e o controle dos estoques, demonstrando 
o papel das variáveis demanda e tempo sobre o 
controle dos estoques. No capítulo 8 se apresen-
tam os conceitos de planejamento e programação 
de materiais, sua importância e relevância para a 
diminuição dos investimentos em estoques. O ca-
pítulo 9 trata do planejamento das necessidades 
de recursos materiais para o adequado funciona-
mento dos sistemas produtivos, apresentando os 
conceitos de MRP (Material Requirement Planning) 
e sua evolução. Por fim, o capítulo 10 trata da Filo-
sofia Just-in-Time, seus conceitos elementares, sua 
evolução e importância para a administração de 
materiais.
A terceira parte do livro busca relacionar a ad-
ministração dos materiais no contexto mais amplo 
da moderna logística empresarial. Para tanto, o ca-
pítulo 11 apresenta o sistema logístico, seus com-
ponentes e as atividades logísticas (primárias e se-
cundárias). No capítulo 12 se apresenta o sistema 
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inistração de 
M
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ônio
A
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inistração de 
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ônio
de distribuição, relacionando seu impacto sobre a 
administração de materiais. O capítulo 13 trata do 
sistema de transportes e busca demonstrar o papel 
da variável tempo para a administração de mate-
riais. O capítulo 14 trata de um tema atual e sempre 
relevante: a administração da cadeia de suprimen-
tos, que é extremamente importante para a admi-
nistração de materiais. No último capítulo da obra 
aborda-se outro tema relevante e atual: a cadeia de 
abastecimento e o comércio eletrônico, uma vez 
que a prática do comércio eletrônico apresenta 
crescimento constante nos dias atuais.
Assim estruturado, o livro busca apresentar os 
conceitos e as ferramentas essenciais para uma 
adequada administração dos recursos materiais e 
patrimoniais que são colocados à disposição das 
organizações e que necessitam ser minimizados 
para que os resultados possam ser maximizados. 
Com essa visão em mente é que se buscou elabo-
rar o presente livro. Portanto, desejamos ao leitor 
uma boa leitura e ótimo aproveitamento dos con-
teúdos aqui disponibilizados.
Administração de materiais
O objetivo deste capítulo é apresentar o conceito de administração de 
materiais e sua evolução ao longo do tempo, como forma de estabelecer as 
bases para a aprendizagem desse conteúdo tão importante para a formação 
do administrador.
A administração de materiais é de vital importância para a redução de 
custos e aprimoramento dos processos produtivos, quando corretamente 
compreendida e desempenhada. Analisando-se os balanços das organiza-
ções é possível perceber que os investimentos em estoques representam 
uma média de 1/3 dos ativos totais das empresas. Isso significa que é funda-
mental gerenciar adequadamente os materiais que são utilizados nos pro-
cessos produtivos.
Considerações iniciais
Essencialmente, a atividade administrativa implica o processo de trans-
formação de recursos de entrada em recursos de saída, conforme se visualiza 
na figura a seguir:
Fornecedores ClientesRecursos 
de entrada
Recursos 
de saída
Processamento 
dos recursos 
Processos administrativos
Processos operacionais
Processos tecnológicos
Outros processos
Financeiros
Materiais
Humanos
Energéticos
Tecnológicos
Equipamentos
Etc.
Juros/Lucros
Produtos
Salários
Serviços
Marcas/Patentes
Etc.
Figura 1 – A dinâmica do funcionamento organizacional.
Ed
el
vi
no
 R
az
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ilh
o.
 
13
14
Administração de materiais
Os recursos de entrada são obtidos junto a fornecedores, e podem ser 
ordenados em grupos principais: recursos financeiros; recursos materiais; 
recursos humanos; recursos energéticos; recursos tecnológicos; equipamen-
tos; facilidades1 etc.
A organização agrupa esses recursos e, utilizando-se de processos inter-
nos, os transforma em recursos de saída, destinados aos seus clientes. Isso 
implica que os recursos colocados à disposição da organização, obtidos de 
seus fornecedores, devem ser bem gerenciados para se obter as saídas de 
recursos desejados pelos clientes da organização.
Essa transformação de recursos depende em grande parte da adminis-
tração de materiais, que é responsável por obter e gerenciar os recursos que 
serão processados pela organização. É exatamente sobre essa atividade, a 
administração de materiais, que vamos discorrer nesta obra, buscando de-
monstrar o seu papel para a Administração, como ela funciona e os resulta-
dos que oferece aos sistemas organizacionais.
Recursos à disposição das organizações
Como se percebe, pela figura 1 (A dinâmica do funcionamento organiza-
cional), os recursos que são disponibilizados às organizações, para que atin-
jam seus objetivos, têm sua origem naquilo que genericamente chamamos 
de fornecedores. Tais fornecedores podem disponibilizar às organizações os 
diferentes tipos de recursos de que elas precisam para operacionalizar seus 
processos produtivos, podendo ser visualizados na figura a seguir.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Materiais Patrimoniais
Financeiros 
(capitais)
Energéticos Tecnológicos Humanos
Recursos organizacionais
Figura 2 – Os recursos gerenciáveis pelas organizações.
1 Do inglês facilities, para 
significar todos os recur-
sos adicionais necessários 
aos processos produtivos, 
como: instalações de ar 
comprimido, instalações 
elétricas, de gás etc.
Administração de materiais
15
Claro que existem outros recursos que podem ser utilizados pelas organi-
zações, como os recursos informacionais. Porém, relacionamos apenas os seis 
encontrados na figura 2, e daremos ênfase aos recursos materiais e aos patri-
moniais, uma vez que os mesmos são o objeto de nosso estudo.
Os fornecedores dos recursos financeiros são chamados de capitalistas e 
podem fornecer capitais próprios, os sócios ou acionistas, ou capitais de ter-
ceiros, os fornecedores, bancos etc. 
Os fornecedores dos recursos energéticos podem ser os governos (energia 
elétrica, gás etc.) ou empresas privadas (madeira, óleo diesel etc.). 
Os fornecedores de recursos tecnológicos (máquinas, equipamentos, soft-
ware, processos etc.) podem ser tanto empresas públicas quanto privadas. 
Os recursos humanos podem ser fornecidos por empresas terceirizadas ou 
contratados diretamente pela própria organização.
Os recursos materiais são as matérias-primas, materiais auxiliares e os in-
sumos utilizados nos processos produtivos, os de escritório, de higiene e lim-
peza etc., e devem ser corretamente administrados, uma vez que são recur-
sos de uso contínuo e precisam ser adquiridos e gerenciados visando atingir 
os objetivos de redução de custos e/ou de maximização de resultados. Ge-
ralmente, os recursos materiais encontram-se no chamado Ativo Circulante 
das organizações e recebem o nome genérico de estoques.
Por fim, os recursos patrimoniais são aqueles que compõem o chama-
do Ativo Permanente das organizações e são representados por máquinas, 
equipamentos, veículos, móveis, utensílios e demais facilidades necessárias 
ao funcionamento da organização.
Recursos materiais
Essencialmente, entende-sepor recursos materiais quaisquer bens que 
sejam utilizados nos processos produtivos organizacionais. Segundo Mar-
tins e Alt (2000, p. 6), “por transmitirem a ideia de que são capazes de gerar 
produtos e serviços e, portanto, produzir riquezas, os bens são muitas vezes 
considerados como sinônimo de recursos”.
Para a administração de materiais, os bens (parte do patrimônio da or-
ganização) são sinônimos de recursos materiais e, assim, são considerados 
16
Administração de materiais
apenas aqueles que integram o chamado Ativo Circulante das organizações e 
que, genericamente, recebem o nome de estoques. Ou seja, o objeto central 
da administração de materiais é o estoque à disposição das organizações.
Os estoques são compostos, basicamente, de materiais auxiliares, maté-
rias-primas, produtos em processo (WIPs – Work in Process) e produtos acaba-
dos. Cada um desses materiais merecerá um cuidado e atenção diferenciada 
para que os objetivos da organização possam ser atingidos. A correta gestão 
dos estoques é a essência da administração de materiais.
Recursos patrimoniais
Para a contabilidade, o patrimônio de uma organização é entendido como 
o conjunto de bens, direitos e obrigações que são colocados à sua disposi-
ção pelos sócios e/ou fornecedores. O papel da administração de materiais 
e do patrimônio é zelar por tais recursos, gerindo-os de forma a garantir sua 
utilização racionalmente para permitir que se atinjam os objetivos organiza-
cionais de maximização dos resultados (lucro).
Esse “conjunto de bens, direitos e obrigações” representa um conjunto 
de recursos que, bem administrado, poderá contribuir com os objetivos da 
organização, uma vez que, ainda segundo a ciência contábil, o patrimônio 
líquido é representado pela seguinte equação:
Patrimônio Líquido = (Bens + Direitos) – Obrigações
No conjunto de bens e direitos encontram-se os recursos patrimoniais 
(ativos permanentes), os estoques, os recursos financeiros etc. e, no conjunto 
dos direitos, encontram-se os resultados da venda dos produtos e/ou ser-
viços gerados pelos processos produtivos, representados, entre outros, por 
duplicatas a receber. Para a disciplina de administração de materiais quando 
nos referimos ao patrimônio, estamos dedicando atenção apenas aos bens 
que fazem parte do ativo permanente.
Como se pode perceber, pelos conteúdos acima, a administração de re-
cursos materiais é diferente da administração dos patrimoniais, embora sua 
gestão tenha a mesma finalidade, ou seja, contribuir para que se atinjam os 
objetivos das organizações, em termos de minimizar os recursos (materiais 
ou patrimoniais) para possibilitar uma maximização dos resultados.
Administração de materiais
17
Conceito de administração de materiais
Para compreender o significado da administração de materiais, é necessá-
rio compreender o significado das duas palavras: administração e materiais.
A palavra administração designa tanto a ciência que estuda os fenôme-
nos organizacionais, quanto o local onde se localizam os serviços adminis-
trativos ou, ainda, o conjunto de regras que objetivam ordenar e controlar os 
processos organizacionais, com produtividade e eficiência, visando atingir 
resultados predeterminados.
Por outro lado, a palavra materiais assume o significado do conjunto de 
objetos, instrumentos, equipamentos, ferramentas ou outros que são utiliza-
dos em um serviço ou processo produtivo. Ou, ainda, o mobiliário ou conjun-
to de utensílios de uma organização.
Dessas duas palavras, assim conceituadas, podemos inferir que adminis-
tração de materiais implica gerenciar os recursos à disposição de uma deter-
minada organização para atingir os objetivos estabelecidos. Porém, não são 
todos os recursos apresentados na figura 1 que são objeto do gerenciamen-
to pela área de atuação da administração de materiais. Apenas os recursos 
materiais propriamente ditos e os relacionados com o patrimônio é que são 
objetos de preocupação da área de materiais.
Inicialmente, podemos definir a administração de materiais como sendo 
o conjunto de regras, ou normas, que visam ordenar os processos organizacio-
nais relacionados com os materiais à disposição da organização, com produti-
vidade e eficiência, de forma a atingir objetivos preestabelecidos.
Segundo diferentes autores, existem formas diversas de se conceituar a 
administração de materiais. Segundo Arnold (1999, p. 26), a administração 
de materiais é a função “responsável pelo fluxo de materiais a partir do forne-
cedor, passando pela produção até o consumidor” ou, ainda, “planejamento 
e controle da distribuição e administração da logística”.
Para Martins e Alt (2000, p. 5),
[...] a administração dos recursos materiais engloba a sequência de operações que tem seu 
início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte 
interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua 
armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor 
final.
18
Administração de materiais
Para Arnold (1999, p. 26) “administração de materiais é uma função coor-
denadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais”.
Por outro lado, Francischini e Gurgel (2002, p. 5) definem a administra-
ção de materiais como a “atividade que planeja, executa e controla, nas con-
dições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das es-
pecificações dos artigos a comprar até a entrega do produto terminado ao 
cliente”.
Outra definição útil é a do Council of Supply Chain Management Professio-
nals (CSCMP), ou Conselho dos Profissionais de Administração das Cadeias 
de Suprimentos, que definem a administração de materiais como sendo “a 
logística de entrada de materiais, desde os fornecedores até o processo pro-
dutivo”. Ou, ainda, a movimentação e a administração de materiais e produ-
tos acabados desde a obtenção (compra), até o processo de produção2.
Nos três primeiros conceitos apresentados, temos em comum a existência 
de um “fluxo” de materiais desde o fornecedor, atravessando a organização, 
até chegar ao cliente final. Apenas para o CSCMP é que o fluxo se encerra no 
processo produtivo. Além disso, também está implícita no conceito a existên-
cia de uma “quantidade” de materiais em movimentação. Como fluxo se rela-
ciona com tempo, isso significa que temos duas variáveis essenciais a serem 
consideradas nos conceitos apresentados: (1) quantidade; e (2) tempo.
Essas duas variáveis (quantidade e tempo) serão sempre objetos de preo-
cupação da administração de materiais. Importante esclarecer, também, que 
o objeto de preocupação da administração de materiais, sua razão de ser, 
deve estar focada em:
utilizar da maneira mais racional possível os recursos da organização �
(maximizando-os); e
apresentar um nível de serviço em consonância com o desejado pelo �
cliente.
Isso significa que a administração de materiais deve preocupar-se em ge-
renciar adequadamente os fluxos de materiais ao longo dos processos, de 
forma a garantir sua melhor utilização e, ao mesmo tempo, oferecendo o 
mais alto nível de serviços possível aos clientes.
Na evolução dos conceitos como consequência da evolução da admi-
nistração, como se verá no próximo tópico, o que existiam eram termos 
2 No original em inglês: 
Materials Management - 
Inbound logistics from 
suppliers through the pro-
duction process. The mo-
vement and management 
of materials and products 
from procurement through 
production.
Administração de materiais
19
diferentes com significados semelhantes. Ou seja, tratava-se de atividades 
relacionadas com o deslocamento de materiais e um fluxo de informações, 
desde uma fonte de matéria-prima até o cliente final. Ao longo do tempo, 
a evolução natural conduziu ao conceito mais amplo de logística, que vem 
ocupando espaço nas organizações, conquistando respeito profissional e in-
fluindo na estratégia das organizações. 
Finalmente, podemos conceituar a administração demateriais como 
sendo o conjunto de regras, ou normas, que visam adequar os processos orga-
nizacionais aos fluxos de materiais à disposição da organização, garantindo 
sua maximização, para atingir os objetivos organizacionais e os de satisfação 
do cliente em termos de nível de serviço.
Ao longo do texto, utilizaremos indistintamente as expressões adminis-
tração de materiais, suprimentos, gestão de suprimentos ou logística de su-
primentos, com o mesmo significado acima exposto. 
Uma vez que sabemos conceitualmente o que é administração de mate-
riais, podemos analisar sua evolução ao longo do tempo e como as organi-
zações evoluíram sob essa perspectiva.
Evolução das organizações e 
da administração de materiais
Para se compreender como as organizações evoluíram, e com elas a admi-
nistração de materiais, é necessário entender o ambiente no qual as organi-
zações se inserem, ou seja, o cenário (“pano de fundo”) em que elas precisam 
competir. Para isso, efetuamos um corte temporal a partir da II Grande Guerra 
Mundial (IIGGM), iniciando com a década de 1950 para explicar esse ambiente 
e suas consequências para as organizações. Uma vez que, segundo Corrêa e 
Corrêa (2004, p. 34-35):
A guerra praticamente ocorreu sobre a Europa e o Japão. Numa situação de guerra, os 
envolvidos não apenas visam a objetivos militares, mas também industriais de seus 
inimigos, de onde saem equipamentos e suprimentos. Isso significa que ao final da IIGGM 
a capacidade produtiva mundial encontrava-se severamente deprimida. Ao mesmo 
tempo, a capacidade de demanda, reprimida por muitos anos durante a guerra, estava 
vivendo um período de “bolha de consumo”.
No início da década de 1950, o mundo vivia ainda as consequências do 
pós-guerra, em que as indústrias estavam focadas em atender às demandas 
de um mundo em reconstrução, um mercado francamente comprador, exi-
20
Administração de materiais
gindo grandes volumes de produção para atender a duas necessidades bási-
cas: redução de custos operacionais; satisfazer clientes ávidos por novidades. 
Quando as empresas precisam competir através de grandes volumes, para 
reduzir seus custos operacionais, a administração de materiais deve estar 
focada no gerenciamento de seus inventários.
Na década de 1960, com o mundo reconstruído e clientes atendidos em 
suas necessidades, em termos de produtos básicos, surgem os grandes su-
permercados, sobretudo nos Estados Unidos da América, e com as empresas 
necessitando realizar grandes esforços para concretizar vendas, passa a ser 
imperioso agregar valor aos produtos através da adição de serviços. Nesse 
cenário, o marketing ocupa o espaço central das preocupações organizacio-
nais e a ênfase da administração de materiais passa a ser a distribuição dos 
produtos.
Já na década de 1970 o mundo assiste ao fenômeno da “invasão” de pro-
dutos japoneses, sem compreender muito bem o que acontecia. O início da 
década teve a primeira grande crise do petróleo (1973), quando o barril de 
petróleo chegou à casa dos U$30.00, fazendo com que os países produtores 
auferissem grandes ganhos com suas exportações e, como consequência, 
buscassem aplicações para seus recursos financeiros. Isso gerou uma enorme 
onda de investimentos de capitais, levando as organizações a focarem na lu-
cratividade, uma vez que precisavam remunerar adequadamente os capitais 
investidos. Nesse caso, a administração de materiais teve que se concentrar 
nos processos produtivos para garantir eficiência operacional.
Na década seguinte, 1980, em virtude da conquista de mercado pelos 
japoneses, as organizações, compreendendo que o sustentáculo das in-
dústrias japonesas era o fenômeno da gestão da qualidade, investiram em 
programas de qualidade e fizeram com que o cenário passasse a represen-
tar uma competição mundial extremamente acirrada, em que conquistava 
clientes aquela organização com produtos com qualidade, preços competi-
tivos e entregas pontuais. Isso conduziu a administração de materiais a ge-
renciar os fluxos de materiais (matérias-primas) tanto nas compras, quanto 
na produção, como nas vendas, de forma a assegurar a qualidade desde o 
início até o final do processo.
Na década de 1990, como reflexo do processo evolutivo, as empresas se 
tornam globais, ou seja, passam a atuar em diferentes pontos do globo ter-
restre e, para isso, estabelecem parcerias com seus fornecedores e/ou distri-
Administração de materiais
21
buidores, para garantir que seus produtos cheguem antes que os do con-
corrente aos clientes. Também ganha força a preocupação com as questões 
ecológicas, levando as organizações a cuidarem com a compra de materiais 
ecologicamente corretos e com produtos idem. Isso conduz a administração 
de materiais a novas técnicas de gerenciamento, uma vez que era necessá-
rio ajustar os processos internos aos processos dos seus fornecedores e/ou 
clientes, fazendo com que o foco passasse a ser nos processos gerenciais.
Ao iniciar o século XXI, na década de 2000, o fenômeno da globalização 
ganha ainda mais força e a adição de inúmeros novos competidores globais 
(suportados, inclusive, pelas facilidades da tecnologia da informação dispo-
nível), ao invés de parcerias, as empresas começam a estabelecer alianças 
tanto com fornecedores quanto com clientes, as preocupações com as ques-
tões ecológicas evoluem ainda mais (observe as exigências de certificação 
ambiental para inúmeras empresas) e ganha espaço a preocupação com as 
questões sociais.
A esse cenário, a administração de materiais é obrigada a responder com 
ações flexíveis e extremamente ágeis, uma vez que as organizações com-
petem com velocidade cada vez maior e, por outro lado, atuando em um 
número maior de países. Além disso, o surgimento do comércio eletrônico 
também exige maior atenção às questões espaço-temporais.
Um resumo do processo evolutivo aqui descrito encontra-se no quadro 
a seguir.
Quadro 1 – Quadro evolutivo da administração de materiais
Época Cenário de negócios Ênfase organizacional Ênfase de materiais
(R
O
D
RI
G
U
EZ
, 2
00
4.
 A
da
p
ta
do
.)
Anos 1950 Volume de produção Foco nos custos opera-cionais Foco no inventário
Anos 1960 Vendas Agregação de valor atra-vés de serviços Foco na distribuição
Anos 1970 Investimento de capitais Foco na lucratividade Foco na produção
Anos 1980 Competição acirrada Foco na gestão da quali-dade total
Foco em compras – pro-
dução – vendas
Anos 1990 Globalização, parcerias, ecologia
Competição baseada no 
tempo
Foco nos processos 
gerenciais
Anos 2000
Globalização, alianças, 
ecologia e responsabili-
dade social
Competição baseada 
no tempo e no espaço 
geográfico
Foco na flexibilidade e na 
agilidade
22
Administração de materiais
O quadro mostra como as organizações evoluíram e de que forma as exi-
gências sobre os sistemas gerenciais foram se ampliando. Na verdade, as exi-
gências em cada um dos cenários de negócios continuam sendo feitas sobre 
os sistemas gerenciais. Tudo isso fez com que a administração de materiais 
fosse ganhando cada vez mais relevância para as organizações.
A administração de materiais, com o apoio das Tecnologias da Informa-
ção e de Comunicação (TICs), tem atuado de forma integrada na gestão do 
fluxo de materiais através dos processos produtivos. Assim, os sistemas inte-
grados de gestão empresarial (ERPs) são os responsáveis por assegurar que 
a administração de materiais consiga cumprir os objetivos organizacionais 
com eficiência e eficácia.
A partir dessa evolução, e da inclusão da área dentro do sistema logís-
tico, a expressão mais utilizada para designar a área de materiais é gestão 
de suprimentos que, segundo Arnold (1999, p. 30), “inclui todas as atividades 
em movimentar bens, do fornecedor para o início do processo produtivo” e, 
incluindo-se a distribuição física, do final do processo produtivo até o cliente 
final (consumidor3).
Importância da administração de materiais
Diante do processo evolutivo por que passou, a administração de mate-
riaisassume importância essencial para as organizações ao ter que realizar 
o equilíbrio entre o nível de serviços a ser oferecido aos clientes e o custo de 
fornecer tal nível de serviços.
Ainda segundo Arnold (1999, p. 31),
[...] agrupando-se todas as atividades envolvidas na movimentação e estocagem de 
bens em um departamento, a empresa tem uma oportunidade melhor de fornecer o 
melhor serviço a um custo mínimo e assim aumentar lucros. A preocupação geral da 
administração de materiais é balancear prioridade e capacidade. O mercado estabelece 
a demanda. A administração de materiais deve planejar as prioridades da empresa (quais 
bens produzir e quando) para atender a essa demanda. A capacidade é a habilidade do 
sistema de produzir ou entregar bens. Prioridade e capacidade devem ser planejados e 
controlados para atender à demanda de consumidores a um custo mínimo. 
Como é possível perceber, trata-se de um desafio enorme e, para tanto, é 
necessário compreender o fluxo, apresentado na figura a seguir, que começa 
nos fornecedores, atravessa a organização, passa pelos canais de distribui-
ção, até chegar aos clientes finais.
3 Usamos a expressão clien-
te, de forma abrangente, 
para incluir todos os elos 
da chamada cadeia de su-
primentos: atacadistas, dis-
tribuidores, varejistas etc., 
e não apenas o consumidor 
ou usuário final.
Administração de materiais
23
Figura 3 – O fluxo de materiais.
Fornecedor ClientesSuprimentos Distribuição 
Física
Processo Produtivo
MP Transformação (WIPs) PA
A gestão de suprimentos é a gestão de um fluxo de materiais.
Legenda:
MP = Matéria-prima
WIPs = Work in Process ou Progress (Produtos em Processo)
PA = Produtos Acabados
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
A gestão desse fluxo de materiais implica uma série de atividades (que 
compõem processos) que, em última análise, visam assegurar a disponibi-
lidade dos materiais certos, na hora certa, no lugar correto, em condições 
de utilização, por um custo que atenda às expectativas da organização e de 
seus clientes.
A área de materiais é, em essência, uma importante área operacional das 
organizações, “e paradoxalmente, no nível das unidades de operações pro-
priamente dito, a tomada de decisões em muitas empresas ainda não obe-
dece a uma consideração mais sistêmica de impactos nos resultados globais 
da organização” (CORRÊA; CORRÊA, 2004, p. 45).
A área de materiais é uma
[...] atividade de gerenciamento estratégico de recursos escassos (humanos, tecnológicos, 
informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam 
produtos e serviços visando atender a necessidades e ou desejos de qualidade, tempo 
e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com 
as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da 
organização requerem. (CORRÊA; CORRÊA, 2004, p. 45)
O comentário acima deixa clara a importância estratégica da adminis-
tração de materiais para, com um adequado gerenciamento dos recursos 
escassos, atender aos interesses dos diferentes públicos das organizações, 
gerando as saídas esperadas por cada um desses públicos, que estão relacio-
nadas na figura 1: juros, para os capitais de terceiros; lucros, para os capitais 
próprios; produtos e/ou serviços, para os clientes; salários, para os empre-
gados; marcas e/ou patentes, para a sobrevivência da organização; tributos, 
para os governos; e, ainda, outras saídas que atendam às necessidades ou 
desejos de outros públicos específicos.
24
Administração de materiais
Em síntese, a importância da administração de materiais se caracteriza 
por reduzir custos e pela garantia de que os materiais corretos estarão no 
lugar certo, ao tempo certo e, ainda, que os recursos à disposição da organi-
zação serão utilizados da forma mais racional / produtiva possível.
Na continuação, vamos apresentar uma breve introdução à logística em-
presarial para possibilitar unificar a linguagem que será adotada doravante.
Logística e Supply Chain Management (SCM) 
Vamos estabelecer alguns conceitos iniciais para que seja possível en-
tender porque vamos utilizar indistintamente os termos administração de 
materiais, suprimentos, gestão de suprimentos ou logística de suprimentos, 
com o mesmo significado.
Logística empresarial
A chamada logística empresarial é um conceito definido também pelo 
CSCMP (2008), como sendo a parte do processo da cadeia de suprimentos 
que planeja, implementa e controla o fluxo e o armazenamento, à jusante 
e reverso, com eficiência e eficácia, dos bens, serviços e informações rela-
cionadas, desde um ponto de origem até o ponto de consumo ou utiliza-
ção; com o objetivo de atender às exigências dos clientes e os propósitos da 
organização.
Como é possível perceber, o conceito acima é muito semelhante ao con-
ceito de administração de materiais, apresentado há pouco, uma vez que 
modernamente a administração de materiais tem sido chamada de logística 
de suprimentos ou, simplesmente, suprimentos.
Além disso, o conceito deixa clara a existência de fluxos: de materiais; e 
de informações. Ou seja, um fluxo físico, que conduz os bens e/ou serviços 
produzidos em direção ao cliente final (à jusante), ou do cliente final de volta 
para algum ponto do processo (à montante, a chamada logística reversa).
A palavra logística entrou no cotidiano da empresas a partir do momento 
em que ocorreu a estabilização econômica do Brasil, quando os responsá-
Administração de materiais
25
veis pela administração das organizações descobriram que os estoques ele-
vados, na maioria das vezes, escondiam os problemas existentes. Assim, a 
expressão logística empresarial é utilizada para englobar três dos principais 
subsistemas logísticos: suprimentos, produção e distribuição física, confor-
me se percebe na figura a seguir.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Logística empresarial
Logística de 
suprimentos + 
Logística de 
produção + 
Logística de 
distribuição física
Figura 4 – A composição da logística empresarial.
Além desses três subsistemas existem ainda, pelo menos, mais dois que 
são relevantes: o de pós-venda e o da logística reversa. 
Supply Chain Management (SCM) 
O Supply Chain Management (SCM), ou administração das cadeias de su-
primentos, trata de uma abordagem mais estratégica da logística, em que a 
mesma é percebida como fator de diferenciação para as organizações, a partir 
da utilização das tecnologias da informação e da comunicação, uma vez que 
atualmente as organizações necessitam de mais flexibilidade e agilidade no 
atendimento de seus mercados. Isso obriga as organizações a integrarem 
seus processos internamente e, ao mesmo tempo, a buscar integrá-los com 
os de seus fornecedores e/ou clientes, visando reduzir custos e/ou aumentar 
sua eficiência na satisfação de desejos e necessidades dos clientes.
Portanto, o SCM é a integração da organização a partir de uma aborda-
gem da logística como elemento diferenciador, buscando integrar o ambien-
te interno com o externo para otimizar processos, possibilitando maior valor 
agregado e todas as etapas da cadeia produtiva. Essa abordagem pode ser 
percebida na figura a seguir.
26
Administração de materiais
Planejamento 
e controle da 
produção
Suprimentos
Logística
Ambiente 
internoDistribuição
Ambiente 
externo
(R
A
ZZ
O
LI
N
I F
IL
H
O
, 2
00
1a
)
Figura 5 – A logística como fator integrador e diferenciador.
Os objetivos do SCM são três: redução de custos; adição de valor; e gerar 
vantagem estratégica para a organização. Segundo Ching (1999, p. 67), o SCM 
pode ser compreendido como todo esforço realizado nos processos empresa-
riais que geram valor ao cliente final, na forma de produtos e serviços. Portanto, 
segundo o autor, é uma forma de gerenciamento integrado do planejamento 
e controle do fluxo de mercadorias, informações e recursos, ao longo da cadeia 
logística. Isso significa que uma das tarefas essenciais da logística é o gerencia-mento de relacionamentos, de forma cooperativa, formando parcerias do tipo 
ganha-ganha, de forma que todos os membros da cadeia sejam beneficiados.
Diante dessas considerações, pode-se definir Supply Chain Management 
(SCM) como
[...] a administração sinérgica dos canais de suprimentos de todos os participantes da 
cadeia de valor, através da integração de seus processos de negócios, visando sempre 
agregar valor ao produto final, em cada elo da cadeia, gerando vantagens competitivas 
sustentáveis ao longo do tempo. (RAZZOLINI FILHO, 2001a)
Ampliando seus conhecimentos
O papel da administração de materiais na logística
(VERLANGIERI*, 2000)
Na década de setenta, as empresas não davam muita atenção para as com-
pras de matérias-primas e sua administração. Tinham valores relativamente 
Administração de materiais
27
baixos, considerando todo o processo industrial e, portanto, achavam sem 
muita importância no contexto geral.
Foi nesta época que os compradores ganharam fama de serem corruptí-
veis, pois muitos denegriram a imagem da categoria, obtendo ganhos pesso-
ais de fornecedores, para facilitar fechamentos, já que havia pouca fiscalização 
e auditoria no setor.
Naquele tempo, os compradores de uma maneira geral não tinham uma 
formação de nível superior e consequentemente não tinham um salário con-
siderado bom. Talvez por isso, muitos ficavam tentados em tirar proveito da 
situação e obter ganhos extras, devido a terem todo o controle da situação.
No final dos anos setenta e começo dos anos oitenta, a situação se modifi-
cou. Acabou aquela fase de vamos produzir à vontade, fazer altos estoques e 
depois deixar para o departamento de vendas se incumbir de desovar tudo. 
Começava uma crise violenta no Brasil, onde o conceito de logística começou 
a surgir por aqui, lentamente nas empresas, pois necessitavam ter um diferen-
cial da situação vigente.
Nesta fase, onde qualquer ganho conseguido com economia dos custos 
era importante, comprar e administrar os materiais passou a ser tão importan-
te como as vendas da empresa.
Foi uma época de “limpeza” nos departamentos de compras. Muitos funcio-
nários foram dispensados e até o departamento inteiro, em muitas empresas.
Começou a se formar uma nova mentalidade em compras, com:
profissionais de nível superior; �
boa fluência verbal, para argumentar/negociar; �
boa apresentação para representar a empresa; �
muitos com formação técnica, conforme os materiais comprados; �
bom salário, que representava sua importância para a empresa. �
Quem assumiu compras nesta fase, verificou que os antigos compradores:
abarrotavam os estoques com matérias-primas, para não ter o risco de �
faltar material para produção e serem cobrados; 
28
Administração de materiais
não tinham controles históricos das aquisições (fornecedor, preço, con- �
dição de pagto, prazo de entrega etc.); 
não tinham critérios técnicos para escolha de fornecedores consultados; �
não tinham um � follow-up confiável (os fornecedores entregavam com 
atrasos, com erros de materiais, com quantidades a mais proposital-
mente e muitas vezes com preços diferentes do pedido); 
não havia uma verificação mais apurada e constante do padrão de qua- �
lidade dos materiais dos fornecedores. 
Desta época para os dias atuais, a administração de materiais só evoluiu e 
passou a ser um elo super importante na cadeia logística, por que:
atende ao cliente interno (manufatura); �
é responsável pela não interrupção da produção por falta de material; �
tem que ter um estoque mínimo, devido ao custo de manutenção de �
estoque; 
tem que adquirir sempre prontamente novas compras, conforme osci- �
lação na demanda. 
Os profissionais desta área são considerados de várias maneiras nas empre-
sas, em termos de cargo. Antes todos eram compradores. Depois foram deno-
minados analistas de suprimentos, analistas de materiais, compradores, entre 
outros. Cada empresa designa o cargo, conforme a abrangência da atividade.
A administração de materiais, pela sua importância, vai além do papel que 
executa em uma indústria e ganha o papel principal em vários negócios, entre 
eles os mercados, os super/hiper mercados e as grandes empresas de varejo, 
como os mega magazines. Estas empresas que compram para revender põem 
em prática toda uma ótima administração de materiais, que envolve estudos 
dos lotes econômicos de compra, lotes ideais de compra, estoque mínimo, 
estoque regulador, tempo de pedido, tempo de ressuprimento etc.
Hoje em dia é muito comum ter vários cursos de aperfeiçoamento pro-
fissional nesta área. O profissional de logística, para ser mais valorizado, tem 
que entender sobre todos os assuntos que dizem respeito a cadeia logística e 
portanto não pode deixar de entender de administrar materiais.
* Marcos Valle Verlangieri é diretor da Vitrine Serviços de Informações S/C Ltda.
Administração de materiais
29
Atividades de aplicação
1. Após a leitura do capítulo, com suas palavras, procure conceituar ad-
ministração de materiais escrevendo seu conceito em no máximo 5 
linhas.
2. Em uma rápida pesquisa, procure identificar e relacionar os principais 
recursos tecnológicos que as organizações utilizam. Se possível, sepa-
rar por organizações industriais, comerciais e de serviços, uma vez que 
cada uma delas utilizará recursos tecnológicos diferentes.
3. Entende-se por recursos patrimoniais:
a) o ativo circulante das organizações.
b) o conjunto de bens, direitos e obrigações das organizações.
c) o ativo permanente à disposição das organizações.
d) o Patrimônio Líquido das organizações.
e) a diferença entre bens e direitos menos as obrigações.
4. Podemos entender Supply Chain Management, de forma resumida, 
como a busca de:
a) integração interna dos processos logísticos.
b) sinergia dos processos organizacionais internos.
c) sinergia entre os processos logísticos da organização.
d) integração dos processos de todos os membros da cadeia de su-
primentos.
e) integrar a logística de suprimentos com produção e distribuição 
física. 
30
Administração de materiais
Gabarito
1. A administração de materiais é a área funcional da administração que 
se responsabiliza por gerenciar o processo de suprir uma organização 
com os materiais necessários ao seu adequado funcionamento, bem 
como o gerenciamento do patrimônio à disposição das organizações.
2. Organizações industriais: sistemas CAD/CAM, sistemas de progra-
mação da produção, sistemas MRP, sistemas de gerenciamento de 
armazéns, máquinas e equipamentos de produção, máquinas e equi-
pamentos para movimentação de materiais, computadores, equipa-
mentos de comunicação, redes etc.
 Organizações comerciais: sistemas de gerenciamento de armazéns, 
sistemas de gerenciamento de estoques, sistemas para gerenciamen-
to de distribuição, sistemas roterizadores, máquinas e equipamentos 
para movimentação de materiais, computadores, equipamentos de 
comunicação, redes etc.
 Organizações de serviços: computadores, sistemas específicos para 
gerenciamento de suas atividades principais, sistemas contábeis, de 
gerenciamento de recursos humanos, equipamentos de comunica-
ção, redes etc.
3. C
4. D
Administração de materiais
31
 
32
Administração de materiais
O sistema de administração 
de materiais e patrimônio
Os estudos de Ludwig Von Bertalanffy (criador da teoria geral dos siste-
mas) permitiram compreender o fato de todas as áreas do conhecimento pos-
suírem sistemas e que tais sistemas possuem características, regras e normas 
(leis), independentemente da área das ciências em que se encontram.
Um sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos de 
uma mesma espécie que constituem um corpo (grupamento) intimamen-
te relacionado. Ou, ainda, como um conjunto de elementos interagentes, 
interatuantes, interdependentes e que se inter-relacionam para atingir um 
objetivo comum.
Para nossos objetivos, vamos assumir que um sistema é um conjunto de 
partes interdependentes, interatuantes e interagentesque, combinadas, 
atuam sinergicamente sobre entradas produzindo as saídas desejadas.
Como todas as demais áreas organizacionais, a administração de mate-
riais também funciona como um sistema, com suas funções e processos pró-
prios, para garantir o atingimento dos seus objetivos e, com isso, contribuir 
para que se atinjam os objetivos organizacionais. Neste capítulo vamos ver 
como o sistema administração de materiais funciona.
Funções componentes de um 
sistema de administração de materiais
A administração de materiais implica um conjunto de atividades coorde-
nadas, de forma que possibilite ao administrador manter uma sintonia per-
feita entre a produção e os setores de apoio, além de possibilitar resultados 
econômico-financeiros compensadores.
Tais atividades coordenadas compreendem desde a previsão do material 
(em relação ao tipo, quantidade, qualidade etc.), aquisição (compras), ins-
peção e recebimento, armazenamento, fornecimento aos setores da produ-
ção, acompanhamento das modificações nos estoques, reaprovisionamen-
to, controle dos materiais estocados, conservação do material armazenado, 
33
34
O sistema de administração de materiais e patrimônio
além de inúmeras outras atividades que visam garantir a existência contínua 
de estoques, organizados de forma a não permitir que ocorram faltas sem 
onerar excessivamente o investimento total.
As funções e as atividades da administração de materiais podem ser sinte-
tizadas em quatro subsistemas principais, que compreendem todas as ativi-
dades relacionadas no parágrafo anterior, conforme se verá na continuação.
Subsistema normalização
Esse subsistema tem por finalidade selecionar, padronizar e especificar 
os materiais, além de classificá-los e codificá-los de forma a garantir a unifor-
midade do que entra no processo produtivo para gerar produtos finais que 
atendam às especificações da produção e, ao mesmo tempo, atendam às 
exigências de qualidade por parte dos clientes. É o subsistema que responde 
a questão “o que” comprar, armazenar e distribuir?
O subsistema normalização e suas principais atividades são apresentados 
na figura a seguir.
Normalização 
e padronização 
de materiais
Classificação 
de materiais
Subsistema 
normalização
Figura 1 – O subsistema normalização.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Entende-se por normalização a forma como são organizadas as ativida-
des, como se definem as normas e a utilização de regras; bem como a elabo-
ração, publicação e disseminação do uso das normas e regras, com o objeti-
vo de selecionar, avaliar e certificar os fornecedores da organização.
O subsistema normalização tem a responsabilidade de adequar tecnica-
mente os materiais que entram nos processos produtivos das organizações, 
definindo os padrões (tanto em termos técnicos quanto em termos de quali-
O sistema de administração de materiais e patrimônio
35
dade), e realizando a catalogação e classificação dos materiais, conforme os 
sistemas de gestão adotados pela organização.
Subsistema controle
Tem como responsabilidade a gestão e a valoração dos estoques disponí-
veis à organização. Busca responder às questões quando comprar e quanto com-
prar? É o subsistema responsável por garantir que as quantidades necessárias 
estejam disponíveis no lugar e no momento em que sejam necessárias. Assim, é 
fundamental que as quantidades a serem adquiridas sejam as mais econômicas 
possíveis, auxiliando no objetivo de minimizar os recursos utilizados.
A minimização dos recursos passa, principalmente, pelos financeiros, uma 
vez que o impacto das compras se reflete imediatamente no fluxo de caixa 
da organização. O subsistema controle pode ser visto, com suas funções, na 
figura a seguir.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Gestão dos 
estoques
Valoração dos 
estoques
Subsistema 
controle
Figura 2 – O subsistema controle.
Garantir que os materiais certos, nas quantidades certas, ao preço mais 
econômico possível, estejam disponíveis quando e onde são necessários so-
mente é possível com um controle apurado sobre os níveis de estoques que 
devem ser gerenciados pela área de materiais.
Subsistema aquisição
Também chamado, simplesmente, compras, é o subsistema responsável 
pelas compras de materiais necessários às operações das organizações e, 
além disso, também é responsável pela venda (alienação) dos materiais inu-
36
O sistema de administração de materiais e patrimônio
tilizáveis ou inservíveis, e mesmo do patrimônio da organização que esteja 
obsoleto ou já completamente depreciado.
O subsistema compras depende fundamentalmente das informações ori-
ginadas no subsistema controle, uma vez que é em virtude das informações 
daquele sistema que se consegue realizar as compras nas condições mais 
vantajosas possíveis para a organização.
O subsistema aquisição, com suas respectivas funções, pode ser visualiza-
do na figura que segue.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Aquisição de 
materiais
Alienação de 
materiais
Subsistema 
aquisição
Figura 3 – O subsistema aquisição.
A área de compras atua em profunda sintonia com os demais subsistemas, 
uma vez que, para iniciar o processo de compras, depende das informações 
(sob a forma de requisições) que recebe do controle. Recebendo as informa-
ções do controle busca informações geradas pelo subsistema normalização 
e que constam na base de dados do cadastro de fornecedores devidamente 
homologados pela normalização. Então, consulta-se o subsistema armaze-
namento para verificar capacidade de estocagem, de forma a assegurar que 
os materiais comprados possam ser alocados adequada e corretamente no 
sistema de armazenagem.
Após todas essas etapas, emitem-se as ordens de compra aos fornecedo-
res que ofertaram as condições mais vantajosas para a aquisição.
Subsistema armazenamento
É o subsistema responsável pela recepção dos materiais, seu armazena-
mento e distribuição. Apresenta as funções de inspeção e controle da qua-
O sistema de administração de materiais e patrimônio
37
lidade, o armazenamento propriamente dito, a movimentação interna dos 
materiais e o seu transporte. Sua representação gráfica encontra-se a seguir.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Recebimento, 
inspeção e controle 
da qualidade
Armazenamento
Movimentação 
e transporte
Subsistema 
armazenamento
Figura 4 – O subsistema armazenamento.
As atividades desempenhadas no subsistema armazenamento são rele-
vantes para que se garanta a qualidade dos materiais que entram nos pro-
cessos produtivos. No momento do recebimento, é necessário realizar um 
controle quantitativo e qualitativo dos materiais que chegam.
O controle quantitativo, segundo Francischini e Gurgel (2002, p. 29-30), 
tem as seguintes atividades: conferência; contagem; canhoto (anotar no 
recibo a ser entregue ao transportador que o recebimento está sujeito à ins-
peção de qualidade, quando o procedimento for demorar); registro (regis-
trar a entrada dos documentos para encaminhamento à contabilidade); e 
documentação.
Por outro lado, o controle qualitativo, ainda segundo Francischini e Gurgel 
(2002, p. 30-31), tem a responsabilidade de averiguar a qualidade do material 
recebido, assegurando que ele esteja em consonância com as normas técnicas 
de especificação, ensaio e recebimento dos itens que compõem o produto, a 
partir das condições contratuais estabelecidas nos pedidos de compras.
A movimentação e o transporte também são duas atividades essenciais 
para o bom funcionamento da administração de materiais.
A movimentação refere-se ao trânsito interno dos materiais, produtos em 
processo e produtos acabados. Seu adequado gerenciamento visa diminuir 
os tempos de ciclo entre as diferentes atividades internas e, ainda, assegurar 
a integridade física dos bens movimentados.
38
O sistema de administração de materiais e patrimônio
O transporte refere-se aos elos de ligação externos: dos fornecedores 
com a administração de materiais, para que os materiais comprados entremno sistema; e, o fluxo de produtos acabados desde a organização em direção 
aos clientes.
Como é possível perceber, os subsistemas são “o coração” da administra-
ção de materiais, uma vez que asseguram o bom funcionamento da área. 
Além disso, os quatro subsistemas interagem completamente entre si, con-
forme se percebe na figura a seguir.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Figura 5 – O sistema de administração de materiais.
Normalização 
e padronização 
de materiais
Classificação 
de materiais
Subsistema 
normalização
Aquisição de 
materiais
Alienação de 
materiais
Subsistema 
aquisição
Gestão dos 
estoques
Valoração dos 
estoques
Subsistema 
controle
Recebimento, 
inspeção e controle 
da qualidade
Armazenamento
Movimentação 
e transporte
Subsistema 
armazenamento
Para alguns autores, como Francischini e Gurgel (2002), as tarefas da ad-
ministração de materiais são, principalmente, administração de compras, 
planejamento e controle da produção, distribuição e tráfego. Independente 
da nomenclatura que se dê aos diferentes subsistemas organizacionais, ou 
às atividades neles desenvolvidas, existe consenso em relação às atividades 
até aqui descritas.
Além disso, como a figura permite perceber, todos os subsistemas obje-
tivam coordenar os fluxos (de informação e físicos) de materiais representa-
dos pelos estoques, uma vez que o volume a ser estocado é significativo para 
as organizações, pois envolve desde a entrada de suprimentos (materiais 
auxiliares e matéria-prima), passando pelos estoques dentro do processo 
produtivo (produtos em processo), chegando aos produtos acabados, que 
serão distribuídos aos clientes finais. Essa relação dos estoques ao longo da 
organização pode ser visualizada na figura a seguir.
O sistema de administração de materiais e patrimônio
39
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i 
Fi
lh
o.
Figura 6 – Visualização dos estoques ao longo do processo produtivo.
Recursos de 
entrada
Recursos de 
saídaE1
Processo produtivo
E3
E2
Os recursos de entrada são todas as entradas do processo produtivo, in-
cluindo-se as matérias-primas e materiais auxiliares (representados por E1), 
dentro da produção estão os estoques de produtos em processo (indicados 
como E2) e, ao final, encontram-se os estoques de produtos acabados (no 
caso, E3). Os recursos de saída da organização são os produtos acabados que 
seguem em direção ao cliente final (mercado). Essa visão dos fluxos de ma-
teriais permite concluir que a administração de materiais e de patrimônio 
não pode ser tratada de maneira isolada e está profundamente integrada às 
seguintes áreas da administração: 
Orçamentos; �
Pesquisa e Desenvolvimento (P & D); �
Planejamento e Controle da Produção (PCP); �
Planejamento da Distribuição; �
Logística; �
Produção; �
Administração de Ativos Fixos (Permanentes), ou seja, Contabilidade. �
Outro ponto importante a ser considerado são os impactos na socieda-
de, pois as preocupações com a responsabilidade social e a ecologia devem 
iniciar a partir do momento em que a organização inicia seus processos de 
aquisição, desenvolvendo fornecedores também responsáveis social e eco-
logicamente, e encerra-se na destinação final dos resíduos gerados pelos 
produtos que a organização coloca no mercado.
Atividades da administração de materiais
As principais atividades desenvolvidas pela administração de materiais 
são aquelas relacionadas dentro de cada um dos subsistemas já apresenta-
dos, e podem ser assim relacionadas:
40
O sistema de administração de materiais e patrimônio
normalizar e padronizar os materiais; �
catalogar e classificar os materiais; �
gerenciar e valorar os estoques; �
adquirir (comprar) materiais; �
fazer o acompanhamento ( � follow-up) das aquisições;
alienar materiais obsoletos ou inservíveis; �
receber e inspecionar os materiais; �
controlar a qualidade dos materiais; �
movimentar internamente os materiais; �
transportar os materiais e produtos acabados; �
realizar o armazenamento dos materiais e produtos acabados; �
etc. �
Todas essas atividades têm como principal objetivo conseguir economia 
dos materiais no processo produtivo. Isso significa que é essencial uma boa 
atividade de planejamento para a realização dessas atividades.
Isso significa que o estabelecimento das normas e regras que condicionam 
os materiais a serem entregues pelos fornecedores é a primeira etapa de um pro-
cesso com o objetivo de garantir que as especificações sejam claras para todos 
os envolvidos, desde o início. Outra vantagem da normalização é possibilitar 
simplificações no projeto do produto e padronização de seus componentes.
A catalogação dos materiais auxiliará significativamente para que os usu-
ários e clientes internos tenham condições de requisitar os materiais que 
já estão homologados pelo serviço de normalização e padronização. Além 
disso, possibilita uma maior abertura no tratamento com os fornecedores e 
uma negociação sistemática para o aprimoramento do fornecimento.
A classificação dos materiais permitirá que o gerenciamento e a valoração 
dos estoques e dos sistemas de armazenagem sejam facilitados pela utiliza-
ção de modernas técnicas de gerenciamento e, inclusive, da informatização 
dos sistemas gerenciais. A partir disso, o processo de aquisição também fica 
facilitado, uma vez que se sabe claramente o que deve ser comprado para 
O sistema de administração de materiais e patrimônio
41
atender às especificações de cada cliente ou usuário. Quando a atividade 
está bem estruturada, as aquisições são realizadas com maior eficiência, ge-
rando o abastecimento dos processos com pontualidade, condições finan-
ceiras adequadas (leia-se preços ou custos) e qualidade.
A aquisição de materiais é abordada pelas organizações numa visão sim-
ples e objetiva através dos seus departamentos de compras (em algumas 
organizações a denominação pode ser diretoria, divisão, setor ou seção de 
compras). Também pode ser denominada de departamento de suprimentos 
(sobretudo naquelas organizações onde existe uma área específica denomi-
nada logística). Mesmo nas micro e pequenas organizações a atividade de 
compras está presente, sendo realizada pelo próprio dono.
A atividade de administração do patrimônio é responsável pela aliena-
ção (venda) dos materiais obsoletos (que ficam defasados pelo tempo, por 
qualquer razão) ou inservíveis (que não apresentam mais condições de utili-
zação). Caso não consiga alienar (vender) tais materiais, essa atividade tem a 
responsabilidade de recomendar a baixa contábil de tais materiais para que 
deixem de aparecer nos demonstrativos contábeis, oferecendo uma análise 
irreal dos recursos à disposição da organização. Outra atividade importante 
é a realização da manutenção dos materiais, equipamentos, máquinas, facili-
dades etc., que são utilizados para o funcionamento das organizações.
A recepção e inspeção dos materiais adquiridos implicam um recebimen-
to bem informado, com o suporte das atividades de normalização, padroni-
zação, catalogação e classificação, para somente receber o material adequa-
do para organização.
O controle da qualidade dos materiais visa assegurar que os materiais 
sejam aqueles mais adequados aos processos produtivos e, além disso, im-
plica uma atenção especial para identificar desperdícios mínimos, mas repe-
titivos, que podem comprometer os resultados da organização.
A atividade de movimentação interna é essencial para garantir a inte-
gridade física dos materiais e, ainda, para evitar desperdícios e reduzir os 
tempos de ciclo (lead times) dos processos internos, uma vez que o tempo 
também é um recurso escasso que deve ser objeto de preocupação de todas 
as áreas organizacionais. A movimentação implica a utilização de equipa-
mentos (empilhadeiras, transelevadores, carrinhos manuais etc.), e recursos 
de apoio (paletes, caixas etc.), que também devem ser motivo de preocupa-
ção da administração de materiais.
42
O sistema de administração de materiaise patrimônio
O transporte também é uma das atividades importantes, pois ocorre em 
duas fases do processo: no transporte dos fornecedores para a organização 
(por ocasião das aquisições), e da organização para os clientes (por ocasião 
das vendas). Assim, a organização tem duas opções para a atividade de trans-
porte: transporte próprio ou transporte terceirizado.
Quando a organização opta por realizar o transporte com seus próprios 
equipamentos (veículos), tais recursos devem ser gerenciados pela adminis-
tração do patrimônio, uma vez que representam investimentos em ativos 
permanentes e a preocupação com os custos é uma das mais importantes 
no gerenciamento de tais recursos. Porém, o nível de serviço oferecido aos 
clientes pode ser elevado a partir dessa estratégia.
Caso a organização opte por terceirizar o transporte, a gestão dos fretes 
é essencial para garantir que os custos operacionais da atividade sejam os 
mais baixos possíveis e, além disso, a preocupação com o nível de serviço 
oferecido implica sistemas de avaliação de desempenho dos operadores 
de transporte (transportadores) para garantir que os clientes tenham suas 
necessidades ou expectativas atendidas. Ou seja, qualquer que seja a estra-
tégia da organização, é necessário criar um sistema de transportes o mais 
econômico possível.
Quanto à armazenagem, é necessário que a atividade encontre o suporte 
mais adequado possível, em termos de recursos (equipamentos, estruturas 
etc.) e de sistemas (tecnologias, software etc.). Trata-se da atividade respon-
sável por guardar os materiais ou produtos acabados pelo tempo que seja 
necessário para atender às demandas dos clientes (internos e externos), no 
momento em que elas ocorram.
Por fim, existem algumas outras atividades que se incorporam à adminis-
tração de materiais na atualidade, principalmente aquelas relacionadas com 
a chamada logística reversa, como: planejar o sistema de forma a simplificar 
ou facilitar a reciclagem de todos os materiais, seletiva e proveitosamente; 
controlar eventuais perdas nas embalagens de produtos acabados e plane-
jar a reutilização de embalagens sempre que possível; planejar e implemen-
tar a utilização de novas Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs), 
ainda não utilizadas na área; entre outras.
Como é possível perceber, são inúmeras as atividades que a administra-
ção de materiais tem sob sua responsabilidade, caracterizando-se como uma 
das áreas-chave para o sucesso organizacional.
O sistema de administração de materiais e patrimônio
43
Os estoques e a área de materiais
Duas das principais atividades da administração de materiais dizem 
respeito à aquisição (compras) de materiais e o seu armazenamento. Essas 
atividades são exercidas diretamente sobre os estoques. Portanto, vamos 
discorrer sobre os estoques, sua importância e seu papel para o sistema de 
administração de materiais. Conforme indicado na figura 6, os três tipos prin-
cipais de estoques são os de matérias-primas, produtos em processo e pro-
dutos acabados. Porém, não os únicos, conforme veremos na continuação.
Os estoques podem ser definidos como os materiais (bens) mantidos por 
uma organização para abastecer o processo produtivo ou para atender os 
clientes (através das vendas). Assim, todas as organizações necessitam de 
estoques para manter-se em funcionamento. Além disso, como já comenta-
mos, os estoques representam parte significativa dos ativos totais (algo em 
torno de trinta por cento) e, com isso, consomem elevados volumes de re-
cursos financeiros para sua manutenção.
Segundo Arnold (1999, p. 265), os estoques variam de 20% e 60% dos 
ativos totais e, na medida em que são utilizados, o seu valor é transformado 
em dinheiro, melhorando o fluxo de caixa e o retorno sobre o investimento 
realizado. Como existem custos para manter estoques, esses custos exercem 
impacto sobre os custos operacionais, diminuindo as margens de lucro. Por-
tanto, uma boa administração dos estoques à disposição das organizações é 
de fundamental importância.
Podemos classificar os estoques em uma organização, segundo Arnold 
(1999, p. 267), em:
Matérias-primas � – são os bens ainda não disponibilizados aos proces-
sos produtivos, incluindo materiais, subconjuntos e peças componen-
tes que se agregam ao produto final.
Materiais auxiliares � – são os itens que não se agregam aos produtos 
acabados. Porém, são necessários de alguma forma no processo, como 
as embalagens.
Produtos em processo � 1 – também chamados de produtos em elabo-
ração, são aqueles materiais que já entraram no processo de transfor-
mação e estão sendo processados ou aguardam para entrar no proces-
so, mas que já saíram do estoque de matérias-primas.
1 Do inglês WIP: Work In 
Process (ou Progress).
44
O sistema de administração de materiais e patrimônio
Produtos acabados � – são aqueles bens que passaram pelo processo 
produtivo e estão prontos para serem vendidos, como itens comple-
tos. Podem ficar armazenados na fábrica ou num centro de distribui-
ção, ou em vários pontos dispersos no sistema de distribuição.
Suprimentos de manutenção, reparo e operações (MRO) � – como o 
nome indica, são os itens utilizados no processo produtivo, mas que não 
se agregam ao produto acabado. Incluem lubrificantes, peças sobressa-
lentes, ferramentas manuais, gabaritos, materiais de limpeza etc.
Estoques de distribuição � – são os produtos acabados que estão lo-
calizados (posicionados) no sistema de distribuição, o mais próximo 
possível dos mercados da organização.
São diferentes as formas de se classificar os estoques dentro de uma organi-
zação, pelo seu valor, pela sua importância para o processo etc. Uma das formas 
mais frequentemente utilizadas é a que se relaciona com o fluxo de materiais, 
conforme indicado na figura 6 e a seguir, representamos de outra forma.
Figura 7 – Os estoques e o fluxo de materiais.
(A
RN
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99
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67
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Demanda clientes 
Mercado A
Demanda clientes 
Mercado B
Demanda clientes 
Mercado N
Produtos em Processo Suprimentos MRO
Matérias-primas Materiais auxiliares
Produtos acabados
Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor N
Depósito A Depósito B Depósito N
A forma como um bem será classificado como um item de estoque es-
pecífico depende do ambiente produtivo em que se encontra. Uma bateria, 
por exemplo, é um produto acabado para o seu fabricante, mas é um com-
ponente (matéria-prima) para uma montadora de automóveis.
O sistema de administração de materiais e patrimônio
45
Classificação dos estoques pelas suas funções
Outra forma de se classificar os estoques é pelas funções que desempe-
nham no sistema de administração de materiais, o que justifica as razões 
pelas quais se mantêm estoques. Assim, os estoques podem ser:
Estoques de antecipação � – são mantidos para antecipar-se às de-
mandas futuras, como promoções de vendas, épocas de sazonalida-
de (natal, dia das mães etc.), férias coletivas, ou ameaças de greves. O 
objetivo é ajudar no nivelamento da produção (que tem capacidade 
sempre limitada) e na redução dos custos de mudança nos níveis de 
produção.
Estoque de ciclo � – são os estoques necessários para o atendimento a 
um ciclo normal de operações, que pode ser definido em dias, semanas, 
quinzenas ou meses, conforme a visão de cada organização. São aque-
las quantidades mantidas em estoque para garantir um determinado 
ciclo produtivo. Também chamados de estoque de tamanho do lote.
Estoques em trânsito � – são aquelas quantidades de materiais que 
não se encontram nem na origem nem no destino final. Pode ser con-
siderado parte do estoque cíclico. Sua existência é resultado do tempo 
necessário para transportar os materiais de um ponto a outro.
Estoque de segurança � – trata-se daquela parcela de materiais que 
são mantidos como excedentes do estoque cíclico, devido à incerteza 
da demanda ou do prazo de entrega. É a quantidade que garantirá o 
consumo ou as vendas, em caso de atrasos de fornecedorese ou pro-
dução, aumento do consumo ou das vendas. É mantido para proteger 
a organização dessas possibilidades. Também chamado de estoque 
de flutuação, de armazenamento intermediário, ou estoque reserva. 
O estoque de segurança determina que o estoque médio seja igual à 
metade do pedido mais o estoque de segurança.
Estoque especulativo � – São estoques mantidos por outras razões que 
não a de satisfazer a demanda. Por exemplo, para antecipar um au-
mento de preço ou falta de matéria-prima.
Estoque parado � – são os estoques sobre os quais não houve deman-
da por um determinado período de tempo; pode estar obsoleto ou 
não ter tido saída em um depósito particular.
46
O sistema de administração de materiais e patrimônio
Segundo Arnold (1999, p. 270), existem também os estoques hedge e os 
estoques de suprimentos MRO.
Estoque � hedge – para produtos considerados commodities, por exem-
plo, grãos, produtos animais e minérios que são comercializados no 
mercado mundial têm seus preços flutuando em função da oferta e 
demanda mundiais. Caso os compradores prevejam que os preços irão 
subir, podem fazer estoques hedge (de segurança contra oscilações 
nos preços) quando os preços ainda estão baixos.
Estoques de suprimentos MRO � – são os itens de manutenção, reparo 
e operações, utilizados para oferecer o suporte necessário às opera-
ções e atividades de manutenção.
Funções dos estoques
Quando falamos que os estoques formam um “fluxo” ao longo das ca-
deias de suprimentos, definimos aí a principal função dos estoques: regular 
os fluxos de materiais existentes ao longo da cadeia de suprimentos. Ocorre 
que os fluxos não são simultâneos e nem ocorrem nos mesmos volumes ao 
longo das cadeias. Assim, a principal função dos estoques nas cadeias de su-
primentos é regular os fluxos de materiais, uma vez que os fluxos de entrada 
e saída de materiais funcionam de forma irregular. Ou seja, a velocidade com 
que os materiais são recebidos não é necessariamente igual à velocidade 
com que vão para o processo produtivo ou como produtos acabados em 
direção aos clientes, conforme a figura a seguir permite perceber, numa ana-
logia com uma caixa d’água residencial.
(M
A
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00
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. 1
34
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V(t)
Estoque
v(t)
Nível 
de
estoque
Figura 8 – Entradas e saídas de materiais em um sistema.
O sistema de administração de materiais e patrimônio
47
Se considerarmos V(t) como sendo a velocidade de entrada dos materiais 
no sistema e v(t) como sendo a velocidade de saída, pode-se concluir as se-
guintes possibilidades:
possibilidade A – V(t) > v(t): ocorre aumento nos estoques; �
possibilidade B – V(t) < v(t): ocorre diminuição nos estoques; ou �
possibilidade C – V(t) = v(t): os estoques permanecem inalterados. �
Para não termos diferenças nos níveis de estoques seria necessário que as 
velocidades fossem sempre iguais, ou seja, a produção e a demanda aconte-
cessem simultaneamente (possibilidade C), o que não existe em termos reais.
Diante dessa diferença entre as velocidades, é necessário manter os esto-
ques em um determinado nível para regular o fluxo.
Outra razão para a manutenção dos estoques diz respeito à criação de 
utilidade dos materiais, da seguinte forma:
Utilidade espacial � – significa ter o material no lugar (espaço) certo e 
essa utilidade é criada pela atividade de transporte (transportar é des-
locar alguma coisa de um ponto A para um ponto B).
Utilidade temporal � – significa fazer com que o material esteja dispo-
nível no momento (tempo) em que ele é necessário. Essa utilidade é 
criada pela atividade de armazenagem (armazenar é guardar alguma 
coisa para utilizar em um momento futuro).
Essas são as principais funções para os estoques nas cadeias de 
suprimentos.
Razões para a manutenção de estoques
Controlar os estoques pode ser uma atividade essencial para a sobrevi-
vência das organizações, sobretudo quando elas atuam com margens de 
lucro bastante reduzidas, fazendo com que pequenos erros na sua gestão 
provoquem grandes prejuízos ou, ainda, quando mantêm em estoque ma-
teriais de baixo giro, fazendo com que os custos de manutenção de tais esto-
ques diminuam a lucratividade.
Para garantir que a administração de materiais cumpra seus objetivos, a 
palavra de ordem é: giro. O giro dos estoques é uma medida empregada para 
48
O sistema de administração de materiais e patrimônio
verificar a velocidade de giro que se consegue do capital empregado em esto-
ques e, ao mesmo tempo, se os estoques são mantidos em níveis baixos.
Além das funções dos estoques, existem algumas razões para sua manu-
tenção nos sistemas organizacionais. Segundo Ballou (2006, p. 272-273), “são 
inúmeros os motivos que justificam a presença de estoques em um canal de 
suprimentos”. Vamos enumerar tais motivos a favor, bem como relacionar 
algumas razões contrárias à manutenção dos estoques.
A primeira razão é melhorar o nível de serviço ao cliente, porque, quando 
os estoques são posicionados próximos aos clientes, acabam “satisfazendo 
as altas expectativas destes em matéria de disponibilidade. E dessa dispo-
nibilidade muitas vezes acaba resultando não apenas a manutenção como 
também o aumento do nível das vendas” (BALLOU, 2006, p. 272).
Ocorre que os estoques auxiliam a atividade de marketing na venda dos 
produtos da organização, uma vez que eles podem ser posicionados, nas 
quantidades demandadas, próximos aos pontos de venda. Com isso, é possí-
vel atender os clientes que precisam de disponibilidade imediata ou tempos 
de reposição mais curtos.
A segunda razão para se manter estoques é a redução dos custos; porque, 
mesmo que os custos de manutenção de estoques cresçam, sua existência 
acaba diminuindo os custos operacionais em outras atividades do canal de 
suprimentos de tal modo que pode ser altamente compensador. Ocorre que 
uma produção com menor oscilação, com maior constância operacional, per-
mite manter os recursos humanos envolvidos em níveis estáveis e, ainda, os 
custos de preparação dos lotes podem ser minimizados. Também se sabe que 
os custos unitários de produção, para grandes lotes, são menores. Além disso, 
consegue-se redução nos custos de fretes, uma vez que ao se transportar volu-
mes maiores (cargas consolidadas), os preços dos fretes são mais baixos.
Por outro lado, as críticas à manutenção de estoques são relacionadas, 
em primeiro lugar, a questões de ordem financeira, uma vez que os esto-
ques seriam um desperdício, pois “absorvem capital que teria utilização mais 
rentável se destinado a incrementar a produtividade e a competitividade” 
(BALLOU, 2006, p. 273); isso porque os estoques não agregam valor aos pro-
dutos acabados, apesar de armazenarem valor.
Outra crítica é que os estoques “escondem” os problemas de qualidade 
por não permitirem que os mesmos efetivamente apareçam. Além disso, a 
manutenção de estoques dificulta o planejamento cooperativo do canal de 
suprimentos.
O sistema de administração de materiais e patrimônio
49
Ampliando seus conhecimentos
Justificando os estoques
(BALLOU, 2006, p. 273. Adaptado.)
A fabricação de papel depende de caras máquinas Fourdrinier e outros 
equipamentos com grande capacidade de produção. Porém, equipamentos 
como esses exigem que os mesmos sejam mantidos em permanente ativida-
de (com a máxima utilização possível).
Por outro lado, a demanda de produtos de papel industrial (por exemplo, 
papel kraft de embalagem, sacolas de várias camadas e produtos de grande 
volume) não é estável e nem garantida, acontecendo de forma aleatória e, até 
mesmo, sazonal.
Embora grandes pedidos possam ser programados diretamente, a produ-
ção de pedidos pequenos é onerosa demais, considerando a necessidade de 
preparação dos equipamentos que leva até trinta minutos em máquinas cuja 
operação chega a custar R$7.000,00 por hora. Ou seja, parar a operação de 
uma máquina como essa durante duas vezes por dia representa custos diários 
de R$14.000,00 ou R$280.000,00 mensais, seconsiderarmos que a organiza-
ção trabalhe vinte dias por mês.
Assim, produzir para estoque aqueles itens nos quais os pedidos pequenos 
acontecem com frequência, e abastecer pedidos pequenos a partir daquele 
estoque de produtos padronizados, reduz o tempo de preparação, algo que 
mais do que compensa o custo de manutenção de estoques.
A função vital do estoque de segurança, 
na gestão de compras
(SANTÂNGELO, 2008)
Muitos gestores de compras/materiais, por falta de informação/conheci-
mento, não trabalham com o dimensionamento ideal do estoque de segu-
rança. Mas também, não podemos criticar estes profissionais, pois lidar com 
50
O sistema de administração de materiais e patrimônio
incertezas na demanda, é um DESAFIO CONSTANTE. O Gestor de abasteci-
mento não possui “Bola de Cristal” para poder prever em 100% a demanda 
de determinado bem, pois contingências como: atrasos no ressuprimento de 
materiais, desvios na previsão de demanda, rendimento da produção abaixo 
do planejado, fazem parte do cotidiano do gestor de compras.
Para lidar com essas incertezas, atuantes em toda cadeia logística, devem 
ser utilizados estoques de segurança. Entretanto, o grande desafio do com-
prador é identificar o perfeito dimensionamento deste estoque. Muitas em-
presas determinam de maneira inadequada seus estoques de segurança, pois 
não se baseiam em medidas precisas das incertezas do processo. Isto ocasiona 
custos desnecessários que frequentemente não são mensurados. Se por um 
lado o excesso de estoque de segurança gera custos desnecessários de ma-
nutenção de estoques, relativos aos custos financeiro (capital empatado) e de 
armazenagem, por outro lado o subdimensionamento gera perdas de vendas 
(por rupturas) ou frequentes backorders (postergação de pedidos), gerando 
um nível de serviço ao cliente insatisfatório.
Assim, a questão principal referente à formação de estoques de segurança 
é: “qual é o estoque mínimo que irá garantir o nível de serviço ao cliente de-
sejado pela empresa?” Os custos de manutenção de estoques e de backorders 
e/ou vendas perdidas são muitas vezes ignorados por não serem registrados 
na contabilidade das empresas. Desta maneira é habitual que mesmo gran-
des organizações não tenham informações gerenciais referentes ao custo de 
excesso ou de falta de estoques em um determinado período de operação. 
É fundamental destacar que a mensuração desses custos é o primeiro passo 
para avaliar a situação da política de estoques da empresa e justificar ou não 
um trabalho de revisão. Por desconhecimento da dimensão das incertezas 
inerentes aos processos, podem ser cometidos erros que se traduzem em 
custos desnecessários.
Um exemplo é a formação de estoques de segurança no feeling, sem qual-
quer parametrização. É comum, por exemplo, que o setor comercial de uma 
empresa coloque uma margem de segurança na previsão de demanda, a fim 
de não perder vendas, sem se basear em estatísticas ou séries históricas de 
demandas reais e erros de previsão. O que se tem ao final é um custo exces-
O sistema de administração de materiais e patrimônio
51
sivo de manutenção de estoques, decorrente de um superdimensionamento 
do estoque de segurança. Outro problema comum é a utilização da meta de 
vendas como previsão de demanda. Se essa meta é frequentemente superes-
timada em relação à demanda real/potencial de mercado, ou seja, inclui por 
si só uma margem de segurança, como consequência os níveis de estoque 
deverão ficar constantemente acima do mínimo necessário. Tem sido comum 
também a aplicação de regras simplificadas, não necessariamente embasadas 
nas características específicas do processo de cada empresa, que utilizam uma 
porcentagem da demanda no lead time (demanda esperada durante o tempo 
de ressuprimento), como por exemplo 50%, para a formação do estoque de 
segurança. Assim, se a companhia tem uma expectativa de vender 100 unida-
des de um produto durante o lead time, 50 unidades seriam mantidas a mais 
em estoque para suportar eventuais variabilidades nessa expectativa inicial.
De maneira análoga, algumas empresas dimensionam seus estoques de 
segurança por número de períodos de demanda, mantendo, por exemplo, 
“duas semanas em estoque” ou “quatro dias como estoque de segurança”, em 
geral de maneira empírica, sem fazer uma avaliação razoável de todas as in-
certezas. Há também o problema da antecipação de pedidos de ressuprimen-
to feita sem maiores cuidados. Ocorrem casos em que o setor de compras 
de uma empresa, preocupado com eventuais atrasos do fornecedor, passa a 
pedir com um certo tempo de antecedência, sem se basear em estatísticas de 
atrasos desse fornecedor.
O que ocorre na prática é um aumento do lead time de compra, muitas 
vezes desnecessário, aumentando o tempo em que o capital fica empatado 
em estoque. Para saber quais incertezas são relevantes para a definição de 
políticas de estoque e que custos elas estão gerando para a empresa, é preci-
so entender e modelar todo o processo logístico, desde a abertura de requisi-
ção de um pedido até o atendimento ao cliente, passando pela produção de 
produtos acabados e aquisição de matérias-primas. Assim, é possível definir 
indicadores referentes às incertezas do processo e quantificá-las. É de extrema 
importância, portanto, a criação de uma base de dados contendo séries his-
tóricas desses indicadores que forneçam informações de seu comportamento 
ao longo do tempo.
52
O sistema de administração de materiais e patrimônio
Atividades de aplicação
1. Qual a diferença entre um sistema de normalização e a classificação de 
materiais?
2. Quais são os principais tipos de estoques encontrados nas organizações?
a) Matérias-primas, materiais auxiliares e materiais tecnológicos.
b) Matérias-primas, produtos em elaboração e materiais auxiliares.
c) Matérias-primas, produtos acabados e produtos em elaboração.
d) Matérias-primas, produtos acabados e materiais circulantes.
e) Matérias-primas, materiais auxiliares e insumos adicionais.
3. As funções e as atividades da administração de materiais podem ser 
sintetizadas em quatro subsistemas, sendo: 
A - Subsistema aquisição
B - Subsistema armazenagem
C - Subsistema controle
D - Subsistema normalização
 Considerando as finalidades desses subsistemas, assinale A, B, C ou D 
em cada atividade abaixo.
Normalizar e padronizar os materiais. )(
Catalogar e classificar os materiais. )(
Adquirir (comprar) materiais. )(
Fazer o acompanhamento ( )( follow-up) das aquisições.
Alienar materiais obsoletos ou inservíveis. )(
Movimentar internamente os materiais. )(
Transportar os materiais e produtos acabados. )(
Realizar o armazenamento dos materiais e produtos acabados. )(
Controlar perdas em embalagens. )(
O sistema de administração de materiais e patrimônio
53
Gabarito
1. A atividade de classificação de materiais é parte integrante desse sub-
sistema, que tem por finalidade selecionar, padronizar e especificar os 
materiais. Além disso, deve classificar e codificar os materiais para ga-
rantir a uniformidade do que entra no processo produtivo. Ou seja, a 
diferença é que a classificação de materiais é uma parte do sistema de 
normalização.
2. C
3. D, D, A, A, A, B, B, B, C
A administração de 
materiais nas organizações
Cada organização estrutura sua área de materiais conforme sua conveni-
ência e modelo gerencial adotado. Atualmente, as estruturas organizacionais 
tradicionais já não são unanimidade entre os estudiosos da Administração, 
“as organizações progressivas estão reprojetando seus processos pela criação 
de organizações modulares, virtuais e sem fronteiras” (SILVA, 2001, p. 486).
Porém, independente da forma como se estrutura a área de materiais, o 
importante é compreender o seu papel nas organizações. Portanto, na con-
tinuação se propõe uma estrutura básica, padrão, em que se contemplam 
as atividades da administração de materiais e, depois, se comenta sobre o 
papel da administraçãode materiais nas organizações atuais.
A organização da área de materiais
Quanto à questão do posicionamento da área de gestão de suprimen-
tos na estrutura hierárquica da empresa, existem diferentes posições e todas 
com justificativas válidas.
Pela importância e âmbito de atuação, a área de suprimentos deve pos-
suir autoridade e autonomia, sobretudo numa visão de logística integrada, 
em que essa área é responsável por agregar valor aos produtos através da 
criação de utilidade de tempo (o produto na hora certa) e de lugar (o produ-
to no lugar certo).
Existem organizações nas quais a área de materiais, sobretudo a ativida-
de de aquisição, se subordina à produção, para garantir fluxo contínuo de 
abastecimento e, de certa forma, “esconder” os problemas de qualidade. Em 
outras, a área se encontra subordinada ao financeiro, em virtude dos eleva-
dos volumes de recursos financeiros consumidos na atividade compras.
Porém, qualquer que seja a abordagem da organização em relação à ad-
ministração de materiais, o importante é que suas funções sejam claras e 
bem-definidas para contribuir com o desempenho organizacional.
55
56
A administração de materiais nas organizações
O organograma da área de suprimentos
Um organograma é a representação gráfica das diferentes funções exis-
tentes em uma organização e deve demonstrar a necessária relação hierár-
quica e funcional existente entre as diferentes áreas. Diante disso, e dada 
a devida importância, autoridade e autonomia necessárias à área de supri-
mentos, é preciso entender como a mesma se estruturará internamente.
Independente de qual será a estrutura adotada, existem algumas ativida-
des, ou funções, que são chaves para o bom desempenho da administração 
de materiais, entre as quais é possível relacionar: 
análise; �
Planejamento e Controle da Produção (PCP); �
compras; �
recepção; �
controle de qualidade; �
armazenagem; e �
expedição. �
Isso pode ser mais bem visualizado na figura a seguir.
A área de materiais ocupa-se de atividades importantes para o desempenho 
dos processos produtivos porque o objetivo central do sistema de materiais deve 
ser a garantia do fluxo de abastecimento, na hora certa, com o menor custo possí-
vel e com a necessária qualidade dos materiais que são introduzidos no sistema.
Figura 1 – Modelo de organograma, tradicional, para a área de materiais.
Direção
Análise
PCP Distribuição 
e tráfego
Compras Recepção Controle de 
qualidade
Armazena-
gem
Expedição
Gerência de 
produção
Gerência de 
materiais
Gerência de 
marketing
Gerência de 
finanças Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
A administração de materiais nas organizações
57
É importante esclarecer que apenas algumas funções administrativas 
(produção, marketing e finanças) foram incluídas, uma vez que o objetivo 
é demonstrar apenas a gerência de administração de materiais, com suas 
diferentes atividades. Como a figura permite perceber, existem oito áreas 
principais a serem gerenciadas para que os objetivos de redução de custos e 
maximização dos resultados possam ser atingidos.
Na sequência, apresenta-se melhor cada uma dessas áreas.
Descrição das funções da área de materiais
Cada uma das áreas apresentadas no organograma tem uma gama de 
funções para que os objetivos da organização possam ser atingidos. O papel 
da área de materiais é fazer com que essas funções estejam funcionando de 
forma coordenada para conseguir os resultados desejados e podem ser des-
critas, de forma simplificada, da seguinte forma:
Análise � – trata-se de uma área essencial, por executar atividades de 
planejamento e controle, como o cálculo periódico de quantidades de 
estoques mínimos e máximos, lotes econômicos etc., e o respectivo 
acompanhamento dessas situações, bem como acompanhar o desen-
volvimento das atividades de normalização, padronização, cataloga-
ção e classificação dos materiais. Além disso, é uma área essencial para 
o monitoramento de tendências do ambiente no qual se insere a ativi-
dade da administração de materiais.
PCP � – planejamento e controle da produção – a atividade de planejar 
e controlar a produção é essencial para o sucesso da administração 
de materiais, uma vez que deve garantir que as atividades produtivas 
ocorram conforme o planejado e, ao mesmo tempo, garantir que os 
materiais necessários ao processo sejam disponibilizados no momen-
to certo. É responsável por estabelecer os planos de produção, a pro-
gramação da produção, planejar as necessidades de recursos e contro-
lar a execução do processo produtivo. É um setor-chave para o bom 
desempenho da área, uma vez que estabelece uma interface objetiva 
com as demais áreas da organização.
Compras � – área responsável pelas aquisições de todos os materiais, 
serviços, equipamentos necessários e/ou os recursos patrimoniais, ao 
preço mais adequado, para todas as áreas da empresa. Atribuições es-
58
A administração de materiais nas organizações
senciais dessa área são a seleção, desenvolvimento, classificação e ava-
liação do desempenho de fornecedores, para garantir que os objetivos 
organizacionais possam ser atingidos com um mínimo de recursos. A 
atividade de compras é extremamente importante, uma vez que apre-
senta interface com a área financeira, pelos impactos gerados no fluxo 
de caixa, na medida em que os volumes de recursos envolvidos nessa 
atividade são significativos.
Recepção � – área encarregada do recebimento de todos os suprimen-
tos adquiridos, tendo sob sua responsabilidade a conferência dos su-
primentos (no ato do recebimento) em termos de quantidade, condi-
ções acordados no ato do pedido (preço, prazos etc.) e qualidade (em 
conjunto com o controle de qualidade).
Controle de qualidade � – responsável pela inspeção das entregas, 
incluindo a realização de testes apropriados, sempre que necessário, 
uma vez que é essencial assegurar-se da conformidade da qualidade, 
certificando-se de que está de acordo com o encomendado e com as 
especificações da área solicitante e do fornecedor.
Armazenagem � – é a área responsável por guardar os materiais até o 
momento em que sejam demandados por outra área da organização, 
e normalmente divide-se em dois ou três tipos diferentes: almoxari-
fado de entrada (insumos e matérias-primas), almoxarifado de saída 
(produtos acabados), e almoxarifados de suprimentos de expediente 
(de escritório, de higiene e limpeza etc.).
Distribuição e tráfego � – às vezes também chamada de expedição, essa 
área tem responsabilidades mais amplas que a expedição, uma vez que 
se ocupa em planejar as rotas de distribuição, definir volumes de es-
toques a serem disponibilizados nos canais de distribuição, gerenciar 
o tráfego e os roteiros definidos, entre outras atividades que podem, 
inclusive, incluir aquelas descritas a seguir, como a de expedição.
Expedição � – normalmente subordinada ao almoxarifado, que tem a 
responsabilidade pela expedição de suprimentos aos setores da pro-
dução, a fornecedores externos (para eventuais processamentos/be-
neficiamentos ou devoluções), aos clientes e aos demais setores da 
empresa. Além disso, é responsável pela contratação de serviços de 
transporte sempre que necessário, tanto para a compra de suprimen-
tos como para a entrega de produtos acabados aos clientes.
A administração de materiais nas organizações
59
Como é possível perceber, trata-se apenas de uma apresentação concisa 
das atividades desempenhadas dentro da área de materiais. Além dessas, 
outras atividades podem ser desempenhadas, conforme a estrutura em cada 
organização. Porém, o importante é compreender que tais atividades são es-
senciais para que a administração de materiais atinja seus objetivos e, além 
disso, contribua com o atingimento dos objetivos mais amplos da organiza-
ção (estratégicos).
Localização e abrangência 
da administração de materiais
Em relação à localização da área de administração de materiais, o raciocí-
nio é o mesmo aplicado à sua estrutura organizacional, umavez que a abor-
dagem gerencial de cada organização é que vai determinar como e onde a 
área estará localizada na hierarquia organizacional e qual a abrangência que 
deverá apresentar.
É importante, e necessário, compreender as interfaces da administração 
com as diferentes funções organizacionais para se compreender sua abran-
gência. Ocorre que em ambientes extremamente competitivos e com ca-
deias produtivas complexas, é necessário compreender que a abrangência 
da administração de materiais extrapola o microambiente organizacional, 
interagindo com o meio externo de forma direta, ampla e que exerce impac-
tos sobre a administração da organização como um todo.
Marketing
Tecnologia
Finanças Planejamento
Recursos 
Humanos
Produção
Administração de 
materiais
Figura 2 – Interfaces da área de materiais com as demais funções 
organizacionais.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
60
A administração de materiais nas organizações
A área de materiais se relaciona com praticamente todas as demais áreas 
da organização, uma vez que exercerá impacto (ou será impactada) em 
cada uma delas, de forma sistêmica. Assim, vejamos como essa inter-relação 
ocorre em cada uma das interfaces.
Marketing � – é onde ocorre definição das necessidades do mercado e, 
assim, a área de materiais deve acompanhar atentamente o planeja-
mento do marketing para poder assegurar que os materiais necessá-
rios à transformação de matérias-primas em produtos acabados este-
jam disponíveis no momento certo. Sem acompanhar as necessidades 
de produto acabado não é possível determinar com maior precisão as 
quantidades de matéria-prima, materiais auxiliares e outros materiais 
que deverão estar sendo enviados para o início do processo produtivo. 
Ou seja, a função marketing é responsável por “sinalizar” as quantida-
des e os momentos em que os materiais deverão ser transformados 
em produtos.
Produção � – é a função que demanda as matérias-primas e os materiais 
auxiliares que serão transformados em produtos acabados. Além disso, 
como é responsável pela garantia do processo e dos produtos acaba-
dos, sob a lógica da qualidade, exigirá que o sistema de administração 
de materiais disponibilize os produtos nas quantidades corretas, no 
tempo correto, com a qualidade desejada ao menor custo total possí-
vel. Através da atividade de PCP, a área de materiais organiza o fluxo de 
abastecimento de matérias-primas e materiais auxiliares para o proces-
so produtivo. Assim, a interface das duas áreas é direta e intensa.
Finanças � – responsável por suprir os recursos financeiros necessários ao 
pagamento das aquisições (compras) efetuadas, a área financeira sofre 
o impacto das aquisições realizadas pela área de materiais sobre o fluxo 
de caixa da organização. Segundo Martins e Alt (2000, p. 267), “há uma 
ênfase, cada vez maior, das empresas no fluxo de caixa”. Portanto, as duas 
áreas devem trabalhar em uníssono para garantir que os compromissos 
financeiros assumidos possam ser honrados nos prazos acordados entre 
a organização (através da área de compras) e seus fornecedores. Além 
disso, o acompanhamento dos custos, através da contabilidade, tam-
bém é uma das interfaces entre a área de materiais e finanças.
Recursos Humanos (RH) � – responsável por fornecer mão de obra ne-
cessária ao funcionamento da área de suprimentos, e às demais fun-
ções organizacionais, a função RH (atualmente, chamada de gestão de 
A administração de materiais nas organizações
61
pessoas) tem a responsabilidade de acompanhar as demandas da fun-
ção em termos de pessoas, capacitá-las para o exercício das atividades 
e, por isso, precisa receber com antecedência as demandas da área de 
suprimentos. Através do planejamento das necessidades de recursos, 
a área de suprimentos informa suas necessidades à função recursos 
humanos que se encarregará de provê-los no tempo certo.
Tecnologia � – é a área responsável pelo gerenciamento dos recursos 
da Tecnologia da Informação e da Comunicação (TIC) que são utiliza-
dos no dia a dia das atividades de materiais. A função administração 
de materiais depende de vários software que são utilizados nas suas 
operações, como os sistemas de compras, de administração de arma-
zéns, de gerenciamento de transportes e outros, além de recursos de 
comunicação e transferência de dados entre a organização e seus for-
necedores, ou entre a organização e os clientes. Assim, a interface da 
administração de materiais com a área de tecnologia também é gran-
de e exige relacionamento estreito entre as duas áreas.
Planejamento � – uma das preocupações constantes da administra-
ção de materiais deve ser com o futuro da organização. É necessário 
pensar no que a organização necessitará em termos de instalações, 
equipamentos, pessoas, recursos financeiros e outras necessidades 
para manter, ou aprimorar, os serviços executados pela área. Assim, 
é necessário estabelecer mecanismos de interação permanente com 
a área de planejamento para garantir que as demandas da área sejam 
contempladas na atividade de planejamento da organização.
Como é possível perceber, as interfaces da área de suprimentos com 
outras funções administrativas são significativas e exigem um adequado 
gerenciamento em virtude da abrangência que a função administração de 
materiais apresenta.
Além disso, a interação com o ambiente externo também é significativa, 
uma vez que a área estabelece relacionamentos com fornecedores, presta-
dores de serviços, clientes etc., conforme se percebe na figura a seguir. Ou 
seja, a área de materiais, como todas as demais em uma organização, atua 
em dois ambientes, um interno e outro externo. Portanto, as interfaces exis-
tentes também acontecem nos dois ambientes.
No ambiente interno, as interfaces já foram apresentadas, e comentadas, 
acima. Em relação ao ambiente externo, é necessário perceber como as orga-
62
A administração de materiais nas organizações
nizações interagem com os diferentes “atores” que fazem parte das cadeias 
produtivas. Uma cadeia produtiva compreende todas as organizações envol-
vidas no processo de criação de produtos destinados a clientes finais, desde 
a matéria-prima, insumos, equipamentos e todos os demais envolvidos no 
processo, visando satisfazer as necessidades ou desejos de clientes finais.
Ou seja, o conceito de cadeia produtiva permite compreender as diferen-
tes inter-relações que ocorrem ao longo de cada uma das etapas necessárias 
para a transformação de matérias-primas e insumos em produtos acabados, 
permitindo, ainda, perceber que são diversos os agentes intervenientes 
(“atores”) nesses processos. Daí a necessidade de se compreender a abran-
gência externa da administração de materiais. Uma cadeia produtiva sofre 
a influência de diversos “atores”, tais como: bancos, sindicatos, seguradoras, 
ONGs, transportadores, governos, entre outros. 
Portanto, podemos diferenciar a abrangência da administração de mate-
riais sob o ponto de vista interno e sob o ponto de vista externo.
Sob o ponto de vista interno, o enfoque da administração de materiais 
deve concentrar-se na eficiência do fluxo interno de materiais.
Já sob o ponto de vista externo, tal enfoque se dá na distribuição dos 
bens. De um lado, concentrando-se na rede de fornecimento e, de outro, nas 
estratégias de mercado. Ou seja, a visão dos fluxos externos se dá à mon-
tante e a jusante. À montante, da rede de fornecimento até a organização 
e, à jusante, da organização em direção aos seus clientes, permitindo que se 
observe a interação com vários “atores” das cadeias produtivas.
Fornecedores
Clientes
Serviços 
públicos
Outros 
“atores”
Transporta-
dores
Instituições 
financeiras
Administração de 
materiais
Figura 3 – Interfaces da área de materiais com os “atores” do meio 
externo.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
A administração de materiais nas organizações
63
As interfaces com tais “atores” podem ser descritas da seguinte forma:
Interface com os fornecedores � –a principal interface da administra-
ção de materiais acontece com os fornecedores, que são a origem dos 
fluxos de materiais à jusante. Além disso, um dos principais papéis da 
administração de materiais é a seleção, manutenção e avaliação de 
fornecedores qualificados. Além disso, os fornecedores devem ser in-
tegrados ao sistema da organização para garantir que os tempos de 
ciclo (lead times) sejam os menores possíveis. Os fornecedores devem 
ser informados de todos os planos de expansão nos volumes da pro-
dução para que não se corra o risco de ficar sem matérias-primas para 
alimentar o processo produtivo. Portanto, o fluxo de informações deve 
ser alimentado e retroalimentado continuamente por ambas as inter-
faces, a organização e os fornecedores.
Interface com transportadores � – os transportadores são outro im-
portante elemento em um sistema de administração de materiais, uma 
vez que, reduzindo os tempos de trânsito (transit time), também po-
dem contribuir para a redução dos tempos de ciclo (lead times) totais 
da organização. A área da administração de materiais deve trabalhar 
em sintonia com seus prestadores de serviços de transporte, de for-
ma que as informações sobre as necessidades, atuais e futuras, sejam 
transmitidas a eles visando garantir espaço de transporte disponível 
quando necessário à organização.
Interface com instituições financeiras � – outro importante fluxo exis-
tente nas operações da administração de materiais são os fluxos finan-
ceiros (tanto de pagamentos quanto de recebimentos), que exercem 
impacto sobre o fluxo de caixa das organizações. Assim, um relacio-
namento estreito com as instituições financeiras permite que a área 
gerencie melhor tais fluxos, em sintonia com a função finanças. Se não 
houver processos integrados entre a organização, seus fornecedores e 
as instituições financeiras envolvidas, certamente os fluxos de recursos 
financeiros também demorarão um tempo maior para recompor o cai-
xa dos envolvidos.
Interface com serviços públicos � – quando se menciona o serviço 
público, a primeira coisa que nos vem à mente é o chamado “Custo 
Brasil”. Ocorre que muitos dos serviços públicos são essenciais para a 
manutenção da necessária infraestrutura que oferece suporte à admi-
64
A administração de materiais nas organizações
nistração de materiais, como estradas, portos, aeroportos, armazéns 
públicos, fiscalização etc. Assim, é tarefa da administração de mate-
riais monitorar os serviços públicos para assegurar que os fluxos de 
materiais, financeiros e de informações aconteçam dentro de padrões 
de normalidade. Por exemplo, se ocorrer uma greve portuária e a or-
ganização depender de matérias-primas (ou qualquer outro material) 
importadas e estiver sem estoques para poder suportar o período de 
paralisação, certamente ocorrerão problemas no processo produtivo.
Interface com clientes � – os clientes são, ou deveriam ser, a razão da 
existência da organização. Porém, muitas organizações não dão devi-
da importância para o relacionamento que possuem com seus clien-
tes. A área de materiais interage com os clientes na medida em que 
se responsabiliza por “cumprir as promessas do marketing”, visando 
garantir que os produtos estejam disponíveis aos clientes quando e 
onde os mesmos desejarem. O principal papel da administração de 
materiais, na interface com os clientes, ocorre através das atividades 
de armazenagem e de transporte. Na armazenagem pelo fato de que 
se disponibilizam as quantidades necessárias de produtos para que es-
tejam disponíveis o mais próximo e rapidamente possível aos clientes. 
Em relação ao transporte, a interface ocorre na medida que a área de 
materiais se responsabiliza por contratar meios de transporte que ga-
rantam o menor tempo de transporte (transit time) possível.
Interface com outros “atores” � – além dos já relacionados, existem 
inúmeros outros agentes que atuam nas cadeias produtivas, com os 
quais a administração de materiais deve interagir. Pode interagir, por 
exemplo, com instituições de pesquisa (universidades, institutos etc.) 
que estudam novos materiais ou novas aplicações para os já existen-
tes, novos processos ou qualquer outra pesquisa que possa apresentar 
aplicação no dia a dia da área. Deve interagir com as organizações que 
geram novas tecnologias, uma vez que, nos próximos anos, “as em-
presas usarão extensivamente modelagem, simulação e sistemas de 
informação adaptativos e de resposta rápida, tudo isso por meio de 
processos e equipamentos de última geração” (MARTINS e ALT, 2000, 
p. 57). Interage com os sindicatos das categorias profissionais dos seus 
recursos humanos, com organizações não governamentais que se 
ocupam de questões sociais e ecológicas, por exemplo, entre tantos 
outros possíveis “atores” que podem interagir com a área.
A administração de materiais nas organizações
65
Podem existir, ainda, outras interfaces no processo de administrar os re-
cursos materiais e patrimoniais em uma organização. Porém, as interfaces re-
lacionadas permitem concluir a abrangência da administração de materiais 
para as organizações.
Papel da administração 
de materiais nas organizações
Compreender que a administração de materiais exerce papel preponde-
rante nas organizações é compreender que:
A administração de materiais tecnicamente bem aparelhada é, sem dúvida, uma das 
condições fundamentais para o equilíbrio econômico e financeiro de uma empresa. Tratar 
adequadamente do abastecimento, do planejamento e do reaproveitamento de materiais 
contribui para a melhoria do resultado de qualquer organização. (FRANCISCHINI; GURGEL, 
2002, p. 2)
Ou seja, o papel da administração de materiais é essencial para o suces-
so organizacional. Podemos sintetizar esse papel a partir da análise de três 
pontos principais, conforme segue.
Em primeiro lugar, de forma geral, como deve acontecer com todas as 
demais funções administrativas de uma organização, o papel central é con-
tribuir com a estratégia da organização. Nesse aspecto, a área de materiais 
deve alinhar suas operações à estratégia geral da organização. Por exemplo, 
se a organização adota uma estratégia competitiva baseada na diferencia-
ção, a área de materiais deverá estar atenta a quaisquer oportunidades de 
oferecer as necessárias inovações que gerem diferenciação aos olhos dos 
clientes. Por outro lado, se a organização adotar uma estratégia competiti-
va visando ser líder em preços, caberá à área de materiais garantir que suas 
operações apresentem os menores custos totais possíveis para assegurar 
que a estratégia da organização seja atingida.
Ou seja, é necessário que a estratégia da área de suprimentos esteja ali-
nhada com a estratégia geral da organização, de modo que os objetivos 
sejam atingidos, uma vez que, embora uma área sozinha não possa ser res-
ponsável pelo sucesso da organização, o fracasso em qualquer área pode 
significar fracasso da organização como um todo. Chopra e Meindl (2003, p. 
27) acreditam que o sucesso ou fracasso de uma organização estão intima-
mente relacionados a dois tópicos:
66
A administração de materiais nas organizações
1. A estratégia competitiva e todas as estratégias funcionais devem estar alinhadas para 
formarem uma estratégia global coordenada. Cada estratégia funcional deve apoiar 
outras estratégias funcionais e ajudar a empresa a alcançar o objetivo de sua estratégia 
competitiva.
2. As diferentes funções em uma empresa devem estruturar apropriadamente seus 
processos e recursos para que possam executar essas estratégias com êxito.
Para Bowersox e Closs (2001, p. 23):
Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma qualidade 
predefinida de serviço ao cliente por meio de uma competência operacional que 
represente o estado da arte. O desafio é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos 
de modo a alcançar os objetivos do negócio.
De acordo com Chopra e Meindl (2003, p. 22), “as decisões da cadeia de 
suprimento exercemum forte impacto sobre o sucesso ou o fracasso de 
uma empresa porque influenciam significativamente tanto a receita gerada 
quanto o custo embutido”. Assim, a área de materiais, seja pelo volume de 
recursos financeiros movimentados, seja pelos impactos nos processos pro-
dutivos, é de vital importância para a estratégia das organizações.
Em segundo lugar, a administração de materiais tem como preocupação 
garantir que os fluxos de materiais aconteçam dentro do planejado. Ainda 
conforme Chopra e Meindl (2003, p. 22), “cadeias de suprimento bem-suce-
didas gerenciam os fluxos de produtos, de informações e monetário para 
oferecer ao cliente um alto nível de disponibilidade de produtos, mantendo 
os custos baixos”. Ocorre que os tempos de ciclo de execução das ativida-
des em cada uma das áreas, dentro e fora da organização, são diferentes e, 
com isso, fazem com que exista a necessidade da formação de estoques nas 
diversas interfaces para garantir uma normalidade de funcionamento dos 
fluxos físicos (matérias-primas e produtos), de informação e financeiros, com 
o objetivo de garantir o atendimento de cada uma das fases da cadeia de su-
primento no momento em que ocorram as necessidades de materiais. Para 
Novaes (2001, p. 37),
[...] os fluxos associados à logística, envolvendo também a armazenagem de matéria-prima, 
dos materiais em processamento e dos produtos acabados, percorrem todo o processo, 
indo desde os fornecedores, passando pela fabricação, seguindo desta ao varejista, para 
atingir finalmente o consumidor final, o alvo principal de toda a cadeia de suprimento.
Portanto, percebe-se a complexidade do gerenciamento dos fluxos, uma 
vez que seu adequado gerenciamento tem por objetivo final atender às ne-
cessidades e/ou expectativas dos clientes finais. Caso os fluxos não sejam 
bem gerenciados, os problemas surgem rapidamente e, como principais 
consequências, acontece elevação dos níveis de estoques na cadeia de su-
primento e, ao mesmo tempo, uma perda no nível de serviço aos clientes.
A administração de materiais nas organizações
67
O impacto da elevação dos níveis de estoques é sentido no fluxo de caixa 
da organização, uma vez que ocorre excessiva imobilização de recursos finan-
ceiros em estoques; a perda no nível de serviço impacta diretamente sobre 
as vendas, gerando diminuição no volume e, consequentemente, também 
menor volume de recursos financeiros à disposição da organização. Assim, o 
fluxo dos materiais também representa um papel extremamente relevante 
para a administração de materiais e, por extensão, para a organização.
Por fim, em terceiro lugar, a administração de materiais deve se preocu-
par em equilibrar os tempos de ciclo entre as diferentes etapas do processo 
produtivo e dos processos logísticos, visando garantir uniformidade do fluxo 
físico ao longo dos canais de suprimentos e de distribuição. Conforme Ber-
taglia (2003, p. 9), atualmente as organizações precisam “reduzir o tempo e 
o custo ao longo da cadeia de abastecimento a fim de obter uma resposta 
mais efetiva às necessidades do consumidor”.
Existem duas maneiras de se garantir o equilíbrio dos tempos de ciclo: 
a primeira relaciona-se com a formação de estoques antecipatórios (buffer) 
em cada uma das interfaces da cadeia de suprimentos; e a segunda implica 
gerenciar os fluxos de informações para responder rapidamente às deman-
das de cada um dos elos da cadeia. Ou seja, uma das formas implica a for-
mação dos estoques, o que ocasiona os problemas já comentados. Porém, 
para determinados tipos de produtos (sobretudo os de consumo de massa), 
não existe alternativa para se assegurar um nível de serviço elevado, a não 
ser através da formação de tais estoques que vão equilibrar os diferentes 
tempos de ciclo existentes ao longo do processo.
A outra forma implica que a organização deve possuir um sistema de in-
formações (suportado por tecnologia) que permita obter rapidamente (pre-
ferencialmente em tempo real), as informações de cada um dos elos subse-
quentes da cadeia de suprimentos, de tal sorte que o elo anterior responda 
rapidamente às demandas que ocorrem permanentemente. Ou seja, a lógica 
é a da substituição dos estoques físicos por informações que permitam ao 
processo produtivo somente produzir o que efetivamente é demandado 
e, como consequência, a administração de matérias alimenta o processo 
também à medida da demanda.
As duas formas de se equilibrar os tempos de ciclo podem ser percebidas 
na figura 4, onde se apresentam exatamente as duas abordagens: antecipa-
ção de estoques X resposta rápida.
68
A administração de materiais nas organizações
Trata-se de adotar modelos de gerenciamento de estoques que são di-
ferentes na essência, mas iguais nos objetivos: satisfazer rapidamente às 
exigências ou necessidades dos clientes e, ao mesmo tempo, atender aos 
objetivos de custos ou maximização de resultados das organizações.
ELO 1 ELO 2 ELO “n”
Estoque Estoque
Abordagem antecipatória: estoques como amortecedores dos tempos de ciclo.
Abordagem de resposta: a informação (pedido) “puxando” estoques.
ELO 1 ELO 2 ELO “n”
Entregas Entregas
Pedidos Pedidos
Figura 4 – Gestão de estoques por antecipação X gestão por resposta rápida.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Como a figura permite perceber, são dois modelos completamente dis-
tintos de gerenciamento dos materiais ao longo de uma cadeia de supri-
mentos, ou mesmo do processo dentro de uma organização. Porém, cada 
um deles encontra aplicabilidade dentro de uma organização e não se pode 
afirmar categoricamente que um seja superior ao outro.
Ampliando seus conhecimentos
Uma visão da dupla estratégia
Edelvino Razzolini Filho
A partir de uma publicação do Boston Consulting Group, de 1968, reve-
lou-se que algumas empresas praticavam dois tipos de planejamento: um 
“planejamento da ação” e, outro, “planejamento para mudança estratégica”. 
O primeiro tipo referia-se às questões do dia a dia das organizações, sendo 
A administração de materiais nas organizações
69
muito mais operacional e, portanto, reativo. O segundo preocupava-se com 
uma visão de futuro da organização e, portanto, pró-ativo.
Atualmente, retoma-se, com trinta anos de atraso, essa questão da neces-
sidade das empresas trabalharem com o duplo planejamento, pois “a capaci-
dade das empresas de ter hoje um desempenho eficaz depende de decisões 
que foram tomadas no passado; as decisões que tomam hoje de seguir nessa 
ou naquela direção modelam suas opções no futuro” (ABELL, 1999).
O planejamento “da ação”, para hoje, é muito mais reativo porque refere-se 
às mudanças que são necessárias “para garantir que as atividades funcionais 
próprias e as dos parceiros da cadeia de suprimentos se harmonizem com a 
estratégia”(ABELL, 1999). Portanto, trata-se de uma visão de estratégia logís-
tica uma vez que, no dia a dia, os envolvidos na gestão da organização não 
têm tempo de antecipar-se às pressões ambientais, sendo levados a reagirem 
a tais pressões, no momento em que elas ocorrem, realizando os chamados 
“reajustes de rota”.
Por outro lado, “as escolhas para definição do posicionamento da empresa 
no futuro têm, inevitavelmente, um escopo mais amplo, uma vez que os mer-
cados vão evoluir, os concorrentes farão o melhor que puderem e sua base de 
competências poderá ser expandida ou modificada” (ABELL, 1999). Essa “visão 
de futuro” implica logística estratégica porque, assim, as organizações são obri-
gadas a serem pró-ativas, antecipando-se às pressões ambientais, fazendo da 
logística um novo produto a ser oferecido ao ambiente da organização.
Podemos exemplificar essa questão com uma situação prática: a definição 
entre a terceirização de serviços logísticos a um prestador de serviços tradi-
cionais integrado ou a contratação de um operador logístico. No caso da con-
tratação de um prestador de serviços tradicionais integrado, temos uma visão 
de estratégia logística, pois as negociações são mais rápidas e ficam num 
nível operacional,os contratos estabelecidos apresentam duração menor (de 
seis meses a um ano) e tende a concentrar-se numa única atividade logística 
(transporte, estoque ou armazenagem) e o objetivo é a redução de custos 
específicos.
No caso da contratação de um operador logístico, encontramos a visão da 
logística estratégica, uma vez que as negociações para contratos tendem a 
ser longas e normalmente são efetuadas num nível gerencial mais elevado, o 
operador oferece múltiplas atividades logísticas de forma integrada (transpor-
70
A administração de materiais nas organizações
te, estocagem, armazenagem, desembaraços, processamento de informações 
etc.), o objetivo é a redução dos custos totais da logística, além de melhoria no 
nível de serviços e aumentar a flexibilidade, os contratos são de longa duração 
(acima de 3 anos) e geram dependência entre os parceiros.
Uma visão da diferença entre estratégia logística e logística estratégica 
pode ser encontrada na tabela 1, a seguir, em que se apresentam estratégias 
logísticas sob diferentes enfoques, e se procura mostrar como a logística es-
tratégica atuaria em cada um dos casos, o que permite uma clara diferencia-
ção do que se pretende demonstrar.
Quadro 1 – Tipologia das estratégias logísticas e logística estratégica
Enfoque Estratégia logística Logística estratégica
(F
A
BB
E-
CO
ST
ES
; C
O
LL
IN
, 1
99
4)
Dominação de 
Custos Redução dos custos logísticos
Redução de todos os custos atra-
vés da logística
Diferenciação Qualidade dos serviços logísticos A logística como fator de dife-renciação
Inovação A logística é o suporte para a inovação
A logística é a fonte/motor para 
a inovação
Alianças Logística como um meio para alianças
A logística como a fonte/motor 
para as Alianças
EX
PA
N
SÃ
O
Profissão Logística como um suporte para integração Logística como um novo produto
Missão Logística como um suporte para expansão
Logística ordenada para con-
quistar novos clientes
Diversificação Uso das sinergias logísticas Diversificar através da logística
Atividades de aplicação
1. Relacione algumas razões pelas quais a área de materiais, principalmen-
te a função compras, pode estar subordinada à função produção em 
algumas organizações e, em outras, subordinada à função finanças.
A administração de materiais nas organizações
71
2. Construa três organogramas: um para a área de administração de 
materiais para uma pequena empresa do ramo de comércio de au-
topeças; um organograma para a área de administração de materiais 
para uma média empresa do ramo indústria de produtos químicos e 
um organograma para a área de administração de materiais para uma 
grande empresa do ramo hospitalar.
3. Relacione alguns pontos de interface da área da administração de ma-
teriais com um instituto de pesquisa de mercado (como o instituto A. 
C. Nielsen – <www.acnielsen.com.br>).
Gabarito
1. Em certas organizações, a função compras pode subordinar-se à fun-
ção produção em virtude de que essa área funcional pode querer 
exercer o controle total pelo processo produtivo, começando pelas 
compras, inspeções e controle de qualidade.
 Em outras organizações, pode subordinar-se à área financeira em virtu-
de da necessidade de se controlar melhor os gastos da organização em 
função do impacto que as compras exercem sobre o fluxo de caixa.
2. Autopeças: por se tratar de uma empresa de pequeno porte, a ativida-
de de administração de materiais resume-se às compras e pode estar 
subordinada a uma gerência geral (geralmente o próprio dono) ou ser 
realizada pelo próprio dono do negócio (o mais comum).
Gerência geral
Compras
 Indústria de produtos químicos: no caso de uma empresa de médio 
porte, a área pode estar subordinada a uma gerência geral e dividir- 
-se em compras de materiais gerais e compras de matérias-primas, in-
cluindo uma área de inspeção e controle.
72
A administração de materiais nas organizações
Gerência geral
Gerência de 
materiais
Compras de 
matéria-prima
Compras 
gerais
Inspeção e 
controle
 Grande empresa do ramo hospitalar: uma grande empresa certamen-
te incluirá demais áreas para a administração de materiais, podendo 
apresentar o seguinte organograma:
Direção geral
Diretoria de 
materiais
Gerência de 
armazenagem
Gerência de 
compras
Inspeção e 
controle
Compras de 
matéria-prima
Compras de ma-
teriais diversos
Compras de 
insumos
Controle de 
estoques
Controle de 
transportes
3. Um instituto de pesquisa deve fornecer informações sobre previsões 
de mercado (que nortearão as previsões de vendas), perspectivas de 
interesses de clientes (que nortearão os estoques de produtos acaba-
dos), localização de mercados (que definirão estudos de localização 
de estoques), entre outras áreas de interface.
A administração de materiais nas organizações
73
 
Identificação, classificação 
e controle de materiais 
e bens patrimoniais
Introdução
Para bem administrar os materiais é necessário que eles estejam correta-
mente caracterizados através de um sistema que possibilite identificar, sem 
equívocos, cada um dos materiais que devem ser administrados. Isso signi-
fica possuir uma metodologia que objetive simplificar e organizar todos os 
processos da administração de materiais.
Para que isso ocorra, a administração de materiais deve definir formal-
mente um padrão, através do qual todos os materiais devem ser identifica-
dos de maneira precisa, através de uma caracterização que siga critérios e 
padrões que evitem duplicidades de materiais pela falta de uniformidade.
Uma vez que os materiais tenham sido identificados, eles podem ser 
classificados, também, a partir de algum padrão, o que permitirá um melhor 
controle e, consequentemente, gerenciamento.
Identificação de materiais
Assim como as pessoas precisam ser identificadas, os materiais também 
devem apresentar um caráter único dentro de uma organização. Assim, é ne-
cessário estabelecer uma forma de identificar os materiais que são utilizados 
nas organizações para que eles não sejam confundidos em termos de sua 
utilização, características individuais ou quaisquer outros critérios de geren-
ciamento úteis à organização.
Geralmente, uma forma de se identificar os materiais é pela sua caracte-
rização em termos do uso: matéria-prima, materiais em processo e materiais 
acabados. O objetivo é apresentar descrições padronizadas, em termos de 
abreviaturas e unidades de medidas utilizadas para cada um dos materiais. 
Por exemplo, centímetro = cm, metro = m, quilograma = kg. Ou uma identi-
75
76
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
ficação que envolva o tipo de embalagem: tambor = tb., litro = lt., caixa = cx. 
e assim sucessivamente.
Um exemplo de como seria possível identificar os materiais poderia ser:
Tipo de material Unidade Abreviatura da unidade Embalagem Fornecedor
Matéria-prima Quilograma kg Sacos Empresa ABC
Matéria-prima Metro m Fardos Empresa GHI
Matéria-prima Litro lt Tambor Empresa DEF
Material em 
processo Metro m Individual -
Material acabado Litro lt Caixa com 12 -
A partir de uma identificação simples como a apresentada acima é possí-
vel começar um processo de identificação padronizada dos materiais. Porém, 
é importante considerar que nem todos os materiais precisaram ser identi-
ficados, uma vez que isso implica custos e tempo de trabalho para realizar o 
processo.
Isso significa que é necessário categorizar os materiais, como por exem-
plo: materiais não cadastrados e materiais cadastrados. Dentro dos materiais 
cadastrados existirão aqueles que serão de cadastro permanente (porque 
são comprados / utilizados continuamente na organização) e outros de ca-
dastro transitório ou não permanente, uma vez que podem ser adquiridos / 
utilizados uma única vez ou muito esporadicamente dentro da organização.
Dos materiais de cadastro permanente é possível dividi-los em mate-
riais estocáveis ou não estocáveis (em virtude do tempo que levam para 
serem consumidos / utilizadosna organização). Daqueles estocáveis, ainda 
é possível dividi-los em materiais controlados ou não controlados pela 
contabilidade.
Os materiais que serão cadastrados permanentemente são aqueles que 
são importantes para a organização e exigem planejamento e gerenciamen-
to das compras e administração de materiais. Esses são os materiais de res-
ponsabilidade integral e direta da administração de materiais.
A identificação de materiais é realizada através de uma padronização. Tal 
padronização é conhecida como Padrão de Descrição de Materiais (PDM), que 
possui descrições inequívocas para os materiais. Trata-se de um recurso que 
visa enriquecer a descrição dos materiais mantidos no cadastro da organiza-
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
77
ção com o objetivo de eliminar a multiplicidade dos itens e, com isso, conferin-
do maior rapidez, qualidade e otimizando a administração de materiais.
Geralmente, o PDM possibilita que se adote um número ilimitado de ca-
racterísticas para cada tipo de material e, além de otimizar os processos de 
gestão, é importante para um funcionamento adequado dos sistemas lo-
gísticos, ao permitir processar grandes volumes de materiais com agilidade, 
velocidade, produtividade e flexibilidade, ao se racionalizar outros recursos 
organizacionais (equipamentos, humanos e financeiros).
Um PDM é um conjunto de dados padronizados que permitem a identifi-
cação de um material. Deve seguir uma estruturação, evitando-se identificar 
os materiais conforme a vontade do administrador ou do usuário. Tal rigor é 
necessário para evitar que sejam cadastrados materiais em duplicidade ou a 
inexistência de um padrão em um processo de ordenamento de itens.
A descrição padronizada de materiais apresenta a seguinte estrutura:
Nome padronizado + características complementares
Onde:
Nome padronizado: nome básico + nome modificador
Características complementares: características técnicas + características 
adicionais.
O nome básico é a denominação mais elementar que um material pode 
receber (por exemplo, parafuso, arruela, porca, rolamento ou fusível). O 
nome básico não deve conter abreviaturas e deve seguir terminologia téc-
nica. O nome modificador é um complemento que se usa para diferenciar 
os materiais que possuam um mesmo nome básico. Por exemplo: parafuso 
(nome básico), rosca fina ou rosca grossa (nome modificador). Geralmente o 
modificador é escolhido dentro das seguintes variedades, preferencialmente 
na sequência sugerida: 
material; �
tipo; �
formato; �
aplicação. �
78
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
Como características complementares entendem-se o conjunto de atribu-
tos referentes a aspectos mecânicos, químicos, elétricos, de desempenho e/
ou de forma de apresentação que visam individualizar o nome padronizado. 
Assim, as características técnicas que identificam os materiais podem ser:
material; �
tipo; �
formato; �
aplicações; �
dimensões; �
segurança. �
Em relação às características adicionais, subdividem-se em: caracterís-
ticas próprias, outras ou referências. As características próprias podem ser 
propriedades químicas, composições, cor ou outras características aplicáveis 
exclusivamente àquele material que se está identificando.
Outro aspecto importante em termos de identificação dos materiais diz 
respeito à forma como se abreviam seus nomes. As abreviaturas também 
devem ser padronizadas e utilizadas com o objetivo de se diminuir o tama-
nho da descrição padronizada, uma vez que isso reduz custos de processa-
mento de dados. Tais abreviaturas devem ser definidas de forma a não pre-
judicar a precisão e clareza da descrição, uniformizando e padronizando a 
descrição dos materiais.
Como as abreviaturas serão utilizadas por cada organização em particular, 
é necessário que se crie um glossário próprio da organização para consulta 
de todas as abreviaturas utilizadas no PDM. No mesmo glossário, é neces-
sário incluir também as unidades de medida padronizadas na organização. 
As unidades de medidas são códigos que indicam a unidade de medida das 
quantidades adotadas pela área de materiais e que deve ser única para toda 
a organização.
Uma boa identificação garante que o material a ser administrado atende 
às especificações da organização conforme a necessidade de cada área, com 
a qualidade desejada. Portanto, quando o material está descrito da forma 
mais clara e detalhada possível, facilita as atividades da função compras, eco-
nomizando tempo e garantindo satisfação do cliente/usuário do material. 
Pode-se afirmar que uma correta identificação de materiais permite:
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
79
Quadro 1 – Vantagens da identificação de materiais
Padronização de materiais e equipamentos utilizados na organização. �
Maior ganho de escala nas compras e redução de custos. �
Aumento da agilidade dos processos de compras. �
Otimização da gestão dos estoques, redução de falhas (materiais ativos �
e inativos).
A identificação é necessária para que se estabeleça uma forma clara de se 
caracterizar os materiais dentro da organização, de maneira lógica, através 
de uma divisão e subdivisão em estruturas, classes, grupos e subgrupos de 
materiais.
A descrição padronizada deve ser organizada a partir de normas brasilei-
ras ou internacionais ou, na inexistência de normas, em terminologia utiliza-
da pelo mercado fornecedor. Além disso, não se devem utilizar palavras que 
representem marcas comerciais ou com sentido genérico. Ou seja, não se 
deve usar, por exemplo, a palavra Omo®, uma vez que o correto seria sabão 
em pó. Nem tampouco se deve usar a palavra veículo quando se deseja iden-
tificar uma camioneta; ou a expressão calçado quando se deseja identificar 
uma bota de borracha.
Uma vez que se tomaram todas as providências necessárias à identifica-
ção dos materiais, é necessário definir os procedimentos necessários ao seu 
cadastramento, de forma a disciplinar as inclusões, alterações e exclusões do 
cadastro.
É possível perceber que a identificação de materiais é um importante ins-
trumento que servirá de base para uma correta administração de materiais. 
Porém, a identificação é parte de um procedimento mais amplo incluído na 
classificação de materiais.
Classificação de materiais
O termo classificação de materiais é genérico e abrangente, caracterizan-
do a atividade responsável por identificar, codificar e catalogar os materiais 
de uma organização. Em virtude do elevado número de itens que existem 
80
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
em qualquer organização, independente do seu porte, é necessário encon-
trar alguma forma de organizar os materiais à sua disposição. Portanto, a 
classificação dos materiais é um passo fundamental para uma boa adminis-
tração de materiais.
Para uma boa classificação de materiais é necessário considerar alguns 
princípios gerais válidos para qualquer tipo de organização, quais sejam:
Quadro 2 – Vantagens da classificação de materiais
Uniformizar a linguagem na área da administração de suprimentos. �
Eliminar a possibilidade de duplicidade de itens em estoque. �
Considerar a possibilidade de intercâmbio entre os materiais a serem �
gerenciados.
Tornar a padronização efetiva, simplificando procedimentos. �
Facilitar a troca de serviços e cooperação entre as diferentes áreas da �
organização.
Facilitar processos de integração entre diferentes elos da cadeia de su- �
primentos.
Considerar, simultaneamente, necessidades totais de aquisição e/ou �
utilização (produção, inspeção, controle de qualidade, controle de in-
ventários etc.).
Ao se estruturar um sistema de classificação de materiais é necessário 
pensar nas vantagens resultantes para que ele possa apresentar os benefí-
cios esperados e, como consequência, auxiliar a administração de materiais 
para atingir as metas propostas pela direção da organização.Existem diferentes maneiras de se classificar os materiais dentro das orga-
nizações. Cada organização deverá adotar seu critério próprio para atender 
às suas necessidades de classificar os materiais. Porém, alguns dos critérios 
para tal classificação podem ser assim relacionados:
Pela periculosidade do material � – essa forma de classificação obje-
tiva determinar o grau de perigo que o material pode apresentar às 
pessoas, ao patrimônio da organização, a outros materiais (por incom-
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
81
patibilidade), e qual o risco que apresenta. Como desvantagem, essa 
classificação não fornece a importância do material.
Pela dificuldade de aquisição � – é uma forma que considera a difi-
culdade ou facilidade de se adquirir (comprar) o material, agilizando a 
reposição dos estoques.
Pelo valor do consumo � – considera o montante de dinheiro necessá-
rio para a aquisição dos materiais, identificando principalmente aque-
les que representam maiores investimentos em estoques. Porém, essa 
forma de classificação não considera a importância operacional dos 
materiais em estoque.
Pela importância operacional � – é a forma de classificação que leva 
em consideração a importância (necessidade) do material para o 
funcionamento da organização. Identifica aqueles materiais que são 
essenciais para o funcionamento dos sistemas organizacionais. Sua 
desvantagem consiste no fato de que não apresenta uma análise eco-
nômica dos materiais, sugerindo que sua utilização deve ser em con-
junto com a classificação pelo valor de consumo.
Pela perecibilidade do material � – é uma classificação que identifica 
se o material é perecível ou não, quanto tempo o mesmo pode ficar 
armazenado, quais as exigências para sua armazenagem etc. Identifica 
os materiais que exigem cuidados para armazenagem, movimentação 
e transporte.
Pelo mercado fornecedor � – é uma forma de classificação que busca 
identificar a origem dos materiais em termos dos seus fornecedores, 
se são locais, estaduais, nacionais ou estrangeiros ou, ainda, simples-
mente se são materiais nacionais ou importados. Essa forma de classi-
ficação é complementar para os procedimentos de aquisição, uma vez 
que é auxiliar na elaboração de programas de importação e, ainda, em 
programas de substituição de importações.
Pela possibilidade de fazer ou comprar � – é uma forma de classifica-
ção que leva em consideração a capacidade da empresa em produzir 
o material que necessita, se pode ser recondicionado ou comprado de 
terceiros. É uma forma de classificação que complementa os procedi-
mentos de aquisição, ao facilitar a organização da programação e do 
planejamento de compras.
82
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
Como se percebe, as formas de classificar os materiais são variadas e cabe 
a cada organização definir qual a melhor forma de estruturar seus sistemas 
de classificação de materiais. Porém, qualquer que seja o sistema adotado 
pela organização, é possível perceber que nenhum deles sozinho será sufi-
ciente para agilizar os processos operacionais da área de administração de 
materiais, exigindo sempre a adoção de sistemas de classificação mistos, 
considerando os diferentes critérios de classificação.
Outro aspecto importante da identificação e classificação dos materiais é 
a necessidade de controle, uma vez que os objetivos de redução de custos 
e melhoria do nível de serviço aos clientes devem ser sempre perseguidos 
pela administração de materiais.
Controle de materiais
A atividade de controlar os materiais existentes em uma organização é 
das mais relevantes, uma vez que objetiva assegurar que os materiais certos 
estejam disponíveis no lugar e na hora certa, ao menor custo possível. Existe 
uma máxima gerencial extremamente importante: “não se consegue geren-
ciar o que não se consegue controlar”.
Para a administração de materiais isso é essencial, uma vez que tem a 
obrigação de controlar todos os materiais existentes dentro da organiza-
ção. Ou seja, é necessário controlar absolutamente todos os materiais que 
entram na organização (matérias-primas), o que é utilizado nos processos 
produtivos (produtos em processo) e, por fim, aquilo que sai em direção aos 
clientes (produtos acabados).
No quadro 2, verificamos que uma das vantagens de se identificar e clas-
sificar os materiais é que se pode considerar, ao mesmo tempo, as necessida-
des totais de compras e/ou utilização. Isso pode ocorrer tanto para a produ-
ção, quanto para o controle de qualidade, o controle dos inventários e outros 
controles que se façam necessários.
Os principais controles de materiais dizem respeito ao (1) controle da pro-
dução, para acompanhar os estoques de materiais em processo; (2) controle 
de estoques de matérias-primas, para planejar e realizar as compras da orga-
nização; (3) controle de materiais acabados, para garantir o abastecimento 
adequado aos clientes; (4) controle da movimentação dos materiais, inter-
namente à organização; (5) controle dos materiais em transporte, seja nos 
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
83
processos de aquisição ou nos de distribuição, com vistas à garantia do cum-
primento de prazos.
De todas as formas ou necessidades de controle, a mais importante é o con-
trole dos estoques da organização, uma vez que os mesmos representam o 
“consumo” de grandes volumes de recursos financeiros. É necessário gerenciar 
e controlar todo o fluxo de informações e de materiais ao longo dos processos 
produtivos. Isso implica atividades, desde a colocação de pedidos de aquisição, 
até a entrega dos materiais (produtos acabados) aos clientes da organização, 
incluindo o planejamento da produção, compras, produção e distribuição. Isso 
implica que, em alguns casos, o controle envolve atividades de projeto dos pro-
dutos e/ou outras atividades decorrentes das demandas do mercado.
Controle realizado nos almoxarifados
Os controles de estoques são um dos principais tipos de controle reali-
zados pela administração de materiais. Na sequência, abordam-se diversos 
tipos de controle realizados nas organizações pelos almoxarifados. Claro 
que, dependendo das políticas organizacionais e do porte da organização, 
alguns dos controles não são mais efetuados pelo almoxarifado, sobretudo 
em organizações que contam com elevado grau de informatização de seus 
sistemas. Porém, o importante é a compreensão dos mecanismos e dos ob-
jetivos de tais controles, o que é relevante para a compreensão da função 
exercida pela administração de materiais.
O controle é uma das principais razões para a eficiência e a importância 
da administração de materiais e sua realização possibilita que se obtenham 
as seguintes informações principais:
Quadro 3 – Principais informações proporcionadas pelo controle
Dados cadastrais do fornecedor. �
Preço médio do item controlado. �
Quantidades de materiais em estoques, na data do levantamento. �
Data da última aquisição e preço pago. �
Quantidades máximas e mínimas a serem consideradas com relação �
aos estoques disponíveis.
84
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
Cálculo sobre as possibilidades do estoque em relação ao consumo médio. �
Dados estatísticos de consumo por área da organização e/ou dados �
globais.
Áreas da organização (departamento, divisão, setor, seção etc.) que uti- �
lizam o material, datas de fornecimentos, quantidades, custos e outras 
informações relevantes sobre o material requisitado.
Tipo de acondicionamento do material, embalagem de apresentação, �
de comercialização e de movimentação, unidade (caixa, cento, dúzia, 
metro etc.) e observações gerais sobre a apresentação, aspecto, conser-
vação etc.
Observações gerais sobre o comportamento do material no estoque e/ �
ou na linha de produção, conforme ocorram devoluções ou outras situ-
ações registradas pela área de materiais.
Como se pode perceber,todos os dados podem ser controlados com o 
uso da tecnologia da informação (computadores e sistemas) ou com auxí-
lio de livros ou fichas especificamente adaptados para tal finalidade. Além 
disso, é possível perceber que são vários os tipos de controle necessários à 
área da administração de materiais.
Alguns dos recursos utilizados (em grande parte das organizações) para o 
exercício efetivo do controle podem ser assim relacionados:
Ficha de prateleira � – é um documento que se destina ao controle do 
material no próprio local onde está armazenado (fisicamente). Sendo 
corretamente preenchida, sua utilização evita a necessidade da con-
tagem rotineira para checagem da quantidade real disponível fisica-
mente no estoque. Fica permanentemente junto ao material e são rea-
lizadas as anotações cada vez que o material é retirado do estoque ou, 
caso contrário, sempre que se registram novas entradas.
Kardex � – é um sistema de arquivo que apresenta a vantagem de fa-
cilitar o manuseio das fichas. Substitui, com vantagens, as fichas de 
prateleira, uma vez que contém todos os dados relacionados com o 
material e, conforme a sistemática adotada, além dos lançamentos de 
entrada e saídas de materiais, permite informações sobre o fornece-
dor, preços etc.
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
85
Requisição de Materiais (RM) � – é um documento utilizado pelos usu-
ários para requisitar os materiais de que necessitam, no almoxarifado. 
As requisições de materiais devem ser claras e objetivas, apresentando 
ao almoxarifado, ao usuário e à contabilidade todas as informações ne-
cessárias para o controle dos materiais e dos gastos daí resultantes.
Guia (ou folha) de transferência � – é o documento utilizado para re-
gistrar a transferência de produtos em processo (semiacabados) da 
produção para o almoxarifado.
Requisição de compras � – trata-se do formulário utilizado pelo almo-
xarifado para solicitar à área de compras a reposição dos materiais por 
ele controlados.
Nota de recebimento � – é um documento que transcreve os dados da 
nota fiscal para facilitar seu fluxo dentro da organização. A nota fiscal, 
por ser documento legal, deve ser sempre encaminhada à contabili-
dade. Assim, a nota de recebimento reproduz os dados da nota fiscal 
para que os usuários tenham informações precisas sobre a chegada 
dos materiais requisitados.
Pode-se perceber a importância dos documentos acima relacionados ao 
adequado controle dos materiais e, assim, todos devem receber atenção es-
pecial tanto para sua emissão quanto para a distribuição. Isso exige precisão 
nas informações, uma vez que tais documentos serão mantidos em arquivos, 
tanto para a realização de acertos internos quanto para atender a eventuais 
auditorias (internas ou externas).
Mesmo que a organização conte com sistemas informatizados (e geral-
mente conta), é necessária a utilização de alguns dos documentos acima 
relacionados, se não todos. Além disso, existem ainda situações em que se 
realiza o chamado duplo controle de material (ou controle duplo); isso nada 
mais é do que utilizar simultaneamente dois tipos de fichas. Geralmente, 
para a realização do controle duplo, utiliza-se a ficha de prateleira e uma 
ficha de controle geral, onde são registrados os estoques máximos e míni-
mos, a identificação padronizada do material, as datas de movimentações, 
os documentos que as originam, saldos em estoques etc.
Independente do sistema ou dos modelos adotados, é preciso considerar 
que esses deverão atender completamente às necessidades organizacionais.
86
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
O recebimento de materiais 
e a inspeção como ferramenta de controle
Outra importante atividade de controle é o recebimento de materiais que 
tem por objetivo garantir que o material entregue pelos fornecedores esteja 
de acordo (em conformidade) com as especificações constantes no pedido 
de compra (ou ordem de fornecimento).
Geralmente, o controle no recebimento ocorre a partir da Nota Fiscal (NF) 
emitida pelo fornecedor, quando é feita a conferência da quantidade de 
material entregue, confrontando-se com a ordem de fornecimento (ou de 
compra). Outra forma de realizar o controle, segundo Francischini e Gurgel 
(2002), é gerar uma via/guia cega (um documento que é uma cópia da Nota 
Fiscal sem as quantidades) para que o recebedor faça a conferência de todos 
os materiais entregues sem contar com a informação antecipada das quan-
tidades. Esse procedimento visa garantir que realmente se realizará a confe-
rência do material e, ainda, possibilita confrontar a via cega com a Nota Fiscal 
e a NF com o pedido de compra, ou vice-versa.
A inspeção no recebimento, como controle, pode ser realizada imediata-
mente no ato do recebimento ou a posteriori, retirando-se amostras para en-
saios ou testes de laboratório (se necessários, quando cabíveis). Importante 
lembrar que, na maioria das organizações, fornecedores certificados, com a 
qualificação necessária, são dispensados de inspeções no recebimento.
A NBR ISO 8403:1994 define inspeção de recebimento como o
[...] conjunto de atividades de medição, exame, ensaio, verificação etc., de uma ou mais 
características do produto recebido e a comparação dos resultados com requisitos especi-
ficados, a fim de determinar se há conformidade para cada uma dessas características.
O objetivo da NBR é garantir que os produtos recebidos somente sejam 
utilizados se estiverem em conformidade com os requisitos especificados e 
tenham efetivamente sido inspecionados.
Geralmente, os materiais recebidos podem receber três identificações 
possíveis:
Material aprovado � – aquele que atende a todos os requisitos estabe-
lecidos na ordem de fornecimento e pode ser utilizado imediatamente 
pela produção.
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
87
Material aguardando inspeção � – quando amostras do material rece-
bido foram encaminhadas para análises e seus resultados ainda não 
estão disponíveis.
Material reprovado � – quando o material inspecionado não atende às 
características especificadas (parcial ou totalmente), não podendo ser 
utilizado pela produção e devendo ser devolvido ao fornecedor.
Ainda segundo Francischini e Gurgel (2002), a inspeção de recebimento 
é uma atividade obrigatória; mas não necessariamente igual para todos os 
tipos de materiais recebidos. Assim, os tipos de inspeção recebem classifica-
ções e podem ser relacionados da seguinte forma:
Quanto ao volume � – a inspeção pode ser 100%, quando todos os 
materiais recebidos são inspecionados; ou, inspeção por amostragem, 
quando se retiram aleatoriamente amostras do material recebido e 
se inspecionam somente tais amostras. Quando se realiza inspeção 
amostral, o procedimento para um determinado tamanho da amostra 
(n) deve indicar: o Nível de Qualidade Aceitável (NQA); o tamanho da 
amostra; o plano de amostragem utilizado; o nível de inspeção; o grau 
de severidade da inspeção (atenuado, normal ou severo); o índice de 
aceitação (qual a base para se aceitar ou rejeitar o lote).
Quanto ao tipo de ensaio � – na inspeção os ensaios podem ser destru-
tivos ou não destrutivos. Os ensaios destrutivos são aqueles que inu-
tilizam o material inspecionado, enquanto que os não destrutivos são 
aqueles que não provocam alterações significativas nas características 
dos materiais inspecionados.
Quanto à natureza � – a inspeção, nesse caso, pode ser quantitativa ou 
qualitativa. A inspeção quantitativa implica a utilização de medidas 
dimensionais, como pesagem, contagem ou outras técnicas quanti-
tativas. A inspeção qualitativa implica a verificação da conformidade 
do material recebido, a partir do exame de atributos, como inspeção 
visual, admitindo-se alguns erros grosseiros de avaliação, riscos super-
ficiais, limpeza, rugosidade, cores etc.
Como se pode perceber, a inspeção tem a finalidade de assegurar medidas 
corretivasem materiais ou fornecedores que não atendam aos requisitos espe-
cificados para o fornecimento, de tal forma que os erros cometidos não voltem 
a acontecer, garantindo o bom desempenho no recebimento dos materiais.
88
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
Avaliação de desempenho 
como ferramenta de controle
Outra ferramenta importante para o controle, que é mais importante a 
cada dia que passa, é a avaliação de desempenho. Avaliar desempenho signi-
fica adotar medidas de controle que permitam verificar eventuais distorções 
em relação ao que se planejou e, então, agir, visando eliminar ou corrigir os 
desvios verificados, pois, segundo Martins e Alt (2000, p. 47), “uma medida 
de desempenho é uma maneira de medir o desempenho em determinada 
área, e de agir sobre os desvios em relação aos objetivos traçados”.
Avaliar ou medir o desempenho “significa mesurar, medir e comparar em 
relação a padrões ou objetivos preestabelecidos” (RAZZOLINI FILHO, 2000, p. 
27). Com isso, percebemos que um processo de avaliação de desempenho 
deve permitir comparações, mensurações, medições em relação a objetivos 
(que devem ser definidos pela área de materiais) ou padrões (como normas 
ou padrões industriais). Ou seja, é necessário dispor de fontes de informações 
confiáveis para que o processo de avaliação seja consistente.
Segundo Robbins (2000, p. 142), “as fontes de informação mais utilizadas 
para medir o desempenho são a observação pessoal, relatórios estatísticos, 
informes verbais, relatórios escritos e bancos de dados acessados por com-
putador”. E as informações são a essência do processo decisório. Portanto, 
quando se contam com informações confiáveis sobre o desempenho da 
administração de materiais, é possível gerenciar com mais qualidade, apre-
sentando resultados concretos que melhoram o desempenho da área e, por 
extensão, da organização como um todo.
Ainda segundo Razzolini Filho (2000, p. 27-31), para que uma medida de 
desempenho apresente eficácia, precisa satisfazer algumas exigências:
dados coletados a partir de fontes confiáveis, para garantir que sejam �
precisos e completos;
informações relevantes, oferecendo utilidade, não sendo apenas mais �
um número ou um relatório que não será utilizado;
ser de fácil compreensão para todos os seus usuários; e �
ser direta e específica, clara e objetiva. �
Por fim, um sistema de medição de desempenho, para apresentar a eficá-
cia desejada, deve responder a cinco perguntas básicas:
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
89
Por que avaliar? � – qualquer sistema de avaliação de desempenho 
deve ser desenvolvido a partir de necessidades específicas, motivo 
pelo qual a organização organiza e estrutura um sistema de medição. 
É necessário o sistema estar alinhado com a estratégia da organização, 
pois as medidas utilizadas devem alinhar-se com a estratégia adotada, 
de forma que os resultados obtidos expressem a efetividade que se 
espera do sistema. Por exemplo: se a organização adota uma estraté-
gia de competição com ênfase nos custos, não será possível adotar-se 
medições focadas na qualidade do serviço oferecido aos clientes.
O que avaliar? � – é preciso considerar os pontos de medição no sis-
tema e quais os indicadores serão considerados, os critérios conside-
rados serão os custos das operações / processos? Ou contemplarão o 
nível de serviço? Por exemplo: será medido o número de caixas rece-
bidas no armazém por hora, ou será medido o número de acertos na 
operação? São diferentes medidas com focos distintos, que podem 
apresentar dados diferentes para o processo decisório.
Como avaliar? � – nos sistemas de avaliação de desempenho existem 
diferentes opções para mensurar o desempenho do sistema. Pode-se 
avaliar o desempenho como um todo (por exemplo, toda a área de 
materiais), de subsistemas dentro do mesmo (como a área de recebi-
mento de materiais), as interfaces do sistema (por exemplo, a interface 
com a produção ou com o marketing), é possível avaliar o desempenho 
dos fornecedores, dos transportadores, armazenadores ou qualquer 
outro ponto. A resposta a essa questão implica indicar quais os pontos 
em que se estabelecerão os mecanismos de controle (mensuração) e 
quais indicadores serão utilizados.
Quando avaliar? � – ao se definir um processo de avaliação de desem-
penho, é necessário considerar que medir desempenho representa 
custos e, ainda, demanda tempo. Portanto, é preciso estabelecer uma 
periodicidade para os processos de avaliação, ou seja, de quanto em 
quanto tempo serão realizadas as medições para que os indicadores 
obtidos possam ser utilizados nos processos gerenciais.
O que fazer com os resultados da avaliação? � – não se pode esquecer 
da afirmação: “não se pode gerenciar o que não se consegue controlar”. 
Ou seja, implantar um sistema de avaliação de desempenho apenas 
como mais uma ferramenta que fornecerá dados para controle estatís-
tico não é a melhor alternativa. Todo e qualquer processo de medição 
90
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
de desempenho deve servir para os gerentes tomarem decisões em 
relação a eventuais desvios do que foi planejado para o funcionamen-
to do sistema ao qual se avalia.
Caso a organização não possua um sistema formal de avaliação de desem-
penho, a área da administração de materiais deverá ocupar-se em desenvolver 
um conjunto de indicadores que facilitem o processo de gerenciamento. Para 
Martins e Alt (2000, p. 276-277), é preciso definir quais as necessidades /expec-
tativas dos clientes, que nível de serviço será oferecido a eles e como o serviço 
da organização pode ser comparado com os concorrentes (através de bench-
marking) ou com outras empresas, mesmo que de outras áreas de atuação.
Além disso, é necessário que os objetivos (alvos a serem atingidos) sejam 
exequíveis, uma vez que objetivos não alcançáveis são desmotivantes e atra-
palham os processos.
Ampliando seus conhecimentos
Automação da identificação e comunicação
(BANZATO, 2002)
Quando abordamos automação utilizando tecnologia da informação, a ex-
pectativa que se tem é a de grandes investimentos em software que proces-
sem dados a uma incrível velocidade, facilitando sobremaneira as operações 
burocráticas e aumentando a produtividade.
Porém, muitas vezes subestima-se a forma como a informação será inseri-
da (“input”) no sistema para processamento, bem como sua transmissão atra-
vés dos diversos meios pela cadeia de abastecimento.
Investimentos em soluções de tecnologia de automação são viabilizados 
devido a dois grandes benefícios: melhoria na qualidade e aumento da velo-
cidade da informação.
Os software desenvolvidos para processamento de informações logísticas 
proporcionam mais velocidade e qualidade da informação, porém não traba-
lham isolados das demais atividades e elementos de uma cadeia de abaste-
cimento. Para que essas soluções possam funcionar com a máxima eficácia, é 
necessário que a informação também seja recebida e transferida de maneira 
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
91
rápida e com qualidade. É neste ponto que visualizamos claramente a impor-
tância dos sistemas de automação na identificação e comunicação de dados.
Automação da identificação e comunicação
Considere, por exemplo, uma empresa que está adquirindo uma solução 
para programação com capacidade finita, com possibilidade de simulação para 
responder rapidamente às suas necessidades de reprogramação da produção.
Após a implementação da solução, a diretoria espanta-se com os resulta-
dos alcançados:
perda de vendas; �
dispensa de pedidos; �
atrasos no atendimento das necessidades dos clientes; �
demora na tomada de decisões, entre outros problemas. �
O que aconteceu? No primeiro momento, analisando superficialmente, a 
tentativa é de responsabilizar o sistema ou a empresa responsável por sua im-
plementação. Se isso ocorrer, a soluçãodo problema passa a ser uma tomada 
de decisão: abortar o projeto.
Uma análise mais adequada, abrangente e sistêmica do processo de logís-
tica e de implementação do sistema pode mostrar que a causa de todos esses 
efeitos indesejáveis não está diretamente relacionada com a solução adquiri-
da, mas sim com as informações que a mesma está utilizando.
O que foi diagnosticado:
A acuracidade de informações que entravam no sistema era inadequa- �
da e, portanto, gerava-se saídas inadequadas (antes da existência do 
software, o pessoal responsável, mesmo com perda de produtividade, 
ajustava a programação à realidade existente).
Alterações nas eficiências de equipamentos em função de paradas não �
programadas não estavam sendo consideradas pelo sistema, pois esta-
vam sendo atualizadas mensalmente (médias) e não em tempo real.
Após o processamento dos dados, as informações de saída demoravam �
a serem recebidas pela produção. O sistema de gestão visual (kanban) 
estava sendo mais rápido que os resultados obtidos pelo software.
92
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
Resumindo: a qualidade e velocidade das informações que entram e saem 
do software são decisivas para a eficácia da logística. Portanto, o software con-
tinuava sendo uma ferramenta com alto potencial de melhoria para o negó-
cio e fundamental para que a empresa se tornasse mais competitiva. O que 
faltou, neste caso específico, foi considerar a importância da automação na 
identificação e comunicação de dados.
Tecnologia de identificação
Consideram-se como soluções de tecnologia de identificação, as ferramen-
tas que são utilizadas para se estabelecer a identidade de um elemento da 
cadeia de abastecimento1.
As soluções utilizadas para identificação muitas vezes são integradas com 
as soluções para comunicação de dados. Dentre as principais tecnologias de 
identificação, podemos citar:
etiquetas de códigos de barras; �
sistemas de endereçamento; �
transponder (RFID - � Radio Frequency Identification, identificação via ra-
diofrequência);
identificação visual; �
OCR (reconhecimento óptico de caracteres); �
sistemas de escaneamento para identificação volumétrica; �
GPS ( � Global Positioning System, posicionamento via satélite), entre outros.
Tecnologia de comunicação
Consideram-se como soluções de tecnologia de comunicação aquelas res-
ponsáveis pela transmissão de uma informação entre os elementos da cadeia 
de abastecimento.
Neste caso, entre as soluções utilizadas para comunicação de dados, pode-
se citar:
radiofrequência (RFDC, � Radio Frequency Data Collection);
comunicação via infravermelho; �
1 Elementos da cadeia de abastecimento - É todo componente da cadeia de abastecimento, seja uma informação, recurso operacional (equi-
pamento, espaço, veículos etc.), financeiro, material ou humano.
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
93
EDI ( � Electronic Data Interchange, intercâmbio eletrônico de dados);
internet; �
XML ( � Extended Markup Language, protocolo de comunicação);
comunicação baseada na voz (reconhecimento de voz); �
comunicação baseada na luz (exemplo, sistema � pick-to-light);
sistemas de linhas privativas (LP) / � frame relay;
WAP/SMS ( � Short Mensaging System) etc.
Conclusão
Antes de investir na automação de parte das atividades de sua cadeia de 
abastecimento, utilizando software de supply chain, deve-se considerar a ne-
cessidade de integração dessas soluções com os sistemas de automação de 
identificação e comunicação de dados, de forma que as tecnologias sejam in-
tegradas e os benefícios sejam efetivamente capitalizados.
Atividades de aplicação
1. Pesquise o que é um padrão e, depois, relacione três exemplos de pa-
drões conhecidos.
2. O que é uma guia/via cega? Qual sua finalidade?
3. Numere a segunda coluna de acordo com a primeira.
1.ª Coluna Descrição Documento 2.ª Coluna
01 Documento que se destina ao controle do material no pró-
prio local onde o mesmo está armazenado (fisicamente).
Requisição 
de materiais
02 Documento que registra a transferência de produtos em 
processo da produção para o almoxarifado.
Nota de re-
cebimento
03 Documento utilizado pelo almoxarifado para solicitar à área 
de compras a reposição dos materiais por ele controlados.
Kardex
04 Documento utilizado pelos usuários para requisitar os 
materiais de que necessitam, no almoxarifado.
Ficha de 
prateleira
05 Sistema de arquivo que, conforme a sistemática adotada, 
além dos lançamentos de entrada e saídas de materiais, 
permite informações sobre o fornecedor, preços etc.
Requisição 
de compras
06 Documento que transcreve os dados da nota fiscal para 
facilitar seu fluxo dentro da organização.
Guia de 
transferência
94
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
Gabarito
1. De acordo com a ISO (International Organization for Standardization), 
um padrão é um “documento aprovado por um organismo reconhe-
cido que provê, pelo uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou ca-
racterísticas de produtos, processos ou serviços cuja obediência não é 
obrigatória”.
 Exemplos: A moeda de um país. O real é o padrão monetário do Brasil. 
O dólar dos Estados Unidos etc; ISO 9.001; ISO 14.000; NBR 10.520; In-
formação e documentação; citações em documentos; apresentação.
2. É uma cópia da Nota Fiscal sem as quantidades, para que o recebedor 
faça a conferência de todos os materiais entregues sem contar com a 
informação antecipada das quantidades. Esse procedimento visa ga-
rantir que realmente se realizará a conferência do material e, ainda, 
possibilita confrontar a via cega com a Nota Fiscal e a NF com o pedido 
de compra, ou vice-versa.
3. 
1ª. Coluna Descrição Documento 2ª. Coluna
01 Documento que se destina ao controle do material no pró-
prio local onde o mesmo está armazenado (fisicamente).
Requisição 
de materiais
04
02 Documento que registra a transferência de produtos em 
processo da produção para o almoxarifado.
Nota de 
recebimento
06
03 Documento utilizado pelo almoxarifado para solicitar à 
área de compras a reposição dos materiais por ele con-
trolados.
Kardex 05
04 Documento utilizado pelos usuários para requisitar os 
materiais de que necessitam, no almoxarifado.
Ficha de 
prateleira
01
05 Sistema de arquivo que, conforme a sistemática adotada, 
além dos lançamentos de entrada e saídas de materiais, 
permite informações sobre o fornecedor, preços etc.
Requisição 
de compras
03
06 Documento que transcreve os dados da nota fiscal para 
facilitar seu fluxo dentro da organização.
Guia de 
transferência
02
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
95
 
96
Identificação, classificação e controle de materiais e bens patrimoniais
O método ABC de 
classificação de materiais
Classificar um material implica agrupá-lo, ordená-lo de alguma forma, 
com o objetivo de estabelecer a identificação, codificação, cadastramento e 
a catalogação de todos os materiais de uma organização.
Cada organização terá seus objetivos próprios para classificar os materiais 
que utiliza. Porém, os benefícios oriundos da classificação de materiais são 
comuns a todas as organizações. Uma das formas mais usuais e importantes 
para se classificar os materiais dentro de uma organização é a partir de uma 
análise do valor monetário que estes representam.
O princípio da classificação ABC tem sua origem na chamada de curva 
80-20 ou Princípio de Pareto, homenagem a Vilfredo Pareto, economista ita-
liano que no século XIX realizou estudo sobre distribuição de riqueza, cons-
tatando que isso acontecia de maneira desuniforme; pois 80% da riqueza 
eram concentradas nas mãos de uma pequena parcela da população (apro-
ximadamente 20%).
A classificação de materiais conforme o seu valor é denominada classifica-
ção ABC de materiais. Ela significa que se analisaram os gastos da organização 
com seus materiais e os valores representativos de cada umdesses materiais, 
de forma que eles podem ser relacionados da seguinte forma:
Materiais Classe A � – representam o grupo de itens mais significativos 
nos gastos da organização, merecendo atenção rigorosa por parte da 
gerência.
Materiais Classe B � – é um grupo de itens em uma situação interme-
diária, exigindo um controle menos rigoroso que aqueles da classe A, 
porém mais rigoroso que o tratamento dispensado aos da classe C.
Materiais Classe C � – são aqueles itens menos relevantes em termos 
de custos, exigindo menor atenção em termos de controle por parte 
da administração.
A classificação ABC é uma importante e útil ferramenta para o gerencia-
mento dos materiais de uma organização, constituindo-se em importante 
97
98
O método ABC de classificação de materiais
indicador gerencial, e sua construção é relativamente simples, conforme ve-
remos a seguir.
Classificação de materiais 
conforme o valor – classificação ABC
A classificação de materiais ABC, pelo critério de valor, significa que, em 
determinado período de tempo (usualmente de seis meses a um ano), con-
trola-se o consumo dos materiais em estoque (itens) para classificá-los (ou 
agrupá-los) em ordem decrescente de importância.
Segundo Francischini e Gurgel (2002, p. 97),
[...] analisar em profundidade milhares de itens num estoque é uma tarefa extremamente 
difícil e, na grande maioria das vezes, desnecessária. É conveniente que os itens mais 
importantes, segundo algum critério, tenham prioridade sobre os menos importantes. 
Assim, economiza-se tempo e recursos. 
Ou seja, quando ordenamos os materiais, a partir de algum critério, po-
demos prestar atenção ao gerenciamento daqueles que realmente são mais 
significativos para o processo de gerenciamento. Melhorando a qualidade 
da ação gerencial da área de administração de materiais.
Ainda segundo Francischini e Gurgel (2002, p. 98), a importância da aná-
lise pode ser resumida no quadro a seguir:
Quadro 1 – Importância da análise a partir da classificação ABC de 
materiais
Aspecto de análise Itens de grande impor-tância (Classe A)
Itens de pouca impor-
tância (Classe C)
(F
RA
N
C
IS
C
H
IN
I; 
G
U
RG
EL
, 2
00
2,
 
p.
 9
8.
 A
da
p
ta
do
.)
Número de itens estocados Poucos Muitos
Valor envolvido Elevado Pequeno
Profundidade na análise Maior Menor
Margem de erro Menor Maior
Benefício relativo Maior Menor
Atenção da administração Elevada Pequena
Ou seja, a classificação de materiais é um resumo de informações relevan-
tes (notórias), oportunas, consistentes e úteis para o processo decisório da 
área de administração de materiais.
Dessa forma, a classificação ABC de materiais apresenta uma medida da 
importância que cada material (item estocado) apresenta para a organização. 
O método ABC de classificação de materiais
99
Assim, classificando-se os materiais se estabelece a ordem de importância 
de cada um e, a partir daí, permite um controle mais rigoroso dos materiais 
com a consequente diminuição dos materiais estocados. Portanto, o geren-
ciamento de materiais, a partir da análise da classificação ABC, permite que:
os estoques existentes nos armazéns sejam melhor gerenciados, em �
termos de custos, espaços para armazenamento, consumo de equipa-
mentos e energia, tempo despendido para seu gerenciamento etc.;
se reduza o valor médio (custo) dos estoques mantidos pela empresa; �
se reduzam os custos de transportes; e �
se reduza ao mínimo o número de pedidos de compras. �
Apesar de não existir uma maneira cientificamente aceita para afirmar 
qual percentual de itens pertence a cada uma das classes de materiais, é 
possível afirmar que os itens agrupam-se em cada classe a partir de um 
padrão que se repete em diferentes organizações de uma forma semelhan-
te, conforme segue:
Classe A � – composta por aqueles itens que consomem o maior volu-
me de recursos financeiros das organizações. O que se constata, na 
prática, é que aproximadamente dez por cento dos itens representam 
oitenta por cento do valor gasto em estoques. Portanto, o controle ri-
goroso desses itens assume importância fundamental, pois represen-
tam a maior parcela dos custos.
Classe B � – formada pelo grupo de itens que representam os custos 
intermediários com materiais. Na prática, observa-se que tais itens são 
em torno de vinte e cinco por cento dos materiais e representam algo 
em torno de quinze por cento dos gastos. Com isso, a atenção dedica-
da em termos de controle pode ser menos rigorosa do que a despen-
dida aos itens classe A.
Classe C � – formada pelo agrupamento de itens que representam os 
valores mais baixos em termos de consumo de recursos. Nas situações 
práticas, observa-se que esses itens representam em torno de sessenta 
e cinco por cento do total de materiais e consomem apenas algo em 
torno de cinco por cento do valor investido. Embora representem um 
grande número de itens, exigem menor controle da área de suprimen-
tos (o que não significa ausência de controle).
De forma simplificada, as classes de materiais podem ser assim resumidas:
100
O método ABC de classificação de materiais
Quadro 2 – Representatividade dos materiais na classificação ABC
Itens Classe A – 10% dos itens consomem 80% dos recursos financeiros.
Itens Classe B – 15% dos itens consomem 15% dos recursos financeiros.
Itens Classe C – 65% dos itens consomem 5% dos recursos financeiros.
Pelo quadro acima, pode-se concluir que em termos quantitativos o 
número de itens que exige maior rigor no controle, por parte da área de ma-
teriais, é limitado a algo em torno de dez por cento do total, o que significa 
que seu gerenciamento pode ser melhor executado.
Ocorre que gerenciar materiais significa que é necessário preocupar-se 
com uma série de questões, como espaço, pessoas, equipamentos, ener-
gia etc., o que significa consumo de recursos financeiros (FRANCISCHINI; 
GURGEL, 2002, p. 97). Para analisar o total de materiais gerenciados pela 
administração de materiais (muitas vezes formado por milhares de itens), 
mesmo contando com o auxílio dos recursos da tecnologia da informação, 
seria necessário despender muito tempo e recursos. Portanto, ao se analisar 
apenas um grupo menor de materiais (que consomem mais recursos), o pro-
cesso de gerenciamento pode ser simplificado e, ainda, com maior impacto 
sobre os resultados financeiros.
Além disso, a classificação ABC de materiais pode ser muito útil também 
no gerenciamento do fluxo de caixa das organizações, uma vez que possibi-
lita que se avalie o impacto das compras sobre o mesmo.
Técnica para construção da curva ABC
Para se “construir” uma curva ABC, considera-se a utilização anual em va-
lores monetários dos materiais. O procedimento para a classificação por pe-
ríodo (vamos considerar período anual) em valor monetário é o descrito no 
quadro a seguir:
Quadro 3 – Passos para a construção da curva ABC de materiais
1. Determinar o consumo anual de cada item (em unidades).
O método ABC de classificação de materiais
101
2. Multiplicar o consumo anual de cada item pelo respectivo custo unitá-
rio, obtendo a demanda total anual de cada item.
3. Ordenar os itens pelo valor de seu consumo no período.
4. Listar os itens em ordem decrescente do seu consumo anual em valores 
monetários.
5. Colocar a percentagem acumulada de cada um dos itens ordenados, 
em relação ao total.
6. Indicar os valores num eixo de ordenadas cartesianas onde, aleatoria-
mente, se separam os materiais nas classes A, B e C, conforme o levan-
tamento realizado.
Para facilitar a compreensão, vamos construir uma curva ABC da empresa 
Razzolini & Filhos, que fabrica apenas 10 produtos (chamados PA a PJ), con-
forme relacionado no quadro a seguir.
A primeira etapa implica a construção de uma tabela em que se cumprem 
os passos 1, 2 e 3 do quadro 3.
Tabela 1 – Consumo anual de materiais na empresa Razzolini & Filhos
Produto
Custo 
unitário 
(R$)
Consumo anual
(em unidades)
Valor do consumo anual (R$)
(custo unitário x consumo anual)Ordem
PA 40,00 300 12.000,00 6.º
PB 20,00 6 000 120.000,00 2.º
PC 70,00 30 2.100,00 8.º
PD 149,00 110 16.390,00 5.º
PE 0,50 241 000 120.500,00 1.º
PF 0,09 74.000 6.660,00 7.º
PG 10,00 2 500 25.000,00 4.º
PH 4,40 23 000 101.200,00 3.º
PI 125,00 15 1.875,00 9.º
PJ 3,00 160 480,00 10.º
A próxima etapa significa cumprir os passos 4 e 5 do quadro 3 consistindo 
em ordenar o consumo valorizado em ordem decrescente, acumulando-se o 
valor do consumo e calculando-se o percentual em relação ao total:
102
O método ABC de classificação de materiais
Tabela 2 – Consumo anual acumulado de materiais na empresa Razzo-
lini & Filhos
Produto Valor do consumo (R$)
Valor do consumo 
acumulado (R$) % em relação ao total
PE 120.500,00 120.500,00 29,66
PB 120.000,00 240.500,00 59,21
PH 101.200,00 341.700,00 84,12
PG 25.000,00 366.700,00 90,27
PD 16.390,00 383.090,00 94,31
PA 12.000,00 395.090,00 97,26
PF 6.660,00 401.750,00 98,90
PC 2.100,00 403.850,00 99,42
PI 1.875,00 405.725,00 99,88
PJ 480,00 406.205,00 100
A tabela acima nos permite identificar que apenas dois itens (PE e PB) 
representam juntos quase sessenta por cento dos materiais a serem geren-
ciados (uma relação 20-60). Se somarmos o terceiro item na ordem de impor-
tância (PH), teremos uma relação 30-84, ou seja, três itens (30%) representam 
oitenta e quatro por cento (84%) do valor de consumo de recursos financei-
ros da organização.
Também é possível perceber que os demais sete itens (70%) representam 
apenas 10% do valor do consumo de recursos financeiros. Portanto, é mais 
fácil gerenciar apenas os três itens principais uma vez que eles representam 
um volume maior de recursos e, assim, uma redução nos seus custos tem um 
impacto muito maior para o caixa da organização.
Por exemplo, se reduzirmos em 50% os custos com o produto PF teremos 
uma redução de R$3.330,00 ou apenas 0,82% dos gastos totais (3.330,00 
/ 406.205,00). Porém, se reduzirmos apenas 10% no consumo do produto 
PE, por exemplo, teremos uma redução da ordem de R$12.050,00 ou 2,97% 
(quase três por cento) do total dos custos. Ou seja, o esforço (50%) para re-
duzir o produto PF (que é intermediário) é muito grande se comparado com 
o esforço (10%) para reduzir o produto PE, demonstrando a importância de 
se ter uma visão clara do consumo anual dos itens A.
Por fim, a etapa final da construção da curva ABC significa indicar os valo-
res encontrados (na tabela 2), no eixo de coordenadas cartesianas, de forma 
a se obter a curva ABC, conforme se percebe na figura a seguir.
O método ABC de classificação de materiais
103
Ed
el
vi
no
 R
az
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lin
i F
ilh
o.100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
PE PB PH PG PD PA PF PC PI PJ
A
B
C
10% 20%
70%
%
 d
o 
va
lo
r d
e 
co
ns
um
o
% sobre os itens do estoque 100%
Figura 1 – Gráfico da curva ABC.
Resumindo a classificação ABC
A classificação ABC é uma ferramenta muito importante e útil para a ad-
ministração de materiais porque permite identificar quais itens merecem 
atenção e tratamento diferenciados quanto à sua administração. Trata-se de 
uma ferramenta gerencial que pode ser utilizada para o gerenciamento dos 
estoques, definição de políticas comerciais (de vendas), estabelecimento de 
prioridades na programação de operações, além de outras possibilidades 
administrativas.
A definição das classes A, B e C segue critérios de bom-senso e conveniên-
cia dos controles definidos pela gerência (a isso chamamos princípios heu-
rísticos). Como regra geral, coloca-se, no máximo, 20% dos itens na classe 
A, 30% na classe B e o restante (50%) na classe C. Porém, cada organização 
pode adotar o critério que lhe seja mais conveniente para controles mais 
eficientes e efetivos.
Outro aspecto relevante diz respeito ao período de tempo considerado. 
Geralmente, o tempo a ser considerado para a construção de uma classifica-
ção ABC é dependente do ramo de atividade da organização. Geralmente, re-
comenda-se utilizar os últimos doze meses, o que permite que se considerem 
as sazonalidades anuais. Porém, com grande frequência, se utiliza períodos 
de tempo menores, como um semestre, um trimestre, um quadrimestre etc.
104
O método ABC de classificação de materiais
Outros critérios para a 
classificação dos materiais
Claro que a classificação dos materiais pelo seu valor de consumo não é 
a única forma de se classificar os materiais existentes em uma organização. 
Embora a classificação ABC seja a regra geral, existem outras formas de se 
classificar os materiais, em razão de outros fatores. Isso acontece com base na 
experiência do gestor, no seu bom-senso e nas práticas usuais dentro da or-
ganização. A seguir, veremos as outras formas de se classificar os materiais.
Materiais perecíveis e de custo baixo
Os materiais perecíveis (que apresentam curto período de vida como 
iogurtes) conforme a regra da classificação ABC deveriam ser classificados 
como itens C (uma vez que apresentam baixo custo). Porém, em virtude do 
pequeno prazo de validade que apresentam, devem ser considerados como 
Classe A em termos de gerenciamento (pois somente podem ser estocados 
por curtos períodos de tempo).
Materiais importados e de custo intermediário
Pelos valores que apresentam, esses materiais deveriam ser classificados 
como A (em alguns casos) ou como B (na maioria dos casos). Porém, o tempo 
de ciclo de importação leva o administrador de materiais a classificá-lo como 
um item Classe C. Isso ocorre porque o tempo de ciclo de abastecimento é 
muito longo, geralmente.
Materiais volumosos 
e de custo baixo ou intermediário
Materiais que ocupem grandes espaços de armazenagem e que apresen-
tem custo unitário baixo ou intermediário deveriam ser classificados como 
Classe B ou Classe C. Porém, para se evitar construção de novos espaços de 
armazenagem, devem ser classificados como A, buscando elevar sua rotação 
(giro) e, com isso, ocupando menos espaço físico na área de armazenagem.
O método ABC de classificação de materiais
105
Materiais classificados por 
critério de aquisição (compra) 
Geralmente, utiliza-se essa classificação quando existe algum tipo de difi-
culdade na aquisição do material, conforme se percebe no quadro a seguir.
Quadro 4 – Classificação de materiais pelo critério de aquisição
Classificação Grau de dificuldade na aquisição Características
E Alto Processo de aquisição é muito complexo e caro ou 
existem elevadas incertezas no fornecimento.
F Médio Materiais com processo de aquisição intermediário 
entre os dois extremos.
G Baixo Materiais de fornecimento flexível, ágil, rápido e pon-
tual. Existem fornecedores alternativos qualificados 
para o item (geralmente, trata-se de uma commodity).
Materiais críticos
Geralmente, esse é um critério complementar de classificação, que consis-
te em considerar a relevância do material em relação ao seu impacto global 
para os processos organizacionais (produção e/ou comercialização), e o grau 
de dificuldade na sua aquisição (compra). Assim, poder-se-ia construir uma 
classificação especial para esses itens, como a que segue:
Quadro 5 – Classificação de materiais pelo critério de criticidade
Classificação Grau de importância Características
X Baixo Material com total possibilidade de ser intercambiado (subs-
tituído por outro equivalente existente na organização), ou 
com compra fácil e de rápido ciclo de reposição.
Y Médio Material cuja criticidade é intermediária, ficando entre os dois 
extremos.
Z Alto Também considerado vital, sem nenhum similar na organização, 
cuja falta acarretaria a paralização de uma ou mais fases produti-
vas, ou comprometeria a integridade de algum equipamento.
Como se pode perceber, os diversos critérios para a classificação dos materiais 
existem em função de outros fatores. Daí a necessidade de que o gestor tenha 
experiência, bom-senso e, ainda, conheça as práticas usuais da organização.
106
O método ABC de classificação de materiais
Enfim, é importante esclarecer que, dependendo da resposta quese 
busca obter sobre o critério de gerenciamento adotado, outras estratifica-
ções poderão ser adotadas, tais como saldo, margem de contribuição, quan-
tidade, impacto no andamento da produção, faturamento, regularidade da 
demanda, estratégia produtiva etc.
Ferramentas e indicadores 
de gerenciamento dos estoques
Embora a classificação ABC seja uma importante ferramenta para o ge-
renciamento dos estoques, existem outras ferramentas e/ou indicadores que 
permitem que se gerencie de forma adequada os estoques das organiza-
ções, sobre os quais se discorre na sequência.
Políticas de materiais
Uma política é uma definição formal preestabelecida, com a finalidade de 
orientar os responsáveis pelo processo decisório na direção dos objetivos es-
tratégicos organizacionais. Ou seja, de forma geral, as políticas existem para 
que, na ausência de pessoal responsável por tomar a decisão, seus substi-
tutos possam decidir de forma coerente com a linha de ação adotada pela 
organização para que se atinjam os resultados previamente determinados 
(objetivos).
Assim, uma política de materiais implica as decisões preestabelecidas 
para a área de materiais, definindo as regras para dimensionamento dos 
estoques, tanto no nível de gestão, quanto de operação. É importante que 
exista um bom processo de divulgação das políticas para que todos na área 
conheçam claramente as “regras do jogo”.
Na continuação, relacionam-se alguns exemplos de “regras” que podem 
compor uma política de materiais (são apenas exemplos, cabendo a cada 
organização definir sua política).
Procure dimensionar adequadamente os estoques, de forma que se �
invista o mínimo necessário de capital de giro em estoques.
Os estoques devem ser sempre otimizados em termos do seu giro e do �
mínimo emprego de capitais.
O método ABC de classificação de materiais
107
Racionalize os estoques, verificando cuidadosa e criteriosamente a ne- �
cessidade de cada item e se o mesmo pode ser substituído por outro 
já existente no cadastro de materiais. Quando for homologar um ma-
terial, dê preferência àqueles já padronizados.
O estoque existente deve garantir um nível de serviço ao cliente de �
98% prontamente e de 100% em até 48 horas.
A organização objetiva manter uma média de cobertura de 10 dias para �
itens classe A, 20 dias para itens classe B e de 30 dias para os itens classe C.
Pedido perfeito – nosso objetivo é entregar 100% das solicitações pon- �
tualmente, em condições adequadas, na quantidade certa, com a qua-
lidade desejada (sem danos), e com a documentação correta.
Como é possível perceber, uma política de materiais é formada por um 
conjunto de objetivos (regras) ou princípios de conduta para os responsáveis 
pela área da administração de materiais.
Nível de serviço
O nível de serviço é utilizado tanto como um parâmetro quanto como 
um indicador. Trata-se de um parâmetro quando é estabelecido pela organi-
zação, como parte de sua política de materiais, e de um indicador quando é 
utilizado para monitorar o desempenho da área de materiais.
Existem diversas formas de se definir o que seja nível de serviço. Porém, 
para compreender o que é nível de serviço é necessário, antes, definir o que 
é serviço ao cliente.
Serviço ao cliente é “o parâmetro do desempenho do sistema de logística 
em criar utilidade de momento e lugar para o produto, incluindo suporte 
pós-venda” (LAMBERT et al., 1998, p. 113). O principal papel do serviço ao 
cliente é o de fornecer utilidade espacial, temporal e de condições de uso.
Portanto, tornar um produto disponível “é, em si, um conceito complexo 
que sofre o impacto de uma infinidade de fatores que, juntos, constituem o 
serviço ao cliente” (LAMBERT et al., 1998, p. 113). Assim, um serviço ao cliente 
é a realização de todos os meios possíveis para satisfazê-lo, oferecendo facili-
dades e informações sem limitar a duração desses serviços, mesmo que eles 
sejam oferecidos graciosamente, sem custo adicional para o cliente, pois o 
importante é o estabelecimento de relações duradouras com os clientes.
108
O método ABC de classificação de materiais
Ressaltamos que cada transação com o cliente apresenta um caráter 
único, exigindo considerar se aquele serviço que está sendo prestado é o 
mais adequado tanto para o cliente quanto para a empresa, pois “às vezes 
os serviços da organização não são a melhor maneira de criar valor para os 
clientes. Explicar esse fato aos clientes pode ser parte de um bom marketing 
de relacionamento” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 299).
Embora, muitas vezes, os clientes não tenham parâmetros para avaliar 
os serviços que lhes são oferecidos (dadas as características destes) mesmo 
de maneira empírica, ou pouco estruturada, os clientes estarão avaliando os 
custos e os benefícios em suas decisões de compra. A esse respeito, Chur-
chill e Peter (2000, p. 14.) comentam que “em algumas situações, como as 
compras importantes ou as organizacionais, os clientes podem avaliar aten-
tamente uma série de benefícios e custos em suas decisões”.
A logística, em conjunto com o marketing, pode aumentar o valor para o 
cliente através de aumentos nos níveis de serviço ao cliente. Uma vez que exis-
tem muitas combinações possíveis entre custos e benefícios, existem, também, 
muitas combinações estratégicas para se oferecer um valor superior ao cliente, 
através dos serviços logísticos. O importante é que “para proporcionar servi-
ços de qualidade, a organização precisa adequá-los às necessidades e desejos 
de clientes específicos e criar valor. Em outras palavras, raramente os serviços 
podem ser altamente padronizados” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 299).
Serviço ao cliente pode ser entendido, ainda, como todas as atividades en-
volvidas no aceite, processamento, faturamento e entrega de pedidos aos clien-
tes, nas condições, quantidades e prazos acordados, de forma percebida como 
satisfatória pelo cliente, atingindo os objetivos da empresa. Ou também, 
[...] um processo que ocorre entre comprador, vendedor e um terceiro. O processo resulta 
em um valor agregado ao produto ou serviço que foram objetos de troca. Esse valor 
agregado no processo de troca pode ser de curto prazo, em uma única transação, ou em 
um prazo mais longo, como em um relacionamento contratual. O valor agregado também é 
compartilhado, de modo que cada uma das partes da transação ou contrato esteja melhor 
no final da transação do que estava antes do ocorrido. (LAMBERT et al., 1998, p. 113)
Na prática, o que se percebe é que poucas empresas “têm políticas defini-
das de serviço ao cliente e muito menos uma organização suficientemente 
flexível para gerenciá-lo e controlá-lo, quando se considera que esse serviço 
pode ser o mais importante elemento no composto mercadológico da com-
panhia” (CHRISTOPHER, 1997, p. 30). Portanto, a empresa que puder ofertar 
maiores benefícios (nível de serviço) e/ou custos menores, estará apresen-
O método ABC de classificação de materiais
109
tando um serviço ao cliente de maior valor, tendo, assim, a possibilidade de 
obter vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
Giro de estoque
O giro dos estoques é uma forma de se definir quantas vezes um deter-
minado item “girou” (rodou, ou se renovou completamente) dentro dos esto-
ques de uma organização em determinado período de tempo. Geralmente, 
calcula-se o giro dos estoques para o período de um ano.
Ou seja, o giro é um indicador de desempenho que mostra a velocidade 
de renovação dos estoques durante um período de tempo. Esse indicador, 
tanto pode ser expresso no valor global dos estoques (o mais usual), quanto 
pode ser calculado apenas para um item isolado (geralmente de Classe A) ou 
grupo de itens. Esse indicador é calculado pela fórmula:
Fórmula para cálculo do giro de estoques
Giro no período = 
Demanda no período ( de saídas num período)
Estoque médio no período (saldo médio no período)
Existe ainda a possibilidade de se obter o giro de estoque contábil (dado 
pelo valor dos estoques). Porém,para a administração de materiais, é mais 
interessante utilizar o modelo acima, que considera dados físicos (quantitati-
vos), uma vez que existe a possibilidade de distorções no giro contábil (preço 
considerado pela média e pela absorção de rateios, entre outras).
O cálculo é fácil e direto. Por exemplo, considerando-se um material que 
apresente o comportamento conforme o quadro abaixo; vamos calcular o 
seu giro anual.
Tabela 3 – Demonstrativo de saldo anual
Produto X–1 Demanda mensal (un.)
Saldo de estoque 
no mês (un.)
Janeiro 1 240 340
Fevereiro 1 130 220
Março 1 220 100
Abril 2 124 120
110
O método ABC de classificação de materiais
Produto X–1 Demanda mensal (un.)
Saldo de estoque 
no mês (un.)
Maio 2 222 135
Junho 2 145 154
Julho 2 510 210
Agosto 2 524 280
Setembro 2 532 270
Outubro 1 980 150
Novembro 1 870 140
Dezembro 1 840 120
Totais 23 337 2 239
Giro do estoque no ano = 
22 337
2 239/12
 = 
22 337
186,58
 = 119,72 ou 119 vezes
Isso significa dizer que o estoque renovou-se 119 vezes ao longo do ano. 
Importante destacar que quanto maior o giro dos estoques melhor está 
sendo o gerenciamento deles. É possível, ainda, correlacionar o giro dos es-
toques com a classificação ABC de materiais, para verificar-se como está o 
comportamento do giro em cada classe de materiais, como o exemplo no 
quadro abaixo:
Quadro 6 – Exemplo de análise de giro de estoque com classificação ABC
Giro anual Classe A Classe B Classe C
Zero Giro nulo Giro nulo Giro nulo
Entre 0 e 10 vezes Giro baixo (ruim) Giro baixo (ruim) Giro baixo (ruim)
Entre 10 e 20 vezes Giro baixo (ruim) Giro baixo (ruim) Giro razoável
Entre 20 e 30 vezes Giro baixo (ruim) Giro razoável Giro bom
Entre 30 e 40 vezes Giro razoável Giro bom Giro ótimo (meta)
Entre 40 e 50 vezes Giro bom Giro ótimo (meta) Giro ótimo
Acima de 50 vezes Giro ótimo (meta) Giro ótimo Giro ótimo
Importante destacar que os giros por classes de materiais indicados no 
quadro 6 são apenas um exemplo, uma vez que tais giros dependem sempre 
do ramo de atividade da organização, da sua estratégia de administração de 
materiais e de processo de produção (flexibilidade e desempenho), como, 
ainda, das incertezas ambientais envolvidas em cada caso.
Conforme comentado quando se falou das políticas de materiais, um dos 
objetivos da administração de materiais (uma meta) deve ser sempre a otimi-
O método ABC de classificação de materiais
111
zação da utilização dos recursos disponíveis (no caso dos estoques, o capital 
de giro), ou seja, isso significa buscar permanentemente aumentar o giro dos 
estoques.
Índice de cobertura
Também chamado de tempo médio em estoque, é um indicador calcu-
lado de maneira inversa ao giro dos estoques. É um indicador que permite 
visualizar a disponibilidade média dos estoques em termos de tempo.
A fórmula para o seu cálculo é dada por:
Fórmula para cálculo do tempo médio em estoque
Tempo médio em estoque = 
Estoque médio no período (Saldo médio no período)
Demanda no período ( de saídas num período)
Usando-se os mesmos dados do exemplo anterior temos:
Tempo médio em estoque = 
186,58
22 337
 = 0,00835 anos
Como o número em anos não diz muita coisa pode ser transformado em 
meses ou, ainda, em dias, da seguinte forma:
0,00835 anos . 12 meses = 0,1002 meses
ou,
0,1002 meses . 30 dias = 3,006 dias
Isso nos indica durante quanto tempo os estoques estão disponíveis para 
atender às necessidades operacionais imediatas da organização.
Além desses indicadores e/ou ferramentas da administração de materiais, 
existem outros que podem ser utilizados, como o indicador de cobertura de-
sejada, o capital de giro empregado em estoques, o estoque de segurança etc.
O importante é compreender que as formas como classificamos os mate-
riais permitem um melhor ou pior controle e, consequentemente, os resulta-
dos obtidos serão melhores ou piores.
112
O método ABC de classificação de materiais
Ampliando seus conhecimentos
Por que classificamos coisas?
(BIBLIOTECA VIRTUAL GS1, 2008)
Quase todos os aspectos de nossas vidas estão sujeitos à classificação. Classifi-
camos quase tudo, dividindo nosso mundo em uma série de categorias arbitrárias. 
Diferentes povos classificam coisas de diferentes formas. Algumas pessoas colo-
cam suas meias numa gaveta; outras separam meias brancas das meias coloridas.
No universo dos negócios, a classificação é uma necessidade. Mesmo 
numa base bilateral quando vendedor e comprador estão negociando, as de-
finições comuns se tornam necessárias. Eles não discutem GTINs1 de produtos 
individuais, mas usam grupamentos comuns de produtos. Um fabricante de 
laticínios e um varejista do setor de mercearias fazem negócios baseados nas 
categorias de laticínios.
Nenhum sistema de classificação é inerentemente “melhor” que o outro. A 
única medida de sucesso de um sistema de classificação é o seu valor. Diferen-
tes pessoas têm diferentes necessidades; assim, o que é bom para uma pessoa 
pode não ser bom para outra. Entretanto, esta falta de universalidade não nos 
tira o ânimo de elaborar um sistema certo para todos os nossos propósitos. 
Por mais que tentemos, não podemos evitar o agrupamento ou ordem, a or-
ganização e a classificação. 
Por que precisamos de um sistema de classificação flexível, aceito glo-
balmente, adaptável e com manutenção constante?
A filosofia básica por trás da separação do produto dentro de uma loja vare-
jista de produtos alimentícios historicamente baseou-se numa estrutura depar-
tamental de uma organização. Esta estrutura foi estabelecida com os seguintes 
critérios: habilidades do funcionário, temperatura de armazenamento, fonte e 
similaridade do produto. A estrutura de compra, por outro lado, concentrou-se 
no fornecedor como base para agrupar os produtos. Aos compradores foram 
designados fornecedores com produtos similares. Isto foi feito para obter 
máxima eficiência de transporte do produto. Se uma pessoa simples contro-
lava toda a faixa de produtos de um fornecedor, o custo do frete e o estoque 
poderiam ser minimizados. Os fornecedores também mantiveram sua própria 
1 GTINs: Global Trade Item Number ou Número Global de Item Comercial. Trata-se de um número de identificação de produtos, exclusivo, que 
pode ser aplicado a qualquer item para o qual exista a necessidade de se recuperar informações preestabelecidas e que possa ser custeado, 
pedido ou faturado em qualquer elo de uma cadeia de suprimentos.
O método ABC de classificação de materiais
113
estrutura de categoria e esta estrutura empregou de forma mais livre algumas 
associações de atributos do produto. Isto variou de fornecedor a fornecedor.
Com o advento da administração da categoria, muitos desses critérios 
dentro da comunidade varejista ficaram intactos. A nova estrutura ainda era 
muito parecida com a forma como o produto foi agrupado dentro da loja e a 
filosofia na qual ela foi construída. Nesse ínterim, os suprimentos continua-
ram os mesmos, talvez até melhores, com base no advento de estruturas inde-
pendentes como ACNielsen (<www.acnielsen.com.br/site/index.shtml>), IRI 
(Information Resources, Inc. – <http://us.infores.com/>), GFK (GFK Indicator 
– <www.gfkindicator.com.br/home/>) etc.
Tradicionalmente, para muitos varejistas, quando um novo item é lançado, 
ele é designado para a estrutura de categoria usada pelo varejista. No passa-
do, um dos principais problemas ao comunicar eletronicamente novos itens 
era a impossibilidade de o EDI (Eletronic Data Interchange ou Intercâmbio ele-
trônico de dados) atingir um determinado representante com a organização 
varejista. O EDI também não tinha nenhuma forma que permitisse ao varejista 
responder à comunicação declarando o aceite do item e dos dados relativos 
ao item. Ao contrário de outra transmissão mais popular como fatura, preço, 
promoção, que já tinham um link conectado no back end do varejista, este link 
para novos itens precisava ser ajustado manualmente. Esta conexão era esta-
belecida pelo varejistaquando o item era designado a um comprador particu-
lar, usualmente em um “Novo Formulário de Itens”.
Na década de 1990, a UCCnet2 introduziu o conceito de sincronização. Esta 
era a solução para os dois problemas inerentes na solução EDI.
Primeiro ele era centrado em uma série de respostas definidas extraídas das 
aplicações do legado do varejista e fornecia um mecanismo para mirar dentro 
da organização varejista. A utilização de uma estrutura comum de categoria foi 
empregada para comunicar um novo item entre um vendedor e um compra-
dor. Contudo, isto forçava fornecedor e varejista a optar entre empregar a nova 
estrutura internamente e mapear sua estrutura existente para a nova. Depen-
dendo do grau de fechamento das duas estruturas, o nível de esforço variava. 
O mapeamento tornou-se uma situação comum de onde frequentemente di-
versos compradores recebiam as informações. Contudo, não optar pelo mape-
amento criou uma situação onde era necessário adotar dois sistemas usando 
diferentes estruturas para manter as mesmas pessoas, papéis e capacidades.
2 UCCnet: é uma organização que fornece um serviço de registro de dados baseado na Internet para empresas que atuam no comércio eletrô-
nico. Trata-se de um código denominado UCC – Uniform Commercial Code, ou Código Comercial Uniforme.
114
O método ABC de classificação de materiais
Embora não existam formas certas e erradas de classificar coisas, o ideal 
seria que os parceiros comerciais usassem uma linguagem comum para agru-
par produtos. Juntamente com seus sistemas de classificação de legados, a 
linguagem comum simplificaria da mesma forma como a língua inglesa é 
aceita e usada como a língua comum nos negócios internacionais.
A experiência mostra que existem três tipos de organização com rela-
ção à classificação: 
Organizações com mais de um sistema adequado de classificação �
(30%).
Organizações que têm apenas um sistema adequado de classificação �
(~27%).
Organizações que não têm nenhum sistema adequado de classificação �
(~40%).
Os fabricantes precisam ter a habilidade de traçar o perfil dos produtos em 
conceitos diversos, para maximizar a exposição de seleção aos varejistas. Eles 
devem também alinhar tudo isso com os seus próprios sistemas de classifica-
ção, que podem ser baseados nos departamentos de informações, produção 
ou vendas. 
Uma linguagem comum para classificação de produtos traz muitos 
benefícios para as cadeias / redes de suprimento: 
Melhora a precisão da informação sobre o produto. �
Elimina atividades supérfluas e reduz custo de lançamento e manuten- �
ção de itens.
Permite mapeamento para diferentes parceiros comerciais ou concei- �
tos de provedores terceirizados de soluções, reduzindo custos.
Oportunidade de agrupar produtos com atributos específicos de cate- �
gorias.
Simplifica os processos de publicação e subscrição. �
Permite mecanismos simples de defesa com resultados consistentes. �
Os varejistas precisam ter meios para alinhar produtos a diversas estruturas 
internas, como: por comprador, pela forma como o produto é comercializado 
ou pela forma como o produto é transportado. Além disso, os varejistas têm di-
ferentes estruturas de classificação, exclusivas para suas próprias organizações.
O método ABC de classificação de materiais
115
Atividades de aplicação
1. Com base no quadro a seguir, elabore uma classificação ABC de materiais.
Material Consumo no perí-odo (unidades) Custo unitário R$
Valor do consumo 
anual R$ Ordem
X 1 9 500 10,00
X 2 4 950 4,50
X 3 1 190 70,10
X 4 15 550 1,00
X 5 67 500 9,45
X 6 16 900 2,43
X 7 10 850 3,40
X 8 9 745 54,18
X 9 13 570 1,12
X 10 1 320 17,44
Totais - -
2. Dos materiais abaixo descritos, quais você classificaria como classe A, 
B ou C? E quais você adotaria algum dos outros critérios de classifica-
ção apontados? Por quê? (Veja o exemplo)
Material Comentários Classificação
Areia fina peneirada Commodity de fácil aquisição. Barato. Classe C - G - X
Óleo lubrificante para correias
Turbina para avião ERJ 145
Placa de circuito impresso
Chapa de aço Inox 2m x 1m x 3mm
3. Considerando-se as informações do quadro abaixo, qual o giro do ma-
terial considerado? Como você qualificaria este giro?
Semana 01 02 03 04 05 06 07 08 09
Vendas 30 40 50 80 70 90 20 70 60
Saldo final 15 10 20 70 60 50 40 30 80
116
O método ABC de classificação de materiais
Gabarito
1.
 Etapa 1
Material
Consumo 
no período 
(unidades)
Custo 
unitário R$
Valor do 
consumo 
anual R$
Ordem
X 1 9 500 10,00 95.000,00 3.º
X 2 4 950 4,50 22.275,00 8.º
X 3 1 190 70,10 83.419,00 4.º
X 4 15 550 1,00 15.550,00 9.º
X 5 67 500 9,45 637.875,00 1.º
X 6 16 900 2,43 41.067,00 5.º
X 7 10 850 3,40 36.890,00 6.º
X 8 9 745 54,18 527.984,10 2.º
X 9 13 570 1,12 15.198,40 10.º
X 10 1 320 17,44 23.020,80 7.º
Totais - - 1.498.279,30 100%
 Etapa 2
Produto Consumo anual (R$)
Valor do consumo 
acumulado
% em relação ao 
total
X 5 637.875,00 637.875,00 42,57%
X 8 527.984,10 1.165.859,10 77,81%
X 1 95.000,00 1.260,859,10 84,15%
X 3 83.419,00 1.344.278,10 89,72%
X 6 41.067,00 1.385.345,10 92,46%
X 7 36.890,00 1.422.235,10 94,92%
X 10 23.020,80 1.445.255,90 96,46%
X 2 22.275,00 1.467.530,90 97,95%
X 4 15.550,00 1.483.080,90 98,99%
X 9 15.198,40 1.498.279,30 100%
A
B
C
O método ABC de classificação de materiais
117
 Etapa 3: Gráfico
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
X5 X8 X1 X3 X6 X7 X10 X2 X4 X9
A
B
C
%
 d
o 
va
lo
r d
e 
co
ns
um
o
% sobre os itens do estoque 100%
2. 
Material Comentários Classificação
Areia fina peneirada Commodity de fácil aquisição. Barato. Classe C - G - X
Óleo lubrificante para correias Material de fácil aquisição. Classe C - G - X
Turbina para avião ERJ 145 Material de aquisição complexa e cara. Classe A - E - Z
Placa de circuito impresso Material de aquisição complexa e cara. Classe A - F - Y
Chapa de aço Inox 2m x 1m x 3mm Material de aquisição intermediária. Classe B - F - Y
 Pode-se adotar os critérios acima em virtude dos custos de aquisição 
e da eventual dificuldade de obtenção dos materiais.
3. 
Semana 01 02 03 04 05 06 07 08 09 Total
Vendas 30 40 50 80 70 90 20 70 60 510
Saldo final 15 10 20 70 60 50 40 30 80 375
 Estoque médio no período = 375 / 9 = 41,67
 Giro do estoque = 510 / 41,67 = 12,24
 O giro foi de 12,24 vezes no período considerado (09 semanas).
 Esse giro poderia ser classificado como um giro bom. Porém, para se 
dizer a qualidade do giro de um determinado material é necessário 
saber qual o giro médio do ramo de negócios.
118
O método ABC de classificação de materiais
Sistemas de armazenagem
Antes de se falar de sistemas de armazenagem é necessário compreender 
o que é armazenar. Armazenar, de forma simples, é guardar algo para utilizar 
em um momento futuro. Portanto, armazenar significa que se cria utilidade 
temporal, ao disponibilizar um material no momento (futuro) em que ele 
seja necessário.
De uma forma mais técnica, armazenar significa “guardar reguladores de 
fluxos de negócio”. Ou seja, em cada etapa de um processo produtivo, ou 
ainda mais amplo, em cada etapa de uma cadeia de suprimentos, existem 
tempos de ciclo que são diferentes uns dos outros. Isso leva à necessidade da 
formação de estoques nessas etapas intermediárias para garantir a regulari-
dade no funcionamento dos fluxos. A figura abaixo demonstra a existência 
desses “reguladores de fluxos de negócios”, representados pela figura do tra-
pezoide existente entre cada um dos elos da cadeia de suprimentos.
Estoque Estoque EstoqueFornecedor Indústria Varejo Cliente
Figura 1 – Os estoques regulando o fluxo dentro de uma cadeia de suprimentos. Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i 
Fi
lh
o.
O tempo de ciclo (lead time) é o tempo que decorre desde o momento 
em que um pedido é efetuado por um dos elos da cadeia de suprimentos e o 
instante em que o mesmo é entregue. Como a produção e o consumo/utili-
zação não são simultâneos, existe a necessidadeda manutenção de alguma 
quantidade de estoques para atender a tais pedidos. É exatamente a exis-
tência desses estoques que exige que a administração de materiais gerencie 
sistemas de armazenagem.
E o que é um sistema de armazenagem? Pode-se compreendê-lo como 
um conjunto de instalações físicas (edificações), equipamentos de movi-
mentação, estruturas de armazenagem, métodos, pessoas e todos os demais 
recursos necessários para manter os estoques em condições de serem en-
tregues no momento em que sejam solicitados pelos clientes (internos e/
ou externos). A figura a seguir demonstra um exemplo de estrutura para 
armazenagem.
119
120
Sistemas de armazenagem
Figura 2 – Estrutura de armazenagem.
IE
SD
E 
Br
as
il 
S.
 A
.
Como a figura permite observar, encontramos uma estrutura física, equi-
pamento de movimentação, recursos humanos, energia e, implícito, méto-
dos de armazenamento e sistemas de gerenciamento.
Portanto, um sistema de armazenagem é aquele subsistema da adminis-
tração de materiais que se responsabiliza por receber os materiais, inspecio-
ná-los e controlar sua qualidade, movimentação interna, e transporte em di-
reção aos clientes. Além disso, realiza o armazenamento propriamente dito, 
a guarda e conservação dos materiais, conforme visto na figura a seguir.
Em síntese, é o subsistema responsável pela recepção dos materiais, seu 
armazenamento e distribuição. Costuma-se dizer que, para saber a “saúde” de 
uma organização, basta visitar o seu sistema de armazenagem e verificar o fun-
cionamento do mesmo. Se seu funcionamento for dinâmico e vibrante é porque 
a organização está obtendo os resultados que deseja. Porém, caso contrário, é 
provável que se possa deduzir que a organização enfrenta dificuldades.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Recebimento, 
inspeção e controle 
da qualidade
Armazenamento
Movimentação 
e transporte
Subsistema 
armazenamento
Figura 3 – O subsistema armazenamento.
Sistemas de armazenagem
121
Portanto, as atividades desempenhadas no subsistema armazenamento 
são como o “coração” da organização pulsando. Se a pulsação for forte e re-
gular as “coisas vão bem”, caso contrário, pode ser que a organização esteja 
enfrentando problemas. Segundo Ballou (1993), a armazenagem, juntamen-
te com o manuseio de mercadorias, é um dos componentes essenciais dos 
sistemas logísticos, uma vez que os seus custos podem representar (depen-
dendo do ramo de atividade) de 12 a 40% de todos os custos logísticos de 
uma empresa.
Um sistema de armazenamento implica a existência de espaço físico para 
promover a guarda dos materiais. Segundo Ballou (1993), são quatro os mo-
tivos básicos pelos quais se mantém espaço físico de armazenagem:
redução de custos de transporte e de produção; �
coordenar suprimento e demanda; �
atender às necessidades da produção; e �
atender demandas da área de marketing. �
Uma outra razão para a armazenagem podem ser questões tributárias. 
Na continuação se aprofundam essas razões pelas quais se mantêm espaços 
físicos para armazenamento.
Razões para a manutenção 
de espaços de armazenagem
Basicamente, os espaços de armazenagem destinam-se à manutenção de 
estoques. Porém, as razões pelas quais se mantêm os estoques são distintas 
e se configuram dentro de uma, ou mais, das razões expostas acima. Sem 
espaços adequados, os estoques podem se deteriorar e, com isso, não atingir 
seus objetivos básicos: equilibrar os fluxos de negócios ou atender às neces-
sidades dos clientes.
Portanto, a existência dos espaços físicos é plenamente justificada e 
auxilia a organização a atingir seus objetivos de negócios. Vejamos com 
maiores detalhes cada uma das razões para a manutenção dos espaços de 
armazenamento.
122
Sistemas de armazenagem
Reduzir custos de transporte e de produção
Quando se mantém espaço físico para estocar, é possível comprar maio-
res volumes e, com isso, conseguir descontos no transporte, pelo volume 
que se transporta, uma vez que cargas completas sempre são mais baratas 
do que cargas fracionadas. Outra possibilidade é centralizar a fabricação e 
dispersar os estoques para pontos próximos aos locais de demanda, confor-
me se percebe no exemplo da empresa “Móveis Beta”.
Exemplo: a fábrica “Móveis Beta” produz móveis populares em fábrica lo-
calizada no município de Rio Negrinho – SC e possui depósitos localizados 
em Porto Alegre – RS, Curitiba – PR, São Paulo – SP e Belo Horizonte – MG. Os 
seus custos médios mensais, relacionados com o exemplo em questão, estão 
expressos no quadro abaixo:
Item de custo Entrega direta de Rio Negrinho – SC
Entrega a partir 
dos 4 depósitos
Alteração nos 
custos
Custo de Produção R$350.000,00 R$310.000,00 (R$40.000,00)
Custo de Transporte
 Para os depósitos
 Para o cliente local
0 R$35.000,00 R$35.000,00
R$210.000,00 R$125.000,00 (R$85.000,00)
Custo de Estocagem R$10.000,00 R$55.000,00 R$45.000,00
Totais R$570.000,00 R$525.000,00 (R$45.000,00)
Como é possível perceber, pelo exemplo, a redução nos custos, no valor 
de R$45.000,00, é compensadora, mesmo com o acréscimo nos custo de 
estocagem que a partir da fábrica são bastante reduzidos, uma vez que se 
aproveita uma estrutura já existente. Porém, como ocorre queda nos custos 
de produção (R$40.000,00) e nos custos de transporte com a distribuição 
para os clientes locais (R$85.000,00), é extremamente compensador manter 
os quatro depósitos regionalizados. Em síntese, os custos de transporte para 
os depósitos e de estocagem (que aumentam) são compensados pela queda 
nos custos de produção e de distribuição (transporte para os clientes).
Coordenar suprimento e demanda
Existem empresas que enfrentam o problema da sazonalidade (quando 
a demanda é maior que a produção em determinados períodos ou, ainda, 
quando ocorre o inverso, demanda menor que a capacidade de produção), 
conforme as figuras a seguir demonstram.
Sistemas de armazenagem
123
Volume de
produção/
Demanda
Tempo
Figura 4 – Demanda sazonal tipo A.
Demanda
Capacidade de 
produção
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
A figura permite perceber que, durante certo tempo, a capacidade de 
produção é bastante superior à demanda e, depois, passa a ser inferior. Isso 
obriga a empresa a produzir com sua capacidade de produção constante, 
formando estoques que serão utilizados no momento em que a produção 
passa a ter capacidade inferior à demanda.
Outra situação é o inverso, ou seja, quando a empresa tem um período em 
que a produção é inferior à demanda, conforme se percebe na figura a seguir.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Tempo
Figura 5 – Demanda sazonal tipo B.
Volume de
produção/
Demanda
Demanda
Capacidade de 
produção
Na verdade, a figura é uma espécie de continuação da anterior, uma vez 
que a sazonalidade é sempre cíclica, ou seja, repete-se ao longo do tempo. 
Porém, o importante é a compreensão da necessidade da formação de esto-
ques nos períodos de queda da demanda para fazer frente aos períodos em 
que a demanda supera a capacidade produtiva da organização.
São exemplos de sazonalidade as safras de frutas e legumes que obrigam 
as indústrias alimentícias a armazenar produção para atender à demanda 
nos período de entressafra. Outro exemplo são as indústrias de brinquedos e 
124
Sistemas de armazenagem
produtos natalinos que também enfrentam esse tipo de sazonalidade, obri-
gando-se a formar estoque naqueles períodos nos quais a demanda é menor 
que sua capacidade produtiva.
Em síntese, segundo Ballou (1993, p. 155), “toda vez que fica muito caro co-
ordenar suprimento e demanda de forma precisa, são necessários estoques”.
Atender às necessidades da produção
A esse respeito, é necessário considerar dois aspectos, o primeiro diz res-
peito à manutenção de estoques de insumos e matérias-primas necessários 
ao processo produtivo; o segundo aspecto está relacionado com caracte-
rísticas da produção, ou seja, determinados processos produtivos exigem a 
manutenção de estoques de produtos aindaem elaboração, antes da sua 
disponibilização à área de marketing para o processo de distribuição.
Atualmente, as principais indústrias do mundo, em praticamente todos os 
ramos industriais, têm procurado adotar o Just-In-Time (JIT1), visando diminuir 
ou eliminar a necessidade de manter estoques através de sincronização do su-
primento com a demanda em termos de tempos e quantidades, de modo que 
as matérias-primas e/ou produtos acabados cheguem no momento em que 
sejam necessários. Porém, nem sempre isso é possível, sendo que alguns pro-
cessos produtivos exigem que se mantenham estoques. Por exemplo, a indús-
tria de laticínios exige que os queijos sejam mantidos durante certo período 
em estoque para serem “curados”, ou a indústria de bebidas que mantém pro-
dutos acabados envelhecendo antes de serem disponibilizados ao mercado.
Atender às demandas da área de marketing
Um dos objetivos da área de marketing é disponibilizar os produtos rapida-
mente aos clientes, uma vez que se agrega valor aos produtos ao disponibilizá- 
-los no lugar e na hora certos. Com isso, criam-se duas utilidades básicas: a utili-
dade espacial (o produto no lugar certo) e a utilidade temporal (na hora certa).
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 326):
Como apoio ao escoamento da produção, os depósitos também possibilitam embarques, diretos 
a clientes, de sortimentos de produtos variados. Essa possibilidade também agrada à área de 
marketing, já que significa um aperfeiçoamento da capacidade de prestação de serviços.
Ainda segundo os autores, o fornecimento direto de sortimento de pro-
dutos apresenta duas vantagens: primeiro, entrega única de sortimento com-
1 JIT = filosofia de produ-
ção baseada no modelo 
adotado pela Toyota® que 
objetiva estoques ociosos 
iguais a zero (ou próximos 
disso).
Sistemas de armazenagem
125
pleto de produtos em carga consolidada reduz custos logísticos; e, segundo, 
produtos de baixo giro de estoque podem ter seus estoques diminuídos pela 
possibilidade de serem adquiridos como parte do sortimento completo em 
cargas consolidadas.
Ou seja, quando se estocam os produtos próximos aos seus clientes, o 
nível de serviço é aumentando através de entregas mais rápidas.
Por motivos tributários
Uma última razão para a necessidade de espaços de armazenagem pode 
ser a redução de tributos incidentes sobre os produtos acabados.
Muitas organizações, sobretudo em final de exercícios fiscais, podem 
optar pela manutenção dos produtos acabados em seus armazéns até o mo-
mento efetivo da venda aos clientes finais para evitar a tributação incidente 
sobre os produtos (impostos).
Como é possível perceber, são vários os motivos pelos quais as organiza-
ções necessitam de espaços físicos para a manutenção de estoques. Esses 
espaços físicos são denominados armazéns, depósitos, almoxarifados, ou 
outras formas de denominação, dependendo do porte da organização.
Para compreender os sistemas de armazenagem, é necessário conhecer 
as suas principais funções e as atividades ali desenvolvidas, de forma a co-
nhecer as razões principais pelas quais se mantêm tais estruturas, sobre o 
que se discorre na continuação.
Funções dos sistemas de armazenagem
As funções de um armazém, dentro da administração de materiais, visam 
à prestação de serviço aos seus usuários ou clientes e a forma como os ar-
mazéns são projetados é reflexo de tais serviços. Assim, as funções de um 
sistema de armazenagem podem ser resumidas, segundo Ballou (1993), da 
seguinte forma: abrigar estoques; consolidar cargas; realizar transferências 
e/ou transbordos; e agrupar itens de uma linha de produtos (realizar ativida-
de de mixing).
Para Bowersox e Closs (2001), as funções de um depósito são estratégicas 
e representam: 
126
Sistemas de armazenagem
vantagens econômicas decorrentes da consolidação de cargas, práti- �
cas de break bulk e cross dock2, processamento/adiamento e da forma-
ção de estoque; e
vantagens de serviços, resultantes de estoque ocasional, sortimento, �
combinação, apoio à produção e presença no mercado. 
Vejamos as funções dos sistemas de armazenagem sob cada uma dessas 
perspectivas.
Abrigar estoques
Este, provavelmente, é o uso mais óbvio dos sistemas de armazenamento: 
guardar os estoques que são gerados pelo desbalanceamento entre a oferta 
e a procura, protegendo-os e oferecendo vários serviços, como manutenção 
de registros para controle, realização de giro de estoques e de reparos que 
eventualmente sejam necessários.
Consolidação
O armazenamento proporciona uma vantagem econômica intrínseca que 
é a consolidação de cargas, uma vez que um sistema de armazenagem pode 
receber e consolidar produtos de várias origens, para enviar a um único clien-
te em entrega única, conforme figura a seguir. Segundo Ballou (1993, p. 159), 
“se a mercadoria é originária de muitas fontes diferentes, a empresa pode 
economizar no transporte se as entregas forem feitas num armazém, onde 
as cargas são agregadas ou consolidadas e, então, transportadas num único 
carregamento até seu destino final”. Ainda segundo o autor, a consolidação 
de cargas é uma das atividades mais comum no suprimento de materiais.
Cliente
Armazém de 
consolidaçãoFornecedor B
Fornecedor N
Fornecedor A
Figura 6 – Exemplo de operação de consolidação. (B
O
W
ER
SO
X
; C
LO
SS
, 2
00
1,
 p
. 3
27
. A
da
p
ta
do
.)
2 Tanto a operação de 
break bulk quanto a de 
cross dock são operações 
de transbordo de cargas 
em que se recebem cargas 
consolidadas e as transfe-
rem, consolidadas ou não, 
para outros veículos.
Sistemas de armazenagem
127
A atividade de consolidação tanto pode ser própria como contratada de 
empresas especializadas na realização dessa operação.
Transferências e transbordos – desconsolidação
Essa é uma operação oposta à consolidação e é uma das mais comuns 
atividades desenvolvidas nos armazéns, quando se fracionam (desagregam) 
quantidades recebidas de forma consolidada.
Geralmente, essa operação é realizada em armazéns localizados regional-
mente, próximos dos clientes, de forma que se recebem volumes consolidados 
(grandes volumes) e, nesses armazéns, são realizadas as operações de transferên-
cia e/ou de transbordo. De forma usual são utilizados modais de transporte com 
grande capacidade de carga para a transferência consolidada a essas instalações 
e, então, realiza-se a transferência ou o transbordo para modais de transporte 
com capacidade de carga menor, conforme se percebe nas figuras a seguir.
Figura 7 – Exemplo de operação de transferência.
(B
A
LL
O
U
, 1
99
3,
 p
. 1
61
. A
da
p
ta
do
.)
FábricaArmazémCliente B
Cliente N
Cliente A
45 toneladas5 toneladas
6 toneladas
8 toneladas
A figura 7 permite perceber que se receberam 45 toneladas no armazém 
e foram despachadas dezenove para os clientes, ficando armazenadas vinte 
e seis toneladas de produtos no armazém.
Figura 8 – Exemplo de operação de transbordo.
(B
A
LL
O
U
, 1
99
3,
 p
. 1
61
. A
da
p
ta
do
.)
FábricaArmazémCliente B
Cliente N
Cliente A
135 toneladas
Transporte 
ferroviário
45 toneladas
rodoviário
45 toneladas
rodoviário
45 toneladas
rodoviário
128
Sistemas de armazenagem
A figura 8 mostra que cento e trinta e cinco toneladas que chegaram ao 
armazém foram transferidas aos clientes em três veículos distintos, caracteri-
zando uma operação de transbordo, ou seja, a carga não ficou armazenada, 
sendo apenas transferida de um modal de transporte (no caso, o ferroviário) 
para outro (o rodoviário).
Break bulk e cross dock
Embora semelhante às atividades de consolidação, as operações de break 
bulk e cross dock não contam com formação de estoques. Ou seja, os esto-
ques apenas passam pelas instalações de armazém.
No depósito de break bulk ocorre a separação de pedidos individuais para 
entregas locais. Os carregamentos maiores (completos), desde a fábrica até 
o armazém, são efetuados de forma a permitir menores custos de transporte 
e facilitar o rastreamento das cargas.
Na operaçãode cross dock são envolvidos mais de um fabricante, sendo 
que nas instalações de armazenagem chegam carregamentos completos de 
vários fabricantes e, à medida que os produtos são recebidos, são separados 
por clientes e literalmente movimentados de uma doca de carregamento/
descarregamento à outra, para serem carregados nos veículos que os levarão 
até os clientes finais. Trata-se de uma operação semelhante à de transferência, 
com a diferença de que não permanecem estoques nos armazéns.
Agrupamento de itens ou 
sortimento (atividade de mixing) 
Essa é uma operação de suporte a estratégias de produção localizada 
para empresas com extensas linhas de produtos, em que fabricantes pro-
duzem apenas um produto ou um grupo pequeno em fábricas especializa-
das, despacham essa produção para uma instalação de armazenagem cen-
tral, onde agrupam suas linhas completas de produtos. Depois, os itens são 
agrupados de acordo com os pedidos recebidos dos clientes. Essa estratégia 
pode aumentar os custos de armazenagem. Porém, os custos de produção, 
pela especialização das fábricas, são reduzidos em virtude da fabricação de 
lotes maiores para menos itens em cada uma das plantas.
Sistemas de armazenagem
129
Processamento/adiamento
Essas são instalações preparadas para realizar operações leves (simples) 
de processamento ou fabricação. São instalações destinadas a suportar es-
tratégias de adiamento ou postergação da produção.
Por exemplo, um fabricante de equipamentos de informática, adotando 
a estratégia de fabricar na China ou na Índia (com custos de produção mais 
baixos), comercializando esses produtos na Europa, poderá instalar um ar-
mazém em um país europeu. Receberá os equipamentos sem embalagens, 
em contêineres, e somente ao receber os pedidos dos clientes providenciará 
a atividade de embalar os produtos e anexar seus manuais nos respectivos 
idiomas dos países para que se destinem.
Formação de estoque sazonal ou ocasional
São pequenas instalações de armazenagem localizadas próximas dos 
mercados consumidores para possibilitar que fábricas com capacidade de 
produção limitadas ou fortemente sazonais posicionem seus estoques pró-
ximos a mercados estratégicos. Com isso, é possível atender a pedidos de 
clientes durante os períodos críticos de comercialização.
Os fornecedores de defensivos e implementos agrícolas, por exemplo, utilizam armazenagem 
ocasional para colocar seus produtos mais perto de agricultores sensíveis à prestação de 
serviço, na época do plantio. Após o período de venda sazonal, os estoques são recolhidos 
para armazéns centrais. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 329)
Geralmente, essas instalações mantêm uma pequena variedade de pro-
dutos, em um grande número de depósitos, para atender a mercados espe-
cíficos por períodos de tempo limitados.
Combinação
Um armazém dessa natureza recebe cargas completas de diferentes fa-
bricantes, conforme a figura a seguir, onde os produtos são descarregados 
e combinados com outros para o atendimento de clientes ou mercados 
distintos.
130
Sistemas de armazenagem
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Cliente A B C
Armazém de 
combinaçãoFabricante B
Fabricante N
Fabricante A
Figura 9 – Exemplo de operação de combinação.
Outra possibilidade é combinar os carregamentos oriundos das fábricas 
com estoques previamente armazenados de forma regular, uma vez que 
“depósitos de transbordo que fazem combinação de produtos em trânsito 
contribuem para a redução efetiva de estoque em sistemas logísticos” (BO-
WERSOX; CLOSS, 2001, p. 329).
É uma operação de armazenagem que possibilita separação de pedidos 
de acordo com especificações dos clientes e, portanto, é bastante utilizado 
por grandes redes varejistas ou por grandes atacadistas.
Apoio à produção
Também são instalações de armazenagem com alguma capacidade para 
realizar operações leves (simples) de fabricação, “para alimentar setores de 
montagem com materiais processados, componentes e subconjuntos, de 
forma econômica e em tempo hábil” (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 329).
A lógica dessa armazenagem é possibilitar fluxos constantes para os 
setores de montagem das indústrias, de componentes e materiais. Outra 
possibilidade é a manutenção de estoques de segurança quando os ciclos 
de produção são longos ou existem variações significativas no uso desses 
materiais.
Presença no mercado
Embora não existam evidências científicas que corroborem a existência 
de instalações de mercado com essa finalidade, os responsáveis pela área 
de marketing são fervorosos defensores desses armazéns, uma vez que eles 
permitem responder mais rapidamente às demandas dos clientes.
Sistemas de armazenagem
131
São armazéns instalados com a finalidade de aumentar a capacidade de 
resposta às necessidades dos clientes, proporcionando entregas mais rápi-
das do que se fossem efetuadas de depósitos mais distantes. A lógica desses 
armazéns é criar a utilidade temporal através de maior rapidez de entrega.
Como se viu, são diferentes tipos de instalações de armazenagem para 
atender a diferentes propósitos organizacionais. As instalações podem aten-
der a uma ou várias dessas finalidades simultaneamente, desenvolvendo di-
versas atividades como veremos a seguir.
Opções de armazenagem e tipos de armazéns
Ao perceber a necessidade de armazenagem, uma organização pode deci-
dir entre diferentes opções, quais sejam: construir seu próprio armazém; alugar 
espaço físico em armazéns de terceiros; alugar um armazém já existente; ou 
manter seus estoques em trânsito. Vejamos cada uma dessas alternativas.
Armazéns próprios
Um armazém próprio, embora represente custos, pode representar algu-
mas vantagens competitivas para a organização que o possui sobretudo se 
for utilizado como parte da estratégia da organização. Não se pode deixar de 
considerar, contudo, que os custos de armazenagem são sempre elevados.
A decisão por instalações próprias decorre de uma taxa de retorno que 
seja atrativa, uma vez que essa opção implica o investimento de capital. 
Porém, as vantagens daí advindas também são atrativas, quais sejam:
Quadro 1 – Vantagens de armazéns próprios
Aumento de eficiência nas operações. �
Aumento do nível de serviço. �
Diminuição dos custos de armazenagem quando a taxa de utilização do �
armazém é elevada.
Possibilidade de transformar o espaço de armazenagem em espaço de �
manufatura, se necessário.
Utilização do armazém como base para escritório de vendas. �
132
Sistemas de armazenagem
Aumento do controle sobre as operações de armazenagem. �
Utilização do armazém como garagem da frota de veículos ou departa- �
mento de transportes.
Utilização do armazém como departamento de compras. �
Quando a organização opta por construir seus próprios armazéns é ne-
cessário estabelecer uma relação custo X benefício para tomar a melhor 
decisão.
Alugar espaço em armazéns de terceiros
Existem diferentes serviços de locação de espaço físico em áreas de ar-
mazenagem, uma vez que os operadores logísticos se especializam nesse 
tipo de atividade, prestando todos os serviços acessórios, como controle do 
estoque, movimentação, picking3 etc.
Essa opção é válida, sobretudo, para organizações que necessitam expan-
dir suas áreas de armazenagem enquanto constroem espaços próprios, ou 
que precisam contratar espaço físico adicional por curtos períodos de tempo 
(em função de sazonalidade, por exemplo).
Outra hipótese ocorre com organizações importadoras que alugam 
espaço em armazéns alfandegados, o que lhes possibilita pagar o imposto 
de importação apenas na medida da liberação dos produtos para sua linha 
de produção ou para comercialização.
Alugar armazém
Trata-se de uma opção intermediária entre armazém próprio ou aluguel 
de espaço em armazéns existentes.
A decisão pelo aluguel de um armazém inteiro, geralmente, envolve a or-
ganização em compromissos de longo prazo, diferentemente da opção de 
alugar apenas espaços em armazéns gerenciados por terceiros. A vantagem 
de alugar todo o armazémestá no gerenciamento próprio dos estoques, com 
todas as operações sendo executadas por pessoal da própria organização.
3 Picking é a atividade 
de separação de pedidos 
para despacho.
Sistemas de armazenagem
133
Manter estoques em trânsito
Essa é uma operação relacionada com o tempo durante o qual os mate-
riais permanecem nos veículos de transporte (tempo de trânsito). Segundo 
Ballou (1993, p. 167), “é um tipo especial de armazenagem que requer co-
ordenação precisa com a escolha do modal de transporte”, pois diferentes 
opções de transporte representam tempos de trânsito diferenciados, possi-
bilitando escolher um modal que reduza substancialmente ou mesmo elimi-
ne a necessidade de armazenagem convencional.
São diferentes as possibilidades de armazenagem que as organizações 
podem adotar. Tudo depende das características dos materiais a serem ar-
mazenados e/ou da estratégia adotada pela organização.
Tipos de armazéns
Existem diferentes tipos de armazéns, conforme os produtos que são alo-
cados nesses espaços, e cada um oferece serviços específicos e característi-
cos. Assim, podem ser encontrados os tipos que a seguir se descrevem, entre 
outros.
Armazéns para granéis
São estruturas de armazenagem que contam com recursos para manu-
seio e armazenagem de produtos sob forma de granéis, como petróleo e 
seus derivados, outros produtos químicos líquidos, xaropes etc.
Armazéns para commodities
São aquelas estruturas de armazenagem cujos serviços são limitados a 
alguns tipos de mercadorias-padrão de baixo custo e fáceis de serem obtidas 
(commodities), como madeira, grãos (soja, arroz, milho, café etc.), algodão, 
fumo etc.
Armazéns frigorificados
São estruturas de armazenagem refrigeradas que servem para a guarda 
de produtos perecíveis se expostos a temperaturas elevadas. Como contam 
com capacidade de regulagem da temperatura, permitem que se armaze-
134
Sistemas de armazenagem
nem produtos como frutas, vegetais, comida congelada, carnes (aves, suínos, 
bovinos etc.) e alguns produtos farmacêuticos como vacinas, por exemplo.
Armazéns para utilidades domésticas e mobiliário
Geralmente, as utilidades domésticas e o mobiliário exigem equipamen-
tos de movimentação e estruturas diferenciados para garantir sua integrida-
de física e melhor gerenciamento. Assim, esse tipo de armazém é um arma-
zém altamente especializado.
Armazéns gerais
Também chamados de armazéns de mercadorias em geral, são instala-
ções que armazenam uma ampla gama de produtos, não exigindo facilida-
des ou recursos especializados como os tipos anteriores exigem.
Atividades nos sistemas de armazenagem
O funcionamento de um depósito bem gerenciado implica a execução 
de diferentes atividades, que podem ser assim resumidas, segundo Arnold 
(1999):
Recebimento de produtos � – é o sistema de armazenagem que realiza 
o aceite dos produtos que chegam através de transportadoras ou da 
fábrica anexa. Com isso, o sistema de armazenagem assume a respon-
sabilidade pelos materiais e, portanto, deve: checar os produtos com 
um pedido de material ou com o conhecimento de transporte4; confe-
rir as quantidades; verificar a existência de danos e, caso positivo, fazer 
os relatórios devidos; e inspecionar os materiais, se necessário.
Identificação dos materiais � – todos os itens recebidos devem ser 
identificados pelo número de unidade de armazenamento adequada, 
e a quantidade recebida deve ser registrada em sistema apropriado.
Despacho de produtos para armazenamento � – após recebidos e 
identificados, os materiais devem ser separados e guardados no local 
designado.
Guarda dos produtos � – os materiais são mantidos no estoque com 
proteção adequada até o momento em que sejam requisitados.
4 Conhecimento de trans-
porte é o documento emiti-
do pelo transportador para 
a operação de transporte
Sistemas de armazenagem
135
Realização do � picking – quando requisitados, os materiais devem ser 
selecionados, separados e conduzidos até uma área específica para a 
preparação.
Preparo de remessas � – os materiais que integram um único pedido de-
vem ser reunidos e conferidos para evitar omissões ou erros de picking. 
Os registros dos pedidos devem ser atualizados para a baixa do estoque.
Despacho de remessas � – depois que os pedidos são devidamente 
acondicionados em embalagens adequadas, os documentos de embar-
que são preparados e os materiais alocados em veículos de transporte.
Manutenção de sistemas de informações � – cada item de estoque deve 
ter seu registro próprio, indicando quantidades em estoque, quantida-
des recebidas, quantidades liberadas e sua localização no armazém.
Como se viu, um sistema de armazenagem é um conjunto de recursos 
que devem ser adequadamente gerenciados pela administração de mate-
riais para contribuir com os objetivos organizacionais.
Ampliando seus conhecimentos
Armazenagem de materiais
(FRANCISCHINI; GURGEL, 2002, p. 213-214)
Equipamentos modernos e funcionando com o máximo de potencial, um 
sistema de movimentação adequado às necessidades que o produto a ser tra-
balhado irá exigir, um método racional para a manutenção do nível de custos 
sem afetar sua produtividade, um complexo grau de mecanização das mais 
diversas unidades de trabalho são fatores que certamente modificarão o an-
damento do produto na empresa.
Porém, são as condições do trabalho que determinam as possibilidades 
reais de melhoria. Elas servem de base para a escolha do sistema de armaze-
nagem de cargas e da operação do almoxarifado.
Não basta possuir um grande capital e um sistema moderno para estoca-
gem se, na aplicação do sistema, não se atender às expectativas e necessida-
des do referido produto.
136
Sistemas de armazenagem
Pequenos problemas vão ocorrer, pois fatores externos podem interferir 
diretamente nos métodos dos sistemas de armazenagem. O desenvolvimen-
to futuro, por exemplo, torna-se um problema, uma vez que, na maioria das 
vezes, abdica do uso de certos métodos atualmente aplicados com sucesso.
Máquinas ultrapassadas e com pequeno aproveitamento só tendem a im-
pedir a expansão dos programas de produção, tornando-os antieconômicos, 
no caso da redução de vendas. Um equipamento mal utilizado pode trazer 
prejuízos imensos no processo de produção.
No entanto, fatores diretamente relacionados com a produção são os mais 
importantes, pois tornam-se presentes em todos os casos e restringem a seleção 
a um número limitado de equipamentos. Nesse sentido, os mais importantes 
são: o material transportado, o custo da modificação e a natureza da produção.
Outro fator preponderante no que se refere a métodos para manuseio e es-
tocagem são as características físicas dos materiais. Por exemplo, gases devem 
ser manipulados em contendores adequados e resistentes à pressão; líquidos 
e semilíquidos são contidos e transportados em sistemas compatíveis com 
sua utilização econômica. Mais uma vez, as condições do ambiente associadas 
à característica do produto se fazem presentes no processo de produção.
Atividades de aplicação
1. Explique o que é um armazém e quais são suas finalidades principais.
2. Analise as afirmativas abaixo e assinale com a letra V se forem verda-
deiras ou com a letra F se estiverem incorretas (falsas).
 É correto afirmar que um sistema de armazenagem é como o )(
“pulmão” de uma organização.
 Armazenar significa guardar estoques, que funcionam como )(
reguladores dos fluxos de negócios.
 O )( lead time é o tempo que decorre desde o momento em que 
um pedido é efetuado por um dos elos da cadeia de suprimentos 
até o instante em que é entregue.
Sistemas de armazenagem
137
 São motivos básicos pelos quais se mantém espaço físico )(
de armazenagem: redução de custos de produção e de 
armazenagem; coordenar suprimento e oferta; atender às 
necessidades da produção; atender necessidades da área de 
marketing; e questões tributárias.
3. A adoção de uma estratégia de manter estoques em trânsito é interes-
sante para um processode produção Just-In-Time (JIT)? Por quê?
Gabarito
1. É uma instalação física com equipamentos de movimentação, estrutu-
ras, métodos e pessoas, processos, sistemas destinados à manutenção 
de estoques em condições seguras para serem entregues a clientes / 
usuários, no momento em que sejam necessários.
2. F, V,V, F
3. Sim, é uma estratégia interessante porque tais estoques não interfe-
rem no fluxo de materiais dentro do processo produtivo.
138
Sistemas de armazenagem
Dimensionamento e 
controle de estoques
Considerações iniciais
Uma das perguntas mais importantes a serem respondidas pela adminis-
tração de materiais é: Quanto estoque manter? Essa é a questão-chave a ser 
respondida para que se dimensione adequadamente o tamanho dos estoques 
a serem mantidos pelas organizações. Não se pode esquecer que os estoques 
são todos os materiais e suprimentos que uma organização mantém para sua 
atividade de comercialização ou para suprir o processo de produção.
Também não se pode esquecer a expressão comum nas organizações que 
“estoque custa dinheiro”, uma vez que manter estoque implica vários custos 
às empresas. Segundo diversos autores, em termos financeiros, os estoques 
para as empresas de manufatura podem representar de 20 a 60% dos ativos 
totais ou de 12 a 40% dos custos logísticos totais. A existência dos estoques 
significa que existem custos de estocagem que aumentam os custos opera-
cionais e, como consequência, diminuem os lucros. Vejamos o impacto da 
existência dos estoques:
Quadro 1 – Exemplos de custos associados à existência de estoques
Custo de armazenagem – quanto mais estoque, maior necessidade de �
área física, implicando custos de aluguel ou de capital.
Custo de manuseio – maiores estoques, mais necessidades de pessoas e �
equipamentos para manuseio e movimentação, significando custos de 
mão de obra e de equipamentos.
Custo de perdas – sempre existe um determinado percentual de danos �
aos materiais decorrentes da armazenagem, manuseio ou movimenta-
ção, representando custos de perdas.
Custo de obsolescência – elevados níveis de estoques significam maio- �
res possibilidades de que os materiais se tornem obsoletos, implicando 
maiores custos de materiais que não serão mais utilizados ou comercia-
lizados.
139
140
Dimensionamento e controle de estoques
Furtos e roubos – a existência dos estoques implica o risco de furtos ou �
roubos, levando a custos com seguros, instalações e equipamentos de 
proteção etc.
Custos do valor do estoque – são os custos representados por juros pa- �
gos a fornecedores ou o custo do capital (oportunidade).
Custo de obtenção de estoques – são os custos relacionados com as �
compras, recepção, inspeções etc.
Como se pode perceber, os estoques exercem um impacto significati-
vo sobre os custos operacionais das organizações. Porém, a falta de esto-
ques também implica custos (de perda de vendas, perda de imagem etc.) 
e, portanto, é necessário dimensionar adequadamente os volumes de es-
toques a serem mantidos pela organização, visando atingir os objetivos de 
lucratividade.
Como dimensionar os estoques
As decisões sobre o dimensionamento dos estoques passam por dois 
aspectos básicos, em primeiro lugar, a afirmativa de que “estoque custa di-
nheiro” é decorrente da necessidade de se imobilizar capital de giro para a 
manutenção dos estoques; e, em segundo lugar, o nível de serviço a ser ofe-
recido pelos estoques que a organização deseja prestar aos seus usuários ou 
clientes. Essa questão pode ser percebida na figura a seguir.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
10
8
6
4
2
1
99
98
97
96
95
94
Capital de giro em 
estoques
Redução
de custos
Atendimento aos
clentes
Nível de serviço (%)
Capital
de giro
Nível de
serviço
Figura 1 – Conflito entre nível de serviço e imobilização de capital de giro.
Dimensionamento e controle de estoques
141
A figura permite perceber que uma boa administração do capital de giro 
implica reduzir o montante aplicado em estoques para um mínimo possível. 
Por outro lado, garantir níveis de serviço implica melhorar o atendimento 
aos clientes, o que representa um conflito, uma vez que para aumentar o 
nível de serviço é preciso aumentar também os níveis de estoques (consu-
mindo mais capital de giro).
O capital de giro em estoques é entendido como o valor total de recursos 
financeiros investidos em materiais (matérias-primas, produtos em proces-
so ou produtos acabados), lembrando que capital de giro, de forma ampla, 
é entendido como o montante de recursos financeiros que se encontram 
aplicados nos chamados ativos circulantes (disponibilidades, estoques e 
créditos).
Por outro lado, o nível de serviço é compreendido como um desempe-
nho da qualidade de atendimento aos usuários/clientes da área de materiais, 
em termos do atendimento que recebem em função da existência (ou não) 
de estoques, em termos de tempo de ciclo de pedido, de porcentagens de 
quantidades atendidas, ou de combinações desses objetivos.
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 223), as
[...] decisões que envolvem estoques são de alto risco e de alto impacto. O 
comprometimento com determinado nível de estoque e a subsequente expedição de 
produtos para mercados, em antecipação a vendas futuras, acarretam várias atividades 
logísticas. Sem um estoque adequado, a atividade de marketing poderá detectar perdas 
de vendas e declínio da satisfação dos clientes. Por outro lado, o planejamento de estoque 
também tem papel crítico para a produção. 
Ou seja, de um lado, a falta de estoques pode significar insatisfação de 
clientes ou paradas do processo produtivo, de outro lado, estoques elevados 
implicam custos e imobilização de capital de giro. Então, como resolver o 
dilema do dimensionamento dos estoques? Como responder à pergunta de 
“quanto estoque manter”?
A resposta a essa questão implica a formulação de políticas de estoques 
que exigem conhecer o papel deles para o marketing e a produção das orga-
nizações, buscando reduzir seus volumes sem afetar os níveis de serviço.
Isso significa estabelecer uma política de estoque, a partir de previsões de 
demanda, conforme se verá na continuação.
142
Dimensionamento e controle de estoques
Política de estoque e previsão de demanda
Política de estoque
Uma política de estoque implica o estabelecimento de normas sobre o 
que e quando comprar ou produzir e em que quantidades. Inclui ainda de-
cisões relacionadas com o posicionamento dos estoques, ou seja, alocá-los 
nas fábricas ou em centros de distribuição (armazéns).
Uma alternativa é alocar os estoques o mais próximo possível dos clien-
tes, em armazéns descentralizados, localizados nos mercados preferenciais 
da organização, para atender aos clientes no momento de suas demandas 
(criando, assim, utilidade temporal).
Outra alternativa é retardar a distribuição dos estoques, deixando-os nas 
plantas produtivas (fábricas) e somente disponibilizando-os ao mercado no 
momento em que ocorrem os pedidos. Na primeira alternativa antecipam-se 
os estoques como forma de resposta à demanda, na segunda alternativa os 
estoques são substituídos por um melhor gerenciamento das informações, 
ou seja, a organização mantém um sistema de informação de mercado em 
que monitora as necessidades dos clientes e implanta sistemas logísticos de 
resposta rápida para atender à demanda no momento em que ela ocorre.
Uma outra questão relacionada com a política de estoques diz respeito 
às decisões de gerenciamento. A primeira opção é o gerenciamento centra-
lizado, mantendo uma interdependência de estoque entre todos os centros 
de distribuição (armazéns), o que exige elevado nível de coordenação e de 
comunicação, suportado por tecnologia de informação. A segunda opção é 
manter gerenciamento de estoque descentralizado, independente, em cada 
centro de distribuição (armazém). Qualquer que seja a alternativa adotada, o 
controle deve ser sempre centralizado.
Previsão de demanda
Para responder à questão “quanto estoquemanter?”, é necessário saber an-
tecipadamente qual será a demanda para o material. Isso significa que é ne-
cessário prever a demanda a partir das necessidades dos usuários ou clientes.
A previsão de demanda é uma atividade essencial para qualquer organi-
zação, uma vez que vai determinar o planejamento de todas as suas unidades 
Dimensionamento e controle de estoques
143
funcionais. Previsão de demanda é o insumo básico para o planejamento e o 
controle de todas as áreas funcionais da organização, como a administração 
de materiais, o marketing, a produção, finanças etc. Segundo Ballou (2006, 
p. 242), “cada uma das áreas funcionais tem problemas específicos de previ-
são. A previsão logística abrange tanto a natureza espacial quanto a natureza 
temporal da demanda, a extensão de sua variabilidade e seu grau de alea-
toriedade”. Ou seja, é preciso saber onde a demanda vai ocorrer, quando vai 
acontecer, e quanto ela variará e de que forma isso acontece.
Saber onde (espaço) localizar os estoques e quando (tempo) acontece-
rá o volume de demanda é fundamental para uma boa administração de 
materiais. A localização espacial da demanda é essencial para que se possa 
planejar onde localizar as instalações de armazenagem, bem como determi-
nar a quantidade correta de estoques ao longo das estruturas de armazena-
gem existentes na cadeia de abastecimento e, ainda, definir quais os meios 
(modais) de transporte mais adequados.
Assim, as técnicas de previsão de demanda devem ser aquelas que 
melhor reflitam as diferenças geográficas que influem sobre os padrões de 
demanda. Para tanto, é necessário compreender os diferentes tipos de de-
mandas existentes e quais os métodos que podem ser utilizados para prever 
a demanda.
De uma forma genérica, é possível afirmar que existem demandas regu-
lares e irregulares, dependentes e independentes e esses tipos de demanda 
é que vão determinar qual o melhor método de previsão a ser adotado pela 
organização. Vejamos cada um desses tipos.
Demanda regular
A demanda é dita regular quando os padrões de demanda podem ser di-
vididos em componentes de tendência que apresentem uma regularidade, 
sejam sazonais ou aleatórios, desde que a parte de variações aleatórias seja 
uma parte pequena das demais variações na série temporal considerada.
A figura a seguir demonstra um modelo de demanda regular aleatório em 
que a variação das vendas não se afasta muito da média de vendas ao longo 
do tempo, demonstrando que as previsões decorrentes são muito próximas 
da demanda real. Assim, as variações aleatórias são muito pequenas e a con-
fiabilidade das previsões é boa.
144
Dimensionamento e controle de estoques
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.Vendas em R$
Legenda:
= Vendas reais
Tempo
Figura 2 – Modelo de padrão de demanda regular aleatório sem tendência ou sazonalidade.
Vendas 
médias
Outra situação de demanda regular possível é quando existe uma ten-
dência de crescimento das vendas sem sazonalidade, conforme demonstra 
a figura a seguir.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.Vendas em R$
Vendas 
médias
Legenda:
= Vendas reais
Tempo
Figura 3 – Modelo de padrão de demanda regular com tendência, sem sazonalidade.
Por fim, existe uma situação em que a demanda apresenta regularidade 
mesmo diante de sazonalidades. Assim, é possível projetar o comportamento da 
demanda através de médias históricas, conforme se percebe na figura a seguir.
Dimensionamento e controle de estoques
145
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.Vendas em R$
Legenda:
Vendas reais
Tendência das vendas
Vendas de tendências e sazonais continuadas
Tempo
Figura 4 – Modelo de padrão de demanda aleatório com tendência e sazonalidade.
Como se percebe, embora o comportamento da demanda seja diferen-
ciado em cada caso, existe sempre uma regularidade no comportamento da 
demanda. Daí o porquê da denominação demanda regular.
Demanda irregular
A irregularidade acontece quando a demanda é intermitente em termos 
de um baixo volume geral e da incerteza em relação a quando a demanda 
ocorrerá e quais quantidades serão demandadas.
A demanda irregular acontece no início e no final do ciclo de vida dos 
produtos1, quando são demandados por poucos clientes que se encon-
tram espalhados em um número elevado de pontos de distribuição (geo-
graficamente). A figura a seguir demonstra o comportamento da demanda 
irregular.
1 Ciclo de vida do produ-
to são os estágios pelos 
quais os produtos passam 
ao longo de sua existên-
cia, começando na pes-
quisa e desenvolvimento, 
introdução, crescimento, 
maturidade e terminando 
com o declínio e retirada 
de mercado.
146
Dimensionamento e controle de estoques
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.Vendas em R$
Tempo
Figura 5 – Exemplo de um padrão de demanda irregular.
Como a figura permite perceber, a demanda irregular não apresenta um 
padrão de comportamento, sendo completamente aleatória.
Demanda dependente
A demanda dependente, como seu nome indica, deriva de determina-
ções estabelecidas em programação de produção de outros produtos. Por 
exemplo, a quantidade de novos motores a ser encomendada de um forne-
cedor será resultado do número de geladeiras que um fabricante colocará na 
sua linha de produção.
Portanto, a previsão de necessidades a partir de demanda dependente 
resulta em perfeição de previsão, posto que a demanda do produto final é 
conhecida com exatidão e antecedência.
Demanda independente
A demanda independente é a mais usual e é aquela gerada a partir de um 
número elevado de clientes que fazem compras individuais de parte do mix 
de produtos distribuídos pela organização.
Para a demanda independente, a maioria dos métodos de previsão esta-
tística costuma ser eficiente e com elevado grau de confiabilidade.
Conhecendo-se os tipos de demanda, é necessário conhecer os métodos 
para prever essa demanda, conforme se verá na sequência.
Métodos de previsão de demanda
Como vimos, são diferentes os tipos de demanda, o que pressupõe a 
existência de diferentes métodos para se prever essa demanda. Os métodos 
Dimensionamento e controle de estoques
147
existentes se dividem em três categorias: projeção de séries históricas, qua-
litativos e causais.
Cada um dos métodos, dentro de cada categoria, apresenta diferentes 
graus de exatidão no que se refere à exatidão relativa para previsões de 
longo e de curto prazos, no nível de sofisticação quantitativa utilizado e a 
base lógica da qual a previsão é derivada, em termos de dados históricos, 
opiniões de especialistas ou estudos. A seguir se apresentam alguns dos mé-
todos para previsão de demanda, entre os mais utilizados e alguns de menor 
uso pelas organizações, embora sejam todos válidos a seu modo.
Média móvel
Trata-se de um método para um curto prazo no horizonte de planejamento.
É um método estatístico em que se escolhe um período de tempo e cal-
cula-se a sua média aritmética simples (que eventualmente, também pode 
ser ponderada).
Essa previsão deve ser recalculada constantemente, de acordo com o 
período escolhido (pode ser diário, semanal, quinzenal etc), sempre despre-
zando os valores mais antigos, visando eliminar os efeitos da sazonalidade e 
irregularidade da demanda.
Exemplo: Considere seis períodos:
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
1 000 1 500 1 500 1 800 1 900 2 000
Com esse método, pode-se escolher apenas os três últimos períodos: 
abril, maio e junho e teremos:
1 800 + 1 900 + 2 000
3
 = 1 900
Ou seja, desprezam-se os períodos mais antigos. É móvel porque pode-
mos escolher, dos seis períodos, aqueles que quisermos. E pode ser ponde-
rada se atribuirmos pesos aos períodos.
Decomposição de séries de tempo
É um método com um horizonte de planejamento de curto para médio 
prazo (de três a seis meses), sendo muito eficiente para identificar pontos 
148
Dimensionamento e controle de estoques
de mudança. Trata-se de decompor uma série de tempo em componentes 
normais, de tendência e sazonais.
Ponderação exponencialTrata-se de técnica semelhante à da média móvel, em que se atribuem 
pesos aos meses escolhidos (ou outro período de tempo), sendo que os 
períodos mais recentes devem receber maior peso. A nova previsão que se 
obtém é muito semelhante à anterior, acrescida de parcela do erro anterior 
de previsão. Esse método considera a tendência e a variação sazonal na série 
de tempo. Também tem um horizonte de planejamento de curto prazo.
Projeções de tendência
É uma técnica que estabelece uma linha de tendência, utilizando-se de 
uma equação matemática e projetando-a para o futuro através da equação. 
O horizonte de planejamento é de curto para médio prazo.
Modelo de regressão
É uma técnica que correlaciona demanda e outras variáveis que podem 
explicar, ou “causam”, a demanda. Selecionam-se as variáveis que sejam con-
sideradas estatisticamente significativas. Em virtude da existência de pode-
rosos recursos computacionais, na atualidade, esse método é um dos prefe-
ridos para determinação de demanda. Seu horizonte de planejamento é de 
curto para médio prazo.
Método Delphi
Tem seu nome em homenagem ao Oráculo de Delphos e consiste em um 
painel de especialistas que é indagado através de vários questionários, em 
que as respostas a um deles são utilizadas para a elaboração do seguinte. 
Qualquer conjunto de informações disponível para alguns especialistas é, na 
sequência, repassado aos demais, permitindo que todos acessem o conjun-
to de informações para previsão. Através desse método elimina-se o efeito 
cascata que ocorre na opinião de maiorias. Seu horizonte de planejamento é 
de médio para longo prazo.
Dimensionamento e controle de estoques
149
Painel de consenso
Também apresenta um horizonte de planejamento de médio para longo 
prazo e é uma técnica baseada no ditado popular de que “várias cabeças 
pensam melhor que uma”. O método pressupõe a discussão das ideias de todos 
e a comunicação é incentivada. As solicitações de opiniões de executivos são 
incluídas nessa categoria. É importante ressaltar que, às vezes, as previsões são 
influenciadas por fatores sociais e podem não refletir um consenso real.
Estimativas de equipes de vendas
Uma vez que os vendedores se encontram próximos dos clientes, conhe-
cendo suas características e necessidades, estando em posição excelente 
para prever as demandas futuras dos clientes, é uma técnica com horizonte 
de planejamento de curto para médio prazo.
Pesquisa de mercado
É o método mais utilizado pelo marketing. Trata-se de um procedimento 
sistematizado, formal e consciente, para analisar a evolução e testar hipóte-
ses sobre os mercados nos quais as organizações atuam. Tem um horizonte 
de planejamento de médio para longo prazo.
Analogia histórica
Trata-se de técnica útil para produtos no início do ciclo de vida, uma vez 
que é uma análise comparativa do lançamento e crescimento das vendas 
de novos produtos similares. A previsão de demanda, portanto, baseia-se 
nos padrões de similaridade e tem um horizonte de planejamento de médio 
para longo prazo.
Análise do ciclo de vida
É uma técnica de análise e previsão do crescimento de produto novo com 
base nas “curvas S”. A curva S, tal como a curva ABC, é uma curva de aspecto 
particular e característico, apresentando a soma acumulada de recursos (ma-
térias-primas, materiais auxiliares, financeiros etc) aplicados na realização de 
quaisquer atividades. Assume tipicamente a forma de “S” porque essa é a 
150
Dimensionamento e controle de estoques
aparência da soma acumulada (integral) de uma distribuição de valores que 
crescem no início e decrescem próximo ao fim de um período.
As fases de aceitação do produto por grupos como os de inovadores, pri-
meiros adotantes, maioria inicial, maioria tardia, e retardatários2, são essenciais 
para a análise. Seu horizonte de planejamento é de médio para longo prazo.
Pesquisas de intenção de compra e de antecipação
São pesquisas realizadas junto ao público-alvo da organização, visando 
determinar suas intenções de compra para determinados produtos ou per-
mitindo inferir um índice que mensura o sentimento geral sobre o presente 
e o futuro, estimando até que ponto esse sentimento influirá nos hábitos de 
compra. Trata-se de técnica com horizonte de planejamento de médio prazo.
Previsão colaborativa
Também chamada de Collaborative Planning Forecasting and Replenish-
ment ou Planejamento Colaborativo. É uma estratégia de planejamento 
combinado entre parceiros, onde ambos trabalham com uma previsão em 
comum, bem como condições acordadas para a comunicação e reposição de 
estoques. Seu horizonte de planejamento é o curto prazo.
Segundo Arnold (1999), existem quatro princípios fundamentais a respei-
to das previsões, que devem ser seguidos por todos que as elaboram:
As previsões geralmente estão erradas – como trabalham com o fu- �
turo, a não ser que se tenha uma bola de cristal, sempre existe uma 
margem de erro nas previsões.
Toda previsão deve incluir sempre uma estimativa de erro – uma vez �
que as previsões, geralmente, estão erradas, é necessário estimar qual 
o percentual de erro.
Previsões são mais precisas para famílias ou grupos de produtos do �
que para itens individuais – o comportamento de itens individuais é 
sempre mais aleatório que o comportamento de grupos.
As previsões são mais precisas para horizontes de planejamento mais �
curtos – horizontes de tempo mais próximos apresentam maior previ-
sibilidade que os mais distantes, ou seja, existem menos incertezas em 
horizontes de tempo mais próximos.
2 Esses termos são uti-
lizados para relacionar 
os consumidores que 
adotam um produto em 
cada um dos seus estágios 
do ciclo de vida.
Dimensionamento e controle de estoques
151
Existem, ainda, outras técnicas que permitem realizar as previsões de 
venda, como modelos econométricos, análise espectral, previsões focadas, 
filtros adaptativos, simulações dinâmicas, resposta acurada, uso de redes 
neurais, caminhada aleatória etc., o que demonstra a complexidade da tarefa 
de dimensionar o estoque.
Tendo sido determinado o estoque que a organização deverá manter, é 
necessário realizar um rigoroso controle sobre ele; é sobre o que se discorre 
na continuação.
Controle de estoque
Inicialmente, vamos diferenciar dois termos bastante utilizados na área 
de materiais: estoque e inventário. Embora as duas expressões se refiram à 
mesma coisa, os materiais existentes na organização são diferentes, na prática, 
por uma simples razão: nem sempre os materiais existentes na organização 
são iguais em termos das duas expressões. Isso ocorre porque quando nos 
referimos ao estoque, estamos falando do material físico em si, algo palpável, 
concreto. Por outro lado, quando usamos a expressão inventário, queremos 
nos referir às informações relacionadas aos estoques. Ou seja, inventário é a 
expressão para se referir aos controles informacionais relacionados aos esto-
ques. Tanto que atualmente se usa a expressão inventário físico como sinôni-
mo de estoque. Feito esse esclarecimento inicial, podemos continuar.
Controle é uma função administrativa representada por um fluxo de infor-
mações que possibilita a comparação entre os resultados obtidos e aqueles 
que foram planejados. Sendo um fluxo de informações, é necessário contar 
com características fundamentais a essas informações, que se inicia com o 
chamado ciclo de gestão da informação, representado na figura a seguir.
Além disso, as informações resultantes devem apresentar algumas carac-
terísticas essenciais, como:
precisão – devem ser corretas e fiéis ao estado dos estoques; �
validade – devem refletir exatamente o que se está controlando; �
compreensão – as informações devem ser simples e de fácil entendi- �
mento;
oportunidade – também devem estar disponíveis no momento em �
que são necessárias;
152
Dimensionamento e controle de estoques
completude – as informações devem oferecer compreensão de todos �
os aspectos envolvidos; e
unidade e coerência – não devem oferecerredundância, sendo mutu- �
amente exclusivas.
Ou seja, as informações devem ser notórias, oportunas, consistentes e 
úteis; pois, sem tais características perdem seu significado.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
6. Utilização
4. Armazenamento 3. Tratamento
5. Disseminação 2. Coleta
1. Determinação
das necessidades
Ciclo da Gestão
da informação
Figura 6 – Ciclo de gestão da informação.
A figura permite perceber as etapas a serem seguidas para que se estrutu-
re um bom sistema de gerenciamento das informações, facilitando com isso 
o controle das atividades da área de materiais (e, por extensão, de qualquer 
área funcional da organização).
O ciclo de gestão da informação é a essência do que se chama, generica-
mente, de gestão da informação. Ou seja, para se gerenciar de forma ade-
quada as informações existentes em uma organização, é necessário primeiro 
determinar quais são as necessidades de informação que os usuários têm e 
terão no dia a dia. Depois, é preciso coletar essas informações (que podem 
ser encontradas, geralmente, na forma de dados brutos, dentro ou fora da 
organização). Uma vez de posse das informações, é necessário tratá-las da 
forma mais adequada, o que significa transformar os dados em informações, 
definir uma forma de apresentação (gráficos, tabelas, quadros, textos etc.) 
para facilitar sua compreensão pelo usuário. Depois, é necessário definir a 
forma como essas informações serão armazenadas (em que tipo de mídia: 
Dimensionamento e controle de estoques
153
papel, CD, DVD, disco rígido de computador etc.). Por fim, precisa-se definir 
como as informações serão disseminadas (para quem elas estarão disponí-
veis, quando, de que forma etc.) e, então, acontecerá o seu uso, dando início 
a um novo ciclo.
Segundo Francischini e Gurgel (2002, p. 148), “para que o controle de es-
toque seja eficaz é necessário, portanto, que haja um fluxo de informações 
adequado e um resultado esperado quanto a seu comportamento”. Além 
disso, os autores enfatizam a necessidade da documentação do fluxo de in-
formações, através das atividades mais usuais na área, conforme se percebe 
no quadro a seguir:
Quadro 2 – Exemplos de documentos usuais na administração de materiais
Documento De Para Finalidade
(F
RA
N
C
IS
C
H
IN
I; 
G
U
RG
EL
, 2
00
2,
 p
. 1
48
)
Requisição de 
compra Estoque Compras
Solicitar a aquisição de determinado item 
para a reposição do estoque.
Requisição de 
fabricação Estoque Produção
Solicitar a fabricação de determinado item 
para a reposição do estoque.
Pedido 
de cotação Compras Fornecedores
Solicitar informações sobre as condições de 
fornecimento de determinado item (preço, 
prazo, embalagens etc.).
Proposta ou 
cotação Fornecedores Compras
Informar à empresa compradora as condições 
de fornecimento.
Pedido 
de compra Compras Fornecedor
Solicitar a entrega de item ao fornecedor que 
melhor atender às condições de fornecimento.
Nota fiscal Fornecedor Estoque Formalizar, por meio de um documento legal, a entrega do pedido de compra.
Requisição de 
material Usuário Estoque
Formalizar o pedido de retirada de determi-
nada quantidade de um item em estoque 
para consumo da empresa.
Solicitação de 
inspeção Estoque
Controle de 
qualidade
Solicitar inspeções e ensaios para a verifica-
ção dos requisitos especificados do produto 
entregue quando necessário.
Liberação para 
uso ou consumo
Controle de 
qualidade Estoque
Informar a conformidade ou não do produto 
entregue aos requisitos especificados.
Para Martins e Alt (2000, p. 156-160), existem diversos “indicadores de 
produtividade na análise e controle dos estoques, sendo os mais usuais: di-
ferenças entre o inventário físico e o contábil, acurácia dos controles, nível 
de serviço (ou de atendimento), giro de estoques e cobertura dos estoques”, 
sobre os quais se discorre a seguir.
154
Dimensionamento e controle de estoques
Inventário físico
O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque para 
conferência entre o estoque (físico) e os registros mantidos no controle dos 
estoques (inventário = informação), para que, em se encontrando diferen-
ças, se procedam aos ajustes necessários conforme as normas contábeis e 
tributárias.
Geralmente, existem duas formas para a realização do inventário físico: o 
inventário periódico e o rotativo.
Inventário periódico
É chamado de periódico pelo fato de que se faz a contagem física de todos 
os materiais existentes no estoque em determinados períodos. Geralmente, 
a periodicidade é no final do exercício fiscal, ou duas vezes por ano. Esse 
tipo de inventário atende às exigências contábeis e tributárias porque inclui 
todos os itens em estoque e é realizado sempre no final do exercício fiscal.
Ou seja, para o inventário periódico existe uma periodicidade preesta-
belecida, em que se faz a contagem física de cem por cento dos materiais 
estocados.
Inventário rotativo
Trata-se de contagens físicas realizadas permanentemente dos itens de 
estoque. A diferença é que não se realiza a contagem de cem por cento dos 
materiais existentes no armazém.
Geralmente, se estabelece um cronograma de trabalho em que a cada 
trimestre se contam 100% dos itens Classe A, 50% daqueles na Classe B e de 
5 a 10% dos classificados como C. Isso leva ao fato de que, no ano, os itens 
classe A serão contados pelo menos quatro vezes; os materiais classe B serão 
contados pelo menos duas vezes e aqueles classificados como C serão con-
tados pelo menos uma vez ao ano.
Acurácia dos controles
Uma vez que se conclui o inventário, periódico ou rotativo, é possível cal-
cular a acurácia dos controles. Acurácia pode ser entendida como o grau de 
Dimensionamento e controle de estoques
155
cuidado (apuro) com que os dados são tratados e mensura o percentual de 
itens corretos que foram contados, seja em termos de quantidade como em 
valor. As fórmulas para a acurácia são:
Acurácia = 
Número de itens corretos
Número total de itens
ou
Acurácia R$ = 
Valor dos itens corretos
Valor total de itens
Nível de serviço ou nível de atendimento
O nível de serviço (ou de atendimento) é um indicador da eficácia do es-
toque no atendimento às solicitações dos usuários ou clientes. Dessa forma, 
um indicador pode ser o número de requisições atendidas, nas especifica-
ções, quantidades e prazos solicitados.
Assim, pode-se calcular o nível de serviço da seguinte forma:
Nível de serviço q = 
Número de requisições atendidas completas
Número total de requisições recebidas
Nível de serviço e = 
Número de requisições atendidas conforme especificado
Número total de requisições recebidas
Nível de serviço p = 
Número de requisições atendidas no prazo
Número total de requisições recebidas
Assim, o nível de serviço geral seria calculado através da multiplicação de 
cada um dos indicadores acima (NSq x NSe x NSp = NS geral). Por exemplo, 
suponhamos que uma organização tenha recebido no semestre 2 450 requi-
sições de materiais e as atendeu da seguinte forma: 2 390 entregues com-
pletas (com todos os itens solicitados), 2 420 foram entregues conforme as 
especificações, e 2 430 foram atendidas no prazo; teríamos, assim, a seguinte 
situação em termos de nível de serviço:
156
Dimensionamento e controle de estoques
NSq = 
2 390
2 450
 ou 97,55%
NSe = 
2 420
2 450
 ou 98,78%
NSq = 
2 430
2 450
 ou 99,18%
Com isso teríamos o seguinte nível geral:
Nível de serviço geral = 0,9755 x 0,9878 x 0,9918 = 95,57%
Ou seja, o nível de serviço teria apresentado uma eficácia de 95,57%.
Giro de estoques
O giro de estoques é uma unidade de medida que busca mensurar quan-
tas vezes o estoque se renova em determinado período de tempo (ou quan-
tas vezes o estoque “girou” naquele período de tempo). Geralmente, calcula-
-se o giro dos estoques para o período de um ano.
Portanto, o giro é um indicador de desempenho que indica a velocidade 
de renovação dos estoques durante um período de tempo. Esse indicador, 
tanto pode ser expressono valor global dos estoques (o mais usual), quanto 
pode ser calculado apenas para um item isolado (geralmente de Classe A) ou 
grupo de itens. Esse indicador é calculado pela fórmula:
Giro no período = 
Demanda no período ( de saídas num período)
Estoque médio no período (Saldo médio no período)
Nível de cobertura de estoques
Também chamado de tempo médio em estoque, é um indicador calcu-
lado de maneira inversa ao giro dos estoques. É um indicador que permite 
visualizar a disponibilidade média dos estoques, em termos de tempo, por 
exemplo, dias que os estoques médios serão suficientes para atender à de-
manda. A fórmula para o seu cálculo é dada por:
Dimensionamento e controle de estoques
157
Tempo médio em estoque = 
Estoque médio no período 
(Saldo médio no período)
Demanda média no período 
( de saídas num período/2)
Uma outra possibilidade de cálculo do índice de cobertura ou tempo 
médio em estoque pode ser:
Cobertura (em dias) = 
Número de dias do período em estudo
Giro de estoque
Além desses cinco instrumentos (inventário, acurácia, nível de serviço, 
giro e nível de cobertura) de controle dos estoques, existe uma outra fer-
ramenta importante que é o acompanhamento do consumo/demanda, de 
forma que se reponham os estoques nas quantidades corretas e no momen-
to certo (respondendo ao quanto e quando). Isso pode ser feito através da 
análise das chamadas curvas dente de serra.
Curvas dente de serra
As curvas dente de serra são uma das formas de se representar grafica-
mente o comportamento dos estoques dentro da organização. Para tanto 
se utiliza um sistema de coordenadas cartesianas em que se representam as 
quantidades no eixo Y e o tempo no eixo X, conforme figura abaixo:
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Consumo /
Demanda
Quantidade
Tempo
Reposição
do estoque
Figura 7 – Gráfico dente de serra.
158
Dimensionamento e controle de estoques
A figura permite perceber que existe uma quantidade de material em es-
toque (determinado a partir dos métodos de previsão), que vai sendo de-
mandado / consumido ao longo do tempo e, em determinado momento, 
ocorre a reposição dos estoques aos níveis anteriores. Porém, na prática, 
existem algumas variáveis limitantes para o modelo, como o consumo / de-
manda não ser uniforme e o tempo de entrega não ser constante.
Contudo, por se tratar de um modelo (uma representação simbólica da 
realidade), admitem-se algumas simplificações, conforme quadro a seguir.
Quadro 3 – Simplificação adotadas para o gráfico dente de serra
A demanda/consumo do item é constante durante o período considerado. �
A administração de materiais não incorre em atrasos nos pedidos de �
compras.
A empresa fornecedora também não atrasa o processamento do pedi- �
do e a entrega.
O lote comprado chega à organização no instante em que o estoque é �
igual a zero.
Não há rejeição do lote comprado, pelo controle da qualidade. �
A partir dessas simplificações, calculam-se duas coisas essenciais: a de-
manda média e o tempo de ressuprimento.
A demanda média é calculada pela fórmula:
DM = 
D
1
 + D
2
 + D
3
 + ... + D
n
N
Onde:
DM = Demanda Média
D
n
 = Demanda em cada período considerado (dia, semana, mês etc.)
N = Número de períodos considerados
O tempo de ressuprimento (ou de reposição de estoques) é calculado 
pela soma dos tempos incorridos desde o momento em que se constata a 
Dimensionamento e controle de estoques
159
necessidade de reposição pelo almoxarifado, até o momento em que ocorre 
a entrega da compra efetuada, pelo fornecedor. Em síntese, pode-se afirmar 
que o tempo de ressuprimento é a soma dos seguintes tempos: tempo de 
processamento de pedido de compras, tempo de processamento de pedido 
pelo fornecedor, tempo de transporte (trânsito) e o tempo de liberação dos 
materiais comprados após ensaios e inspeções pelo controle da qualidade, 
quando necessário. Portanto,
TR = TPPc + TPPf + TT + TL
Onde:
TR = Tempo de ressuprimento
TPPc = Tempo de processamento de pedido pela área de compras
TPPf = Tempo de processamento de pedido pelo fornecedor
TT = Tempo de trânsito
TL = Tempo de liberação
Tendo-se calculado o tempo de ressuprimento, é possível determinar o 
momento em que se deve efetuar o pedido (ponto de pedido ou ponto de 
ressuprimento), de forma que se receba o material comprado no momento 
em que o estoque é igual a zero, conforme se percebe na figura a seguir.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Consumo /
Demanda
Quantidade
Tempo
Reposição
do estoque
Tempo de
Ressuprimento
Ponto de
pedido
Figura 8 – Gráfico dente de serra com ponto de pedido e tempo de ressuprimento.
160
Dimensionamento e controle de estoques
Por fim, um último aspecto a considerar é o fato de que sempre ocorrerão 
atrasos, em virtude de demoras existentes em alguma das simplificações in-
dicadas no quadro 3. Devido a isso, as organizações adotam o estoque de se-
gurança que tem a finalidade de garantir que não ocorram interrupções no 
funcionamento normal das operações pela falta de estoques. Assim, a figura 
do gráfico dente de serra poderia ser representada da seguinte maneira:
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Consumo /
Demanda
Quantidade
Tempo
Reposição
do estoque
Tempo de
ressuprimento
Estoque de
segurança
Ponto de
pedido
Figura 9 – Gráfico dente de serra com ponto de pedido, tempo de ressuprimento e estoque 
de segurança.
O estoque de segurança é um fator para absorver falhas, aleatoriedade ou 
problemas de abastecimento que são comuns no dia a dia das organizações, 
visando garantir a continuidade operacional.
Como vimos, o dimensionamento e o controle dos estoques são duas 
atividades essenciais para a administração de materiais e exigem extrema 
cautela e responsabilidade, além de conhecimentos e experiência por parte 
do administrador de materiais.
Dimensionamento e controle de estoques
161
Ampliando seus conhecimentos
Flexibilidade e resposta rápida – 
uma alternativa à previsão
(BALLOU, 2006, p. 262)
As vendas de alguns produtos e serviços são tão imprevisíveis que a utili-
zação dos tipos de métodos de previsão até aqui descritos dá como resultado 
tamanho potencial de erro de previsão que os torna impraticáveis.
Padrões de demanda irregular são um exemplo disso, daí a necessidade de 
alternativas. O reconhecimento de que não há previsão melhor do que espe-
rar até que a demanda se materialize é uma base para reagir apropriadamente 
à demanda. Se os processos de cadeia de suprimentos podem ser flexibiliza-
dos e passar a reagir com rapidez às necessidades de demanda, a necessidade 
de previsão é pequena.
Afinal de contas, a previsão estatística supõe que as observações nas séries 
de tempo são aleatórias, independentes, e que cada observação constitui 
uma pequena parte do total. Quando surge uma defasagem de tempo em re-
lação ao suprimento, a previsão serve para estabelecer os níveis de produção, 
compras e estoques necessários para que os suprimentos estejam disponíveis 
quando ocorrer a demanda.
Alterar a natureza da cadeia de suprimentos de maneira a que os proces-
sos possam reagir com flexibilidade e eficiência às necessidades específicas 
de cada cliente, além de fazer tudo isto quase que instantaneamente, torna a 
previsão desnecessária. Onde a demanda é altamente imprevisível, esta abor-
dagem alternativa deve ser explorada.
Contudo, em muitos casos em que a demanda é “regular”, suprir uma de-
manda prevista continua sendo a alternativa preferencial.
162
Dimensionamento e controle de estoques
Atividades de aplicação
1. Imagine que você é o gerente de materiais de uma empresa atacadista 
de materiais de limpeza localizada em Campinas-SP, com atuação nos 
Estados de São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, e 
você precisa decidir sobre a localização dos estoques da organização. 
Onde manter os estoques? Centralizados em Campinas ou dispersos 
nas áreas de atuação da organização? Por quê?
2. Qual a diferença entre inventário periódico e inventáriorotativo? Qual 
dos dois atende às exigências contábeis e tributárias? Por quê?
3. Utilize o ciclo de gestão da informação para determinar quais informa-
ções são necessárias para a administração de materiais.
Gabarito
1. O ideal seria manter os estoques dispersos em centros de distribuição 
(depósitos) regionais. Um na fábrica para atender São Paulo e, ainda, um 
em cada estado de atuação (uma opção alternativa seria atender Paraná 
e Santa Catarina a partir de um único estado – o Paraná, preferencialmen-
te). Porque esse tipo de produto exige entregas completas e rápidas.
2. A diferença é que o inventário periódico apresenta uma periodicidade 
definida para a contagem física de todos os itens em estoque (geral-
mente uma vez por ano), enquanto que o inventário rotativo é feito ape-
nas para determinadas categorias ou classes de produtos de cada vez, 
embora seja feito permanentemente. O que atende às exigências con-
tábeis e tributárias é o inventário periódico porque ele inclui todos os 
itens em estoque e é realizado sempre no final de um exercício fiscal.
3. É preciso determinar quais informações serão necessárias em cada 
subsistema da administração de materiais, definir como coletar, tratar 
e armazenar essas informações, estabelecer a forma como elas serão 
disseminadas para os interessados e quem fará uso dessas informa-
ções. A partir disso, a administração de materiais deverá contar com, 
pelo menos, as seguintes informações:
Dimensionamento e controle de estoques
163
principais materiais a serem gerenciados, a partir de uma classifi- �
cação ABC;
principais fornecedores e seus respectivos produtos; �
histórico de fornecimento de cada fornecedor; �
número de requisições de compra e materiais requisitados; �
número de requisições de fabricação e materiais requisitados; �
pedidos de cotações e seus respectivos resultados; �
pedidos de compras e seus respectivos resultados; �
análise das propostas de fornecimento recebidas; �
requisições de materiais recebidas e atendidas; �
resultados de inspeções de materiais; �
liberações de materiais para uso ou consumo; �
etc. �
164
Dimensionamento e controle de estoques
Planejamento e 
programação da produção
Introdução
O planejamento e a programação da produção é uma das mais impor-
tantes funções da administração de materiais, de forma a garantir que os 
tempos de ciclo sejam cumpridos e, com isso, atendam-se às necessidades 
dos usuários / clientes na hora certa.
Isso implica definir prioridades e capacidade. As prioridades visam res-
ponder algumas questões básicas: O que produzir? Quais os recursos ne-
cessários para a produção? Desses recursos, quais a organização já possui? 
Quais recursos não estão à disposição da organização?
Quem define prioridades é o mercado no qual a organização está inseri-
da, significando que prioridade pode ser entendida como demanda. Cabe à 
organização atender a tais prioridades (demanda) com sua capacidade pro-
dutiva (oferta).
Capacidade deve ser entendida como a quantidade de trabalho que os 
recursos à disposição da organização podem desenvolver em dado período 
de tempo. Os recursos à disposição da organização podem ser entendidos 
como: matéria-prima e insumos, equipamentos, energia, espaço físico, tecno-
logia, processos, recursos humanos e financeiros etc. Assim, o planejamento 
e a programação têm por objetivo estabelecer o equilíbrio entre as priorida-
des (demanda) e a capacidade da organização (oferta) em atendê-las.
Portanto, o planejamento e a programação da produção têm a respon-
sabilidade de planejar de forma a encontrar o equilíbrio (balanceamento) 
entre as demandas do mercado e seus recursos e capacidade produtiva. Isso 
significa que são necessários planos tanto de curto (programação) quanto 
de longo prazo (plano-mestre), a partir da previsão de vendas, temas que são 
abordados na continuação.
165
166
Planejamento e programação da produção
Questões introdutórias ao planejamento
Planejar é desenhar um futuro desejado (um horizonte de tempo ou 
de planejamento) e definir os recursos que serão necessários para torná-lo 
realidade. No caso específico da administração de materiais, na interface 
com a administração da produção, significa que é necessário definir o que 
deverá ser produzido, como acontecerá a produção, com quais recursos, em 
qual momento e qual a quantidade deverá ser entregue em determinado 
momento no tempo. Ou seja, o processo de planejamento implica sempre 
responder algumas questões que influem no resultado das organizações e 
exigem algum tipo de controle, conforme se sintetiza no quadro a seguir.
O processo de gestão exige sempre algum tipo de controle, que está evi-
denciado no quadro, na última coluna. Como usamos o termo horizonte de 
planejamento, é necessário esclarecer que isso nada mais é que o compri-
mento da linha de tempo onde se estabelecem as projeções e demais cálcu-
los efetuados no processo de previsão. Também é importante esclarecer que 
o curto prazo é sempre mais preciso e confiável que o longo prazo, pois as in-
certezas vão se somando ao longo do tempo e, com isso, propagando erros.
Quadro 1 – Questões essenciais de planejamento e controle
Questões Planejamento Controle
O que? Determinar os produtos, especificações e os re-cursos materiais. Qualidade.
Como? Alocando os recursos necessários ao processo de produção (manufatura). Eficiência e produtividade.
Com que? Planejamento de materiais e recursos humanos. Custos.
Quando? Planejamento e programação da produção. Prazos de execução.
Quanto? Determinação de lotes de produção. Volumes produzidos.
Outro aspecto importante no planejamento organizacional é a previsão 
de vendas, também denominada forecasting, pois é um instrumento impor-
tante de planejamento das vendas dos produtos da organização e são dados 
projetados ao longo de um espaço de tempo futuro, uma vez que prever as 
vendas futuras é determinar qual será a demanda do mercado pelos produ-
tos da organização.
Para o processo de planejamento, existem algumas ferramentas que podem 
ser utilizadas, como a análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
(SWOT, das iniciais em inglês), e o ciclo PDCA, conforme a figura a seguir.
Planejamento e programação da produção
167
A ferramenta SWOT significa que, para subsidiar o ciclo PDCA, realiza- 
-se uma análise do ambiente organizacional interno avaliando forças (S – 
Strengths) e fraquezas (W – Weaknesses) e externo, analisando eventuais 
oportunidades (O – Opportunities) e ameaças (T – Threats) que possam 
afetar a estratégia da organização.
Plan 
(Planejar)
Action 
(Agir)
Do 
(Executar)
Check 
(Verificar)
Figura 1 – O ciclo PDCA.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
O ciclo PDCA pressupõe um processo contínuo de planejamento, que se 
aplica com perfeição ao planejamento e programação da produção, uma vez 
que planejar e programar processos produtivos é sempre um processo con-
tínuo. Inicia com o planejamento (P), parte para executar o planejado (D), 
exerce-se o controle sobre o executado em relação ao planejado (C) e age-se 
em relação aos eventuais desvios (A).
Como se percebe, o processo de planejamento exige visão de futuro, além 
de profundo conhecimento das forças e fraquezas da organização, indican-
do onde devem ser concentrados esforços em busca de melhorias e, ainda, 
buscar permanentemente oportunidades para novas estratégias. Além disso, 
a organização precisa antecipar-se às eventuais ameaças de forma pró-ativa, 
evitando ser surpreendida por mudanças no ambiente que possam compro-
meter seus resultados futuros.
Planejamento da produção
O planejamento, ou plano-mestre de produção, deriva do plano estraté-
gico de negócios da organização e faz parte da chamada administração da 
produção, que se preocupa com questões gerais como:
168
Planejamento e programação da produção
Quadro 2 - Questões essenciais ao planejamento da produção
Quais recursos serão necessários para atender à demanda, como equi- �
pamentos,mão de obra, energia, tecnologia, processos, instalações, 
materiais etc.?
Qual a disponibilidade dos recursos necessários? �
Como? Onde? Quando obter os recursos faltantes? �
Qual a quantidade de produtos deve ser fabricada para atender à de- �
manda em cada período de tempo considerado no planejamento?
Quais os níveis de estoques desejados pela organização? �
(A
RN
O
LD
, 1
99
9,
 p
. 3
8.
 A
da
p
ta
do
.)
Essas questões têm sua origem no momento em que são realizadas as 
previsões de vendas, geralmente elaboradas pela área de marketing, ou com 
participação de equipes de trabalho formadas por diferentes áreas funcio-
nais da organização, como: finanças, marketing, produção, logística etc.
O planejamento da produção deve trabalhar com horizonte de tempo vari-
ável de seis a dezoito meses. Porém, depende sempre dos lead times (tempos 
de ciclos) de compras e de fabricação. Segundo Arnold (1999, p. 43),
[...] com base no plano de marketing e nos recursos disponíveis, o plano de produção 
estabelece limites ou níveis de atividade produtiva por algum tempo no futuro. Integra as 
competências e a capacidade da fábrica com os planos de marketing e financeiros para 
atingir os objetivos gerais de negócios da empresa. 
Portanto, o planejamento da produção estabelece os níveis de produção 
e de estoques a serem mantidos durante o período estabelecido no hori-
zonte de planejamento. O objetivo central do plano-mestre de produção é 
estabelecer padrões operacionais que concretizem os objetivos estabeleci-
dos no plano estratégico da organização. O processo para elaborar o plano- 
-mestre de produção está representado na figura a seguir.
Planejamento estratégico
Planejamento de marketing
Análise ambiental
Previsões de vendas
Plano-mestre de produção
F
e
e
d
b
a
c
k
Figura 2 – Representação esquemática do plano-mestre de produção.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Planejamento e programação da produção
169
Como a figura permite perceber, o processo inicia com uma análise do 
ambiente (tanto interno quanto externo) e da previsão de vendas que ali-
mentam o planejamento estratégico (ou plano de negócios) da organiza-
ção. A partir daí, elabora-se o planejamento de marketing, que determina os 
objetivos de vendas e os mercados a serem atendidos. Isso vai determinar o 
quanto deve ser produzido em cada período de tempo considerado e, ainda, 
onde os produtos acabados deverão ser disponibilizados (em qual merca-
do), resultando no plano-mestre de produção.
O planejamento da produção inclui informações como os níveis de esto-
ques, o backlog de pedidos (pedidos de clientes não atendidos), a demanda 
de mercado, o processo operacional da fábrica, o nível de serviço, recursos 
humanos, controle de custos das operações etc.
Portanto, o plano-mestre de produção deve ter uma visão de futuro 
(alcance de horizonte de planejamento) que permita planejar os recursos 
humanos, os equipamentos, a energia, a tecnologia e os processos a serem 
empregados, os espaços físicos, matéria-prima e os insumos, além dos es-
toques (tanto de matéria-prima e insumos quanto de produtos acabados) 
necessários para concretizar o planejamento.
O mais importante no planejamento da produção é, portanto, planejar 
a capacidade, ou seja, os recursos necessários para satisfazer à demanda. 
Assim, a demanda por produtos acabados deve ser traduzida em demanda 
por capacidade. Isso significa ser necessário projetar o que será produzido, 
onde e como acontecerá a produção (focando nos mercados a serem atendi-
dos), e quanto vai produzir, preocupando-se com os custos em que se incor-
rerá para atender a demanda prevista.
Ocorre que nem sempre é possível alterar significativamente a capacida-
de produtiva durante o período de tempo compreendido no horizonte de 
planejamento da produção, uma vez que aumentar ou diminuir os recursos 
produtivos com rapidez é muito difícil ou praticamente impossível de execu-
tar durante o tempo compreendido pelo plano-mestre de produção. Porém, 
alguns recursos podem ser alterados e o plano deve identificar esses aspec-
tos e avaliar os impactos de suas alterações. Normalmente, as variações pos-
síveis de serem concretizadas são as seguintes:
ampliar os turnos de trabalho, caso haja tal possibilidade; �
é possível contratar mais mão de obra; �
podem ser formados estoques nos períodos de demanda mais baixa �
para vender nos momentos em que a demanda supera a capacidade;
170
Planejamento e programação da produção
realizar contratos de � leasing de equipamentos;
subcontratar trabalho; �
realizar operações de reengenharia; �
etc. �
Cada uma dessas variações apresenta vantagens e desvantagens, bene-
fícios e custos associados que exigirão da administração da produção en-
contrar as alternativas de menor custo total possível, que se enquadrem nos 
objetivos estratégicos da organização.
Em função da demanda, existem três estratégias possíveis que podem ser 
empregadas no planejamento da produção: acompanhamento, nivelamen-
to ou subcontratação. Para se compreender, imagine-se a seguinte previsão 
de demanda:
Demanda
Tempo
Demanda
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Figura 3 – Representação hipotética de demanda em determinado período.
A partir da hipótese representada na figura acima, vamos analisar cada 
uma das estratégias para o planejamento da produção.
Acompanhamento da demanda
Acompanhar ou seguir a demanda significa que a organização produz 
as quantidades demandadas a cada momento que se considera. Nessa es-
tratégia, os níveis de estoque são mantidos constantes enquanto a produ-
ção varia para acompanhar as variações da demanda. Trata-se de estratégia 
utilizada por empresas de produção por encomenda, mantendo estoques 
em níveis baixos, uma vez que os produtos são fabricados no momento em 
Planejamento e programação da produção
171
que a demanda acontece e não são estocados. Essa estratégia implica que, 
nos momentos em que a demanda diminui, ocorre ociosidade dos recursos 
produtivos. Porém, ocorre redução nos custos de armazenagem. A estratégia 
pode ser percebida na figura a seguir.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.Demanda
Tempo
Demanda
Produção
Figura 4 – Representação gráfica da estratégia de acompanhamento da demanda.
Nivelamento
Essa é uma estratégia em que se produz continuamente um volume para 
igualar a demanda média. Naqueles períodos nos quais a demanda é menor 
que a produção, forma-se estoques que serão utilizados naqueles momen-
tos de demanda superior à produção.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.Demanda
Tempo
Demanda
Produção
Figura 5 – Representação gráfica da estratégia de nivelamento.
172
Planejamento e programação da produção
A estratégia de nivelamento permite um processo produtivo sem sobres-
saltos, evitando os custos de alteração nos custos de produção. Como os re-
cursos são utilizados permanentemente, seus custos são minimizados. Em 
contrapartida, os custos de armazenagem tendem a aumentar. O nivelamen-
to significa que os recursos são ocupados a taxas constantes e a produção é 
também constante ao longo do tempo.
Subcontratação
Essa é uma estratégia em que a organização produz sempre ao nível 
mínimo da demanda prevista e atende qualquer demanda adicional atra-
vés de subcontratações. Isso significa que a organização compra de tercei-
ros as quantidades extras demandadas (acima da sua capacidade produtiva) 
ou, ainda, adota política de aumentar os preços no momento dos picos de 
demanda (como forma de evitar a demanda). Graficamente, a estratégia de 
subcontratação pode ser percebida na figura a seguir.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.Demanda
Tempo
Demanda
Produção
Figura 6 – Representação gráfica da estratégia de subcontratação.
Trata-se de estratégia que apresenta como grande vantagem o seu baixo 
custo operacional, uma vez que não se incorre em custos de excesso de ca-
pacidade nem em custos de armazenagem. O único inconveniente é que os 
custos de aquisição podem sermaiores do que se a produção fosse própria.
Estratégias híbridas
Nem sempre cada uma das estratégias é adotada isoladamente, uma vez 
que cada uma apresenta vantagens e desvantagens em termos de custos e 
Planejamento e programação da produção
173
de operação. Na verdade é sempre possível adotar uma combinação das di-
ferentes estratégias como alternativa ao atendimento da demanda e, assim, 
cada uma resultará numa combinação diferente de custos e benefícios.
Cabe à área de produção analisar qual a melhor das alternativas em cada 
caso, adotando a estratégia que for mais conveniente à organização em cada 
instante, e isso deve se refletir no plano-mestre de produção.
Programação da produção – 
programa-mestre de produção
O programa-mestre de produção, mais conhecido como MPS (Master 
Production Schedule), apresenta nível maior de detalhamento que o plane-
jamento da produção. Ele “quebra” (divide) o plano de produção em perío-
dos de tempo menores, geralmente semanal ou mensal e é detalhado para a 
quantidade de cada item a ser fabricado.
O MPS é elaborado a partir das previsões de vendas (demanda) e das de-
mandas existentes (pedidos de clientes) para produtos individuais. Portanto, 
concilia a demanda e o plano de produção com os recursos disponíveis na 
organização, elaborando um plano que seja factível pela administração da 
produção.
Segundo Arnold (1999, p. 76):
O plano de produção e o MPS separam a previsão de vendas da produção, estabelecendo 
um plano de produção. Juntos, eles tentam equilibrar os recursos disponíveis de fábrica, 
equipamento, mão de obra e materiais com a demanda prevista. Entretanto, eles não são 
uma previsão de vendas, nem representam necessariamente o desejado. O MPS é um 
plano para o que a produção pode e irá fazer.
O MPS deve ser realista com respeito ao que a produção pode e irá fazer. Se não o for, 
resultará em planos de capacidade sobrecarregados, programações que excedem o prazo, 
promessas de entrega não confiáveis, oscilações na entrega e falta de responsabilidade”. 
Ou seja, enquanto o planejamento da produção se ocupa de grupos ou 
famílias de produtos, o MPS planeja detalhadamente cada item a ser pro-
duzido em termos que a administração da produção consiga efetivamente 
concretizar, a partir do detalhamento do planejamento de marketing em um 
plano de vendas, conforme se percebe na figura a seguir.
174
Planejamento e programação da produção
Planejamento estratégico
Planejamento de marketing
Análise ambiental
Previsões de vendas
Plano de vendas detalhado
Plano-mestre de produção
MPS – Master Production 
Schedule
F
e
e
d
b
a
c
k
Figura 7 – Esquema do programa-mestre de produção – MPS.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Seu horizonte de planejamento é fortemente dependente dos tempos 
de ciclo (lead times) de compras e de produção; mas, usualmente, tem uma 
amplitude de três a dezoito meses e, ainda, é revisado continuamente (se-
manal, quinzenal ou mensalmente). As informações que alimentam o MPS 
são oriundas da previsão de vendas, do planejamento de produção, pedidos 
de vendas, estoques existentes e, obviamente, da capacidade produtiva ins-
talada na organização.
Segundo Ballou (1993, p. 64), o conteúdo básico de um MPS é semelhante 
de organização a organização, uma vez que “é simplesmente um plano para 
produzir certa quantidade de produto em certa data para atender a compro-
missos de venda e distribuição”.
Para Arnold (1999, p. 65), o MPS é um elo vital no sistema de planejamen-
to da produção, pois:
Forma o elo entre o planejamento da produção e o que a produção �
realmente realizará.
Forma a base para o cálculo da capacidade e dos recursos necessários. �
O MPS orienta o � Material Requirements Plan (MRP). Como uma programa-
ção de itens a ser formulada, o MPS e as listas de materiais determinam 
que componentes são necessários desde a produção até a compra.
Mantém válidas as prioridades, pois o MPS é um plano de prioridades �
para a produção.
Portanto, o MPS é a fonte de informações para o MRP, posto que é respon-
sabilidade do MRP planejar a programação das necessidades para os compo-
nentes dos produtos finais, a partir das necessidades determinadas pelo MPS.
Planejamento e programação da produção
175
Ainda segundo Arnold (1999, p. 66), o MPS estabelece um elo essencial 
entre a área de marketing (através das vendas) e a de produção uma vez 
que:
Possibilita promessas válidas para encomendas. O MPS é um plano para o que deve ser �
produzido e quando produzi-lo. Como tal, informa ao departamento de vendas e ao 
de produção quando as mercadorias estarão disponíveis para entrega.
É um contrato entre o departamento de marketing e o de produção. É um plano con- �
sensual.
Portanto, o programa-mestre de produção (MPS) estabelece uma base 
para que as áreas de marketing e de produção definam o que deve ser pro-
duzido, e quando. Sua finalidade não é ser rígido, mas ser um instrumento 
de comunicação e informações como suporte para realizar alterações que 
sejam “consistentes com as demandas do mercado e com a capacidade de 
produção” (ARNOLD, 1999, p. 66).
Compreendendo-se o papel e a importância do planejamento e da pro-
gramação da produção para os objetivos organizacionais, é necessário en-
tender como a administração de materiais interage com a administração da 
produção.
A administração de materiais e a produção
A manutenção de estoques de todos os materiais necessários à produção 
pode ser uma estratégia contraproducente em termos de custos. Se algum 
dos materiais for, por exemplo, considerado como Classe A (de elevado custo 
unitário) e utilizado em um número limitado de itens de produtos acabados, 
comprar diretamente para o atendimento das demandas da produção, no 
momento em que for necessário, pode ser a maneira mais racional (econô-
mica) para realizar seu suprimento.
Caracteristicamente, os itens classe A fluem para o processo produtivo em 
quantidades pequenas se comparados aos das classes B e C (mantidos em 
estoques em volume maior) e necessitam receber maior atenção por parte da 
administração de materiais. Isso pode ser feito através de melhor gerencia-
mento dos fluxos de informação e de comunicação, que permitem o acelera-
mento do processamento de pedidos, reduzindo com isso seus lead times.
A partir da lista de materiais críticos, oriundas do programa-mestre de pro-
dução (MPS), e dos não disponíveis em estoque, os pedidos de suprimento 
(compras) são emitidos em antecipação às necessidades futuras da produção. 
176
Planejamento e programação da produção
Com isso, o responsável pela programação da produção precisa ter informa-
ções confiáveis sobre os tempos de ressuprimento para assegurar que o plane-
jamento do abastecimento físico seja efetuado com razoável grau de acerto.
Esse processo é chamado de planejamento ou cálculo de necessidades e é 
fortemente suportado por recursos da tecnologia da informação, tendo como 
premissa central evitar a manutenção de estoques através da emissão de pe-
didos de ressuprimento no momento exato, para que os materiais estejam dis-
poníveis no momento programado para sua utilização pela produção.
A filosofia básica por trás do cálculo de necessidades é a ideia de “puxar” a 
produção, eliminando a necessidade da formação de estoques ou, no mínimo, 
reduzindo drasticamente sua existência. É importante lembrar que, em função 
da variação dos tempos de ressuprimento e de que as reduções de custos em 
compras e em fretes não podem ser exploradas completamente pelo cálculo 
das necessidades, os estoques não podem ser eliminados completamente.
O papel da administração de materiais para a produção pode ser percebi-
do através da figura seguinte.
Lista de faltas 
do vendedor
Lista de materiais
Liberação das OPs para fornecedores no 
caso de faltas ou reposição de estoques
Se estoque menor 
que mínimo
Suprimento de 
Reposição
Informações 
Peças e Materiais sob encomenda para a produção
Registro de 
estoques
Liberaçãopara 
produção
Início da 
produção
Programa 
de produção
Vendas
Pedidos dos 
clientes
Previsão de 
vendas
Comparar
Canal de 
Suprimento
Localização dos �
fornecedores
Serviços de �
transporte
Níveis de �
estoque
Procedimentos �
para processar 
pedidos
Figura 8 – Relação entre o programa de produção e o suprimento de materiais.
(B
A
LL
O
U
, 1
99
3,
 p
. 6
8.
 A
da
p
ta
do
.)
Planejamento e programação da produção
177
A administração de materiais relaciona-se diretamente com a produção 
através do abastecimento de matérias-primas, insumos, peças, partes ou 
subconjuntos por encomendas diretas ou pelos estoques, antecipando as 
necessidades de uso. O que coloca em movimento o fluxo de materiais na 
cadeia de suprimentos é a ordem de compra (ou pedido de ressuprimento), 
e o seu preparo e transmissão ao fornecedor representam a mais importante 
atividade do processamento de pedidos para a administração de materiais.
É possível perceber como a administração de materiais é o ponto de partida 
para o processo de produção das organizações, uma vez que transforma os 
planos estratégicos e de marketing em instrumentos executáveis pela área de 
produção, ao prover os recursos materiais necessários para que isso aconteça.
Ampliando seus conhecimentos
Os limites funcionais impedem o gerenciamento do processo
(CHRISTOPHER, 1997, p. 197-198)
O processo para satisfazer a demanda dos clientes começa com o forneci-
mento de insumos que fluem através das operações de fabricação ou monta-
gem e continuam até a distribuição para os clientes. Logicamente, a maneira 
ideal de gerenciar este processo é considerando-o como uma entidade, e não 
fragmentando-o em seções estanques. Contudo, isto é mais ou menos o que 
acontece nas companhias tradicionais, como temos visto, o que não somen-
te é ineficiente, mas realmente conduz a uma perda de eficácia em termos 
competitivos.
Muitas das variações que ocorrem no ciclo entre o pedido e a entrega, por 
exemplo, são causadas pela variabilidade que, inevitavelmente, surge nos pro-
cessos ineficientes que precisam ser criados para gerenciar as interfaces entre 
as funções. O tempo que se gasta para processar os pedidos, por exemplo, 
normalmente é ampliado simplesmente por causa da papelada e verificações 
geradas pelos sistemas convencionais. Uma vez que as organizações crescem 
organicamente, elas tendem a aumentar os processos existentes como uma 
colcha de retalhos, em vez de adotarem uma abordagem menos poluída. 
Como resultado, os sistemas em uso tendem a ficar mais para a história do 
que para qualquer conceito de gerenciamento holístico. Este fenômeno é re-
forçado pela incapacidade dos gerentes de se desligarem de seus territórios 
178
Planejamento e programação da produção
familiares e enxergarem a empresa como um todo. Em vez disso, existe uma 
tendência natural de focalizar as melhorias parciais, dentro de sua área fun-
cional estreita.
Para se conseguir uma fluidez uniforme através do fluxo logístico, é ne-
cessária uma orientação que facilite o gerenciamento do processo de ponta a 
ponta. O princípio pode ser comparado ao gerenciamento de um processo in-
dustrial, digamos uma refinaria de petróleo, onde para assegurar a realização 
de uma eficiência ótima, o processo inteiro é gerenciado e controlado como 
um sistema, não como uma série de atividades independentes.
Os custos desses processos fragmentados para uma organização, e em 
verdade, para a economia como um todo, somente podem ser obtidos por 
estimativas, mas devem ser gigantescos.
Atividades de aplicação
1. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F) para cada uma das afirmativas a 
seguir.
 O ciclo PDCA inicia-se com o planejamento (P), parte para )(
executar o planejado (D), exerce-se o controle sobre o executado 
em relação ao planejado (C) e age-se em relação aos eventuais 
desvios (A).
 O planejamento da produção determina os objetivos de vendas )(
e os mercados a serem atendidos.
 A subcontratação é uma estratégia em que se produz )(
continuamente um volume para igualar a demanda média.
 O programa-mestre de produção (MPS) estabelece uma base )(
para que as áreas de marketing e de produção definam o que 
deve ser produzido, e quando.
 A partir da lista de materiais críticos, oriundas do programa- )(
-mestre de produção (MPS), e dos não disponíveis em estoque, os 
pedidos de suprimento (compras) são emitidos em antecipação 
às necessidades futuras da produção. A isso chamamos cálculo 
de necessidades.
Planejamento e programação da produção
179
2. Por que se afirma que o horizonte de planejamento do MPS é forte-
mente dependente dos tempos de ciclo (lead times) de compras e de 
produção?
3. Descreva, com suas palavras, o inter-relacionamento entre administra-
ção de materiais e administração da produção.
Gabarito
1. V, F, F, V, V
2. Porque ele estabelece não apenas o que deve ser produzido, mas, so-
bretudo, o quando deve acontecer a produção. Portanto, os tempos 
de ciclo de compra e de produção podem afetar decisivamente esse 
quando.
3. O inter-relacionamento é total, uma vez que, sem suprimentos, a ati-
vidade de produção para. Sem a liberação de matérias-primas e insu-
mos para o processo produtivo, não acontece a produção dos itens 
demandados pelo mercado.
180
Planejamento e programação da produção
Material Requirements 
Planning (MRP)
Introdução
O Material Requirements Planning (MRP), ou planejamento das necessida-
des de materiais, é uma técnica de planejamento dos recursos envolvidos na 
administração de materiais. É um plano de curto prazo para a compra ou pro-
dução dos componentes que serão utilizados para a fabricação dos itens pro-
gramados pelo MPS (plano-mestre de produção). A administração de materiais 
depende do MRP para decidir pela compra ou produção de itens específicos.
O Material Requirements Planning (MRP) foi formalizado como técnica de 
planejamento de necessidades, em meados dos anos 1970, para suportar 
o planejamento da produção, a partir da lista de materiais (bill of material), 
que se origina da chamada estrutura analítica do produto, também chamada 
árvore do produto ou, ainda, explosão do produto. Por basear-se em cálculos 
quantitativos, o MRP foi transformado em um programa de computador 
(software). A figura a seguir mostra o fluxograma do MRP, a partir do plano 
ou programa-mestre de produção (MPS – Master Production Schedule).
Software 
MRP
Lista de necessidades 
de materiais
Consulta 
estoques
Fábrica
Libera Ordem de 
Compra (OC)
Lista de materiais
Libera produção
Libera Ordem 
de Produção (OP)
Fornecedor
MPS
Existe 
disponibilidade?
Item fabricado 
ou comprado?
Sim
Fabricado
Comprado
Não
Figura 1 – Esquema de funcionamento do MRP.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
181
182
Material Requirements Planning (MRP)
A figura permite perceber que o MRP, em função de uma demanda dada 
para um determinado produto, “explode” esse produto em seus menores 
componentes e calcula a quantidade de cada componente que será neces-
sário para produzi-lo. Depois, o software deduz dessas quantidades as dis-
ponibilidades em estoque e, finalmente, emite Ordens de Compras (OCs) ou 
Ordens de Fornecimento (OFs), para fornecedores, ou Ordens de Produção 
(OPs), para itens fabricados internamente, das quantidades faltantes.
Segundo Ballou (2006, p. 346), o MRP é um “método usado principalmen-
te para programar peças especiais de alto valor, materiais e suprimentos cuja 
demanda seja razoavelmente conhecida”.
Para Gaither e Frazier (2001, p. 310)
[...] o MRP é um sistema computadorizado que toma o MPS como um dado; ele explode 
o MPS na quantidade exigida de matérias-primas, peças, submontagens e montagens 
necessárias em cada semana do horizonte de planejamento; reduz essas necessidades 
de materiais para considerar os materiais que estão em estoque ou sob encomenda; e 
desenvolve um programa de pedidos de materiais comprados e peças produzidas duranteo horizonte de planejamento.
Atualmente, existem dois novos software chamados MRP II e MRP III. O 
MRP II é denominado Manufacturing Resources Planning e diferencia-se do 
MRP exatamente pelo fato de “enxergar” todos os recursos necessários para 
a manufatura e não apenas os materiais componentes dos produtos. O MRP 
III é uma evolução que incorpora a ferramenta chamada Kanban1, de forma 
eletrônica.
O nível de detalhamento no MRP é extremamente elevado, uma vez que 
estabelece quanto e quando os componentes (insumos e matérias-primas) 
deverão estar disponíveis e serão necessários para a fabricação de cada item 
de produto acabado. Seu horizonte de planejamento apresenta a mesma 
duração do programa-mestre de produção (MPS), estendendo-se de três a 
dezoito meses.
Ainda segundo Gaither e Frazier (2001, p. 310), os motivos que levam à 
adoção do MRP podem ser sintetizados da seguinte forma:
melhorar o serviço ao cliente; �
reduzir os investimentos em estoques; e �
melhorar a eficiência operacional da fábrica. �
Ou seja, os objetivos da adoção do MRP são os mesmos objetivos essen-
ciais de uma boa administração de materiais. Portanto, quando a organiza-
1 Kanban: Cartão em japo-
nês. Trata-se de implemen-
tação de ferramenta do JIT, 
que sinaliza o momento 
de movimentar estoques 
dentro do processo pro-
dutivo, ou, ainda, para os 
fornecedores externos.
Material Requirements Planning (MRP)
183
ção resolve implementar um software que incorpore a lógica de funciona-
mento do MRP, ela está simplesmente potencializando a concretização de 
objetivos básicos de uma boa administração de materiais.
O processo de utilização do MRP faz parte da lógica de planejamento 
mais amplo, do planejamento estratégico organizacional, uma vez que ele 
é um detalhamento do MPS. Esquematicamente, o posicionamento do MRP 
acontece conforme demonstrado na figura a seguir.
Análise ambiental
Planejamento 
estratégico
Planejamento de 
marketing
Previsões de vendas
Plano-mestre de 
produção
MPS - Master 
Production Schedule
Plano de vendas 
detalhado
Material Requirements 
Planning
Lista de materiais 
(Bill of material)
F
e
e
d
b
a
c
k
Figura 2 – Representação esquemática do posi-
cionamento do MRP.
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
A figura demonstra a subordinação do MRP às demais etapas do planeja-
mento organizacional e a inclusão das listas de materiais, que são, talvez, a 
parte mais importante para o bom funcionamento do Material Requirements 
Planning (MRP).
O MRP e as informações que o alimentam
Para se entender o funcionamento do MRP é necessário compreender, 
inicialmente, o funcionamento das árvores de produtos, uma vez que elas 
darão origem às listas de materiais. Além disso, precisamos retomar os con-
ceitos de demanda independente e demanda dependente. Uma árvore de 
produto nada mais é do que o detalhamento dos componentes de um pro-
duto que fazem parte do MPS. Segundo Gaither e Frazier (2001, p. 314),
O MPS guia o sistema MRP, e, à medida que o MPS é atualizado, os resultados do MRP 
também são modificados. Pedidos de materiais são agilizados, desacelerados ou 
184
Material Requirements Planning (MRP)
cancelados. Quando o MPS está congelado, o plano para recebimentos de materiais 
decorrente do MRP também é congelado. 
A demanda independente é a demanda futura (portanto incerta) de um de-
terminado material, originada da previsão de vendas. Segundo Corrêa e Corrêa 
(2004, p. 548), são exemplos de materiais com demanda independente
[...] a maioria dos produtos acabados, que têm sua demanda futura amarrada a uma série 
de fatores alheios ao controle do planejador, como as ofertas concorrentes e seu preço, as 
condições climáticas, de modo, os “humores” do mercado, as condições macroeconômicas 
locais e globais e outros.
Por outro lado, a “demanda dependente é a que, a partir de algum evento 
(como um programa-mestre, por exemplo) sob controle do planejador, pode 
ser calculada” (CORRÊA; CORRÊA, 2004, p. 548).
Já para entender a árvore de produtos, o melhor é ilustrar com um exem-
plo bastante simples: a fabricação de uma mesa de fórmica. Para fabricar- 
-se uma mesa são necessários os seguintes materiais: 4 pernas, 1 tampo, 4 
chapas laterais, 1 chapa de fórmica, 12 parafusos e 1 suporte para as pernas. 
Visualizando-se a árvore do produto, teremos a seguinte figura:
Ed
el
vi
no
 R
az
zo
lin
i F
ilh
o.
Mesa em fórmica
Cola 
(0,3kg)
Suporte para as 
pernas (1)
Cola 
(0,2kg)
Chapa de fórmica 
(1)
Tampo 
(1)
Pernas 
(4)
Chapas laterais 
(4)
Parafusos 
(12)
Figura 3 – Uma árvore de produtos simplificada.
A figura mostra que, para fabricar uma mesa em fórmica, são necessários 
vários componentes (sete) e os números entre parênteses indicam as quanti-
dades de cada um dos componentes necessários para a produção da mesa.
Para entender os conceitos de demanda independente e dependente, 
basta perceber que a mesa acabada representa a demanda independente 
(que somente pode ter sua demanda calculada a partir das previsões de 
vendas) e seus componentes representam demanda dependente (depen-
dem da previsão de venda de mesas para saber quantos componentes a ad-
ministração de materiais vai ter de providenciar para o processo produtivo).
Material Requirements Planning (MRP)
185
O objetivo do MRP é determinar quais itens são dependentes para aten-
der ao programa-mestre de produção e, então, com base nos tempos de 
ciclo, calcular os tempos em que tais materiais precisam estar disponíveis. 
Segundo Arnold (1999, p. 93), o MRP determina:
o que encomendar; �
quanto encomendar; �
quando encomendar; e �
para quando agendar a entrega. �
Para responder a tais questões, o MRP depende de três insumos infor-
macionais: o MPS, os registros de estoques, e as listas de materiais. Tais insu-
mos de informações são introduzidos no software MRP, que gera as saídas. As 
principais saídas geradas pelo MRP são as programações de pedidos (inclu-
sive de produção) e ajustes nos pedidos programados. Além disso, o sistema 
também gera relatórios de exceções, desempenho e planejamento. Vejamos 
detalhes dos insumos de informação.
O MPS consiste na descrição dos materiais a serem fabricados, com a res-
pectiva quantidade de cada um e os prazos em que devem ser entregues. 
Portanto, o MPS orienta o processo do MRP, fornecendo os insumos informa-
cionais iniciais.
O registro de estoques também é um insumo informacional essencial, 
posto que os estoques são o principal insumo para o MRP. No momento 
em que é calculado, identificando as quantidades que serão necessárias, os 
saldos disponíveis em estoque devem ser levados em consideração.
A lista de materiais, como visto na figura anterior, detalha os componentes 
necessários para um produto acabado. Porém, é importante destacar que, 
às vezes, um item é parte componente de vários produtos e, assim, deve 
manter apenas uma identificação para se encomendar as quantidades de 
materiais necessárias para todos os itens que utilizem o mesmo material.
Em relação às saídas principais (programação de pedidos e mudanças nos 
pedidos programados), sua caracterização se dá da seguinte maneira:
Programação de pedidos � – o software gera uma relatório com a 
quantidade de cada material a ser encomendada em cada período de 
tempo (dentro do horizonte de planejamento). Esse relatório é utiliza-
do pela área de compras, que faz os pedidos para os fornecedores ou 
186
Material Requirements Planning (MRP)
para a produção, solicitando peças, submontagens ou montagens de 
estágios anteriores do processo produtivo.
Mudanças nos pedidos programados � – uma vez que as quantidades 
pedidas podem ser alteradas por diversos fatores, pedidos podem ser 
cancelados, aditivados, adiantados ou atrasados para outros períodos 
de tempo, dentro do horizonte planejado.
Os relatórios secundários podem ser assim descritos:
Relatório de exceções � – esses relatórios chamam a atenção para itens 
que exigem atenção da administraçãode materiais ou de produção, 
com o objetivo de garantir a quantidade exata de materiais no mo-
mento em que sejam necessários (nos períodos de tempo programa-
dos dentro do horizonte de planejamento). Exemplos de tais relatórios 
são os eventuais erros, atrasos de pedidos, produção excessiva de re-
fugos ou sucatas etc.
Relatórios de desempenho � – são relatórios que indicam como o sistema 
está operando (se bem ou mal), e os principais indicadores de desempe-
nho fornecidos pelo sistema são índices de falta de estoques (stockout), 
giro de estoques e percentuais de promessas de entrega cumpridas.
Relatórios de planejamento � – relatórios que retroalimentam o pro-
cesso de planejamento, como previsões de estoques, rastreamento de 
fontes de demanda, relatórios de compromissos de compras e plane-
jamento de necessidades de materiais de longo prazo.
Outro aspecto importante a considerar em relação aos sistemas MRP é o 
fato de que, quando ocorrem alterações no processo de fabricação de um 
item, incluindo, por exemplo, mudanças de materiais, é necessário alterar a 
programação (lista de materiais) no MRP para que aquele item substituído 
não seja mais comprado e, consequentemente, não fique obsoleto no esto-
que, gerando custos de armazenagem. Isso precisa acontecer porque o sis-
tema funciona sempre a partir da árvore do produto. Portanto, alterando-se 
um “galho da árvore”, é necessário reconfigurar o seu desenho no sistema.
Para se compreender o funcionamento do MRP, é necessário verificar seu fun-
cionamento na prática. Portanto, vejamos um exemplo prático passo a passo.
O funcionamento do MRP
O MRP, de forma simplificada, funciona da seguinte forma:
Material Requirements Planning (MRP)
187
Inicialmente, a partir do MPS, o sistema determina o número de itens 
finais que serão demandados em cada período de tempo2.
Na sequência, as numerações de peças de reposição não inclusas no MPS, 
mas descontadas dos pedidos dos clientes, são incluídas como itens finais.
Na terceira fase, o MPS e os itens de reposição são explodidos em neces-
sidades brutas para todos os materiais por período de tempo no horizonte 
futuro de planejamento, a partir da lista de materiais.
Na quarta etapa, as necessidades brutas de materiais são modificadas 
pela quantidade de materiais disponíveis e já pedidas para cada período, a 
partir de consulta aos registros de estoques. Necessidades líquidas de cada 
item para cada intervalo de tempo são calculadas da seguinte forma:
Necessidades 
líquidas
 = 
Necessidades 
brutas
 – 
Estoque 
disponível
 – 
Estoque de 
segurança
 – 
Estoque alocado 
para outros fins
Se as necessidades líquidas forem maiores que zero, então, os pedidos do 
material devem ser feitos ao fornecedor ou à produção (conforme o caso).
Por fim, os pedidos são contrabalançados para períodos de tempo que 
antecedam as necessidades de produção, levando em conta os tempos 
de ciclo em cada etapa do processo produtivo e os tempos de ciclo dos 
fornecedores.
Vamos imaginar que a Indústria de Móveis Beta tem uma previsão de 
vender, no mês, 2 500 mesas em fórmica, com a estrutura desenhada na 
figura 3. A tabela 1 mostra a posição dos estoques.
Tabela 1 – Posição de estoques para a mesa em fórmica
Item Código Estoque em mãos Comprado/Produzido
Mesa em fórmica M1 400 un. Produzido
Pernas para mesa M1 M1 A 800 un. Produzido
Tampo para mesa M1 M1 B 400 un. Comprado
Chapa tampo de mesa M1 M1 AB 800 un. Comprado
Chapa lateral de mesa M1 M1 AC 1 200 un. Comprado
Parafusos rosca fina PRF 8 000 un. Comprado
Suporte para pernas mesa M1 M1 C 0 Comprado
Cola para madeira/fórmica M1 ABC 80 Kg Comprado
2 Na terminologia do MRP, 
os intervalos de tempo 
são denominados buckets.
188
Material Requirements Planning (MRP)
Em um segundo momento é necessária a determinação dos prazos, tanto 
de entrega dos fornecedores (tempo de ressuprimento), quanto de produ-
ção (tempo de ciclo), para que se saiba com que horizonte de tempo deve-se 
programar os pedidos. Então, teríamos uma nova informação, da seguinte 
maneira:
Tabela 2 – Tempo de atendimento para os itens da mesa em fórmica
Item Código
Tempo de atendimento
(em semanas)
Comprado/ 
Produzido
Mesa em fórmica M1 02 (1) Produzido
Pernas para mesa M1 M1 A 02 (1) Produzido
Tampo para mesa M1 M1 B 01 Comprado
Chapa tampo de mesa M1 M1 AB 02 Comprado
Chapa lateral de mesa M1 M1 AC 02 Comprado
Parafusos rosca fina PRF 01 Comprado
Suporte para pernas mesa M1 M1 C 02 Comprado
Cola para madeira/fórmica M1 ABC 03 Comprado
(1) Tempo gasto para montar lotes de 1 500 un.
A partir dessas informações é necessário calcular as necessidades para 
cada um dos materiais componentes da mesa, conforme a tabela a seguir. O 
MRP calcula as quantidades multiplicando a partir da estrutura de produtos 
(árvore), determinando as quantidades a serem produzidas ou compradas 
e quando os pedidos deverão ser efetuados para que não ocorra interrup-
ção na fabricação. Isso visa evitar que se atrasem os prazos de entrega aos 
clientes.
Tabela 3 – Cálculo das necessidades de materiais para a mesa em fórmica
Código 
do item Demanda
Estoque 
em mãos
Necessidade
(de produção ou compra)
M1 2 500 un. 400 un. 2 500 – 400 = 2 100
M1 A 10 000 un. 800 un. 10 000 – 800 – 1 600* = 7 600
M1 B 2 500 un. 400 un. 2 500 – 400 – 400* = 1 700
M1 AB 2 500 un. 800 un. 2 500 – 800 – 400* = 1 300
M1 AC 10 000 un. 1.200 un. 10 000 – 1 200 – 1 600* = 7 200
PRF 30 000 un. 8.000 un. 30 000 – 8 000 – 4 800* =17 200
M1 C 10 000 un. 0 10 000 – 400 = 9 600
M1 ABC 1 250 Kg 80Kg 1 250 – 80 – 200* = 970
* Refere-se às quantidades equivalentes às 400 unidades já prontas da mesa.
Material Requirements Planning (MRP)
189
Portanto, para atender a previsão de demanda (2 500 unidades da mesa 
em fórmica M1), são necessárias as seguintes quantidades de materiais:
M1 = 2 100 unidades �
M1 A = 7 600 unidades �
M1 B = 1 700 unidades �
M1 AB = 1 300 unidades �
M1 AC = 7 200 unidades �
PRF = 17 200 unidades �
M1 C = 9 600 unidades �
M1 ABC = 970 kilos �
Supondo-se que a demanda prevista (para as 2 500 unidades) esteja dis-
tribuída da seguinte forma:
Tabela 4 – Distribuição da demanda mensal por semana
Demanda Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6
Mesa M1 400 unidades 800 unidades 700 unidades 600 unidades
Nota-se que a programação foi realizada a partir da semana 3 em virtu-
de dos tempos de atendimento para produção e compra de determinados 
itens. Diante dessa distribuição da demanda, será necessário programar a 
produção e as compras da seguinte forma:
Tabela 5 – Cronograma para fabricação e/ou compra de materiais neces-
sários ao atendimento da demanda prevista
Item Semana 1 Semana 2 Semana 3
M1 0 1 500 1 500
M1 A 3 800 3 800 0
M1 B 0 850 850
M1 AB 650 650 0
M1 AC 3 600 3 600 0
PRF 0 8 600 8 600
M1 C 4 800 4 800 0
M1 ABC 485 485 0
190
Material Requirements Planning (MRP)
O número 1 500 unidades de mesa consta na tabela, pois é o tamanho do 
lote que é produzido a cada duas semanas. A produção do restante dos itens 
foi programada, considerando o total necessário para a produção de 2 100 
mesas (já que temos 400 em estoque). Os valores discriminados na tabela 
significam a divisão da demanda necessária pelo tempo em semanas dispo-
níveis para a produção. Foi dividido em partes iguais.
Essa programação de aquisições e/ou produção permite que a demanda 
seja atendida conforme a previsão e, ao final, a organização ficará com a se-
guinte posição de estoques:
Tabela 6 – Posição de estoques para a mesa em fórmica ao final do período
Item Código Estoque programado em mãos
Mesa em fórmica M1 500 un.
Pernas para mesa M1 M1 A 0
Tampo para mesa M1 M1 B 0
Chapa tampo de mesa M1 M1 AB 0
Chapa lateral de mesa M1 M1 AC 0
Parafusos rosca fina PRF 0
Suporte para pernas mesa M1 M1 C 0
Cola para madeira/fórmica M1 ABC 0
Claro que essa posição de estoques é meramente fictícia, uma vez que 
isso vai depender da possibilidade de se encomendar exatamente as quan-tidades previstas no cálculo de necessidades. Geralmente, as quantidades 
encomendadas dependem de vários fatores, como: embalagem de apresen-
tação dos materiais, pedidos mínimos ou múltiplos, dos fornecedores, quan-
tidade econômica de compra etc.
O número 500 unidades resulta de: dois lotes de 1 500 mesas (que tota-
lizam 3 000), subtraindo-se as 2 100 mesas produzidas + 400 mesas em es-
toque. O valor 500 significa que 500 mesas estão em processo (programado 
para produção).
Outras considerações sobre o MRP
Existem, ainda, outros aspectos importantes do MRP que necessitam ser 
considerados, como a questão dos tamanhos de lotes e as políticas a res-
peito dos mesmos. No cálculo de necessidades, o MRP considera apenas 
Material Requirements Planning (MRP)
191
as quantidades estritamente necessárias para que cheguem no último mo-
mento possível, de forma a minimizar o estoque médio (dentro do objetivo 
de maior giro de estoques). Na prática, conforme já comentado, isso nem 
sempre é possível. Em nosso exemplo, não consideramos eventuais restri-
ções e, portanto, adotou-se a chamada política de lotes múltiplos, com um 
tamanho constante para cada item. Porém, o sistema MRP permite que se 
adotem outras políticas (na maioria dos software comerciais disponíveis no 
mercado) conforme segue. 
Política de lotes mínimos
Quando se adota essa política, o sistema indica uma quantidade mínima 
no momento de se abrir uma ordem de compra, permitindo aquisições de 
qualquer quantidade superior ao mínimo estabelecido.
Política de lotes máximos
Nos casos em que existem restrições físicas no processo, por exemplo, 
de produção ou mesmo no sistema de armazenagem, o sistema indica uma 
quantidade máxima de ordem de compra a ser aberta, não permitindo que 
se programe nada acima do máximo permitido.
Política de períodos fixos
É uma política que se adota quando se quer liberações de ordens periódi-
cas com periodicidade predefinida. O MRP calcula todas as necessidades ao 
longo de períodos vindouros, de duração definida, período a período, con-
centrando no início de tais períodos os recebimentos planejados do total 
das necessidades calculadas.
Política de estoques de segurança
Em virtude das incertezas dos processos, tanto no fornecimento quanto 
na demanda esperada de determinado item, os responsáveis pelo processo 
decisório podem adotar uma política de manter certos níveis de estoques 
adicionais como medida de precaução contra tais incertezas. Assim, o siste-
ma também calcula as necessidades de manutenção das quantidades pre-
definidas na política de manutenção de estoques de segurança.
192
Material Requirements Planning (MRP)
Política de tempos de segurança
Essa é uma variação da política de estoques de segurança. Trata-se de 
uma prática de adicionar “tempos extra” no cálculo dos tempos de ressupri-
mento (para fornecedores) ou de produção (quando a produção de peças, 
componentes, submontagens ou montagens for realizada internamente). 
Ou seja, quando se parametriza o sistema com os tempos de ressuprimento 
(ou de produção, conforme o caso), se programa algum extra de antecedên-
cia em relação ao tempo médio de obtenção ou de produção.
Em relação a essas duas políticas, o que pode ser feito é considerar polí-
tica de estoques de segurança quando as incertezas se relacionem com as 
quantidades de entrega, e políticas de tempos de segurança quando as in-
certezas estiverem relacionadas com os tempos de entrega.
Tempos de ciclo – lead times
É essencial, ao se parametrizar o sistema MRP, que se estabeleçam clara-
mente todos os lead times de fornecimento para cada item (comprado ou 
produzido), uma vez que esses tempos serão sempre computados na progra-
mação dos períodos de planejamento de ressuprimento ou de produção.
Por fim, ao adquirir um sistema MRP, a organização deve considerar que 
apenas um sistema com todos os atributos de qualidade necessários não é 
suficiente para o seu bom funcionamento. Existe a necessidade de compro-
metimento por parte da alta direção da organização com sua implantação, 
que os usuários (em todos os níveis) estejam treinados e sejam capacitados 
permanentemente, e que ocorra um gerenciamento adequado do processo 
de implantação. Vejamos cada um desses aspectos.
Comprometimento da alta direção � – é necessário que a alta direção 
se comprometa com recursos e intenções estratégicas, entendendo 
os pressupostos necessários à implantação do sistema, priorizando o 
processo de implantação e estabelecendo objetivos claros e factíveis 
para o período de tempo que levará para o sistema estar funcionando 
plenamente.
 Sem esse comprometimento por parte da alta direção é praticamente 
impossível que se obtenha êxito em um processo de implantação de 
um sistema como o MRP.
Material Requirements Planning (MRP)
193
Treinamento em todos os níveis � – não se pode esquecer que qual-
quer sistema de gestão apenas sugere decisões como saída. Porém, de-
cisões são sempre tomadas por pessoas que devem estar efetivamen-
te preparadas para tomá-las, tanto no que diz respeito aos aspectos 
filosóficos dos conceitos de gestão adotados na organização, quanto 
aos procedimentos específicos de cada processo organizacional.
 Muitas vezes, as organizações não fazem a necessária adequação de 
procedimentos à informatização. Isso faz com que os mesmos erros, 
defeitos ou vícios existentes no passado sejam simplesmente infor-
matizados, esquecendo-se de que o processo de implantação de um 
recurso de informática exige uma mudança na forma como as pessoas 
realizam os procedimentos operacionais.
Gerenciamento do processo de implantação � – como qualquer ou-
tro procedimento de mudança, a implantação de um sistema MRP 
exige um planejamento detalhado para sua operacionalização, servin-
do como um guia norteador das atividades. Além disso, é necessário 
controle rigoroso dos prazos e da execução das atividades, visando 
garantir que as pessoas realmente se comprometam com o plano es-
tabelecido.
 Sem o necessário planejamento e controle da execução dos procedi-
mentos de implantação, um sistema MRP pode representar uma gran-
de dor de cabeça à organização.
Claro que um sistema MRP exige sempre compromisso e comprometi-
mento dentro da organização para atingir todo seu potencial de funciona-
mento e colaborar no atingimento dos objetivos organizacionais.
Ampliando seus conhecimentos
Do MRP I para o MRP II e para o ERP 
(GAITHER; FRAZIER , 2001, p. 327-328)
Os sistemas de planejamento das necessidades de recursos estão em um 
estado de evolução contínua. Os primeiros sistemas eram muito simples e 
pouco sofisticados, e o valor da informação que era gerada para as operações 
194
Material Requirements Planning (MRP)
era limitado. Em sua forma mais primitiva, o MRP simplesmente explodia o 
MPS nos materiais necessários.
Então, no final da década de 1970, Oliver Wigth, George Plossl e outros 
começaram a conversar sobre como fechar o loop nos sistemas MRP. O termo 
MRP de loop fechado significa:
Um sistema construído em torno do planejamento das necessidades de ma-
teriais que inclui as funções adicionais de planejamento da produção (planeja-
mento agregado), programa-mestre de produção e planejamento das necessida-
des de capacidade. Assim que essa fase de planejamento é concluída e os planos 
são aceitos como realistas e realizáveis, as funções de execução entram em cena. 
As funções de execução incluem as funções de controle da manufatura, como a 
medição da entrada e saída (capacidade), programação e expedição detalhadas, 
além de relatórios de atrasos previstos tanto da fábrica como de fornecedores, 
programação do fornecedor etc. A expressão “loop fechado” implica que não so-
mente esses elementos são incluídos no sistema global, mas que também há um 
retorno (feedback) das funções de execução a fim de que o planejamento possa 
se manter válido o tempo todo.
Mais tarde, a necessidade de sistemas MRP mais sofisticados levou Wigth, 
Plossl e outros a sugeriremuma mudança do MRP I para o planejamento dos 
recursos de manufatura (MRP II). A expressão planejamento dos recursos de 
manufatura significa:
Um método para o efetivo planejamento de todos os recursos de uma empresa 
manufatureira; ele encaminha o planejamento operacional em unidades, o plane-
jamento financeiro em dólares, e tem uma capacidade de simulação para respon-
der perguntas do tipo “O que acontecerá se... ?”. Ele é composto de uma variedade 
de funções, ligadas umas às outras: planejamento dos negócios, planejamento 
das vendas e operações, planejamento da produção, programa-mestre de produ-
ção, planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades 
de capacidade e sistemas de suporte à execução para capacidade e materiais. A 
saída desses sistemas é integrada com relatórios financeiros, como, por exemplo, o 
plano de negócios, relatório de compromisso de compra, orçamento de embarque, 
projeções de estoques em dólares etc. Planejamento dos Recursos de Manufatura é 
uma consequência natural e uma extensão do MRP de loop fechado.
A evolução dos sistemas de planejamento das necessidades de recursos 
ainda está em curso. A novidade nessa evolução, o planejamento dos recur-
Material Requirements Planning (MRP)
195
sos empresariais (ERP), é ainda mais abrangente do que o MRP II. A expressão 
planejamento dos recursos empresariais significa:
Um sistema de informação orientado para a contabilidade para identificar e 
planejar os recursos empresariais necessários para aceitar, fazer, remeter e cuidar 
dos pedidos dos clientes. Um sistema ERP difere do sistema MRP II em termos de 
requisitos técnicos, como, por exemplo, interface do usuário, banco de dados re-
lacional, uso de linguagem de quarta geração e ferramentas de engenharia auxi-
liada por computador no desenvolvimento, arquitetura cliente/servidor e porta-
bilidade de sistema aberto.
Os sistemas ERP consistem em muitos módulos de software que podem 
ser comprados separadamente para ajudar a administrar várias atividades di-
ferentes em diversas áreas funcionais de um negócio. Por exemplo, o software 
R/3 da SAP, a maior vendedora do software ERP, oferece módulos para vendas 
e distribuição, contabilidade financeira, controle financeiro, administração de 
ativos fixos, recursos humanos, fluxo de trabalho, soluções industriais, admi-
nistração de materiais, planejamento da produção (inclusive o MRP e CRP), 
administração da qualidade, manutenção de fábrica e sistemas de projeto. Os 
sistemas ERP exigem um grande compromisso e investimento, muitas vezes 
exigem que as empresas modifiquem alguns de seus processos para acomo-
dar o software, e às vezes são necessários muitos anos para implementá-lo.
Atividades de aplicação
1. Organize um quadro que relacione os aspectos semelhantes e as dife-
renças existentes entre planejamento da produção, plano-mestre da 
produção e Material Requirement Planning (MRP).
2. Em termos de horizonte de planejamento, qual é o horizonte de pla-
nejamento de um MRP? É possível utilizá-lo para períodos de tempo 
mais longos, por exemplo, 24 meses? 
3. Qual o sentido da seguinte afirmação “considerar política de estoques 
de segurança quando as incertezas se relacionem com as quantidades 
de entrega, e políticas de tempos de segurança quando as incertezas 
estiverem relacionadas com os tempos de entrega”?
196
Material Requirements Planning (MRP)
Gabarito
1. Quadro comparativo
Semelhanças Diferenças
Planejamento da produ-
ção/ PMP/ MRP
Planejamento 
da produção PMP MRP
Todos apresentam um horizon-
te de planejamento (embora di-
ferente para cada um)
Horizonte de 
planejamento de 6 
a 18 meses.
Define períodos 
semanais, quinze-
nais ou mensais.
Equaciona os pra-
zos de fornecimen-
to com os prazos 
estabelecidos no 
PMP.
Todos dependem de lead times 
de compras e produção
Depende do 
lead time de com-
pras e produção.
Depende das pre-
visões de vendas 
e de demandas já 
existentes (pedi-
dos).
Depende do que 
for programado 
pelo PMP e dos 
prazos dos forne-
cedores.
Todos dependem das previsões 
de vendas
Depende do 
planejamento 
estratégico e do 
planejamento de 
marketing.
Depende do 
planejamento da 
produção.
Depende do 
planejamento da 
produção e do 
PMP.
Responde o que, 
onde, como e 
quanto produzir.
Define o que a 
produção pode e 
irá produzir.
Define quando 
acontecerá a pro-
dução.
Todos apresentam preocupação 
com custos
Preocupa-se com 
custos totais.
Preocupa-se com 
custos de produção
Preocupa-se com 
custos de aquisição.
Define estratégias 
de produção.
Define táticas de 
produção.
Define operações 
produtivas.
2. O seu horizonte de planejamento varia de três a dezoito meses. Embo-
ra não seja usual, seria possível utilizá-lo para horizontes de 24 meses, 
uma vez que ocorrem revisões periódicas continuamente.
3. O sentido é que a organização deve fazer estoques de segurança quan-
do não tiver certeza de entregas das quantidades exatas que são pe-
didas e, por outro lado, deve gerenciar os prazos de seus pedidos, de 
forma antecipada, quando existir insegurança nos prazos de entrega 
dos fornecedores.
Material Requirements Planning (MRP)
197
 
198
Material Requirements Planning (MRP)
A Filosofia JIT e sua importância 
para a administração de materiais
Introdução
O processo de globalização dos mercados conduz a uma busca por sis-
temas e processos que permitam às organizações enfrentar ambientes com 
uma concorrência cada vez mais acirrada. Um dos sistemas que possibilita 
capacitação competitiva tem sido o Just-in-Time (JIT). Porém, na prática, ob-
serva-se que esse sistema de produção tem sido implantado de forma disso-
ciada dos princípios da filosofia de qualidade total, porque, na maioria dos 
casos, não ocorre a necessária preparação da mão de obra.
De uma forma sintética, existem três ideias centrais sobre as quais o siste-
ma JIT está baseado: integração e otimização; melhoria contínua (Kaizen); e 
resposta às necessidades dos clientes. 
Integração e otimização
Um dos objetivos do JIT é reduzir, ou eliminar completamente, sistemas, 
processos e funções que não sejam necessários ao processo produtivo. Assim, 
atividades como inspeção, manutenção de estoques, movimentações, retra-
balhos etc., devem ser sempre eliminadas ou reduzidas, uma vez que muitas 
das atividades/funções improdutivas existentes nas organizações são cria-
das em virtude de ineficiência ou incapacidade de determinadas atividades 
ou funções de origem.
Para o JIT, a integração e otimização nascem no momento da concep-
ção e projeto de um novo produto, a partir de uma visão abrangente que 
parte da máxima “tudo o que não agregue valor ao produto é desnecessário 
e deve ser eliminado”.
Melhoria contínua (kaizen) 
A melhoria contínua (kaizen em japonês) advém de uma mentalidade de 
trabalho em grupo, compartilhamento de visão e valorização total do homem 
199
200
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
em todos os níveis da organização. Trata-se de mentalidade que proporciona 
o desenvolvimento pleno do potencial das pessoas, conseguindo, com isso, 
comprometimento de todos os participantes do processo, através da descen-
tralização do processo decisório, transparência e honestidade nas ações.
Essa ideia possibilita a aquisição e manutenção de vantagens competiti-
vas sustentáveis. O princípio postulado pelo JIT, nesse caso, é: “nossa missão 
é a melhoria contínua”.
Resposta às necessidades dos clientes
O terceiro postulado da filosofia JIT é entender e responder unicamente às 
necessidades dos clientes. Aliás, este é um dos princípios básicos da filosofia 
do marketing: identificar desejos e necessidades não satisfeitos, no mercado, 
e desenvolver produtos/serviços que possam satisfazê-los. Ou seja, esse pos-
tulado implica a responsabilidade em atender os clientes nos seus requisitos 
de qualidade, prazos de entrega, e de custos.
Isso leva a uma abordagem mais abrangente, uma vez que toda a cadeiade valor deve estar integrada e em sintonia com esta visão. Ou seja, os forne-
cedores também devem se comprometer com o atendimento aos requisitos 
dos clientes. Assim, clientes e fornecedores passam a ser considerados como 
uma extensão do processo produtivo da organização.
Conforme Moura (1989), o sistema JIT “é uma abordagem disciplinada 
para melhorar a produtividade e a qualidade total, através do respeito pelas 
pessoas e a eliminação das perdas”. Assim, o JIT oferece instrumentos pode-
rosos no intuito de eliminar ineficiências e desperdícios nos processos pro-
dutivos. A principal característica dos sistemas Just-in-Time é o fato de que 
eles “puxam” a produção, e sua lógica interna pressupõe um profundo grau 
de comprometimento dos recursos humanos envolvidos no processo. Pois 
as atividades cotidianas de programação da produção, inspeção da qualida-
de, controle de estoques em processo, entre outras, são sempre delegadas 
aos operadores naquilo que se convenciona denominar “chão de fábrica”.
O JIT pode ser definido como uma filosofia de manufatura baseada na 
eliminação permanente e planejada de todo tipo de desperdício e em me-
lhoria contínua da produtividade. O Just-In-Time (JIT) é uma filosofia de pro-
dução, que nasceu no interior da linha de produção da Toyota®, em meados 
da década de 1970 e, mais tarde, se disseminou para muitas outras organi-
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
201
zações, numa tentativa de se acelerar os lead times (tempos de ciclo) dos 
processos produtivos através de entregas de materiais, por parte dos forne-
cedores, nos momentos exatos (in time) em que são necessários. Ou seja, o 
JIT preconiza que os fornecedores vão entregando os suprimentos à medida 
(no tempo certo) que eles vão sendo necessários ao processo produtivo.
Os objetivos iniciais da Toyota® Motor Company eram obter um sistema 
de administração que permitisse coordenar com precisão a produção com 
a demanda por modelos e cores específicas dos veículos com o mínimo de 
atrasos nesse processo. Segundo Corrêa e Correa (2004, p. 597-598),
[...] o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração 
da produção, sendo considerado uma completa filosofia que inclui aspectos de adminis-
tração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização 
do trabalho e gestão de recursos humanos, entre outros.
É importante esclarecer que, enquanto filosofia de produção, o JIT está 
muito mais voltado para os sistemas de suprimento do que para os siste-
mas de distribuição, pois na área de suprimentos encontramos as deman-
das dependentes, as quais, por serem controláveis, podem ser mais bem 
gerenciadas. Por outro lado, nos canais de distribuição (produtos acabados) 
as demandas costumam ser mais independentes e, por isso mesmo, menos 
previsível e de difícil gerenciamento em termos de tempos de ciclo.
Para o JIT não existem estoques permanentes. Portanto, essa filosofia tem 
como princípio básico eliminar tudo o que não agrega valor ao produto ou 
serviço (como é o caso dos estoques), utilizando-se de baixos níveis de es-
toques desde o fornecedor até o produto acabado colocado no cliente final. 
Portanto, a ideia do JIT não apenas melhora a qualidade do produto como, 
também, reduz seus custos e contribui para a agilidade no processo de dis-
tribuição (entrega) dos mesmos.
Essencialmente, segundo Tubino (1999), as ferramentas JIT para o chão de 
fábrica podem ser resumidamente caracterizadas por três aspectos: produ-
ção puxada; nivelamento da produção; e manufatura celular. Além disso, os 
objetivos operacionais do JIT são a qualidade e a flexibilidade, e isso é conse-
guido a partir de duas metas de gerenciamento que se sobrepõem a quais-
quer outras: melhoria contínua e combate incansável aos desperdícios. Esses 
aspectos terão um melhor detalhamento nas seções seguintes. Porém, antes, 
é necessário esclarecer alguns aspectos iniciais sobre pré-manufatura JIT.
Nos últimos anos, existe uma tendência a se assumir a expressão manu-
fatura lean ou lean production em substituição ao just-in-time. Existem diver-
202
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
sas discussões acadêmicas e empresariais em torno dessa questão. Porém, 
a verdade é que os postulados das duas abordagens são extremamente se-
melhantes. Assim, vamos usar a expressão JIT, por entendermos que é a mais 
utilizada e com maior referencial teórico e prático disponível.
O que é necessário para implantar o JIT? 
A ideia básica do JIT é relativamente simples e inspirou-se na reposição dos 
produtos nas gôndolas dos supermercados. Uma vez que os produtos vão 
sendo retirados pelos clientes, os repositores percebem, visualmente, a neces-
sidade de repor os estoques e o fazem rapidamente. Portanto, a ideia central 
é reduzir drasticamente os estoques de produtos em processo ao longo dos 
sistemas produtivos. Isto significa que a redução do tempo gasto em trans-
porte e nos centros de trabalho de manufatura, tanto dos fornecedores até o 
início do processo produtivo, quanto do armazém de produtos acabados até 
o cliente final, representa um ganho significativo em produtividade.
Como visto, o JIT pode ser definido como um sistema de manufatura que 
tem por objetivo eliminar os processos e procedimentos através da redução 
contínua de desperdícios. Entende-se por desperdício tudo aquilo que não 
adicione valor aos produtos finais, e tais desperdícios podem ser encontra-
dos em várias áreas ou atividades da organização, como veremos a seguir.
Quadro 1 – Exemplos de desperdícios em que se concentram os esforços JIT
Desperdícios de superprodução. �
Desperdícios de material esperando no processo. �
Desperdícios de transporte. �
Desperdícios de tempos de processamento. �
Desperdícios de movimento nas operações. �
Desperdícios de fabricar produtos defeituosos. �
Desperdícios de estoques. �
(O
H
N
O
, 1
99
7,
 p
. 3
9.
 A
da
p
ta
do
.)
Os desperdícios ocorrem ao longo dos processos produtivos, nos seus 
diferentes estágios e, assim, estabelecem-se algumas metas que visam resol-
ver a situação de tais desperdícios, que podem ser assim relacionadas:
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
203
Quadro 2 – Exemplos de metas JIT
Zero transporte. �
Lote unitário (uma peça). �
Zero defeito. �
Tempo zero de preparação ( � setup).
Lead time � zero.
Movimentação zero. �
Quebra (de máquinas) zero. �
Estoque zero. �
Portanto, o JIT exige alguns alicerces: produção celular1; sistema de in-
formações ajustado e confiável; balanceamento (equilíbrio) da produção; e 
excelente relacionamento com os fornecedores.
A produção (ou manufatura) celular significa que o processo produtivo se 
organiza de forma que um mesmo funcionário (ou um pequeno grupo deles) 
inicie e termine um ou mais tipo de peça necessária para a célula a seguir. Ou 
seja, isso significa que são produzidos pequenos lotes (ou até mesmo lotes 
unitários de cada peça), de forma que não existam estoques entre as célu-
las. Para que isso aconteça sem problemas é necessário que as peças fluindo 
entre as células não apresentem problemas de qualidade (defeito zero), de 
forma a garantir a continuidade do processo. Detectar erros de qualidade é 
mais fácil quando se produzem pequenos lotes. Ou seja, a responsabilidade 
pela qualidade se localiza na célula.
Para que as diferentes células produtivas se mantenham conectadas, é ne-
cessário um ótimo sistema de informações. Outro requisito básico é a produ-
ção equilibrada, isto é, a distribuição homogênea das necessidades do dia a 
dia ao longo do período de planejamento programado (geralmente mensal, 
com revisões semanais e diárias). Se o processo posterior solicitar material 
de forma incerta, a etapa anterior deverá estar preparada para essa variação 
de pedidos. Isso só é possível com uma relação estreita e sinérgica entre a 
manufatura e seus fornecedores. Os fornecedores,geralmente, devem insta-
lar-se próximos dos seus principais clientes e desenvolver modais de trans-
porte confiáveis que garantam entregas pontuais. Para minimizar o tempo 
1 Manufatura celular é 
um tipo de arranjo físico 
(layout) em que todas as 
operações necessárias para 
produzir um determinado 
produto ou uma família 
de produtos estão organi-
zadas sequencialmente de 
forma a permitir apenas 
um operador (ou número 
reduzido de operadores), 
diferindo, assim, dos layout 
por processo, por produto 
ou de posição fixa.
204
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
despendido com novas encomendas, torna-se imperioso recorrer às novas 
tecnologias para implementar sistemas de compra on-line, uma vez que a in-
tegração de sistemas de informação também é um dos requisitos do JIT. Isso 
reduz os custos de transação, permitindo que os fornecedores pratiquem 
preços competitivos. Além disso, todos os ganhos de custos são comparti-
lhados entre os parceiros na cadeia de suprimentos.
O just-in-time possui também alguns requisitos de caráter social relacio-
nados com a valorização dos recursos humanos. Os principais responsáveis 
pelo êxito ou pelo fracasso da implementação do JIT são sempre os dirigen-
tes da organização. Cabe à alta administração a incumbência de eliminar 
distâncias hierárquicas, criando clima de participação de todos, de forma a 
garantir o cumprimento dos objetivos relacionados ao JIT.
Em um sistema de produção que adote a filosofia JIT, deve-se considerar a 
existência de algumas características que apresentem coerência com os princí-
pios de funcionamento da filosofia JIT. Entre elas, podemos relacionar:
Geralmente o JIT funciona melhor com pequenas linhas de produtos �
(com um mix menor de produção). Ocorre que linhas muito extensas 
(com grande variação de mix de produtos) exigem uma faixa operacio-
nal do sistema produtivo com elevado grau de flexibilidade, o que não 
é viável na filosofia JIT. Isso exige que os projetos de fábricas devam 
possibilitar que a produção seja focada em alguns poucos produtos, 
sem minimizar demais o mix de produtos que a organização oferece 
ao mercado.
O � layout da manufatura, obrigatoriamente, tem que ser celular. Isso é 
possível quando os componentes produzidos são agrupados em famí-
lias de produtos com formas e roteiros de produção similares. Dessa 
forma, é possível organizar o processo em células (pequenas linhas de 
produção), fazendo com que o processo produtivo seja mais eficiente 
e, com isso, reduzindo os tempos de preparação de máquinas (setup), 
bem como a movimentação interna dos materiais.
Os responsáveis pelo balanceamento da linha de produção devem �
possuir autonomia para organizar o processo e definir o ritmo de pro-
dução, produzir mesclas de modelos e, ainda, dar autonomia para os 
operadores no controle da qualidade. Isso significa que os operadores 
podem, inclusive, paralisar a produção, se necessário, para corrigir er-
ros de qualidade (ou outros).
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
205
A mão de obra tem um papel essencial no funcionamento dos siste- �
mas JIT. Pois, “se não houver um profundo envolvimento da mão de 
obra na implementação da filosofia Just-in-Time, o processo resultará 
em fracasso” (RAZZOLINI FILHO, 2009). É preciso que os recursos hu-
manos sejam valorizados, respeitados e tenham a necessária autono-
mia (resultante da confiança neles depositada) para que o sistema fun-
cione a contento.
Em termos da administração de materiais, a área de suprimentos tam- �
bém deve estar profundamente inter-relacionada com os princípios 
do JIT, uma vez que precisa garantir que os recebimentos de mate-
riais apresentem confiabilidade e a necessária frequência; os tempos 
de ciclo (lead times) do fornecimento devem ser reduzidos; os lotes de 
fornecimento também devem ser pequenos (na medida do balancea-
mento da produção); e, ainda, a qualidade do fornecimento deve ser 
assegurada pelo fornecedor, uma vez que os materiais devem entrar 
diretamente na linha (célula) de produção.
As responsabilidades da administração de materiais também são au- �
mentadas pelo risco de interrupção do processo produtivo em razão 
da redução dos níveis de estoques no sistema. Também devem ser 
considerados os riscos de paralisações por quebras de máquinas, e por 
problemas na gestão de pessoas (tanto na própria organização quan-
to nos fornecedores), uma vez que greves podem paralisar completa-
mente a produção em pouco tempo.
Por fim, deve haver garantia de estabilidade da programação (carga) �
diária de produção, para possibilitar o estabelecimento de fluxos con-
tínuos de materiais. Isso é responsabilidade do planejamento da pro-
dução, uma vez que a programação e o controle da produção estão 
baseados no sistema kanban2. O kanban é o sinalizador que “puxa” a 
produção dentro da fábrica (entre as células), garantindo a produção 
da quantidade necessária e programada para atender às necessidades 
dos processos que vem na sequência.
Ocorre que o kanban pressupõe a existência de um estoque mínimo 
entre as diferentes unidades produtivas (células). Assim, existindo um mix 
muito variado de componentes e/ou produtos, o fluxo será intermitente, ge-
rando elevados estoques de produtos em processo para cada item na linha 
de produção. Isso contraria frontalmente vários princípios da filosofia JIT e 
compromete o seu funcionamento.
2 Kanban é uma palavra 
japonesa que, em portu-
guês, significa cartão.
206
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
Outro aspecto a ser considerado é que a filosofia JIT exige que se estabe-
leçam roteiros preferenciais para os processos produtivos em linhas contínuas 
de fabricação e, caso isso não seja possível, o funcionamento just-in-time fica 
comprometido. Segundo Gaither e Frazier (2001, p. 409), para a implanta-
ção de um sistema JIT, são necessárias certas adaptações nas fábricas e nos 
processos gerenciais antes de se perceber os benefícios oriundos do JIT. Tais 
mudanças são assim resumidas:
Quadro 3 – Mudanças nas fábricas para implantação do JIT
1. Estabilizar programas de produção.
2. Tornar as fábricas mais focalizadas.
3. Melhorar as capacidades de produção de centros de trabalho de manu-
fatura.
4. Melhorar a qualidade do produto.
5. Fazer treinamento interfuncional de trabalhadores a fim de que eles te-
nham múltiplas habilidades e sejam competentes em diversas tarefas.
6. Reduzir quebras de equipamentos por meio de manutenção preventiva.
7. Desenvolver relações de longo prazo com os fornecedores para que se-
jam evitadas interrupções nos fluxos de materiais.
(G
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; F
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, 2
00
1,
 p
. 4
09
)
Outro aspecto importante para que o JIT seja funcional é a existência dos 
kanbans, conforme já se deixou perceber acima. Portanto, vamos esclarecer 
um pouco mais o que é, e como funciona, o kanban.
Kanban
O sistema kanban, segundo seu próprio criador, é o método de operação 
do sistema Toyota® de produção e foi criado a partir de estudos dos super-
mercados americanos no final da década de 1940, pois num supermercado 
o cliente pede aquilo que necessita, no momento e nas quantidades neces-
sárias (OHNO, 1997, p. 44-46). Segundo Shingo (1996, p. xvii),
A Toyota Motors levou vinte anos para desenvolver totalmente seu sistema de produção; 
outras companhias necessitarão de, no mínimo, dez anos para obter resultados satisfató-
rios ao copiá-lo.
É possível aplicar métodos kanban, com sucesso, em um prazo de seis meses.
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
207
Ou seja, vindo do engenheiro que auxiliou o processo de implantação 
do sistema JIT na Toyota, deve ficar claro que o kanban pode (e deve) an-
teceder o sistema JIT. Assim, o sistema kanban é um dos pilares da filosofia 
JIT, caracterizando-se por “puxar” os lotes de materiais dentro do processo 
produtivo, ao contrário dos processos tradicionais que “empurram” materiaisao longo do processo.
Esse sistema fundamenta-se em medidas de trabalho adequadas, sequên-
cias corretas (o processo subsequente retira do precedente apenas o que é 
necessário, nas quantidades e momento necessários), engenharia de métodos 
e layout, gerenciamento de capacidades, monitoramento constante (buscan-
do eliminar defeitos no local em que acontecem) e controle de programas de 
produção.
O sistema kanban funciona com base em sinalizadores para ativar a 
produção e movimentação dos materiais ao longo do processo produtivo. 
Normalmente, esses sinalizadores são confeccionados em cartões e painéis 
porta-kanbans, porém cada organização pode definir sua própria forma de 
sinalizar necessidades de produção/movimentação de materiais. Conforme a 
função exercida, os cartões kanban podem ser classificados em dois grupos: 
kanbans de produção e kanbans de movimentação. Por sua vez, os kanbans 
de movimentação podem subdividir-se em kanbans de movimentação in-
terna ou kanbans de fornecedor. Os kanbans de movimentação são também 
chamados de kanban de requisição. Essa classificação pode ser visualizada 
na figura a seguir.
Figura 1 – Classificação dos cartões kanban.
Kanban
Kanban de 
produção
Kanban de 
movimentação
Kanban de 
movimentação interna
Kanban de 
fornecedor
(T
U
BI
N
O
, 
19
99
, 
p.
 8
9.
 A
da
p
ta
do
.)
Tendo visto quais as necessidades para um adequado funcionamento do 
JIT, podemos analisar seus objetivos operacionais e o gerenciamento dos 
materiais (estoques) na visão da filosofia JIT, na próxima seção.
208
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
O JIT, seus objetivos operacionais 
e a questão dos estoques
A questão da qualidade é uma espécie de mantra sagrado para a filoso-
fia JIT, aliada à necessária flexibilidade operacional que sustenta o funcio-
namento do sistema. Esses objetivos conduzem a dois outros: a velocidade 
(rapidez) e confiabilidade do sistema.
Qualidade
A lógica do JIT fundamenta-se na premissa do “defeito zero”. Assim, não 
existe outro nível aceitável para o projeto do sistema que não seja zero 
defeito, visando garantir que não ocorram defeitos ao longo do processo 
produtivo (o operador tem autonomia para parar a linha de produção caso 
constate qualquer defeito). Para tanto, busca-se identificar causas de proble-
mas, e soluções para eliminá-las, tão logo surjam. Para tanto, todos os recur-
sos humanos nos processos produtivos são exaustivamente treinados para 
executarem perfeitamente todas as tarefas em suas operações, com ênfase 
especial à questão da qualidade. Assim, todos sabem como produzir um 
componente com a qualidade exigida pelo processo inteiro. Além disso, a 
melhoria contínua (denominada kaizen) é uma atitude comportamental que 
faz parte da descrição de cargos dos trabalhadores da produção, exigindo- 
-lhes comprometimento com o processo produtivo porque sabem que um 
defeito em parte do processo compromete o processo todo. Assim, a exis-
tência de lotes mínimos de produção visa a não comprometer a qualidade 
do processo todo, uma vez que a existência de defeitos em um lote pequeno 
pode ser fácil e rapidamente corrigida.
Flexibilidade
A flexibilidade de resposta do sistema produtivo, no JIT, é possível devido 
à redução permanente dos tempos de ciclo existentes no processo produti-
vo. Apesar de não existir a flexibilidade de mix dos processos produtivos con-
vencionais, a flexibilidade da mão de obra, aliada ao layout celular, permite 
que o sistema JIT tenha certa flexibilidade quanto ao mix de produtos que 
o mercado possa exigir da organização. Como o JIT prevê a manutenção de 
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
209
pequenos volumes de estoques, é possível mudar de um modelo de produto 
para outro sem a existência de volumes elevados de componentes obsole-
tos. Como as especificações de componentes terceirizados são transmitidas 
aos fornecedores durante o processo de desenvolvimento, estes podem de-
senvolver tais componentes de forma alinhada com seus próprios processos 
produtivos e, ainda, atender rapidamente às alterações nos processos.
Velocidade
Quando se reduzem os tempos de produção, trabalha-se com níveis de 
estoques reduzidos e se possui flexibilidade; o tempo de ciclo do processo 
produtivo é mais curto e, como consequência, mais rápido. Não basta apenas 
apresentar produtos com qualidade e possuir flexibilidade de processo. É 
necessário que tudo isso aconteça na velocidade desejada pelo mercado. 
Assim, a diferenciação de produtos na fase de montagem final (uma vez que 
se conta com componentes padronizados, que se adaptam a diferentes pro-
jetos de manufatura) permite que se atinja uma velocidade significativa na 
entrega de produtos em prazos muito reduzidos.
Confiabilidade
As políticas de manutenções preventivas e flexibilidade da mão de obra 
tornam os processos produtivos mais robustos e, ainda, aumentam a con-
fiabilidade das entregas. Isso é decorrência, ainda, do funcionamento do 
kanban e da visibilidade do processo que permite identificar e resolver rapi-
damente problemas que poderiam afetar a confiabilidade do sistema, uma 
vez que tudo é resolvido imediatamente.
Diante do exposto, é possível concluir que a flexibilidade de mix do sistema 
produtivo e variação de demandas no curto prazo são as principais limitações 
para o correto funcionamento dos sistemas JIT. Ocorre que, para funcionar 
a contento, os sistemas JIT exigem que a demanda apresente estabilidade, 
possibilitando um adequado balanceamento dos recursos, permitindo que o 
fluxo de materiais seja contínuo e sem oscilações bruscas. Quando existe ins-
tabilidade de demanda, é necessário manter níveis de estoques de produtos 
acabados para possibilitar que a demanda sobre o sistema produtivo seja a 
mais estável possível, garantindo seu funcionamento equilibrado.
210
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
Além desses objetivos operacionais, de forma sintetizada, pode-se afir-
mar que o JIT apresenta outros objetivos importantes, que são os seguintes:
Quadro 4 – Objetivos do JIT
Tornar a empresa enxuta e flexível. �
Produzir somente os produtos necessários no momento em que sejam �
necessários.
Produzir com qualidade requerida. �
Reduzir o � lead time na concepção de novos produtos.
Reduzir � lead time nos processos produtivos.
Melhorar o nível de serviço. �
Reduzir perdas agregando mais valor aos produtos. �
Aumentar o retorno sobre o investimento (ROI). �
Reduzir estoques em processo, de produtos acabados e, sempre que �
possível, de matérias-primas.
Reduzir custos de fabricação. �
Reduzir o custo e o � transit time (tempo de transporte).
Um dos princípios básicos do JIT é a redução de estoques, de forma per-
manente e contínua, o que se trata na próxima seção.
A questão dos estoques
A busca pelo atingimento dos objetivos de qualidade e flexibilidade se 
dá, sobretudo, através do mecanismo de redução dos estoques, uma vez que 
os mesmos tendem a esconder os problemas do processo produtivo. Segun-
do Razzolini Filho e Rodriguez (2004, p. 55),
[...] as preocupações organizacionais relativas a estoques são atuais e relevantes ao pro-
cesso decisório, uma vez que representam inversão de recursos financeiros em ativos 
operacionais e, por isso, devem competir, com outros ativos, por tais recursos que normal-
mente são escassos ou limitados. 
Nos modelos de produção tradicionais, os estoques são mantidos para 
evitar que ocorram descontinuidades nos processos produtivos, em ante-
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
211
cipação às necessidades dos clientes, para fazer frente a diferentes proble-
mas de produção que, de forma resumida, podem ser classificados em três 
grupos principais: problemas de quebra de máquina; problemas de prepara-
ção de máquina; e problemas de qualidade, conforme Corrêa e Corrêa (2004, 
p. 599-600).
Problemas de quebra de máquina
Namanufatura JIT, os estoques são mantidos em um mínimo indispen-
sável para o funcionamento do sistema produtivo. Porém, a lógica da ma-
nutenção de níveis mínimos de estoques, entre estágios do processo, é uma 
exigência para que os estágios subsequentes não parem quando ocorrem 
paradas de máquinas decorrentes de problemas de manutenção. Ou seja, a 
existência de estoques entre os estágios produtivos visa gerar independên-
cia entre eles.
Problemas de preparação de máquina
Geralmente, nos processos produtivos, uma máquina é utilizada para pro-
cessar operações em vários itens ou componentes. Assim, sempre que se vai 
produzir um componente novo, é preciso parar a máquina para que ela possa 
produzir o novo item ou componente (isso é denominado setup). Esse setup 
implica em custos que são resultado do tempo que o equipamento e a mão 
de obra de operação ficam em inatividade. Assim, quanto maior o tempo de 
setup, maiores os custos e, como resultado, maiores tendem a ser os lotes 
produzidos, de forma a ratear os custos entre volumes maiores de itens ou 
componentes, permitindo que o custo unitário seja reduzido. Porém, não se 
pode esquecer que grandes lotes de produção elevam os níveis de estoques 
finais, uma vez que se antecipa a demanda, produzindo tais lotes que serão 
consumidos (demandados) em períodos posteriores.
Problemas de qualidade
Outra forma de gerar independência entre os estágios do processo pro-
dutivo pela formação de estoques é quando qualquer estágio do processo 
produtivo apresenta problemas de qualidade. Ou seja, quando existem pro-
blemas de qualidade, gerando itens ou componentes que serão refugos do 
processo, a formação de estoques entre os estágios possibilita continuidade 
212
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
do processo sem interrupções decorrentes de problemas de qualidade dos 
estágios anteriores.
Os custos no ambiente JIT
Para a contabilidade de custos tradicional, existem dois tipos (ou catego-
rias) de custos considerados no gerenciamento contábil em relação aos níveis 
de produção: os custos fixos e os custos variáveis. Segundo Neves e Viceconti 
(1995, p. 246), os custos fixos são aqueles que se mantêm constantes, inde-
pendentemente do volume de produção, como os aluguéis, depreciações, 
imposto predial, prêmios de seguros etc.; são custos que estão diretamente 
relacionados com a capacidade instalada da organização. Por outro lado, os 
custos variáveis são aqueles cujos valores se alteram em função do volume 
de produção da organização, como a matéria-prima utilizada, os insumos, 
depreciação de máquinas e equipamentos produtivos (se esta for realizada 
em função das horas/máquinas trabalhadas), desembolsos com horas extras 
na produção etc. Ou seja, os custos variáveis são diretamente relacionados 
com produção.
Outro critério adotado pela contabilidade tradicional diz respeito aos 
critérios de custeio que, então, são classificados em custos diretos e custos 
indiretos. Ainda segundo Neves e Viceconti (1995, p. 245), os custos diretos 
são “aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabri-
cados, porque há uma medida objetiva de seu consumo nesta fabricação”. 
Seus exemplos mais comuns são: a matéria-prima, a mão de obra diretamen-
te aplicada no processo, os materiais de embalagens, depreciação de equi-
pamentos dedicados (utilizados para a produção de um único produto), e 
energia elétrica das máquinas, quando é possível determinar o consumo na 
produção de cada produto.
Os custos indiretos são aqueles que “dependem de cálculos, rateios ou es-
timativas para serem apropriados em diferentes produtos”, ou seja, somente 
é possível atribuí-los aos produtos de forma indireta. Isso significa que tais 
custos exigem algum critério ou base de rateio.
De forma simplificada, pode-se dizer que o custo total é a soma dos custos 
fixos com os custos variáveis (sejam eles diretos ou indiretos).
CT = CF + CV
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
213
Uma prática contábil (ultrapassada) para determinar o preço de venda 
adicionava aos custos totais os tributos incidentes sobre o produto e, então, 
acrescia-se uma margem de lucro desejada ou esperada. Muitas organizações 
brasileiras adotam uma prática semelhante para determinar seus preços de 
venda, ao multiplicar seu custo total acrescido de tributos por um número 
entre dois e cinco. Na verdade, essa prática induz a pensar que tais organi-
zações obterão lucros exorbitantes (principalmente quando multiplicam por 
cinco). Porém, na verdade, muitas vezes tais organizações poderão acabar 
tendo prejuízo, como veremos a seguir.
Shingo (1996, p. 259-260), afirma que “o primeiro conceito desenvolvido 
como base para o gerenciamento da produção é o princípio da minimização 
dos custos”. Trata-se do chamado princípio do não custo, que analisa a origem 
dos lucros de uma perspectiva completamente diferente das práticas usuais, 
ou seja, ao invés de se adotar a fórmula
Custo + Lucro = Preço de venda
os fabricantes devem deixar o mercado determinar o preço de venda, ado-
tando a fórmula
Preço – Custo = Lucro
A partir desse princípio (do não custo), a única forma se conseguir au-
mento de lucros é através da redução dos custos. E a redução dos custos se 
dá através da eliminação total de perdas. Foi exatamente a partir desse prin-
cípio que todos os demais princípios do JIT foram desenvolvidos, segundo 
Shingo.
Na realidade, a fórmula utilizada pela contabilidade de custos é cientifi-
camente correta. Porém ela não é aplicável às organizações produtivas tra-
dicionais, uma vez que não considera os custos financeiros e de qualidade, 
decorrentes dos processos produtivos. Por isso, a visão da filosofia JIT é mais 
adequada aos sistemas produtivos, ao possibilitar que se ataque os proble-
mas que realmente interessam: as perdas nos processos produtivos.
214
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
Logística Lean: conceitos básicos
(NISHIDA*, 2008)
O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a 
gerência de todas as atividades da logística. Inclui também a coordenação e 
a colaboração com parceiros da cadeia, como os fornecedores, distribuidores 
e clientes.
Nessas atividades existem inúmeros desperdícios como, por exemplo:
estoques de segurança e pulmão devido à ineficiência, falta de confia- �
bilidade nos processos, variação errática e artificial da demanda;
transportes a longas distâncias devido à falta de planejamento de rotas, �
equipamentos subutilizados na planta pela inexistência de uma ade-
quada engenharia de processos, pagamento de taxas por atraso de en-
trega devido a não utilização de janelas de entregas programadas;
áreas de estoques desnecessários, investimento em sistemas de arma- �
zenagem caros devido aos níveis elevados de estoque;
esperas com subutilização da mão de obra, equipamentos, materiais �
parados;
embalagens sendo solicitadas além da necessidade, ou transportando �
simplesmente “ar”, além de desperdícios por embalagens danificadas;
retrabalhos, entre outros. �
1. Logística Lean
Para gerenciar a cadeia de suprimentos de maneira lean, com menos des-
perdícios, é necessário ter uma logística lean, que está baseada em 3 concei-
tos fundamentais:
reduzir o tamanho do lote; �
aumentar a frequência de entrega; �
nivelar o fluxo de entrega. �
Ampliando seus conhecimentos
* Lando Nishida é instrutor e gerente de projetos do Lean Institute Brasil. 
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
215
Trata-se de implementar um sistema puxado com reposição nivelada e 
frequente em pequenos lotes, definidos entre as plantas ao longo do fluxo 
de valor da cadeia de suprimentos para trabalhar de forma mais sincronizada 
possível com o consumo real.
É comum observar empresas que são abastecidas por seus fornecedores 
através de entregas em grandes e inconstantes lotes, baseado em previsões 
de vendas. As mudanças repentinasde pedidos tanto em volume como mix, 
causam muitas vezes transtornos para todos os lados, gerando diversos tipos 
de desperdícios e aumento nos custos.
Ao adotar uma logística lean, à medida que os produtos são consumidos 
pelo cliente, cria-se um sinal de puxada nas empresas informando a quantida-
de exata de produtos para ser reposto por seus fornecedores, que por sua vez, 
enviarão um sinal de puxada para seus subfornecedores informando a mesma 
quantidade consumida para repor e assim sucessivamente ao longo da cadeia.
A logística lean requer alguns elementos básicos tais como:
Mecanismo de � sinais de puxada como sistemas kanban, dispositivos si-
nalizadores que autorizam e dão instruções para a produção ou retirada 
de itens em um sistema puxado. Os cartões kanban são os exemplos 
mais conhecidos e utilizados. 
Dispositivo de � nivelamento como heijunka box em cada etapa do fluxo 
de valor entre plantas, nivelando a demanda em incrementos pequenos 
de intervalo de tempo (a cada hora ou a cada turno, dia ou semana) e 
também por mix, garantindo que todos os produtos sejam produzidos 
e reabastecidos em ritmo constante, em pequenos lotes.
Planejamento de � rotas e entregas frequentes em pequenos lotes uti-
lizando o milk run, um método de acelerar o fluxo de materiais entre 
plantas em que os veículos seguem uma rota para fazer múltiplas car-
gas e entregas em diversas plantas, em vez de esperar para acumular 
materiais para a expedição de carga direta com caminhão cheio. Desta 
forma é possível reduzir os estoques e o tempo de reação ao longo de 
um fluxo de valor. É semelhante ao conceito de rotas de movimentação 
de material dentro das plantas.
Muitas vezes, é utilizado também o sistema � cross dock para consolida-
ção das cargas, ou seja, uma instalação que seleciona e recombina uma 
216
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
variedade de itens que chegam de vários fornecedores a serem envia-
dos para diversos clientes (outras plantas, distribuidores, revendedores 
etc.). Não é um armazém, pois sua função não é estocar materiais. Os 
produtos são apenas descarregados dos veículos que chegam e trans-
portados aos veículos que os transportarão a outros locais. Se estas saí-
das forem frequentes é possível esvaziar o cross dock a cada 24 horas.
2. Obstáculos à implementação
Mas por que existem tantas barreiras em aplicar estes conceitos? Quais os 
pré-requisitos para implementar uma logística lean? Quais são os paradigmas 
a serem quebrados?
Em primeiro lugar, não há logística lean que funcione se não houver certa 
estabilidade na demanda da cadeia de suprimentos. Tentar aplicar estes con-
ceitos lidando com picos de demanda trimestral, mensal ou semanal fará com 
que mantenha estoque pulmão adicional para cobrir estas variações e não 
será possível realizar entregas niveladas e constantes. Analise o comporta-
mento da demanda junto com a área de Vendas e a equipe Comercial, iden-
tificando os picos e principalmente as suas causas e gerando contramedidas 
para evitá-los ou minimizá-los.
Segundo, é necessário um esforço na redução dos tempos de setup para 
diminuir o tamanho dos lotes (lotes mensais para semanais, semanais para 
diários, diários para horários). Isto já ajudará na prática do nivelamento e a 
aumentar a frequência de entregas, contribuindo para a manutenção de uma 
estabilidade básica no sistema produtivo e no transporte.
Terceiro, o custo operacional é muito questionado pela logística em rela-
ção à implementação do milk run, transportando menos volume e com mais 
frequência. Existe uma percepção de aumento no custo operacional da lo-
gística, que de fato é verdade. Como exemplo, cito o caso de uma empresa 
na qual os custos operacionais da logística representam 75,5% do custo total 
logístico e os 24,5% restantes representam os custos em manter os estoques 
de produtos acabados, ao reduzir o custo de estoque em 50% (resultado da 
implementação dos conceitos da logística lean), há um aumento de 5,1% no 
custo operacional, que equivale a 4,3% do custo total logístico. Porém, o custo 
total logístico é reduzido em 9%. Portanto, é importante analisar os benefícios 
trazidos para o sistema como um todo e não somente analisar o aumento de 
custos de um ou outro departamento.
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
217
Gráfico 1 – Redução do custo total logístico
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Antes
-9%
+5,1%
50%
Depois
Custo operacional logístico
Custo de estoque
+ Custo total logístico
3. Sugestões para a implementação
Antes de implementar uma logística lean em toda a sua cadeia produtiva, 
aplique os conceitos lean na produção, e depois faça sua expansão para todo 
o sistema a partir da necessidade.
Inicie um piloto com os produtos que possuam as menores variações de 
demanda. Uma curva ABC por variação de demanda, onde os produtos A são 
aqueles com variação menor que 20% (e não os de maior volume), produtos B 
com variação entre 20% e 100% e produtos C maior que 100%, permitirá uma 
melhor visualização para escolha dos itens para o piloto.
Selecione os produtos A e crie fluxo na sua produção. Dimensione o sis-
tema puxado, estenda isto para o fluxo além do porta a porta de sua planta 
e projete as rotas e as frequências de entregas aplicando os três conceitos 
da logística lean, reduzindo o tamanho do lote, aumentando a frequência de 
entrega e nivelando o fluxo de entrega.
Acompanhe os indicadores de desempenho e como sempre, realize kaizen 
trazendo benefícios no gerenciamento da sua cadeia de suprimentos.
218
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
Atividades de aplicação
1. Realize uma pesquisa, na internet, em livros, revistas ou jornais e des-
cubra o significado de TRF – Troca Rápida de Ferramentas, destacando 
qual o seu papel para os sistemas Just-in-Time.
2. Realize uma pesquisa, na internet, em livros, revistas ou jornais e apro-
funde seus conhecimentos sobre o tema flexibilidade. Veja o que sig-
nifica flexibilidade de manufatura.
3. Você concorda que JIT e lean são duas coisas semelhantes? Por quê? 
Gabarito
1. Troca Rápida de Ferramentas (TRF) é uma técnica desenvolvida na 
Toyota Corp. para possibilitar a diminuição dos tempos de ciclo nos 
processos produtivos, visando suportar o JIT. O papel da TRF é dimi-
nuir os tempos de ciclo na produção e, com isso, contribuir para o fun-
cionamento do Just-in-Time.
2. Flexibilidade é um dos parâmetros de competitividade atuais, sendo 
uma competência que deve ser atingida pelas organizações que de-
sejarem ser mais competitivas. Atualmente, a competição baseada no 
tempo tem exigido das organizações um esforço adicional de rápida 
adaptação às alterações ambientais, o que pode ser conseguido com 
características de flexibilidade. Flexibilidade significa a capacidade de 
a organização adaptar-se às mudanças ambientais, visando atender às 
exigências do mercado, de forma rápida e ágil.
 Flexibilidade de manufatura significa a capacidade de a organização 
modificar sua operação de produção de alguma forma. “Pode se alte-
rar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a ideia- 
-chave” (SLACK et al., 1996, p. 77). Segundo os autores, a capacidade 
de mudança exigida pelos clientes deve proporcionar o atendimento 
de quatro tipos de exigências de flexibilidade: 1.ª) de produto/serviço; 
2.ª) de composto (mix); 3.ª) de volume; e 4.ª) de entrega.
3. Sim, pois o nome lean decorre do conceito de “manufatura limpa” que 
se encontra na raiz do Just-in-Time.
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
219
 
220
A Filosofia JIT e sua importância para a administração de materiais
Os sistemas logísticos, 
subsistemas e atividades
Introdução
A expressão administração de materiais é uma das expressões para se 
referir à atividade logística das organizações. Outra expressão também uti-
lizada é administração de logística, ou seja,utilizam-se essas expressões 
como sinônimas para o termo logística. Porém, a logística empresarial é uma 
atividade organizacional bem mais abrangente, conforme se discorre neste 
capítulo.
Embora a atividade logística seja tão antiga quanto a própria humanida-
de, uma vez que sempre se precisou produzir coisas (mesmo que isso fosse 
a caça), armazená-las, transportá-las etc., somente após a segunda grande 
guerra é que a logística sai do plano militar para a vida civil, ou seja, após a 
II Guerra Mundial, a logística ganha espaço no âmbito industrial. Segundo 
Vantine (1992):
O exército francês usou o termo logístico pela primeira vez, ao definir o sistema de 
administração e distribuição de provisões às tropas. A palavra deriva do verbo “loger”, que 
significa alojar, prover, introduzir. Na segunda guerra mundial, ainda restrita ao âmbito 
militar, o conceito passou a ter conotação extremamente importante aos países aliados, 
como os europeus e Estados Unidos. Da eficiência das áreas de apoio dependia, afinal, 
o desempenho das frentes de combate. O planejamento logístico permitia a perfeita 
administração das remessas de alimentos, equipamentos e tropas às regiões conflagradas, 
através da utilização correta dos meios de transporte. A guerra acabou, mas o conceito 
permaneceu. Logística passou a ser definida como um modelo de análise e administração 
integrada, que permite otimizar o fluxo de materiais, desde sua fonte primária até a 
colocação nos pontos de venda como produto final. Foi com esse enfoque que passou 
a integrar os currículos das universidades norte-americanas, estendeu-se à indústria e 
comércio e começou a tomar corpo como ciência econômica.
No Brasil, embora tenha se desenvolvido lentamente até os anos 1990, 
desse ponto em diante ganha espaço nas grandes organizações e na sua 
cadeia de suprimentos (seus fornecedores se obrigam a aprimorar seus sis-
temas logísticos). Na década de 1990 assistiu-se a um rápido crescimento da 
logística em virtude do fenômeno da globalização e da instalação de plan-
tas industriais modernas e competitivas, que trouxeram consigo a sua rede 
de fornecedores e prestadores de serviços logísticos. A partir daí, ocorreu o 
221
222
Os sistemas logísticos, subsistemas e atividades
surgimento de cursos superiores de graduação e de pós-graduação na área 
de logística e, consequentemente, uma melhor qualificação dos recursos hu-
manos disponíveis ao mercado.
O governo, por pressões da sociedade e por estrangulamentos em ope-
rações portuárias e aeroportuárias, também investiu na modernização da 
infraestrutura existente e criou novos recursos (como, por exemplo, os arma-
zéns aduaneiros terceirizados) que impulsionaram o crescimento da logísti-
ca no país.
Porém, a realidade que se constata nas organizações brasileiras (sobre-
tudo nas de pequeno e médio porte) é que ainda há um longo caminho a 
percorrer para se atingir padrões internacionais em práticas logísticas. Con-
tudo, é necessário investir ainda mais na capacitação de recursos humanos 
e no desenvolvimento de uma infraestrutura logística mais robusta para o 
país; uma vez que “o correto gerenciamento dos sistemas logísticos pode 
determinar, inclusive, o sucesso ou o fracasso organizacional a respeito do 
atingimento de seus objetivos globais, e não apenas em relação aos aspec-
tos logísticos” (RAZZOLINI FILHO, 2007, p. 14).
Não se pode permitir que o país perca competitividade pela falta de 
investimentos em infraestrutura logística e na qualificação de recursos 
humanos para uma área de tal dinamismo e vital para a competitividade 
organizacional.
Nas próximas seções abordam-se aspectos conceituais básicos sobre os 
sistemas logísticos, seus subsistemas e as atividades exercidas neles.
O sistema logístico – conceitos elementares
A logística, em termos conceituais, representa um paradoxo interessante. 
Existem duas abordagens para o sistema logístico. A primeira é a abordagem 
antiga e a segunda a moderna.
Na abordagem antiga, a logística era vista principalmente como uma ativi-
dade militar, mas, também, como uma atividade econômica. Sob a visão estri-
tamente militar, a logística era uma atividade de suporte às campanhas bélicas, 
ocupando-se de atividades como transporte, armazenagem e gerenciamento 
de estoques. Porém, numa visão econômica a logística servia para suportar as 
trocas de bens e, para tanto, ocupava-se de atividades como o transporte, a ar-
Os sistemas logísticos, subsistemas e atividades
223
mazenagem e o gerenciamento de estoques. Ou seja, nas duas visões, dentro 
da abordagem antiga, a logística ocupava-se das mesmas atividades.
Aqui reside o paradoxo, uma vez que as atividades que eram desenvolvi-
das pela logística na abordagem antiga continuam existindo na abordagem 
moderna. Contudo, modernamente, compreende-se a logística como um 
conceito gerencial, devido às exigências que o ambiente contemporâneo 
atual impõe às organizações. Na visão de Bowersox e Closs (2001, p. 19),
[...] a logística moderna também é um paradoxo. Existe desde o início da civilização: não 
constitui de modo algum uma novidade. No entanto, a implementação das melhores 
práticas logísticas tornou-se uma das áreas operacionais mais desafiadoras e interessantes 
da administração nos setores privado e público.
Conforme a visão dos autores, a logística é “uma das áreas operacionais 
mais desafiadoras”. Mas, por que desafiadora? Porque, essencialmente, a lo-
gística precisa desempenhar as mesmas atividades de transporte, armazena-
gem e gerenciamento de estoques. Todavia, essas atividades devem ser de-
senvolvidas atendendo a três exigências essenciais: velocidade, flexibilidade 
e nível de serviço. Ou seja, as organizações devem ser extremamente rápidas 
e ágeis na execução das atividades logísticas, oferecendo flexibilidade para 
atender às mudanças que ocorrem rapidamente no ambiente de negócios e, 
ainda, devem oferecer um elevado nível de serviços aos clientes.
Quando o sistema logístico é desenhado de forma a atender a essas três 
exigências, ele passa a ser mais uma ferramenta competitiva à disposição 
das organizações e, assim, atende aos objetivos estratégicos de qualquer 
organização e, ao mesmo tempo, do próprio sistema logístico. Portanto, o 
sistema logístico deve ser desenhado sempre a partir de uma visão estraté-
gica dos negócios organizacionais, acompanhando as constantes evoluções 
e mutações dos ambientes de negócios onde a organização está inserida.
Porém, quais as mudanças e desafios que a logística deve enfrentar? Pri-
meiramente é necessário separar as mudanças e os desafios em dois am-
bientes distintos: o ambiente interno e o externo.
No ambiente interno, a logística deve preocupar-se com as mudanças nos 
procedimentos gerenciais, que acontecem rápida e frequentemente, e nos 
próprios recursos de suporte administrativo, uma vez que também aí ocor-
rem mudanças permanentemente.
Por outro lado, as mudanças no ambiente interno estão relacionadas aos 
recursos das Tecnologias de Informação e de Comunicação (TICs), e, ainda, 
224
Os sistemas logísticos, subsistemas e atividades
nas pressões exercidas pelos grupos de interesse (stakeholders) que atuam 
constantemente junto à organização.
Uma boa ferramenta a ser utilizada é a análise SWOT, para identificar as 
forças (S), as fraquezas (W) no ambiente interno, e as oportunidades (O) e as 
ameaças (T) no ambiente em que a organização está inserida. Fazendo-se o 
permanente monitoramento ambiental (interno e externo), a organização já 
estará preparada para iniciar um processo de estruturar seu sistema logístico 
sob a perspectiva da estratégia competitiva.
Entretanto, o que é a logística? Discorremos bastante sobre a logística, até 
aqui, sem defini-la de forma clara e precisa.
Conceito de logística
Para Harrison e Van Hoek (2003, p. 24), “logística é uma grande palavra 
para um grande desafio”. Conforme vimos até aqui, a logística teve sua 
origem como uma atividade militar e, pelas mudanças permanentesno am-
biente de negócios, o conceito de logística evolui constantemente, de forma 
a acompanhar a evolução das organizações.
Aceita-se que o objetivo da lo-
gística seja garantir a disponibilida-
de do produto correto, na quanti-
dade e condições corretas, no lugar 
e no momento certos, ao consumi-
dor correto por um custo justo.
O conceito de logística está em 
constante evolução, acompanhan-
do a evolução das organizações.
Quando a logística consegue garantir essa disponibilidade de produtos, 
adicionados de serviços, pode-se afirmar que se atinge o objetivo central de 
qualquer sistema logístico. Agora, podemos esboçar um conceito de logís-
tica que nos permita compreender um pouco mais essa importante área do 
conhecimento humano.
Podemos conceituar a logística como a função dentro de uma cadeia de 
suprimentos que assume a responsabilidade pelo processo de planejar, imple-
mentar e controlar o fluxo e o armazenamento, de forma eficiente e econômi-
ca, de matérias-primas, materiais em elaboração e produtos acabados, desde 
um ponto de origem até um ponto de destino (consumo), de forma a atender 
Os sistemas logísticos, subsistemas e atividades
225
às exigências dos clientes. Além disso, a logística ainda deve gerenciar o fluxo 
de informações relacionadas com a movimentação física dos materiais; geren-
ciar o destino final dos resíduos gerados pelos materiais (logística reversa) e 
preocupar-se em fazer tudo isso com o mínimo custo total possível.
Portanto, a logística é uma área funcional importante para o bom fun-
cionamento das organizações, uma vez que tem a responsabilidade de ge-
renciar os fluxos físicos, informacionais e financeiros, relacionados com as 
transferências de bens (produtos / serviços) desde uma fonte de origem até 
um destino final.
Outros conceitos de logística podem ser apresentados, demonstrando 
sua evolução ao longo do tempo. Inicialmente, o CSCMP Council of Supply 
Chain Management Professionals (que se denominava CLM – Council of Logis-
tics Management), conceituava a logística da seguinte forma:
O conjunto de atividades baseadas na movimentação eficiente de produtos acabados 
da linha de produção ao cliente final e, em alguns casos, incluem a movimentação de 
matérias-primas do fornecedor ao início do processo produtivo. Estas atividades incluem 
o transporte, armazenamento, administração de materiais, embalagens protetoras, 
controle de inventário, previsão de vendas e serviços a clientes. (CSCMP, 2009) 
Na abordagem de Ballou (1993, p. 24):
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, 
que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o 
ponto de consumo final; assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos 
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes 
a um custo razoável.
Para Christopher (1997, p. 02):
Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e 
armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações 
correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar 
as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
Importante destacar que tanto o conceito de Ballou, quanto o de Chris-
topher, são contemporâneos, embora apresentando alguns aspectos que 
merecem destaque:
Para Ballou, a logística se relaciona com “atividades”, enquanto que para �
Christopher ela é um “processo”. Sendo processo, algo mais amplo que 
inclui, além das atividades, um conjunto de meios para se realizar algo.
Para Ballou, a logística é algo extremamente operacional, uma vez que �
objetiva “facilitar o fluxo de produtos”. Por outro lado, Christopher en-
xerga a logística como “gerenciamento estratégico”.
226
Os sistemas logísticos, subsistemas e atividades
Christopher apresenta uma profunda inter-relação com o marketing �
ao incluí-lo na sua conceituação.
Ambos concordam que os custos devem ser objeto de preocupação �
constante da função logística.
Ambos concordam com a importância dos fluxos de informação. �
Atualmente, o CSCMP (2009) conceitua a logística da seguinte forma:
Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e 
controla o fluxo e armazenamento, à jusante1 e reverso, eficientes e eficazes dos bens e 
serviços, bem como as informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de 
consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.
Como é possível perceber, pela evolução dos conceitos, a percepção que 
se tem da logística é de que ela é uma função essencial para o bom desem-
penho organizacional. Para tanto, é necessário que se compreendam seus 
objetivos e outros aspectos, sobre os quais se discorre nas próximas seções.
Objetivos dos sistemas logísticos
Dos conceitos apresentados na seção anterior, é possível depreender (de-
duzir) dois aspectos centrais que são fundamentais para o gerenciamento 
logístico:
Quadro 1 – Objetivos operacionais da logística
Oferecer aos clientes o maior nível de serviços possível. �
Apresentar o mínimo possível em termos de custo operacional total. �
Isso implica que a logística deve gerenciar um conflito permanente, uma 
vez que, para se oferecer níveis de serviços elevados, é necessário sempre 
incorrer em aumento de custos. Embora não seja o objetivo deste capítulo, é 
importante esclarecer que esse “conflito” entre os objetivos representa aquilo 
que se convencionou denominar de trade-off logístico. Um trade-off, nesse 
caso, pode ser definido como uma troca compensatória, em que se escolhe 
entre alternativas diferentes que conciliem os dois objetivos conflitantes, ou 
seja, se adota sempre a alternativa que apresente o melhor nível de serviço 
ao menor custo total possível. Para tanto, é necessário gerenciar sempre a 
relação custo-benefício, de forma que se trabalhe com a percepção de valor 
por parte do cliente (o cliente deve perceber valor agregado aos produtos 
(serviço) e se dispor a pagar o custo disso).
1 Jusante: = sentido que 
vaza a maré, ou um curso 
d’água.
Os sistemas logísticos, subsistemas e atividades
227
Além disso, é possível, também, inferir dos conceitos apresentados, que a 
logística consegue atingir tais objetivos a partir da criação de utilidades aos 
clientes, que podem ser assim resumidas:
Quadro 2 – Produtos dos sistemas logísticos
Utilidade temporal – o produto no momento em que o cliente dele ne- �
cessita.
Utilidade espacial – o produto no local em que o cliente deseja. �
Utilidade de uso – o produto deve estar em condições de uso / consumo. �
Assim, essas utilidades podem ser consideradas como o produto dos sis-
temas logísticos, posto que não se criasse tais utilidades, o sistema logístico 
não atingiria a necessária eficácia preconizada no conceito do CSCMP.
Outro aspecto importante, mencionado em todos os conceitos, diz res-
peito aos fluxos logísticos, sobre os quais se discorre na próxima seção.
Fluxos logísticos
Todos os conceitos apresentados mencionam dois fluxos essenciais para 
o gerenciamento dos sistemas logísticos: o fluxo físico (de materiais) e um 
fluxo de informações. Além desses dois fluxos, fica implícita a existência de 
um terceiro: o fluxo financeiro. Pois todos os conceitos também mencionam 
custos e, além disso, é razoável supor que se o cliente recebe um bem (mer-
cadoria / produto / serviço), certamente vai pagar por esse bem. Portanto, 
sobre esses três fluxos principais se discorre na continuação.
O processo logístico implica que os insumos do sistema devem ser 
transformados nos produtos logísticos (utilidades), entendendo-se proces-
so como um conjunto de meios utilizados e de atividades executadas para 
transformar insumos em produtos. Os principais insumos de um processo lo-
gístico são os pedidos, ordens de compra, ordens de entregas etc. Ou seja, os 
insumos logísticos são exatamente as informações que dão origem a todas