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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS 
FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS 
 
 
 
 
 
ANDRÉ BAPTISTA HIAKUNA 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAÇÃO 
DO DESIGN THINKING NO ITAÚ UNIBANCO S.A. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Limeira 
2015 
 
 
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS 
FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS 
 
 
 
 
 
ANDRÉ BAPTISTA HIAKUNA 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAÇÃO 
DO DESIGN THINKING NO ITAÚ UNIBANCO S.A. 
 
 
 
 
 
Orientador: Prof. Edmundo Inácio Jr. 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado como requisito parcial 
para a obtenção do título de bacharel 
em gestão de empresas
 
 
Limeira 
2015 
Ficha catalográfica
Universidade Estadual de Campinas
Biblioteca da Faculdade de Ciências Aplicadas
Renata Eleuterio da Silva - CRB 8/9281
 
 Hiakuna, André Baptista, 1992- 
 H52e HiaEstudo de caso da implantação do design thinking no Itaú Unibanco S.A. /
André Baptista Hiakuna. – Campinas, SP : [s.n.], 2015.
 
 
 HiaOrientador: Edmundo Inácio Júnior.
 HiaTrabalho de Conclusão de Curso (graduação) – Universidade Estadual de
Campinas, Faculdade de Ciências Aplicadas.
 
 
 Hia1. Design. 2. Bancos. 3. Gestão da inovação. I. Inácio Júnior, Edmundo,1972-.
II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Ciências Aplicadas. III.
Título.
 
Informações adicionais, complementares
Palavras-chave em inglês:
Design
Banks
Innovation management
Titulação: Bacharel em Gestão de Empresas
Banca examinadora:
Eduardo Avancci Dionisio
Data de entrega do trabalho definitivo: 26-11-2015
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aos meus pais, minha irmã, minha 
namorada e aos meus amigos. Se não 
fosse o companheirismo de todos, eu não 
teria conseguido. 
Obrigado. 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Primeiramente, gostaria de agradecer aos meus pais, Benedita e José Carlos, pelo 
amor, criação e suporte durante toda minha formação cultural. 
Ao meu orientador, Prof. Dr. Edmundo Inácio Junior, pela compreensão, ajuda e 
atenção oferecida durante a elaboração deste trabalho; 
A todos os profissionais do Itaú Unibanco de alguma forma contribuíram com a 
realização deste trabalho. Serei eternamente grato por toda dedicação, disposição e 
colaboração. 
Aos professores, colegas e amigos, que de alguma forma, contribuíram para a 
realização deste trabalho. 
A minha irmã, Lívia, pelo companheirismo. 
A Maria Helena Franceschini, por todo amor, carinho e compreensão. 
A todos meus amigos, por entenderem minha ausência na conclusão desta etapa. 
A todos, por esses motivos e muitos outros, o meu sincero obrigado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Se o conhecimento pode criar problemas, 
não é através da ignorância que podemos 
solucioná-los." 
Isaac Asimov 
 
 
 
HIAKUNA, André. ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAÇÃO DO DESIGN THINKING 
NO ITAÚ UNIBANCO S.A. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Gestão 
de Empresas) – Faculdade de Ciências Aplicadas, Universidade Estadual de 
Campinas, Limeira, 2015. 
RESUMO 
Diante de um cenário econômico altamente competitivo, quem não inova, não 
sobrevive. Assim cada vez mais se busca a diferenciação através da inovação, porém 
pouco se entende sobre esse processo, a sua gestão e evolução. Uma das formas de 
se tentar estruturar essa ciência é a entender as etapas do pensamento do designer, 
transformando-o em uma metodologia a ser estudada e aplicada dentro da ciência da 
gestão. Este trabalho tem como objetivo se propor a entender através de um estudo 
de caso, como essa abordagem pode ser aplicada em uma empresa do setor terciário, 
especificamente da área bancária, como no caso banco Itaú Unibanco. Ainda prevê-
se entender as principais diferenças entre a teoria e a prática implantação da 
metodologia. 
Palavras-Chave: 1. Design Thinking 2. Design 3. Bancos 4. Gestão da Inovação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
HIAKUNA, André. ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAÇÃO DO DESIGN THINKING 
NO ITAÚ UNIBANCO S.A. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Gestão 
de Empresas) – Faculdade de Ciências Aplicadas, Universidade Estadual de 
Campinas, Limeira, 2015. 
ABSTRACT 
In a highly competitive economic scenario, only survives who innovates. Therefore, the 
search for differentiation through innovation has been growing significantly; however, 
the knowledge about its process, management and evolution is still small. One of the 
ways to try to structure this science is to understand the stages of the designer thinking, 
turning it into a methodology to be studied and applied in the management science. 
This paper aims to understand through a case study how this approach can be applied 
in a tertiary sector company, specifically in the banking sector, as Itaú Unibanco. 
Furthermore, is expected to understand the main differences between the theory and 
the practical implementation of the methodology. 
Palavras-Chave: 1. Design Thinking 2. Design 3. Bancos 4. Gestão da Inovação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1 - Três etapas do Design Thinking ...................................................... 23 
Figura 2 - Restrições de Design Thinking ........................................................ 24 
Figura 3 - Puma Clever Little Bag .................................................................... 25 
Figura 4 - Sistema de Logística e Logística Reversa das Caixas .................... 26 
Figura 5 - Sacola e placa da embalagem ........................................................ 26 
Figura 6 - Logo do Itaú..................................................................................... 35 
Figura 7 - Logo do Itaú Uniclass ...................................................................... 36 
Figura 8 - Logo do Itaú Personnalité ............................................................... 36 
Figura 9- Logo do Itaú PrivateBank ................................................................. 38 
Figura 10 - Logo do Itaú BBA .......................................................................... 38 
Figura 11 - Propaganda do primeiro Caixa Eletrônico ..................................... 40 
Figura 12 - Foto do Centro Tecnológico de Mogi Mirim Brasil ......................... 42 
Figura 13 - Foto do Hackathon Itaú 2014 ....... Erro! Indicador não definido.42 
Figura 14 - Foto interna do espaço Cubo Coworking ...................................... 43 
Figura 15 - Inovateca do CTO ......................................................................... 45 
Figura 16 - Equipe do Itaú em ambiente diferenciado ..................................... 48 
Figura 17 - Foto do evento Insights em 2013 .................................................. 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
CPD - Centro Português de Design 
LIS - Limite Itaú Para Saque 
INSS - Instituto Nacional do Seguro Social 
CEI - Caixas Eletrônicos do Itaú 
CEO - Chief Executive Officer 
WMS - Wealth Manegement & Services 
MVP - Minimum Viable Product 
SENAI– Sistema Nacional de Aprendizagem 
DT - Design Thinking 
CTO - Centro de Tecnologia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 14 
1.1. Declaração do Problema ................................................................................. 14 
1.2. Limites ............................................................................................................. 16 
1.3. Objetivos da Pesquisa ..................................................................................... 16 
1.3.1. Objetivo Geral .............................................................................................. 16 
1.3.2. Objetivos específicos ................................................................................... 17 
1.4. Justificativa do Tema ....................................................................................... 17 
2. REVISÃO DE LITERATURA ............................................................................... 18 
2.1. Design ............................................................................................................. 18 
2.1.1. Conceitos de Design .................................................................................... 18 
2.1.2. Aplicações do Design ................................................................................... 20 
2.1.3. Relevância do design e da inovação no contexto empresarial ..................... 21 
2.2. Design Thinking ............................................................................................... 22 
2.2.1. Fundamentos do design thinking ................................................................. 23 
2.2.2. A importância do design thinking para o mundo coorporativo. ..................... 27 
3. METODOLOGIA ................................................................................................. 29 
3.1. Caracterização da pesquisa ............................................................................ 29 
3.2. Método de pesquisa ........................................................................................ 30 
3.3. O campo do estudo de caso ............................................................................ 31 
3.4. Técnica de coleta e análise de dados ............................................................. 31 
3.5. Limitações do método ..................................................................................... 32 
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................... 33 
4.1. Caracterização da Empresa ............................................................................ 33 
4.1.1. Fusão: Itaú e Unibanco ................................................................................ 34 
4.1.2. Serviços e Segmentação ............................................................................. 35 
4.2. Itaú Unibanco e Inovação ................................................................................ 39 
 
 
 
4.3. Design Thinking no Itaú ................................................................................... 44 
4.4. Contribuição do design thinking no desenvolvimento da cultura de inovação no 
Itaú Unibanco ............................................................................................................ 50 
4.4.1. Mentalidade Incorporada .............................................................................. 50 
4.4.2. Experiência centrada no usuário .................................................................. 51 
4.4.3. Prototipação ................................................................................................. 51 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 52 
5.1. Limitações da pesquisa ................................................................................... 53 
5.2. Futuras pesquisas ........................................................................................... 53 
5.3. Contribuições da pesquisa .............................................................................. 53 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 55 
 
 
 
14 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
1.1. Declaração do Problema 
 
Em 1965, Gordon E. Moore, então presidente da Intel, escreveu um artigo de 
cunho cientifico à revista Eletronic Magazine. Nele, Moore (1965) afirma que o número 
de transistores dos chips teria um aumento de 100%, pelo mesmo custo, a cada 
período de 18 meses. Posteriormente, determinado trecho veio a ser conhecido como 
Lei de Moore. 
De forma a estender a lei de Moore, o escritor, cientista da computação, inventor, 
futurista e diretor de engenharia do Google, Kurweil (2001), relaciona esse 
crescimento exponencial não só ao número de transistores em um chip, mas sim ao 
progresso tecnológico como um todo. Essa relação denominada “A Teoria das 
Mudanças Aceleradas” serve como um excelente ponto de partida para avaliarmos a 
velocidade com que ocorreram as principais mudanças do último século, em um 
mundo cada vez mais globalizado, onde a inovação se encontra muitas vezes atrelada 
ao mundo coorporativo. 
Juntamente com as mudanças tecnológicas, as formas tradicionais de gestão 
acabam se revelando inadequadas atualmente e assim, novos modelos de gestão 
acabam surgindo (ROSSETTI, A ET AL., 2005). Segundo Becattini (1999), o novo 
cenário competitivo propõe que ocorra uma tendência de saturação da demanda 
devido as rápidas mudanças. Dessa forma, o sucesso tende a ser determinado não 
mais pela capacidade produtiva, mas sim pela capacidade inovadora. O foco da 
atividade econômica passou da produção industrial à criação de conhecimento e 
prestação de serviços e se pensarmos apenas na inovação através da ótica 
tecnológica e tradicional, iremos optar por uma, dentre várias ideias existentes, que 
provavelmente irá ser superada por novos avanços doméstico ou no exterior 
(BROWN, 2010). 
Seguindo modelos tradicionais de gestão, muitas empresas acabam falhando na 
construção de modelos de inovação, pois mesmo buscando conceitos que irão 
revolucionar o mercado, ainda ficam presos em modelos rígidos de análise e escolha. 
Assim, ideias realmente revolucionárias acabam se perdendo em um filtro estreito 
 
15 
 
estruturado em pensamentos tradicionais, os quais possuem um histórico, ou 
semelhante, que traga mais segurança a organização como um todo, gerando como 
resultado apenas focado nas melhorias dos produtos existentes. 
Além disso, deve-se levar em consideração que para poder reagir a um intervalo 
cada vez mais curto de mudanças e inovações em um mercado competitivo, a 
organização não deve focar apenas na produção de novas tecnologias, mas sim 
introduzir a modernização à estrutura da empresa, aos modelos de gestão utilizados 
e na aplicação de estratégias. Como resultado, tem-se a alteração da dinâmica das 
formas de organização de trabalho, priorizando a flexibilidade e agilidade das 
comunicação e integração entre todos os subgrupos da organização (ROSSETTI, 
2005). 
Posto isso, o momento atual da nova economia incentiva a criação de novos 
modelos de negócio, uma vez que o desenvolvimento da nova economia tem 
estimulado o empreendedorismo e demonstrado que a soma de boas ideias, 
conhecimento técnico, motivação, engajamento das equipes e capital tem se 
mostrado poderosa no sentido de criar novas empresas competitivas no cenário 
econômico mundial. (DORNELLAS, 2008). As organizações, diante desses novos 
desafios, buscam o desenvolvimento de profundasmodificações em termos de 
funcionalidade, sustentabilidade e economia, valorizando profissionais criativos, que 
pensem de forma multidimensional, buscando novas estruturas que gerem soluções 
criativas e inovadoras (BEZERRA, 2008). 
Dessa necessidade, inicia-se uma exploração do design dentro das 
organizações, que posteriormente é especificada no termo design thinking (DT), que, 
segundo BROWN (2010) surge do conhecimento gerado ao longo de anos pelos 
designers, onde se busca a inovação a partir, principalmente, da relação dos recursos 
técnicos disponíveis com as necessidades do seu público consumidor, além de 
considerar as restrições práticas do negócio. 
Esse modus operandis do profissional de design deixou de ser uma 
exclusividade dos designers e se tornou um conhecimento reconhecidamente 
importante e necessário à gestão, passando assim a uma ferramenta de inovação e 
vantagem competitiva. Portanto, fica evidente a importância do aprofundamento do 
estudo da aplicação do design thinking na dentro de uma organização nacional. 
 
16 
 
1.2. Limites 
 
Diante da possibilidade do estudo da aplicação do design thinking como uma das 
ferramentas mais importantes no atual cenário de inovação brasileiro, faz se 
necessário a criação deste trabalho, de forma a tentar compreender o funcionamento 
desta metodologia. 
Segundo Schumpeter (1982), o equilíbrio econômico pode ser quebrado através 
da capacidade de transformação inerente à máquina capitalista. A possiblidade de 
ganhos extraordinários motiva o empreendedorismo, que quando eficaz, mesmo 
partindo de objetivos individuais, geram uma reorganização da atividade econômica 
como um todo, garantindo o aspecto instável e evolutivo do sistema capitalista. 
Diante dessas afirmações, se destaca a necessidade do rompimento desses 
ciclos de equilíbrio econômico através do processo de inovação. O estudo do design 
thinking é o aspecto da inovação que iremos focar neste trabalho, por apresentar uma 
contribuição para a gestão de inovação brasileira, através da geração de valor para a 
população, que supre as necessidades empresariais, gerando novas ideias que 
contribuem para sociedade. 
Como ocorre a aplicação do DT em empresas brasileiras e como isso pode gerar 
o desenvolvimento para a gestão da inovação nacional, foram os principais 
questionamentos feitos para elaboração deste estudo. 
1.3. Objetivos da Pesquisa 
 
Delimitando o escopo, esse trabalho não visa fazer um estudo completo e 
exaustivo sobre a gestão da inovação e o design, mas sim contextualizar o design 
thinking no processo de inovação, especificamente dentro e uma prestadora de 
serviços bancários. 
1.3.1. Objetivo Geral 
 
Aprofundar o conhecimento sobre a metodologia, as técnicas e a cultura do 
design thinking e a sua utilização como ferramenta de estratégia, análise, criação e 
desenvolvimento para inovar dentro do setor terciário, mais especificamente no setor 
bancário. 
 
17 
 
1.3.2. Objetivos específicos 
 
1. Entender e apresentar um conjunto de literatura sobre o tema do trabalho; 
2. Analisar a incorporação do design thinking no setor bancário e os seus 
resultados; 
3. Identificar as diferenças entre a teoria e prática da execução do design 
thinking; 
4. Expor os resultados e conclusões deste trabalho; 
1.4. Justificativa do Tema 
 
Segundo Brown (2010) a mudança do centro de atividade mundial, da produção 
industrial para a prestação de serviços e criação de conhecimento, inovar passa a ser 
uma estratégia de sobrevivência. 
Essa necessidade de inovação, como estratégia primordial para se manter 
competitivo, tem se tornado rotina dentro de grandes corporações mundiais como a 
Google, Apple, Phillips e Nike, que são empresas caracterizadas como inovadoras, 
não apenas pela tecnologia que desenvolvem, mas pela importância dada ao design 
(HANSON; NITZSCHE, 2007). Porém, o mesmo desenvolvimento não é realizado no 
âmbito acadêmico, principalmente quando se refere a conteúdo nacional, a respeito 
da aplicação dos conhecimentos de design na gestão. 
Assim sendo, o trabalho deverá servir de material para pesquisas e fonte de 
informação e estímulo para futuros trabalhos sobre o design thinking e a sua 
implementação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
2. REVISÃO DE LITERATURA 
 
A seguir, são apresentados os conceitos de design, sua relevância e aplicação 
no mundo coorporativo, o surgimento do termo design thinking e sua relevância como 
ferramenta de inovação. 
2.1. Design 
 
Assim como todas as demais evoluções citadas na introdução, o design passou 
por grandes mudanças, se adaptando ao meio em que se insere. Hoje em dia, o 
design é uma área do conhecimento com grande área de aplicação, integração com 
diversas outras áreas, através da adaptação que é capaz de realizar. 
2.1.1. Conceitos de Design 
 
O conceito de design é algo que gera muitas dúvidas e ainda não possui uma 
definição concreta, como brinca de forma irônica e cômica John Heskett (2005) 
afirmando que “Design is to design a design to produce a design. ”. 
Dentre os conceitos mais simples sobre o significado de design encontra-se o de 
Alexandre Wollner (2005). Considerado um dos principais nomes na formação do 
design moderno brasileiro, o designer se arriscar a resumi-lo com a palavra projeto. 
Seguindo o mesmo conceito de projeto, o Senai (2006) defende em sua missão, que 
design são as intenções que transformam objetos pela técnica, forma e função, 
encantam, gerando riqueza, tanto intangível quanto material. 
O conceito encontrado no dicionário Michaelis (2008) é: 
“de.sign: (dizáin) s.m. (ingl) 1. Concepção de um projeto ou modelo; 
planejamento. 2. O produto deste planejamento. ”. 
Já o filósofo tcheco naturalizado brasileiro, Vilém Flusser (2008), descreve a 
etimologia da palavra: 
Em inglês a palavra design funciona como substantivo e verbo 
(circunstância que caracteriza muito bem o espírito da língua inglesa). Como 
substantivo significa entre outras coisas: ‘propósito’, ‘plano’, ‘intenção’, ‘meta’, 
‘esquema maligno’, ‘conspiração’, ‘forma’, ‘estrutura básica’, e todos esses 
significados estão relacionados a ‘astúcia’ e a ‘fraude’. Na situação de verbo 
– to design – significa, entre outras coisas ‘tramar algo’, ‘simular’, ‘projetar’, 
 
19 
 
‘esquematizar’, ‘configurar’, ‘proceder de modo estratégico’. A palavra é de 
origem latina e contem em si o termo signum, que significa o mesmo que a 
palavra alemã Zeichen (‘signo’, ‘desenho’). (…) 
Flusser explica ainda que design é uma nova forma de cultura, onde a arte e a 
técnica se encontram com a mesma importância. Em outro livro do mesmo autor, é 
afirmado que o design tem uma importância central na criação de cultura, 
principalmente na cultura contemporânea. 
Outra definição para design é dada por Don Kumaragamage (2011), como uma 
guia ou uma abordagem estratégica para alguém para conseguir uma expectativa 
única. Ele define as especificações, planos, parâmetros, custos, atividades, processos 
e como e o que fazer dentro das restrições legais, políticas, sociais, ambientais, de 
segurança e econômicos para alcançar esse objetivo. 
O design consiste na melhoria da qualidade de uso do produto, da sua forma e 
usabilidade, de sua fabricação e sustentabilidade ambiental e social, e até mesmo do 
acesso ao produto, segundo Bonsiepe (1997). A visualização criativa e sistemática 
dos processos de interação, das mensagens de diferentes atores sociais, das 
diferentes funções de uso e adaptações as necessidades dos usuários, e dos 
resultados de seus impactados são as principais características do design para Beat 
Schineider (2010).Para a designer, artista plástica, mestre e doutora, Mônica Moura (2003), ter e 
desenvolver um plano, um projeto, significa pesquisar e trabalhar com referências 
culturais e estéticas, com o conceito da proposta. Há quem diga que o design deveria 
ser uma das matérias interdisciplinares de diferentes áreas como engenharia, 
finanças, arquitetura, medicina, direito, educação, dentre outras, sendo considerado o 
núcleo de toda formação profissional (SIMON, 1996). 
Segundo Lucy Niemeyer (2000), existem três tipos distintos de prática e 
conhecimento no campo do design: a atividade artística, o invento, e a coordenação. 
O primeiro, atividade artística, tem o compromisso com o artífice, com a fruição do 
uso. Já o invento, segundo, está mais para o planejamento com o compromisso 
prioritário com a produtividade do processo de fabricação e com a atualização 
tecnológica. Já o último aspecto, a coordenação, tem a função de integrar os aportes 
de diferentes especialistas. 
 
20 
 
Para Mozota (2003), dentro do mundo coorporativo, o design vem se 
estabelecendo como uma ferramenta que gera o maior número de soluções viáveis e 
inteligentes. Podemos até fazer um comparativo do campo de conhecimento da 
gestão com o do design, uma vez que ambos são uma atividade de resolução de 
problemas através de um sistema lógico e ordenado. 
Mesmo com tantos significados e origens etimológicas diferentes, o principal 
agente na definição acaba sendo o próprio mercado que se utiliza desses 
conhecimentos para a produção. 
2.1.2. Aplicações do Design 
 
O design brasileiro pode ser diferenciado pela habilitação e áreas de atuação, 
conforme a Confederação nacional das industrias (BAHIANA, 2004) e Niemeyer 
(2000). Podemos destacar as duas principais áreas: 
 Design gráfico: são os projetos da marca (logotipo), do conteúdo impresso, de 
identidade visual de uma empresa. 
 Design industrial ou de Produto: projetista de objetos tangíveis, como mesas, 
bicicletas, vasos, rodas, etc. 
Para Bahiana (2004) ainda existem outras áreas de atuação com o design 
ambiental, cênico, de vitrines e o web design. Acrescenta-se ainda o design de 
embalagem e o da informação (MOZOTA, 2003). 
Não obstante, essa segmentação e a criação de diferentes habilitações para o 
design não são um consenso entre os especialistas, e é feita visando um diferencial 
para o mercado. Como gestor dessas atividades, o designer não necessita se 
especializar em todas habilitações, mas sim estar preparado para coordenar e integrar 
as mesmas, através da aplicação da gestão do design dentro da empresa (LINDNER, 
2009). Para Moura (2003), a palavra design, atualmente, é empregada muitas vezes 
de maneira incoerente, em quase tudo ao nosso redor. 
Para Costa e Scaketsky (2010), a área ganha importância, 
...com a preocupação em aproximar o emergente mundo do design ao 
contexto das organizações, a gestão de design passa a constituir uma ponte 
entre duas realidades aparentemente muito distintas, mas com interfaces 
cada vez mais representativas nas últimas décadas. 
 
21 
 
Mesmo com a ampla discussão de diferentes autores sobre a abrangência do 
design, a grande maioria da indústria não reconhece a gama de contribuições que o 
design trouxe através da integração com outros campos do conhecimento. No entanto, 
algumas empresas começam a se destacar no mercado por utilizarem esses 
conhecimentos desde a criação de um produto até o planejamento de negócios. 
2.1.3. Relevância do design e da inovação no contexto empresarial 
 
A incorporação da cultura de design na organização está diretamente 
relacionada à mudança do modelo de gestão da empresa, uma vez que se altera o 
modelo de pensar a atividade e integrá-la de modo global. Quando as empresas 
adotam estratégias com fundamentos de design, ao invés de apenas contratarem um 
designer ou criar um departamento, ela possui uma estrutura mais flexível e adaptável, 
proporcionando um ambiente mais propício à inovação (CPD - Centro Português de 
Design, 1997). 
Frases como "a inovação é um fato aleatório", ou "a inovação é um processo e 
não pode ser ensinada", ou então "faríamos inovação se tivéssemos mais verbas", 
são consideradas para Anthony e Cristesen (2007), como potenciais obstáculos ao se 
enfrentar os desafios do processo de inovação, que é real e superável. O mito da 
inovação como algo que não pode ser ensinado, se restringe à tecnologia, que 
segundo Hamel & Sayago (2007), é muito dispendiosa e seu resultado muitas vezes 
é imprevisível e aleatório. 
Não sendo obrigatoriamente sinônimo de novidade ou tecnologia, a inovação 
está relacionada a causar um impacto na vida das pessoas e transformar a realidade 
de seus usuários. Sendo assim, a inovação deve compreender o seu principal 
impactado de forma profunda, e criar soluções conjuntas e testar rapidamente essas 
inovações, assim caso não sejam adequados, mais rápido ainda será descoberta de 
barreiras de utilização, necessidade e desejos não revelados antes dessa primeira 
experimentação (BROWN, 2010). 
A partir de uma visão empresarial, o design vai além da estética e está se 
tornando imprescindível para a indústria, transmitindo qualidade, aumentando o lucro 
(DESCHAMPS, 1997). O modelo mental desenvolvido pelos designers ao longo dos 
anos para resolver problemas complexos, abstratos e desafiadores, pode ser 
 
22 
 
aprendido e utilizado por qualquer pessoa, e aplicado em qualquer cenário de negócio 
ou desafio social, segundo Grando (2001). 
Só conduzir um negócio apenas com o pensamento analítico e na racionalidade 
se demonstram tão perigosos quanto a intuição e inspiração, segundo BROWN 
(2010). A partir desse pensamento, é sugerido um terceiro caminho através da 
integração com o design, o design thinking. 
2.2. Design Thinking 
 
Segundo Simon (1996), o design thinking é um método de inovação 
desenvolvido pela d. School, pertencente a Universidade de Stanford, no Vale do 
Silício na Califórnia. É uma abordagem, uma forma de pensar, e encarar problemas, 
focada na empatia, colaboração e experimentação. 
 A popularização do tema se deu graças a empresa formada em 1991, chamada 
IDEO, que já desenvolveu quatro mil produtos e ganhou 350 prêmios internacionais 
(PADILHA, 2009). Inicialmente dedicada a concepção de produtos, a IDEO, soube se 
adaptar oferecendo soluções para problemas que vão além do design tradicional, 
como por exemplo a projeção de experiência e consumidor. 
Projetando as experiências do consumidor, desde a etapa inicial de concepção 
do produto, a IDEO começou a se referir a esse processo como “design com d 
minúsculo”, mas essa expressão ainda não era satisfatória. Foi quando um dos 
fundadores da IDEO, David Kelley, observou que toda vez que lhe perguntavam sobre 
design, ele acrescentava a palavra thinking para ilustrar a função dos designers 
(BROWN, 2010). 
O design thinking é uma nova proposta para resolver problemas complexos por 
outra ótica, que possua mais empatia, colocando as pessoas no centro do 
desenvolvimento de um projeto e gerar resultados que são mais desejáveis para elas, 
mas que ao mesmo tempo financeiramente interessantes e tecnicamente possíveis 
de serem transformados em realidade (JONES, 2008). 
 
 
 
23 
 
2.2.1. Fundamentos do design thinking 
 
A natureza não linear da jornada do processo de DT se dá ao fato de ser 
fundamentalmente um processo exploratório de contínua inovação, quando realizado 
de modo correto, se utiliza de pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo 
do processo, porém, invariavelmente levará a descobertas inesperadas ao longo do 
caminho, possibilitando a exploração desse novo caminho (BROWN,2010). 
O processo do DT pode ser analisado sob a ótica de três etapas: inspiração, 
idealização e implementação. O processo exige que todas as etapas sejam 
realizadas, mesmo que desordenadas (FORNASIER, 2011). 
 
Figura 1 – Três etapas do Design Thinking 
Fonte: <http://designthinkinginovar.blogspot.com.br/> 
 
Outra perspectiva, segundo Vianna et al. (2001), é que a abordagem é dividida 
em Imersão, que está subdividida em Imersão Preliminar e Imersão em Profundidade, 
Análise e Síntese, Ideação e Prototipação. Apesar da designação diferente, os autores 
defendem que o processo, por ser centrado na aprendizagem, faça com que cada 
etapa permeie a outra, fazendo parte de um todo coerente. Devido a sua natureza 
não-linear, as configurações das fases de um processo podem ser configuradas de 
forma a se adequar a um problema ou projeto em questão. 
Para Martin (2009), a reconciliação entre duas correntes de negócios 
tradicionalmente opostas, a da criatividade e a da lógica e racionalidade, geram a 
intensa investigação, presente no processo de design thinking. O autor visualiza os 
 
24 
 
vieses e os sistemas de controle e análise quantitativa, da corrente lógica, como 
negativos. No entendo, se utilizar apenas da análise quantitativa como “pontapé 
inicial” para limitar a capacidade de inovação, como a corrente da criatividade faz, 
muitas vezes gera aversão a mudanças por parte da organização. 
Existe uma cultura no Vale do Silício chamada de fail fast, em tradução livre, 
falhe rápido. Na IDEO, costuma-se a dizer que você deve falhar muitas vezes para ter 
sucesso o mais rápido possível, mas isso não significa falhar por falhar, mas sim ter 
uma equipe ágil que prototipe projetos desde o primeiro dia, podendo fazer alterações 
ao longo do processo (BROWN, 2010). Esse princípio não cultua a falha, e sim a 
desmistifica, uma vez que, nesse caso, quem erra é o projeto e não uma pessoa 
específica. Essa aceitação garante que a possibilidade de novos projetos com 
melhorias através do aprendizado acumulado. 
Brown (2009) afirma que sem restrições não pode se criar um design, e que 
muitas vezes o melhor design é projetado com grandes limitações, sendo o papel do 
designer, aceitá-las. Para a IDEO as restrições podem ser avaliadas por três critérios: 
 Praticabilidade: dentro de um futuro próximo, algo que é funcionalmente e 
tecnologicamente viável. 
 Viabilidade: possivelmente, faça parte de um modelo sustentável de negócio; e 
 Desejabilidade: estimando as necessidades e desejos humanos, algo que faça 
sentido para si e para os outros. 
 
Figura 2 – Restrições de Design Thinking 
Fonte: <http://www.gp4us.com.br/as-8-formas-de-se-gerenciar-projetos/?print=print> 
 
 
25 
 
Equipes de design repensarão esses 3 fatores durante todo o processo, levando 
em consideração a relevância desses fatores nas diferentes organizações, mas sem 
deixar de lado a ênfase dada às necessidades humana (BROWN, 2010). 
Design é o processo que transforma um briefing ou uma solicitação em um 
produto acabado ou em uma solução de design. Pode-se dizer que o processo de 
design compreende sete etapas: definir, pesquisar, gerar ideias, testar protótipos, 
selecionar, implementar e aprender. Cada etapa exige o design thinking, um modo de 
pensar voltado para o projeto e seu usuário (AMBROSE; HARRIS, 2011). 
Um exemplo prático que podemos citar é o projeto Puma Clever Little Bag, 
desenvolvido pelo Fuseproject, um escritório de design industrial e Brand Strategy 
localizado em São Francisco e Nova York. Já o projeto Puma Clever Little Bag 
consistiu no desenvolvimento de um novo sistema de embalagens para calçados, 
lançado em 2011, em parceria com a Puma, empresa líder em calçados e produtos 
esportivos. 
 
Figura 3 – Puma Clever Little Bag 
Fonte: <http://www.fuseproject.com/work/puma/clever_little_bag/?focus=overview> 
 
 
Durante 21 meses todo o sistema que envolvia as caixas foi estudado: como 
dobrá-las, como transportá-las e como reduzi-las. O grande desafio era repensar as 
caixas de sapatos, que contribuem com milhões de toneladas de lixo anualmente. 
 
26 
 
 
Figura 4 – Sistema de Logística e Logística Reversa das Caixas 
Fonte: <http://www.fuseproject.com/work/puma/clever_little_bag/?focus=overview> 
 
Esse projeto gerou uma economia anual de mais de 60% com a redução de 
água, energia e consumo de diesel na manufatura. Além de um sistema que usa 65% 
menos papelão que a embalagem convencional, não tem impressão laminada, não 
usa papel de seda, pesa menos, ocupa menos espaço e substitui a sacola plástica. 
Através de uma estrutura de papelão que é cortada num único pedaço de 
material plano e não tem impressão ou montagem adicionais, essa embalagem poder 
ser reciclada de forma rápida e eficiente e permite um empilhamento seguro. Além 
disso possui uma sacola que protege os sapatos do pó e sujeira no estoque e durante 
o transporte, é um elemento icônico da marca após a saída da loja, pois substitui a 
sacola de plástico e também pode ser reutilizada para armazenamento de sapato em 
malas de viagem. 
 
Figura 5 – Sacola e placa da embalagem 
Fonte: <http://www.fuseproject.com/work/puma/clever_little_bag/?focus=overview> 
 
 
27 
 
Em relação ao processo de design, existe uma grande dualidade de 
pensamentos divergentes e convergentes. Gerar alternativas, visualizar novas 
perspectivas, ter insights pertencem ao primeiro momento, o pensamento divergente. 
Já em um segundo momento, na fase de convergir, precisamos selecionar ideias da 
última etapa. Para essa escolha, usamos de parâmetro análises e relatórios 
quantitativos de algumas das restrições, o que pode gerar uma organização mais 
conservadora e inflexível (BROWN, 2010). 
Brown (2010) e Martin (2009), partilham da ideia de que os componentes do 
design thinking, como o entendimento profundo e integral dos usuários; visualização 
de novas possibilidades através da prototipação e refinamento constante; e a um novo 
sistema organizacional que incentive que ideias sejam executadas e esse processo 
se torne sustentável para operação; são uma alternativa de gestão a ser utilizada no 
mundo coorporativo. 
 
2.2.2. A importância do design thinking para o mundo coorporativo. 
 
Muitas empresas estão reconhecendo que contar apenas com o avanço 
tecnológico é cada vez menos sustentável, diferentemente de antigamente em que se 
acreditava que a ciência solucionaria praticamente todos os nossos problemas e a 
tecnologia seria a ferramenta para essa concretização (BROWN, 2010). Segundo 
Hayes (2008), há alguns anos atrás as empresas competiam pelo preço, hoje, pela 
qualidade e amanhã será pelo design. 
 
O processo de globalização, somado a disseminação das tecnologias de 
informação facilitam a transferência de conhecimento (LASTRES; ALBAGLI, 1999). 
Não obstante, ao contrário do que as autoras afirmam, apenas algumas informações 
e conhecimentos conseguem facilmente ser transferidos. Os elementos cruciais do 
conhecimento são dificilmente transferíveis, pois estão enraizados em pessoas, 
organizações e locais específicos. 
O termo white space serve para definir uma gama de atividades potenciais não 
definida ou endereçada ao modelo de negócio atual da empresa. Isto é, oportunidades 
 
28 
 
fora do seu núcleo de competência e além de suas adjacências, que exigem explorar 
um modelo de negócio diferente. Aproveitar esse espaço requer novas habilidades, 
novas forças e novos modelos de negócios, além da habilidade de inovar em algo 
além das competências fundamentais de sua organização. (JOHNSON, 2010). 
Não se trata de algo que substitua algo que já exista, e também não é o únicomodelo de trazer resultados para a empresa, segundo Luis Alt (2011). O grande 
diferencial do design thinking é a garantia de um resultado interessante tanto para o 
consumidor, quanto viável para a empresa. 
Para Vianna et al. (2011), a partir da necessidade de buscar novos caminhos 
para inovação, o DT foi criado, e vem sendo uma abordagem centrada no ser humano 
que vê na multidisciplinaridade, colaboração e tangibilização de pensamentos e 
processos, caminhos que levam a soluções inovadoras para negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
3. METODOLOGIA 
 
Por metodologia, subentende-se todo o conjunto de regras ou normas 
estabelecidas para o desenvolvimento de uma pesquisa. Segundo Strauss e Corbin 
(1998), o método de pesquisa é um conjunto de procedimentos e técnicas utilizados 
para se coletar e analisar os dados. Trata-se da lógica dos procedimentos científicos 
utilizados na obtenção de resultados. 
Seguindo essa mesma linha de raciocínio, Barros (1986) define a metodologia 
como “estudar e avaliar os vários métodos disponíveis, identificando suas limitações 
ou não ao nível das implicações de suas utilizações”. A Metodologia, em um nível 
aplicado, avalia e observa as técnicas de pesquisa, bem como a geração ou 
verificação de novos métodos que conduzem à captação e processamento de 
informações com vistas à resolução de problemas de investigação. 
3.1. Caracterização da pesquisa 
 
Para Demo (2000) a pesquisa é entendida “tanto como procedimento de 
fabricação do conhecimento, quanto como procedimento de aprendizagem (princípio 
científico e educativo), sendo parte integrante de todo processo reconstrutivo de 
conhecimento”. Ela tem o objetivo de “resolver problemas e solucionar dúvidas, 
mediante a utilização de procedimentos científicos” (BARROS; LEHFELD, 2000). 
Partindo desse ponto, pode-se classificar a pesquisa de diversas formas. Segundo 
Silva e Menezes (2002), as maneiras clássicas de realizá-las são de acordo com sua 
natureza, abordagem, objetivos e procedimentos adotados. 
Quanto a natureza, a pesquisa utilizada foi caracterizada como básica, pois 
conforme as próprias autoras, ela objetiva gerar conhecimentos novos e úteis para o 
avanço da Ciência, sem aplicação prática prevista. Para ser classificada como 
aplicada, a pesquisa deveria ter como objetivo a geração de conhecimentos para 
aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. 
Em relação à abordagem, tal pesquisa se classifica como qualitativa. Nela, o 
objetivo da amostra é de produzir informações aprofundadas e ilustrativas: seja ela 
pequena ou grande, o que importa é que ela seja capaz de produzir novas informações 
(DESLAURIERS, 1991). Para Minayo (2001), a pesquisa qualitativa trabalha com o 
 
30 
 
universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que 
corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos 
fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis. 
Partindo para os objetivos, Gil (2007) classifica as pesquisas em 3 possíveis 
grupos: Exploratória – Tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o 
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses e que pode ser 
classificada como pesquisa bibliográfica e estudo de caso; Descritiva - Pesquisa que 
exige do investigador uma série de informações sobre o que deseja pesquisar. Além 
disso pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade (TRIVIÑOS, 
1987). Possui como exemplos os estudos de caso, análise documental e pesquisa ex-
post-facto; e Explicativa - Pesquisa que se preocupa em identificar os fatores que 
determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Elas podem ser 
classificadas como experimentais e ex-post-facto (GIL, 2007). A partir dessas 
determinações, a seguinte pesquisa é caracterizada como exploratória. 
Quanto aos procedimentos adotados, é classificada como um estudo de caso, 
que segundo Fonseca (2002), pode decorrer de acordo com uma perspectiva 
interpretativa, que procura compreender como é o mundo do ponto de vista dos 
participantes, ou uma perspectiva pragmática, que visa simplesmente apresentar uma 
perspectiva global, tanto quanto possível completa e coerente, do objeto de estudo do 
ponto de vista do investigador. 
3.2. Método de pesquisa 
 
Como citado previamente, o presente trabalho adota o método de estudo de 
caso, que segundo Yin (2001), “é uma investigação empírica que investiga um 
fenômeno contemporâneo (o “caso”) em profundidade e em seu contexto de mundo 
real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto puderem não 
ser claramente evidentes”. Sendo assim, “a investigação do estudo de caso enfrenta 
a situação tecnicamente diferenciada em que existirão muito mais variáveis de 
interesse do que pontos de dados [...], conta com múltiplas fontes de evidência [...] e 
beneficia-se do desenvolvimento anterior das proposições teóricas para orientar a 
coleta e análise de dados” (Yin, 2001). 
 
31 
 
3.3. O campo do estudo de caso 
 
Itaú é um banco brasileiro sediado em São Paulo, braço do Itaú Unibanco 
Holding S.A. voltado ao setor de varejo e múltiplo, que oferece serviços de finanças e 
seguros a dezenas de milhões de clientes. O banco se tornou o maior banco do 
hemisfério sul em 3 de novembro de 2008 após anunciar a fusão com o Unibanco, 
ultrapassando seu rival histórico, Bradesco. Posteriormente assumiu o posto para a 
sociedade de economia mista Banco do Brasil S.A., permanecendo o Itaú na 
atualidade como maior banco da América Latina e do hemisfério sul. 
A área de canais digitais é responsável pelos canais de interação com o cliente 
(interno ou externo) desde mobile até a rede de agências, cuidando não apenas da 
interface como também da experiência do usuário com o canal. A sua missão é 
garantir a excelência na experiência do cliente nos canais de atendimento ao banco, 
eletrônicos ou assistidos, incentivando e apoiando a evolução e a inovação, 
garantindo produtividade nos processos internos. 
3.4. Técnica de coleta e análise de dados 
 
As fontes de dados utilizadas não se limitarão a um único tipo de evidência. Em 
função da amplitude permitida ao se utilizar um elaborar de caso, serão utilizados seis 
tipos principais dessas fontes: a documentação (artigos acadêmicos, relatórios e 
documentos administrativos); a observação direta (visita de campo ao local no qual se 
realizará o estudo proposto); a observação participante (atuação dentro dessa mesma 
área do estudo); registros em arquivos (dados provenientes de mapas, tabelas e 
relatórios oficiais, além de listas de nomes); entrevistas (fontes secundárias diretas) e 
artefatos físicos (aparelhos e ferramentas de alta tecnologia utilizados na coleta de 
dados) (YIN, 2001). 
Para Gil (1996), a análise e interpretação dos dados coletados no estudo de caso 
diferem das etapas seguidas em outros métodos de pesquisa. A análise dependerá, 
sobretudo, da qualidade da amostra. 
A análise realizada a partir da coleta dos dados, tanto primários como 
secundários, desta pesquisa, será predominantemente descritiva, a fim de fazê-la de 
maneira imparcial e com fundamentação teórica. 
 
32 
 
Com a finalidade de checar a consistência das informações advindas dos 
diversos tipos de fontes, aplicar-se-á a técnica da triangulação de dados, que segundo 
Trivinos (1987), é aplicada visando abranger a maior amplitude possível da descrição, 
explicação e compreensão. 
3.5. Limitações do método 
 
A maior dificuldade encontrada na utilização do estudo de caso é justamente sua 
base limitada para efetuar generalizações.Entretanto, segundo o próprio Yin, fatos 
científicos baseiam-se, em geral, em conjuntos múltiplos de experimentos em 
diferentes condições e não se generalizam a partir de um único experimento. Sendo 
assim, o objetivo de quem realiza a pesquisa é o de expandir e generalizar teorias e 
não enumerar frequências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
Neste capítulo apresentamos a empresa do estudo de caso, a sua origem e 
evolução, a cultura de inovação sempre presente durante a sua história e como 
atualmente, o pensamento do designer vem se tornando uma ferramenta dentro 
gestão da empresa citada. 
4.1. Caracterização da Empresa 
 
A origem do banco Itaú, como conhecemos hoje, pode ser dividida em três 
histórias que se tornam uma: a história do banco da família Vilela, da família Setúbal 
e da família Moreira Salles. 
Durante a década de 40, marcada pela economia conturbada, devido ao início 
da II guerra mundial, iniciou-se um período de menor controle estatal, onde o governo 
federal fechou algumas filiais de bancos de países do Eixo, como Itália e Alemanha. 
Assim, Alfredo Egídio de Souza Aranha aproveita-se deste cenário momentâneo e 
funda o Banco Central de Crédito em 30 de dezembro de 1943, que começa a atuar 
no ano seguinte. Posteriormente o banco precisou mudar de nome, mudando para 
Banco Federal de Crédito, por uma solicitação do governo Federal para a 
diferenciação do Banco Central, autoridade monetária principal. 
O nome Itaú só seria incorporado mais de 20 anos depois, com a aquisição do 
banco mineiro "Itaú América", que acabou por gerar o nome usado até hoje: "Itaú", 
que em Tupi-Guarani significa Pedra Escura. Dentre outras fusões foram feitas para 
expansão territorial brasileira, no ano de 1960, vem a falecer o fundador, deixando 
assim a presidência á Eudoro Villela, sendo eleito o novo diretor-presidente. 
Pelo lado da família Moreira Salles, a história começa um pouco antes, em 1924, 
com uma carta patente do governo federal autorizando o funcionamento da seção 
bancária da casa Moreira Salles. Em 1931 este comércio veio a se transformar em 
uma instituição independente: a casa bancária Moreira Salles, que mais tarde, em 
1940, veio a tornar-se o Banco Moreira Salles, a partir da fusão com outras duas 
instituições bancárias da época, o Banco Machadense e a Casa Bancária de Botelhos. 
Além disso, a aquisição de parte dos ativos do Banco Nacional em 1955, foi outro 
grande fator para o crescimento do Unibanco, que só veio a ser conhecido por esse 
nome em 1975, onde após diversas reorganizações como fusões e aquisições, passa 
 
34 
 
a ser conhecido como União de Bancos Brasileiros S.A. (UBB) (ITAÚ UNIBANCO, 
2008). 
A década de 90 ficou marcada pelo processo de privatização de bancos estatais, 
durante o governo de Fernando Henrique Cardoso. Nesse período, o Itaú adquiriu o 
Banco do Estado do Rio de Janeiro S.A (BANERJ), o Banco do Estado de Minas 
Gerais S.A (BEMGE), o Banco do Estado do Paraná S.A (Banestado) e o Banco do 
Estado de Goiás S.A. (BEG) o que, juntamente com outras aquisições de empresas 
privadas do setor bancário e seguradoras alavancam enormemente a expansão do 
Itaú na última década (ITAÚ UNIBANCO, 2008). 
Esta necessidade de reestruturações, aquisições e fusões, segundo Silva et al 
(2009) é motivada pela competitividade do mercado, um meio de sobrevivência, 
fortificar-se diante das possíveis instabilidades que possam ocorrer futuramente. Por 
esses motivos podemos destacar as aquisições mais conhecidas do Unibanco na 
década de 90: a do Banco Nacional, o Banco Bandeirantes e a Fininvest. 
As novas e diversas aquisições, marcaram a entrada do novo milênio dentro do 
Itaú. Dentre elas podemos destacar a aquisição de estrangeiros como o BBA 
(creditanstalt), LLoyds TSB e do Canadense Banco Brascan. A holding Itaúsa adquiriu 
99% do banco Fiat e em 2005 incorporou a Facilita. Já em 2006, comprou por 2,2 
bilhões de dólares as operações do Bankboston, uma subsidiária do Bank of America, 
com participação em diversos países como Chile e Uruguai, e sede em Miami e 
Nassau, capital da Bahamas. 
As instituições financeiras tendem a concentrar se em grandes conglomerados, 
segundo Silva e Moraes (2006). Por exemplo, unir um banco comercial com outras 
empresas como banco de investimentos, seguradora, corretora, distribuidora de títulos 
e valores mobiliários, e sociedade de arrendamento mercantil, para oferecer maior 
variedade e qualidade nos serviços. Tanto o Itaú, quanto o Unibanco são grandes 
exemplos da teoria acima, culminando na fusão de ambos em 2008. 
4.1.1. Fusão: Itaú e Unibanco 
 
 Foi anunciada a fusão das operações financeiras entre o banco Itaú e o 
Unibanco em 3 de novembro de 2008, o que elevou a empresa à posição da maior 
instituição bancária do Brasil, o maior conglomerado financeiro do hemisfério sul e 
ainda o colocou dentro da lista dos 20 maiores bancos do mundo. 
 
35 
 
O Itaú Unibanco Holding S.A. resultou da fusão entre Itaú Holding Financeira 
S.A. (controlada pela Itaúsa) e Unibanco Holdings S.A., tomando o lugar de 17ª maior 
empresa em capitalização de mercado do mundo, com um total de ativos combinado 
de mais de 575 bilhões de reais, 4,8 mil agências e 14,5 milhões de correntistas. 
As agências do Unibanco foram descaracterizadas paulatinamente e recebendo 
as características "Itaú" até o fim de 2010, quando a marca "Unibanco" definitivamente 
deixou de ser utilizada em agências físicas, os clientes foram migrados para a 
plataforma Itaú e todas as empresas do conglomerado passaram a trabalhar com 
marcas e características deste. Por outro lado, encontramos alguns resquícios do 
Unibanco dentro de alguns produtos atuais do Itaú, como é o caso do Uniclass que 
passou a se chamar Itaú Uniclass. 
Uma característica resultante dos processos de fusão e incorporação de 
diversas empresas financeiras é a segmentação por serviço e perfil de cliente, que 
serão explicadas no capítulo seguinte. 
4.1.2. Serviços e Segmentação 
 
O segmento de pessoa física pode ser dividido em dois principais grupos: Itaú, 
Itaú Personnalité e o Itaú Uniclass, como ilustra as figuras 1,2 e 3 com os respectivos 
logotipos. 
 
 
Figura 6 – Logo do Itaú 
Fonte: <http://www.itau.com.br/> 
 
 
36 
 
 
Figura 7 – Logo do Itaú Uniclass 
Fonte: <http://www.itau.com.br/> 
 
 
Figura 8 – Logo do Itaú Personnalité 
Fonte: <http://www.itau.com.br/> 
 
O segmento mais popular de varejo do banco, é o Itaú, que oferece serviços 
como o de conta corrente, poupança, Limite Itaú Para Saque (LIS), mais conhecido 
como cheque especial, empréstimos pessoais com ou sem garantia, crédito 
consignado (INSS, Órgão Público e Empresas privadas), cartões de crédito, seguro 
de residência, vida e acidentes pessoais, financiamento de automóveis e Imobiliário, 
planos de previdência privada, consorcio, administração de ativos e planos de 
capitalização para pessoas físicas. 
Para diferenciar os clientes de alta renda existe a divisão Itaú Personnalité, que 
oferece serviços especializados visando satisfazer as demandas desse perfil de 
cliente diferenciado. Além de agências exclusivas e diferenciadas, o Personnalité 
oferece serviços de consultoria por gerentes altamente treinados para atender as 
necessidades específicas desses clientes, podendo oferecer uma grande carteira de 
produtos e serviços exclusivos. Em relação ao acesso à caixas eletrônicos os clientes 
Personnalité também têm acesso às agências e caixas eletrônicos Itaú e Unibanco 
em todo o país. 
 
37 
 
 Já o Itaú Uniclass trata-se de uma herançado Unibanco que conflitava com a 
Personalité. A principal diferença de ambos é que o conceito Uniclass era para clientes 
e não agências, ou seja, os clientes de uma agência poderiam ser classificados de 
forma diferentes. 
Motivado por esse conflito, em meados de 2011 o Itaú Personnalité reformulou 
sua estratégia e elevou o limite de clientes-alvo para pessoas com renda superior ou 
com investimentos superiores aos estabelecidos anteriormente. Com isso o Uniclass 
fica exclusivo para clientes que se encontravam nessa antiga faixa de valores 
conflitantes entre os segmentos, e seguindo os seus preceitos de não possuir uma 
agência diferenciada. 
Existe ainda uma estrutura dedicada apenas à órgãos públicos federais, 
estaduais e municipais. Atua principalmente nos estados do Rio de Janeiro, Paraná, 
Goiás e Minas Gerais, onde adquiriu bancos estatais nos processos de privatização 
ocorridos na década de 90. 
Para atender o perfil de cliente pessoa jurídica o Itaú possui outros segmentos 
como o Itaú Negócios, que presta um serviço especial para pequenas (faturamento 
anual entre R$ 500 mil e R$ 10 milhões) e microempresas (até R$ 500 mil). 
Foram montadas 150 plataformas na cidade de São Paulo, no final de 2005, para 
prestar serviços especializados a empresas com faturamento anual inferior a R$ 500 
mil (pequenas empresas). No ano seguinte, esse mesmo serviço se expandiu para 
mais de 80 localidades em todo o interior do estado de São Paulo, e posteriormente 
foram instaladas 94 plataformas no estado vizinho, o Rio de Janeiro. No ano de 2007, 
esses serviços foram começam a ser ofertados nos estados de Minas Gerais e 
Paraná. Em 2008 e 2009, essa expansão teve prosseguimento, com a instalação de 
outras plataformas para microempresas. 
Todos os gerentes dessas plataformas receberam treinamento para terem 
condições de oferecer as melhores soluções para cada perfil de cliente, oferecendo 
soluções personalizadas e fornecendo aconselhamento detalhado sobre todos os 
produtos e serviços a microempresas e pequenas empresas. Captar o expressivo 
potencial dessa clientela, suprindo as necessidades dessas empresas e seus 
proprietários, principalmente em relação a gestão de fluxos de caixa e linhas de crédito 
é a estratégia deste segmento. 
 
38 
 
Para as empresas de porte médio, o Itaú oferece um leque completo de produtos 
e serviços financeiros, incluindo contas correntes, opções de investimento, seguros, 
planos de previdência privada e produtos de crédito. Os produtos de crédito incluem 
empréstimos de capital para investimento, empréstimos de capital de giro, 
financiamento de estoques, financiamento de comércio, serviços de câmbio, leasing 
de equipamentos, cartas de crédito e garantias. 
Além disso o Itaú pode realizar operações financeiras em nome dessas 
empresas, como operações interbancárias, operações no mercado aberto e 
operações de futuros, swaps, hedging e arbitragem. Oferece também serviços de 
cobrança e de pagamento, como salários, tributos e fornecedores. 
O segmento institucional do banco possui frentes como Itaú Private Bank e Itaú 
BBA, conforme as figuras 4 e 5 a seguir que ilustra os logotipos respectivos: 
 
 
Figura 9 – Logo do Itaú PrivateBank 
Fonte: <http://www.itau.com.br/> 
 
 
Figura 10 – Logo do Itaú BBA 
Fonte: <http://www.itau.com.br/> 
 
O Itaú Private Bank é especializado em consultoria financeira para pessoas 
físicas com grande patrimônio sendo hoje o maior no seu segmento na América Latina. 
O Itaú BBA é responsável pelas atividades de serviços bancários para grandes 
empresas e banco de investimento. Oferecendo uma carteira completa de produtos e 
serviços por meio de um quadro de profissionais altamente qualificados. As atividades 
realizadas vão desde operações típicas de um banco comercial até operações nos 
mercados de capitais e serviços de consultoria em fusões e aquisições. Tais 
atividades são totalmente integradas, o que permite ao Itaú BBA adaptar seu 
desempenho às necessidades de seus clientes. 
 
39 
 
4.2. Itaú Unibanco e Inovação 
 
Antes de apresentar os dados da pesquisa de campo, devemos contextualizar 
com dados primários e secundários como ocorreu todo o processo de Inovação dentro 
do Banco Itaú Unibanco. Os dados são referentes a outras pesquisas realizadas 
referente ao assunto abordado e publicadas pelo próprio banco. 
Desde o princípio da história dos dois bancos, tanto o Itaú quanto o Unibanco, 
atribuíam o sucesso de seus negócios, antes de quaisquer outros fatores, à inovação 
que introduziram através de seus produtos e aos colaboradores que executavam com 
enorme maestria. Esses princípios são muito bem representados em frases célebres 
de seus líderes: “Um banco não se faz apenas com capital”, dizia Setúbal. Enquanto 
que Whalther Moreira Salles afirmava que o grande sucesso do Unibanco era “... saber 
escolher pessoas. ” 
Salles dizia ainda que, o grande diferencial do Unibanco era ser “um banco de 
pessoas atendendo pessoas”. Ainda que o conceito de Design Thinking não tenha 
sido definido na época, o líder do Unibanco já entendia o quanto ter empatia pelo 
cliente era um diferencial de mercado que o colocava a frente de outros bancos. 
Inovadores nos negócios, Setúbal e Moreira Salles, foram pioneiros tanto na 
difusão do uso da informática no processamento dos negócios bancários, quanto nos 
serviços oferecidos aos seus clientes. Com grandes investimentos em automação e 
suportados por centros operacionais modernos e de grande porte, tanto o Banco 
Eletrônico, do Itaú, quanto o 30 Horas, do Unibanco, são as expressões concretas da 
liderança exercida nessa área crítica da atividade bancária de grande escala. 
Em 6 de maio de 1966, foi criado o Banco Federal Itaú de Investimentos S.A., 
logo após essa área de atividade ter sido institucionalizada pelo Banco Central do 
Brasil. Inicialmente era uma sociedade anônima de capital aberto, com o objetivo de 
realizar operações de participação ou de financiamento, a prazo médio e longo, para 
suprimento de capital fixo ou de movimento, mediante aplicação de recursos próprios, 
assim como angariação, intermediação e aplicação de recursos de terceiros e outras 
atividades que viessem a ser permitidas pelas autoridades monetárias. 
Posteriormente, em 1979, a Itautec, uma empresa 100% nacional especializada 
no desenvolvimento de produtos e soluções, oriunda de um departamento de 
tecnologia do Banco Itaú, inicia suas atividades em São Paulo. Chegou a possuir a 
décima maior base instalada de máquinas de autoatendimento (caixa eletrônico) no 
 
40 
 
mundo e a segunda na América Latina, segundo o Retail Banking Research, e, a maior 
rede própria de assistência técnica em informática no Brasil. Em 2013, a empresa 
japonesa OKI Eletronic adquiri 70% das ações da Itautec, rendendo 100 milhões de 
reais a empresa, além de uma série de benefícios e garantias estabelecidas com à 
controlada pelo grupo Itaúsa (ROSTÁS, 2014). 
Em 1983, os bancos brasileiros começavam a investir em sistemas 
informatizados. O primeiro caixa eletrônico do país foi instalado em Campinas, interior 
de São Paulo, pelo banco Itaú, vide o anúncio de página inteira publicado no dia 14 
de abril daquele mesmo ano: 
 
Figura 11 – Propaganda do primeiro Caixa Eletrônico 
Fonte: <http://acervo.estadao.com.br/noticias/acervo,ha-30-anos-o-primeiro-caixa-eletronico-
no-brasil,8995,0.htm> 
 
Hoje em dia, segundo o próprio site do banco, são mais de 44 mil caixas 
eletrônicos, incluindo os do Banco24horas onde se é possível fazer saque, consulta e 
empréstimos. 
 
41 
 
Desde 2011, algumas agências do Itaú abrem mais cedo (às 8h ou às 9h) e 
outras que fechamo atendimento ao público mais tarde, às 18h ou às 19h. As 
agências que ficam dentro de shopping centers funcionam das 12h às 20h. Nestes 
locais, a partir das 17h, o atendimento é exclusivo para clientes do banco. A iniciativa 
gerada pela necessidade dos clientes que trabalham no chamado horário comercial, 
e precisam realizar suas transações em agências antes ou depois de seu expediente. 
Ter empatia nesse caso proporcionou conveniência e atendimento mais rápido, fora 
do período de pico de movimento desses pontos. 
No final de 2013, todos os Caixas Eletrônicos do Itaú (CEI) possuíam leitores 
biométricos, e cliente com a biometria cadastrada já conseguiam efetuar saques em 
caixas eletrônicos até um determinado valor sem uso do cartão da conta, somente 
usando a identificação biométrica. Esse método de identificação por meio de 
impressão digital é a tecnologia adotada nos sistemas de identificação mais modernos 
do mundo, graças ao seu alto grau de confiabilidade. Além da digital do cliente, o leitor 
verifica o padrão da circulação sanguínea para autenticar a operação. 
A ampliação da tecnologia nos terminais bancários vem aumentando a 
segurança dos clientes e a confiabilidade das transações, além de conferir mais 
agilidade e conveniência. 
 O Itaú Unibanco inaugurou em 2015 um novo data center em Mogi Mirim (SP), 
numa área de 815 mil metros quadrados, aumentando a capacidade de 
processamento e armazenamento das operações em 25 vezes. "Este 
empreendimento é de uma complexidade e magnitude inéditas, preparando de fato o 
banco para o futuro", afirmou Roberto Setubal, presidente executivo do Itaú Unibanco 
(EXAME, 2015). 
 
 
42 
 
 
Figura 12 – Foto do Centro Tecnológico de Mogi Mirim Brasil 
Fonte: <http://www.baguete.com.br/noticias/13/03/2015/itau-abre-seu-maior-data-center-no-
pais> 
 
Por outro lado, o Itaú está de olho nas inovações do mercado, e duas iniciativas 
tornam esse interesse nítido, uma delas é o Hackathon em 2014. A instituição 
financeira é a primeira a realizar primeiro uma maratona de design e programação. O 
objetivo da iniciativa era incentivar os futuros profissionais da área de tecnologia a 
desenvolverem soluções para facilitar a vida das pessoas dentro da temática “Banco 
Digital”. 
 
Figura 13 – Foto do Hackathon Itaú 2014 
Fonte: < http://www.murilogun.com.br/geral/fotos/hackathon-itau-2014> 
 
 
43 
 
E das iniciativas mais recentes, o Itaú Unibanco junto com a Redpoint e.ventures 
inauguraram, em 2015, o espaço Cubo Coworking, uma iniciativa conjunta, sem fins 
lucrativos, voltada para incentivar a inovação e o empreendedorismo digital no país. 
O prédio, com 5.000m², possui 3 andares de coworking, 1 andar para workshops e 
treinamentos, anfiteatro para 130 pessoas, espaço para café e terraço com lounge 
para interação e eventos. Segundo o diretor do projeto, Flávio Pripas, “Até hoje não 
existe um local onde pessoas possam ir para encontrar startups, investidores e 
mentores. Foi pensando nisso que surgiu o Cubo, para facilitar e preencher a lacuna 
de densidade” (SANTOS, 2015) 
 
 
Figura 14 – Foto interna do espaço Cubo Coworking 
Fonte: <http://economia.uol.com.br/empreendedorismo/album/2015/09/10/conheca-o-cubo-
espaco-para-start-ups-em-sao-paulo.htm#fotoNav=4> 
 
Recentemente o CUBO foi vencedor da categoria Melhor Coworking do Brasil, 
durante a CASE, Conferência Anual de Startups e Empreendedorismo. “Receber este 
prêmio, apenas dois meses após sua inauguração, reforça o reconhecimento do 
ecossistema de que estamos no caminho certo para ser o principal hub de 
empreendedorismo tecnológico no cenário brasileiro”, disse a superintendente de 
Gestão de TI do Itaú, Erica Jannini, em uma matéria do site Portal da Propaganda 
(2015). 
Porém a inovação não é uma onda, e deve ser vista como contínua com disse 
Marissa Mayer, ex-executiva do Google e atual CEO do Yahoo!. Em outras palavras 
a inovação não acontece, ela deve estar presente e fazer parte da cultura da empresa. 
A seguir vamos apresentar uma visão de como parte dessa cultura foi implantada 
dentro do Itaú Unibanco. 
 
44 
 
4.3. Design Thinking no Itaú 
 
O design sempre esteve muito ligado a cultura da inovação, principalmente pelos 
seus princípios, mas dentro do sistema organizacional bancário sempre esteve ligado 
a parte gráfica e virtual, muitas vezes trabalhando junto ao marketing. Funções como 
desenhar interfaces de tela de um caixa eletrônico eram vistas apenas do ponto de 
vista estético, a responsabilidade do designer na época estava muito mais ligada a 
imagem do banco, por uma ótica marqueteira, deixando de lado questões como a 
experiência centrada no usuário. 
Não obstante, no decorrer deste estudo, vimos que a inovação é essencial a uma 
empresa que quer se manter como referência no mercado, e ao começarem a oferecer 
serviços digitalmente, os bancos não poderia se manter omissos às práticas que sites 
comerciais e principalmente aplicativos mobile do mercado já executavam. 
Destaca-se ainda, que esses mesmos sites e aplicativos começam a concorrer 
com vários segmentos do mercado de serviços, como por exemplo o bancário. Por 
muitas vezes, oferecer o mesmo serviço com agilidade e personalização, devido ao 
seu tamanho diminuto e pelo fato de iniciarem com uma tecnologia mais atual, essas 
novas empresas, as startups, começam a cada vez mais a inserir o design na ótica 
gerencial e estratégica, e os bancos para não ficarem para trás, iniciam um movimento 
nesta direção. 
Diante deste cenário, o banco Itaú Unibanco inicia um processo de mudança de 
cultura dentro de alguns segmentos internos, dentre eles um chamado Wealth 
Manegement & Services (WMS), que é responsável pela gestão dos produtos e 
serviços relacionados ao mercado de capitais, foi o primeiro a receber um espaço 
nomeado de Inovateca. Este espaço encontra-se situado no Centro empresarial no 
Jabaquara (SP), com mais de 200m², que além de possuir ferramentas necessárias 
para o desenvolvimento do trabalho criativos, como por exemplo canetas coloridas, 
post-its, cola, tesoura, e até mesmo blocos de montar, conta com toda uma decoração 
descontraída, como no caso das tradicionais baias que foram substituídas por sofás 
confortáveis. Essas características da Inovateca fazem com que elas “funcionem 
como “ilhas” onde todos se sentem confortáveis em fazer propostas mais ousadas ou 
quebrar paradigmas” segundo Fabrício Dore, ex-superintendente de Inovação em 
Tecnologia e UX em uma entrevista na época em que ainda exercia o cargo. Ele ainda 
completa que “o dia a dia de um banco pode envolver momentos de desafio e tensão 
 
45 
 
que induzem a um comportamento mais cauteloso. ” Sendo assim a Inovateca é um 
ambiente em que se pode questionar o status quo e imaginar o que o banco pode ser 
no futuro. (BOSCO, 2013) 
Após a construção da primeira, foi criada a segunda Inovateca. Maior que a 
primeira, esta fica localizada no Centro de Tecnologia na Avenida do Estado (SP). 
Este fato representa o início de uma segunda onda mudança de cultura dentro do 
banco, porém desta vez voltada à área de Tecnologia. Com o tempo os serviços 
bancários começaram a oferecer mais tecnologia, agregando nos seus serviços, 
portanto começam a atuar cada vez mais como empresas de software. Ou seja, sendo 
cada vez mais ágeis e centrados nas necessidades de seus usuários, segundo Dore. 
(BOSCO, 2013) 
 
 
Figura 15 – Inovateca do CTO 
Fonte: < http://www.revistawide.com.br/design/inovacao> 
 
Além da criação desses dois novos laboratórios, o Itaú Unibanco, ainda visando 
criar uma cultura de inovação mais forte, contrata a IDEO e a Livework para uma 
consultoria em DesignThinking e Design de Serviços. A criação de uma visão, valores 
e áreas de atuação para a nova estrutura fico como responsabilidade da IDEO, 
enquanto que a Livework ficou responsável pelo desenho e na implantação dos novos 
serviços, metodologias, ferramentas e na capacitação dos funcionários. A ideia 
principal dessas consultorias era preparar a equipe que daria continuidade com essa 
metodologia. Ao todo, foram 150 executivos capacitados, impactados e sensibilizados 
durante o período da consultoria. 
A multidisciplinariedade da equipe que irá executar o processo de design thinking 
é essencial para a qualidade do resultado. Quanto mais diferente e opostos as linhas 
de raciocínio possam ser, maior é a probabilidade de se entregar valor aos diferentes 
tipos de cliente que o banco pode possuir. Sendo assim, o banco conta com 
 
46 
 
profissionais de diferentes campos do conhecimento, dentre eles podemos citar 
muitos designers de formação, mas também administradores, programadores, 
publicitários, antropólogos e até mesmo biblioteconomistas. 
Essa mesma interdisciplinaridade foi um dos principais aliados da disseminação 
da cultura de inovação. Porém, no início, como descrevem os funcionários 
entrevistados, as áreas de inovação sofreram com a antiga cultura, principalmente por 
parte das outras áreas do banco que acabavam por enxergar ainda como uma área 
que executava trabalhos mais operacionais - “um tirador de pedidos’ como exemplifica 
uma das entrevistadas. Entretanto, com o passar do tempo, as áreas de inovação 
acabavam por entregar a parte operacional somada com algo a mais que tivesse por 
base os conceitos de design thinking aprendidos. Esse algo a mais acabava por 
agregar muito valor ao trabalho e cada vez mais valorizava e doutrinava esses 
princípios a outras áreas. Hoje em dia, esses princípios impactaram milhares de 
colaboradores e se encontram em diversos segmentos, como negócios, tecnologia, 
marketing entre outros. 
Da mesma forma em que encontramos o design thinking incorporado nas 
pessoas através da colaboração, o encontramos incorporado ao ambiente através da 
descontração e praticidade dos espaços físicos. Além das duas unidades da 
Inovateca, o Itaú Unibanco proporciona alguns ambientes de trabalho coloridos e 
decorados com frases de inspiração, onde através de pequenos detalhes, como a 
decoração da mesa de muitos colaboradores feita com bonecos de desenhos, filmes, 
jogos e seriados, nota-se o clima de liberdade que os funcionários possuem, bastante 
diferente do resto do mundo coorporativo. 
Paradoxalmente, a mesma tecnologia que é o principal diferencial do setor 
bancário é também a sua principal restrição na hora de ser ágil e implantar todas as 
mudanças planejadas. Porém, a partir dessas restrições, foram adotadas novas 
soluções, como a extensão natural do design thinking que é o Lean Startup, que prega 
o "pensamento enxuto" (lean thinking) aplicado ao processo empreendedor. O foco 
em desenvolver o mínimo produto viável (MVP) ajuda a reduzir o desperdício, focando 
apenas em desenvolver aquilo que é essencial para entregar valor ao usuário. 
Relembrando, o termo design thinking tem como um dos principais defensores 
Tim Brown, CEO da IDEO, para explicar a diferença entre ser designer e pensar como 
designer, pontuando a migração do design do nível tático e operacional para uma 
 
47 
 
abordagem mais gerencial e estratégica. “É uma metodologia que utiliza a intuição, 
elemento que a maioria dos profissionais não costuma e não sabe usar” afirma David 
Keley, fundador da escola de design thinking na Universidade Stanford. 
E foi exatamente nesses princípios que o Itaú Unibanco tentou trilhar sua 
mudança de cultural de inovação, resultando em um processo divido em três etapas 
distintas: Inspiração, ideação e prototipação. 
Na etapa da inspiração buscamos entender o problema que queremos resolver, 
oportunidade que nos motiva, os sentimentos envolvidos no serviço ou produto, entre 
outras informações que só conseguimos através da empatia pelos usuários. 
Entrevistar o cliente, acompanha-lo como espectador sombra, onde apenas se 
observa, em uma transação no caixa eletrônico, ou até mesmo realizar pesquisas em 
mercados análogos, para ver com esse solucionam problemas semelhantes, são 
formas que o banco Itaú Unibanco busca por uma imersão inicial ou em profundidade 
durante um processo de design thinking. 
Já a etapa da ideação tem como intuito gerar e desenvolver ideias que estejam 
de acordo com o contexto do assunto trabalhado. Além das ferramentas necessárias, 
é importante a multidisciplinariedade do time envolvido no processo de geração de 
ideias, normalmente incluindo-se aqueles que serão “servidos” pelas soluções que 
estão sendo desenvolvidas como especialistas de sua própria experiência. Os 
processos que são utilizados pelos funcionários do banco nesta etapa variam entre 
brainstorms, onde nenhuma ideia é desestimulada inicialmente, workshops de 
cocriação, com participantes que vão desde o cliente até a área de negócios, ou até 
mesmo desenhar a jornada completa de um novo cliente ao abrir uma conta, 
mapeando todos os pontos de contato do usuário com o serviço durante a realização 
desta ação. 
A fase da prototipação tem como objetivo auxiliar a validação das ideias geradas 
nas duas primeiras etapas, porém não necessariamente é a última fase do processo 
de design thiking. Ela pode ocorrer ao longo do projeto conjuntamente com as etapas 
de imersão e ideação. Tangibilizar uma ideia é a passagem do abstrato para o físico 
de forma a representar a realidade, mesmo que ainda muito simples, para 
proporcionar validações. Da ótica da equipe de projeto, ao dar forma à ideia é 
necessário elaborar com mais detalhes, e aumentar os níveis de fidelidade da solução 
ao longo do processo. Por outro lado, do ponto de vista do usuário, ao interagir com o 
 
48 
 
protótipo criado, em diferentes níveis de contexto, o usuário avalia e fornece diversos 
insumos para evolução e aperfeiçoamento do projeto. 
Um exemplo prático do uso do design thinking como ferramenta de inovação foi 
quando uma equipe de 14 funcionários do banco, dentre eles funcionários da área de 
inovação, treinados na metodologia, juntamente com profissionais de diversas áreas 
da corretora, foram buscar inspiração numa importadora de bebidas para resolver um 
problema em comum. Embora essa seja uma das associações menos óbvias, o banco 
e a importadora compartilhavam da dificuldade de atrair novos clientes, receosos de 
entrar num universo considerado desconhecido, sofisticado e complexo demais. 
Desta forma, a equipe se inspirou em um projeto de assinatura de vinhos criada 
por importadoras, em que o cliente recebe rótulos selecionados pagando uma 
mensalidade. O Itaú lançou um produto seguindo essa mesma lógica, onde o cliente 
pode fazer um investimento em ações a partir de 100 reais por mês, escolhendo os 
papéis entre as ações selecionadas pela corretora. Assim como a importadora, a 
corretora também prepara informações sobre as empresas e o mercado de capitais 
para enviar regularmente ao cliente. 
Com cerca de 400 novos investidores por mês para o Itaú, o produto é um ótimo 
resultado, ainda mais sendo lançado no ano de 2008 onde muitas pessoas deixaram 
o mercado de ações como afirma Jean Sigrist, diretor da Itaú Corretora e responsável 
por inovações na área de mercado de capitais do banco. 
 
 
Figura 16 – Equipe do Itaú em ambiente diferenciado 
Sigrist (ao centro) com a equipe do Itaú: ambiente descontraído para inovar. 
Fonte: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1004/noticias/quer-inovar-libere-a-
intuicao> 
 
49 
 
Não obstante,o processo do design thinking como metodologia apenas gera 
resultados pontuais, incorporar os seus princípios ao comportamento e iniciativas de 
seus funcionários é onde ocorre a evolução da inovação. 
Para que esse processo ocorra de forma natural implementaram três iniciativas 
que tem como função imergir os colaboradores dentro de um processo criativo aos 
poucos, estimulando a mudança de percepção e quebrando alguns mitos sobre a 
inovação: 
 Insights: Evento onde palestrantes contam histórias de vida e empreendimento, 
motivacionais. O evento acontece uma vez por semestre. Desta forma o grupo de 
colaboradores do Itaú percebe e identifica como ocorre uma inovação. 
 
Figura 17 – Foto do evento Insights em 2013 
Fonte: < http://themob.com.br/> 
 
 Ciclo de Conversas: Evento de debate com um convidado e um grupo menor 
de participantes, acontecendo mensalmente. O objetivo desta iniciativa é ajudar o 
grupo de colaboradores do Itaú a discutir a inovação. 
 
 Challenge: É uma competição interna anual, onde grupos de trabalho 
apresentam seus projetos - e o ganhador no final do ano terá seu projeto 
implementado. Proporciona aos funcionários participantes a pratica da inovação. 
 
 
50 
 
Todos esses pontos descritos anteriormente foram descritos para reafirmar a 
essência do design thinking, e quais são as principais peculiaridades ao se implantar 
essa metodologia em uma organização bancária. 
No item seguinte levantaremos alguns resultados pontuais observados no 
estudando, com o objetivo de concluir o capitulo. 
4.4. Contribuição do design thinking no desenvolvimento da cultura de 
inovação no Itaú Unibanco 
 
Atualmente o banco reconhece o design e o seu modo de pensar como uma 
ferramenta poderosíssima no processo de inovação, uma vez que funcionários com 
altos cargos gerenciais, como especialistas, coordenadores, gerentes, e até 
superintendentes, sejam designers de formação. 
Além disso, nas áreas de tecnologia e WMS, onde se disseminou inicialmente a 
metodologia do DT, o design foi incorporado até para aqueles colaboradores formados 
em outras áreas do conhecimento. Esse aspecto gera uma liberdade para os mais 
diversos pensamentos, tornando o ambiente em um lugar favorável a geração de 
novas ideias. 
A impressão que se passou foi de uma empresa que está em uma etapa 
avançada do processo da incorporação do pensamento de designer para todas as 
áreas do banco. 
A benéfica contribuição do DT no desenvolvimento do processo de inovação 
pode ser pontuada em alguns aspectos mais relevantes. 
4.4.1. Mentalidade Incorporada 
 
Se tratando de uma empresa da dimensão do Itaú Unibanco, não se espera que 
todos os funcionários sejam impactados por projetos pontuais por uma área de 
inovação, porém, nota-se um trabalho árduo em direção a um estabelecimento de uma 
cultura de inovação ampla, que impacte o maior número de colaboradores possíveis. 
Segundo os entrevistados, antes dessa mudança de cultura, mesmo nas áreas 
de inovação, os funcionários tomavam decisões em cima de planilhas de dados que 
mostrassem que essas mesmas decisões não tinham grande risco, o que limitava 
totalmente o processo de inovação. 
 
51 
 
Pensar como designer, por meio de hipóteses, cocriação na geração de soluções 
e a desmistificação do medo de errar, entre outras características, trouxeram aos 
funcionários do banco uma liberdade maior para ousar de forma criativa e encontrar 
soluções realmente inovadoras. 
4.4.2. Experiência centrada no usuário 
 
Uma vez que existem outras empresas oferecendo o mesmo produto, com preço 
menor e uma experiência melhor, se fez necessário que todo mercado bancário se 
inserir-se no meio digital de forma tão ou mais eficiente que a concorrência. 
O design thinking vem para ajudar na criação de uma experiência melhor, 
através do olhar empático pelo cliente, o banco tenta entender as reais necessidades 
do cliente através de uma ótica mais ampla, que inclui comportamentos, contextos e 
cenários. 
4.4.3. Prototipação 
 
Criar protótipos de baixa fidelidade ajuda na validação de aspectos da solução, 
reduzindo riscos, criando valor, e gradualmente consolidando o projeto. 
Diminuir a distância com o seu usuário, através da validação de um protótipo é 
diminuir o ruído possível entre qual solução o cliente realmente deseja e a solução 
que o banco irá oferecer. 
De forma geral, foi-se observado que mesmo o Itaú sendo considerado uma 
empresa inovadora, ela teve que incorporar e amadurecer alguns conceitos como o 
do design thinking, e esses mesmos conceitos que trouxeram uma evolução no 
processo de inovação. Dito isto, o próximo capítulo visa apresentar as considerações 
finais do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
52 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
No modelo econômico atual, a forma como se lida com o desenvolvimento de 
produtos e serviços e com a própria gestão dos negócios não é mais suficiente para 
o nível de competitividade global que se atingiu. Em um universo extremamente 
conectado, complexo e que exige respostas cada vez mais rápidas; no qual é 
necessário massificar a fim de reduzir custos ao mesmo tempo em que é preciso 
inovar para diferenciar serviços e produtos, tal paradoxo acaba por deixar o mundo 
corporativo sem direções claras e definidas. 
O conceito de inovação está cada vez mais presente no mundo corporativo, mas 
pouco se entende sobre seu real significado e processo de implementação. O design 
surge então como uma nova fronteira de exploração e orientação organizacional e, 
juntamente com ele, a abordagem do design thinking vem com o intuito de fornecer 
os elementos necessários para a contribuição no processo de inovação. 
Esta pesquisa tinha como objetivo inicial o aprofundamento do conhecimento 
sobre a metodologia design thinking e sua aplicação no processo de inovação 
realizado por uma empresa do setor financeiro, e foi atingido com base nos estudos 
executados. 
Sendo assim, a pesquisa demonstrou justamente as contribuições que o design 
thinking teve para o processo de inovação no Itaú Unibanco. Essa demonstração foi 
feita a partir dos temas estudados no desenvolvimento da fundamentação teórica, os 
quais ofereceram elementos necessários para a execução do estudo de caso, além 
da condução geral da pesquisa, em que foi possível perceber que o design thinking e 
os aspectos inerentes a ele estão incorporados nos projetos de inovação da empresa 
em questão, uma vez que fornecem subsídios como: 
 Mentalidade incorporada, ou pensar da mesma maneira que um designer, na 
qual soluções com novas perspectivas, criatividade e que geram valor agregado e 
benefícios aos clientes, são capazes de serem propostas a partir da forma de 
pensamento multidimensional. No Itaú, essa mentalidade é difundida por meio da 
cultura de inovação. 
 Foco no ser humano. Tal prática já faz parte da cultura e do cotidiano do Itaú, 
e permite a compreensão aprofundada dos desejos e necessidades das pessoas a 
partir da observação sistemática das tendências e contextos que acompanham as 
mudanças comportamentais. 
 
53 
 
 Prototipagem, para validar conceitos e consolidar ideias. No Itaú são feitos 
protótipos de tela de caixa eletrônico, site, sejam eles digitais ou feitos num pedaço 
de papel. 
5.1. Limitações da pesquisa 
 
As maiores limitações para a realização desse trabalho foram referentes à 
dificuldade de se encontrar bibliografia para a fundamentação teórica, pois trata-se de 
uma área de estudos relativamente nova, e à própria coleta de dados. 
A fim de superar essas limitações, usou-se da triangulação de dados, visto que 
as informações coletadas para o embasamentodeste trabalho foram obtidas de 
distintas fontes. 
5.2. Futuras pesquisas 
 
Utilizando-se dos conhecimentos adquiridos na elaboração deste trabalho, 
algumas sugestões para trabalhos futuros podem ser colocadas. 
A primeira delas se refere ao fato de poder se aplicar o mesmo estudo em 
empresas de pequeno porte, as quais não tem um processo estruturado de inovação 
ou mesmo qualquer diretriz sobre o assunto. 
Outra sugestão seria a de realizar um estudo em empresas que já têm contato 
com a aplicação da inovação, mas não trabalham com a área de design, a fim de 
analisar como foi dado o processo de inovação, compará-la com outras empresas do 
setor e verificar de que forma o design thinking poderia ser incorporado nesse 
processo. 
5.3. Contribuições da pesquisa 
 
Como contribuição teórica, o presente trabalho aponta que ainda é grande a 
necessidade de desenvolvimento de mais estudos e trabalhos teóricos na área de 
design thinking. Apesar de se tratar de um assunto relativamente novo e ainda atual, 
tanto o número de publicações brasileiras como o de publicações estrangeiras 
traduzidas para o português ainda são muito reduzidos. 
Como contribuição prática, esse trabalho viabiliza a redução do espaço que 
ainda existe entre teoria e prática, principalmente durante a implantação, período 
 
54 
 
normalmente mais conturbado, por lidar com a quebra do status quo. Foca-se 
principalmente na questão que o conceito de design ao ser levado ao campo da 
gestão, principalmente no setor de serviços como o bancário, deve ser aplicado com 
um certo grau de personalização, aplicando os conceitos de empatia da metodologia 
na própria empresa. 
Como contribuições finais, mostrou-se o que design thinking pode ser uma 
ferramenta valiosa no processo de inovação das empresas, gerando desde insights 
até inserções reais no mercado. Pode auxiliar também na transformação da própria 
inovação em importante vantagem competitiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
55 
 
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