Resumo Prova

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Resumo Prova – Recrutamento e Seleção
Aula 1
Recrutamento e seleção 
Atuação estratégica
Recrutamento e seleção
Gestão de Desempenho
Treinamento e desenvolvimento
Remuneração
Retenção e aprimoramento
Visão: visão do futuro (onde quer chegar)
Missão : Razão de ser da empresa
Valores : são os princípios
Relacionamento com a área requisitante 
Etapas do Processo de R&S
Planejamento e identificação da necessidade de contratação
Recrutamento
Seleção
Etapas do processo de seleção
Dinâmica de grupo
Entrevista coletiva /individual
Provas de conhecimento específico
Testes psicológicos 
Testes situacionais
Aula 2
Mundo vuca 
Volátil
Incerto
Complexo ( Tudo está cada vez mais conectado )
Ambíguo ( Não existe resposta certa para tudo )
Você sabe o que significa viver em um mundo VUCA? O termo pode soar como algo novo, mas a verdade é que ele representa um cenário altamente complexo que as organizações vivem há décadas – e vão continuar vivendo de forma ainda mais intensa à medida que a tecnologia avança e as exigências do consumidor e do mercado se tornam mais pontuais e específicas.
Volatilidade
Trata-se do volume e da agilidade com que as mudanças ocorrem no cenário empresarial. Isso torna muito mais difícil a capacidade de as organizações acompanharem o mercado e é preciso agir rapidamente diante de tais circunstâncias.
Incerteza
Já a incerteza se trata da incapacidade de prever resultados futuros, mesmo quando as análises são baseadas em dados presentes. A imprevisibilidade é o principal elemento que dificulta a aplicação de novas soluções.
Complexidade (tudo está cada vez mais conectado)
Aqui, conectividade e interdependência são fatores que dificultam a capacidade de agir. A natureza interconectada e interdependente dificulta prever o resultado das decisões de negócios em ambientes complexos.
Ambiguidade ( Não existe resposta certa para tudo)
Já a ambiguidade se resume à falta de clareza e concretitude, o que dificulta a capacidade de encontrar a relação entre causa e efeito ao analisar determinado acontecimento. Ou seja: é a interpretação dúbia dos fatos que prejudica a capacidade de encontrar uma solução para determinado fenômeno.
Novo contexto Mundial 
Tecnologia e inovação
Novas formas de comunicação
Interconectividade
Fatores que influenciam no modo de vida atual , as organizações e as relações de trabalho
Flexibilidade
Agilidade
Capacidade de adaptação
Em um mundo de negócios caracterizado por intensa mudança as organizações precisam rápida e decisivamente reorientar seus rumos, mudar processos, modificar produtos e serviços, alterar estratégias, utilizar novas tecnologias, conhecer as aspirações dos clientes, compreender as armadilhas estratégicas dos concorrentes e saber surfar nas ondas de um mercado dinâmico, mutável e altamente competitivo.
O segredo das organizações bem-sucedidas é saber agregar valores humanos e integrá-los e alinhá-los em suas atividades. Saber buscar pessoas no mercado
que tenham condições de ajudar a organização a navegar pelas turbulências
dessa nova era.
Evolução nas organizações ( Eras Organizacionais)
Era industrial Clássica
Relações trabalhistas rígidas;
Não se preocupava com os funcionários;
Funcionário não era valorizado.
Período Pré-Jurídico Trabalhista (até 1930) e Período Burocrático (1930--‐1950).
Era NeoClássica
A maneira como se relacionava com as pessoas começavam a mudar;
Começa a se estruturar os cargos de RH;
Começa a escutar o funcionário;
Anos 1950 – 1990;
Aceleração das mudanças ambientais. Estrutura mista, menos rígida. Já identifica a necessidade de administrar recursos humanos;
1950--‐1960 (Período Tecnicista), 1960--‐1980 (1os cargos de gerência de RH e
expectativa do funcionário) e 1980--‐1990 (rotinas de pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual).
Era da Informação ( HOJE)
Começa a falar de motivação e parceria;
A partir dos anos 1990. Necessidade de mudar a relação empresa-trabalhador. Motivação. Relação de parceria. A organização precisa do trabalhador para ”navegar” nos novos tempos. Conhecimento como recurso.
A importância do trabalhador intelectual
O trabalhador braçal está cada vez mais se tornando um trabalhador
intelectual. Essa forte migração do trabalho manual e físico para a atividade
cerebral e intelectual faz com que a formação e capacitação das pessoas
esteja em primeiro lugar nas prioridades das organizações. A importância
do trabalhador intelectual - o knowledge worker capaz de trabalhar com
a cabeça e participar ativa e proativamente na condução dos negócios da
empresa - é o divisor de águas entre as empresas bem-sucedidas e aquelas
que ainda pretendem sê-lo.
CHA
C – CONHECIMENTO ( O Q FAZER)
H- HABILIDADE ( como fazer )
A-ATITUDE ( querer fazer )
Competência: Conjunto de conhecimento, habilidade e atitudes que geram alto desempenho e alcance de excelentes resultados por pessoa.
Evolução da área de Rh 
A ARH é muito sensível a 3 aspectos organizacionais:
Estrutura organizacional.
Cultura organizacional
Estilo de Gestão
A estrutura organizacional escolhida, a cultura organizacional
dominante e o estilo de gestão adotado. Por isso, ela é contingencial ( incerta e indeterminada) e situacional. Depende do desenho organizacional adotado em função da estratégia global. Depende também da mentalidade que existe em cada
organização.
E depende do estilo de gestão que o presidente, diretores,
gerentes e supervisores adotam. Além disso, depende também das características
do contexto ambiental, do negócio da organização, de suas
características internas, de seus processos básicos e de um sem-número de
outras variáveis importantes.
Compreender o contexto externo e as mudanças do ambiente é essencial para q as empresas possam avaliar seus impactos e demandas no ambiente interno.
Estrutura da área de RH
(Provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração)
Atração / Recrutamento são sinônimos.
Etapas do processo de recrutamento
Avaliação da necessidade de contratação pela área requisitante
Definição do perfil detalhado
Detalhamento das atribuições do novo funcionário
Como realizar um processo de recrutamento bem sucedido?
Aula 3
Recrutamento : Processo constante e interminável
O processo de atração e escolha de pessoas não é simples.
Trata‐se de um contínuo e mútuo processo de redução de incertezas
entre as partes envolvidas através da qual a organização e as pessoas
buscam conhecer‐se reciprocamente e aliviar as diferenças entre si
O objetivo não se resume a captar pessoas para fazer parte do time do trabalho , mas sim , atrair profissionais q possuam competências diferenciadas no mercado que irão agregar valor a organização.
Recrutamento: etapas do planejamento
O que a organização precisa em termos de pessoas. ( Pesquisa interna )
• O que o mercado de RH pode oferecer. (Pesquisa externa) 
• Quais técnicas de recrutamento aplicar. 
Pesquisa interna 
Pesquisa externa
Feita a pesquisa interna e a pesquisa externa, o passo seguinte é definir as prioridades e escolher as técnicas de recrutamento mais indicadas para cada caso. Veremos este aspecto adiante.
A emissão de uma requisição de empregado apresenta certas semelhan-ças com a de uma requisição de material. Nesse caso, quando o almoxarifado a recebe, verifica se existe o material solicitado nas prateleiras para entregá-lo ao requisitante, caso contrário, emite uma ordem de compra para que o material seja adquirido de algum fornecedor. No caso da requisição de em-pregado, quando o órgão de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos; caso contrário, deve recrutá-los por meio das técnicas de recrutamento mais indicadas no caso. O fluxograma apresentado na figura abaixo dá uma idéia simplificada do processo.
Aula 4 
O mercado 
Na realidade, a palavra mercadoapresenta três aspectos importantes como:
espaço: envolvendo uma área física, geográfica ou ter-ritorial. Assim, localidades diferentes traduzem mercados diferentes. O mercado de trabalho de uma região é diferente de outras regiões;
2) tempo e de época: em épocas diferentes um mesmo mer-cado pode apresentar características diferentes. O mercado de trabalho no último trimestre de cada ano é aquecido e apresenta características diferentes em relação ao primeiro trimestre;
3) oferta e de procura: cada mercado caracteriza-se pela ofer-ta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura e demanda de algo. Se a oferta é maior do que a procura, trata-se de algo fácil de ser obtido e passa a haver concorrência entre os vendedores ou entre aqueles que oferecem algo. Se a procura é maior do que a oferta, então a situação se inverte e trata-se de algo difícil de ser obtido e passa a haver concor-rência entre os compradores ou entre aqueles que precisam de algo.
Mercado de trabalho 
O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou
de emprego oferecidas pelas organizações em um determinado lugar e em determinada época. Assim, envolve uma dimensão de espaço e de tempo. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o número de organizações em uma determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidades de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias (como empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos e financeiras etc.) ou etc.) ou ainda por regiões (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte etc.). Cada um desses segmentos tem características próprias. O mercado de trabalho comporta-se em termos de oferta e procura,
ou seja, de um lado há disponibilidade de empregos e de outro, demanda de empregos, respectivamente. A Figura 2.1 mostra um continuum entre as duas situações extremas: uma situação de oferta de empregos (vagas ofere-cidas) e uma situação de procura de empregos (vagas procuradas). A posição central denota uma situação de equilíbrio entre as duas forças do mercado. 
Mercado de recursos humanos
 O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de indiví-duos aptos ao trabalho em determinado lugar e em determinada época. É definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar ou já está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas empregadas (que compõem como o mercado de recursos humanos aplicado) ou desempregadas (que compõem o mercado de recursos humanos disponível) e aptas ao trabalho. Assim, o mercado de recursos humanos é constituído de candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego. São candidatos reais quando estão procurando alguma oportunidade, independentemente de estarem ou não em-pregados. São candidatos potenciais quando – embora não estejam procurando oportunidades de emprego – têm condições de preenchê-las satisfatoriamente e podem ser influenciados por ofertas de outras organizações.
O mercado de recursos humanos (MRH) – em tese – funciona como
um espelho do mercado de trabalho (MT): enquanto um está em oferta, o outro está em procura e vice-versa. Por essa razão, deixamos de detalhar as características do mercado de recursos humanos em oferta e em procura. A oferta de um mercado corresponde à procura no outro, e vice-versa. Em ou-tros termos, ambos são sistemas em interação constante: a saída (output) de um é a entrada (input) do outro, e vice-versa. Há um contínuo intercâmbio entre o mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho. Ambos interagem reciprocamente e estão sob contínua e mútua influência, como indicamos na figura abaixo :
Até certo ponto, o mercado de recursos humanos está parcial ou total-mente contido no mercado de trabalho, como na figura abaixo:
Dentro dessas condições, o subsistema de provisão de recursos hu-manos funciona no sentido de amortecer ou neutralizar as fortes pressões ambientais, tanto aquelas vindas do mercado de trabalho como do mercado de recursos humanos e de trazer para a organização os talentos e competências de que necessita continuamente para garantir sua competitividade.
Pesquisa interna das necessidades de rH
 É uma avaliação das necessidades da organização em relação às suas
carências de recursos humanos no curto, médio e no longo prazo. O que a organização precisa de imediato em termos de reposição de pessoas e quais 
são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significará novos aportes de recursos humanos. Trata-se de verificar even-tuais vagas que precisam ser preenchidas ou futuras aquisições a serem feitas. O levantamento interno não é esporádico ou ocasional, mas deve ser contí-nuo e constante, envolvendo todas as áreas e níveis da organização no sentido de retratar suas necessidades de pessoal e o perfil, características e compe-tências que esses novos participantes deverão possuir e oferecer. Em muitas organizações a pesquisa interna é substituída por um trabalho mais amplo denominado Planejamento de Recursos Humanos, que vimos no capítulo anterior. A metodologia de pesquisa interna é feita com base no modelo de planejamento de RH baseado no modelo de procura estimada do produto ou serviço, no modelo baseado em segmento de cargos, no modelo de substituição de postos-chave, no modelo baseado no fluxo de pessoal ou ainda no modelo de planejamento integrado. A pesquisa interna constitui o ponto de partida de todo o processo de recrutamento e orienta todas as ações no sentido de recrutar candidatos – internos ou externos – necessários para abastecer o processo seletivo. 
Pesquisa externa de mercado 
Enquanto a pesquisa interna das necessidades de RH é feita a partir
das carências atuais ou das necessidades futuras da organização, a pesquisa externa focaliza o mercado de candidatos. Trata-se de uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segmentá-lo e diferenciá-lo para facilitar sua análise e conseqüente abordagem. Assim, dois aspectos importantes sobressaem da pesquisa externa: a segmentação do mercado de RH e a localização das fontes de recrutamento. Por segmentação de mercado queremos nos referir à decomposição
do mercado em diferentes segmentos ou em classes de candidatos com características definidas para analisá-lo e abordá-lo de maneira especí-fica. A segmentação é feita de acordo com os interesses específicos da organização. 
Aula 5
Conceito de Cargo
O conceito de cargo é uma decorrência da divisão do trabalho imposta pelo velho e tradicional modelo bu- rocrático. Da mesma forma como o velho e o tradicio- nal organograma – com seus departamentos e divisões também decorrentes do modelo burocrático – está sendo substituído por novos formatos organizacionais, também os cargos estão sendo gradativamente transformados em atividades conjuntas por meio de equipes. Contudo, em muitas organizações ainda permanece intacto o conceito de cargo, e muitos órgãos de RH ainda estão analisando e descrevendo cargos como no passado.
As pessoas trabalham nas organizações desem- penhando determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Com isso, sabe-se o que ela faz na organização e se tem uma ideia da sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expecta- tivas e motivação na organização. Quando as pessoas ingressam na organização e por toda a sua trajetória profissional, elas sempre são ocupantes de algum cargo.
O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que pode ser englobado em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa.
Desenho de Cargos
Odesenho de cargos (job design) envolve a especifica- ção do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.
Dica: definições de desenho de cargos
•»	desenho de cargos é o processo de organizar o traba- lho por tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico 3.
•»	desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas no senti- do de atender às necessidades dos empregados e da organização.4
•»	desenho de cargos é a informação utilizada para es- truturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos.5
•»	desenho de cargos é a organização das tarefas e atividades repetitivas de um cargo e as qualificações necessárias ao ocupante, bem como sua posição na organização do trabalho como um todo.
conceito de descrição de cargos
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocu- pante faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e por que ele faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo, define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz.
DICAS: definições de descrição de cargos
•»	descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como e por que faz.18
•»	descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.19
•»	descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como e em que condições o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para definir as especificações do cargo, relacionando os conhecimentos, as habilidades e as capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo.
Cargo x Função
Olhando sob outro prisma, o cargo é uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. Na realidade, os cargos são os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza as competências das pessoas para alcançar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratégias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas executam suas tarefas para alcançar determinados ob
jetivos individuais. Em resumo, os cargos representam a pedra de toque entre a organização e as pessoas que nela trabalham (Figura 3).
focalização: os membros dedicam-se a alcançar as expectativas do trabalho.
•»	criatividade: os talentos e as ideias são usados para beneficiar a equipe.
•»	Rapidez: os membros agem rapidamente sobre pro- blemas e oportunidades.
Competências necessárias à equipe
Para ser completa, uma equipe de alto desempenho precisa incluir todas as competências de que necessita para que tenha autossuficiência e plena autonomia para alcançar objetivos de maneira excepcional.
Avaliação de desempenho baseada em competências
Qual É o foco da aValIação do desemPenHo?
A avaliação do desempenho pode focar o cargo ocu- pado pela pessoa ou as competências que esta oferece à organização como contribuição ao sucesso organizacio- nal. Assim, surge a pergunta: o que é mais importante: o desempenho no cargo ou a oferta de competências requeridas pela organização? A Figura 2 permite uma ideia dos dois tipos de foco.
PoR Que aValIaR o desemPenHo?
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu tra- balho e fazer as devidas correções. Sem essa retroação, as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas ati- vidades para ter uma ideia de suas potencialidades. As- sim, pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho. As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores.
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