09 - Gestão estratégica de custos

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Gestão estratégica de custos
Ely Célia Corbari1
Joel de Jesus Macedo2
A Gestão Estratégica de Custos (GEC) refere-se à utilização de informa-
ções de custos para desenvolver estratégias mercadológicas a fim de obter 
vantagens competitivas.
Enquanto os sistemas tradicionais de custeio estão voltados para o cálcu-
lo e informações de custos históricos, a GEC assume uma posição mais proa-
tiva, voltada para o planejamento, gestão e redução de custos (NAKAGAWA, 
2000).
Para Hansen e Mowen (2001, p. 423) a gestão estratégica de custos “é o 
uso de custos para desenvolver e identificar estratégias superiores que pro-
duzirão uma vantagem competitiva”.
Vantagem competitiva, para Hansen e Mowen (2001) é a criação de um 
valor melhor para o cliente por um custo igual ou mais baixo do que 
aquele oferecido pelos competidores.
Mas o que/qual é o valor de um bem/serviço? Este é um conceito subje-
tivo, pois depende do grau de utilidade ou benefício atribuído ao produto/
serviço pela pessoa que o consome. O valor decorre da percepção do cliente 
sobre o grau de atendimento de suas necessidades, considerando as carac-
terísticas e atributos do produto, seu preço, a facilidade de aquisição, de ma-
nutenção e de uso ao longo de todo o seu ciclo de vida.
Para que as empresas sejam competitivas elas precisam reduzir custos. 
Uma das principais fontes de melhorias é a eliminação de itens ou atividades 
que não agregam valor ao produto, ou seja, o corte de algum item ou proces-
so que possa ser eliminado “sem que os atributos do produto (desempenho, 
função, qualidade, valor reconhecido) sejam afetados” (NAKAGAWA, 2000, 
p. 43). Itens ou atividades de custos que, se retirados do processo produtivo, 
não afetam o grau de utilidade do bem/serviço ao cliente.
Tendo em vista que as atividades voltadas para a elaboração de um pro-
duto se iniciam bem antes da produção e terminam depois de sua venda, 
ultrapassando as barreiras de uma empresa, os custos internos isoladamente 
deixam de ser relevantes. Conhecer a cadeia de valor do produto a fim de 
identificar a oportunidade de redução de custos desde a fonte de matéria- 
165
1Mestre em Contabilidade 
pela Universidade Federal 
do Paraná – UFPR. Pós-
graduada em Gestão Pú-
blica e, em Contabilidade 
e Gestão Estratégica pela 
Universidade Estadual do 
Oeste do Paraná – Unio-
este. Bacharel em Ciên-
cias Contábeis também 
pela Unioeste. Atua como 
professora de graduação 
e pós-graduação em ins-
tituições de nível superior. 
Possui diversos artigos 
publicados em revistas 
e congressos, é autora 
do livro Contabilidade 
Societária e do livro Con-
trole Interno e Externo na 
Administração Pública, 
ambos publicados pela 
Editora IBPEX.
2Mestre em Engenharia de 
Produção pela Pontifícia 
Universidade Católica do 
Paraná – PUC/PR, bacharel 
em Ciências Econômicas 
pela Universidade Federal 
do Paraná – UFPR. Atua 
como professor de gra-
duação e pós-graduação 
em instituições de nível 
superior. É consultor nas 
áreas de finanças públicas 
e de mercado de capitais. 
Possui artigos publicados, 
direcionados para a área 
pública e privada. Rece-
beu em dois anos conse-
cutivos o prêmio Sérgio 
Scorsin de melhor artigo 
científico na área de pes-
quisa operacional, no 
Congresso Internacional 
de Administração – ADM 
2010 e no Congresso In-
ternacional de Administra-
ção – ADM 2011. É autor 
do livro Controle Interno e 
Externo na Administração 
Pública editado pela Edi-
tora IBPEX.
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Gestão estratégica de custos
-prima até os consumidores finais, incluindo descarte e reciclagem, é um im-
portante instrumento de estratégia empresarial.
Nesta ótica, Martins (2010) ressalta que, deixa de ser importante conhecer 
apenas o custo de produção da empresa. Torna-se fundamental e necessá-
rio conhecer, também, o custo dos fornecedores e dos clientes, procurando 
identificar, ao longo da cadeia de valor, onde estão as oportunidades de re-
dução de custos acarretando no aumento da competitividade.
Na mesma ótica, Parisi e Megliorini (2011) diferenciam a atuação dos sis-
temas tradicionais de custos da gestão estratégica de custos expondo que, 
nos sistemas tradicionais o foco dos custos está, em grande parte, direciona-
do ao ambiente interno da empresa buscando atender as bases da excelên-
cia empresarial e a redução de desperdícios.
A gestão estratégica de custos rompe os limites do ambiente interno 
da empresa, amplia as possibilidades de maior agregação de valor ao es-
tabelecer uma relação operacional e estratégica com o ambiente externo, 
envolvendo toda a cadeia de valor na qual a empresa está inserida. Visa um 
relacionamento da empresa com seus fornecedores e clientes de modo a 
otimizar o uso dos recursos e estabelecer uma vantagem competitiva sus-
tentável de toda a cadeia.
Sobre o assunto Wernke (2004, p. 64) expõe:
A superioridade competitiva de uma empresa está em sua maior ou menor habilidade 
em estruturar sua cadeia de valores, estabelecer um posicionamento estratégico 
condizente com a realidade de seus negócios e gerenciar de forma eficaz os fatores 
que direcionam os custos.
Assim, para manter-se competitiva mercadologicamente a empresa de-
pende de três fatores: cadeia de valor, posicionamento estratégico e direcio-
nadores de custos, conforme apresentado na figura 1, a seguir:
Figura 1 – Gestão Estratégica de Custos.
Gestão Estratégica de Custos
Cadeia de 
valores
Posicionamento 
estratégico
Direcionadores 
de custos
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Gestão estratégica de custos
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Nos tópicos a seguir abordaremos sobre cada um destes fatores que 
mantém a empresa competitiva e o papel dos custos.
Análise da cadeia de valor
Conforme visto anteriormente, valor é o grau de utilidade e benefício que 
o consumidor atribui a um bem/serviço. Entende-se então que, cadeia de 
valor são os processos sequenciais desenvolvidos que agregam valor (utili-
dade/benefício) a um produto, envolvendo desde os fornecedores até o dis-
tribuidor final ao consumidor.
O conceito de cadeia de valor surgiu a partir do entendimento de Porter 
(1989) de que uma empresa é um conjunto de atividades necessárias para 
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto.
A figura 2, a seguir, apresenta um conjunto de processos que fazem parte 
de uma cadeia de valor:
Figura 2 – Cadeia de valor.
Pesquisa e desen-
volvimento
Projeto (planeja-
mento e desenho) Produção Marketing Distribuição Serviços ao cliente
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Observe que a cadeia de valores desagrega a empresa ou setor produti-
vo de forma ampla em suas atividades de relevância estratégica, para que 
possam identificar as atividades que agregam ou não valor e os custos em 
cada uma delas, além de compreender o seu comportamento.
Wernke (2004) expõe que a análise da cadeia de valores pode ser 
empregada:
ao setor todo: os elos da cadeia são seus vários estágios – conjunto �
específico de atividades com custos significativos;
à cada empresa ou unidade de negócio individualmente. �
Atualmente, de forma geral, as empresas não executam individualmente 
todas as atividades demandadas para obtenção de matéria prima, produção 
e distribuição de um produto até o seu consumidor final. Ao contrário, o setor 
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Gestão estratégica de custos
produtivo caracteriza-se por diversas empresas. Cada empresa é responsável
por uma etapa do processo e faz parte de uma cadeia mais complexa em que 
as atividades são executadas por diferentes empresas.
Shank e Govindarajan (1997) concebem a cadeia de valor de forma ampla 
como o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de maté-
rias-primas, passando por fornecedores de componentes, produtores, até o 
produto final entregue nas mãos do consumidor. Cada etapa pode ou não 
ser realizada por uma única empresa.
A figura 3 apresenta os componentes da cadeia de valor:
Figura 3 – Componentes de cadeia de valor.
ClientesFornecedores de componentes
Fontes de 
matérias-primas
Processo interno 
da empresa
Análise de 
cadeia de 
valores
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A análise da cadeia de valor permite avaliar se os custos agregados exter-
namente afetam os custos totais internos, permitindo monitorar completa-
mente a cadeia de valor. Muitas vezes o custo agregado externamente pode 
exceder os custos internos.
Para entender melhor como é composta uma cadeia de valor vamos, na 
figura 4, apresentar as fases de um processo produtivo do segmento têxtil.
Cultivo do 
Algodão.
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Consumidor
Beneficia-
mento do 
Algodão.
Fiação. Tecelagem. Confecção. Venda. Consumidor Final.
IE
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.
Figura 4 – Cadeia de valor do segmento têxtil.
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Gestão estratégica de custos
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Note que cada elo da corrente representa grandes atividades que são 
realizadas por uma só empresa ou por diversas empresas, dependendo da 
forma em que se deseja organizá-la. Todos os elos fazem parte de uma única 
cadeia de valor.
A análise da cadeia de valor procura tornar o produto final o menos dis-
pendioso possível para o consumidor e com maior valor agregado e, com 
isso, conquistar uma vantagem competitiva para todas as empresas que a 
compõem. No ambiente competitivo, vencem as empresas que juntam seus 
esforços. As empresas que estão voltadas para o mesmo objetivo devem co-
operar para que o produto final seja o mais competitivo possível.
Para melhor análise dos custos Parisi e Megliorini (2011, p. 261) sugerem 
a divisão da cadeia de valor em duas partes: interna e externa.
Cadeia 
de valor
Interna – formada pelas ativi-
dades executadas por todas as 
áreas de uma empresa.
Externa – constituída pelas 
ligações da empresa com seus 
fornecedores e com seus clientes.
A análise da cadeia de valor interna compreende todas as atividades exe-
cutadas internamente pela empresa, iniciando com as compras e pagamen-
tos das matérias-primas e finalizando com a entrega dos produtos e recebi-
mento das faturas emitidas aos clientes.
Já a análise da cadeia de valor externa é composta pelas ligações da em-
presa com os seus fornecedores e com seus clientes, sejam eles finais ou in-
termediários. Avaliando a cadeia como um todo é possível avaliar oportuni-
dades de aprimoramento das rotinas e redução dos custos com uma melhor 
integração com os fornecedores e oportunidade para melhor explorar o re-
lacionamento com os clientes. Para reduzir os custos beneficiando a cadeia 
como um todo deve haver ações cooperativas entre as diversas empresas 
participantes da respectiva cadeia de valor.
A gestão estratégica deve focar-se no objetivo de buscar o custo ótimo 
no momento de sua elaboração, tomando as medidas cabíveis para alcançá- 
-lo. O custo ótimo deve ser definido juntamente com todas as empresas que 
compõe a cadeia de valor através da interação dos agentes que o formam.
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Gestão estratégica de custos
Por fim, destacamos que a gestão estratégica de custos deve considerar:
a definição do custo-meta que possibilita a visualização de um objetivo �
preestabelecido para todos os agentes envolvidos no desenvolvimento;
o ambiente em que está inserido, observando: qual a cadeia de valor, �
qual o posicionamento estratégico e quais são os condutores e dire-
cionadores de custo;
é importante analisar a rentabilidade do produto na cadeia de valor e �
não isoladamente em um dos pontos dessa cadeia.
Posicionamento estratégico
Para que as empresas integrantes de uma cadeia de valor atuem de 
forma cooperada, é necessário que seja definido qual será o posicionamen-
to estratégico destas empresas. Posicionamento estratégico é a forma em 
que a empresa ou grupo de empresas atua com o objetivo de superar os 
concorrentes.
Segundo Porter (1989), a estratégia competitiva visa estabelecer uma po-
sição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência 
no mercado.
Para Shank e Govindarajan (1997) o posicionamento estratégico é a posi-
ção de mercado que representa uma situação favorável ante aos concorren-
tes. Para os autores o posicionamento estratégico depende de dois aspectos 
inter-relacionados:
a missão ou meta; �
a forma que a unidade de negócio escolhe para competir e manter �
uma vantagem competitiva.
Porter (1986) expõe que existem três estratégias genéricas consistentes 
para criar uma posição defensável da empresa a longo prazo e superar os 
concorrentes em um mercado: liderança no custo, diferenciação e enfoque 
(focalização), conforme ilustra a figura 5 a seguir.
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Gestão estratégica de custos
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Figura 5 – Estratégias competitivas genéricas de Porter.
Vantagem estratégica
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Unicidade observada 
pelo cliente
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Diferenciação Liderança em custo
Foco
Posição de baixo 
custo
D
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io
 p
úb
lic
o.
A estratégia de liderança em custos tem como objetivo manter baixos 
custos para que possa oferecer ao cliente produtos com qualidade a preços 
baixos. Para manter preços baixos é necessário que os custos sejam baixos. 
Para isto é necessário, não só manter a eficiência produtiva, como também, 
reduzir os gastos com pesquisa e desenvolvimento, com a publicidade e com 
a distribuição do produto.
A diferenciação é uma estratégia que tem como objetivo oferecer ao 
cliente algo que não é oferecido pelos concorrentes, porém é preciso que 
o valor percebido pelo cliente exceda os custos da empresa para oferecer 
essa diferenciação, pois empresas que optam por esta estratégia investem 
pesado em pesquisa e desenvolvimento, qualidade, tecnologia, assistência 
técnica e imagem.
O objetivo da estratégia de focalização é selecionar um alvo restrito, um 
conjunto de clientes ou segmento de mercado no qual competir, podendo 
ser utilizada conjuntamente, neste nicho de mercado selecionado, com as 
estratégias “liderança em custos” e “diferenciação”. Assim, enquanto as estra-
tégias no custo e diferenciação visam a vantagem competitiva em um limite 
amplo de segmentos industriais, e a estratégia de enfoque objetiva uma 
vantagem, seja de custo ou diferenciação, em um segmento estreito.
Embora tenhamos apresentado separadamente cada uma das estratégias 
competitivas de Porter (1986), na prática as empresas podem escolher atuar 
com as três ao mesmo tempo. Nesta perspectiva Hansen e Mowen (2011, 
p. 424) declaram que o “posicionamento estratégico é o processo de seleção 
da combinação ótima das três abordagens estratégicas gerais”.
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Gestão estratégica de custos
O papel fundamental da gestão estratégica de custos “é reduzir custos
en-
quanto simultaneamente fortalece a posição estratégica escolhida”. A redu-
ção dos custos e a manutenção do posicionamento estratégico dependem 
de todas as empresas que formam a cadeia de valor.
Direcionadores de custos
Uma vez definida a cadeia de valor e qual será o seu posicionamento es-
tratégico, o próximo passo é identificar e analisar os determinantes de custos, 
também denominado de direcionadores de custos ou condutores de custos. 
Os determinantes de custos, para Horngren, Foster e Datar (2000, p. 20) “é 
qualquer fator que afeta os custos totais”.
Os direcionadores de custos são fatores que determinam ou provocam os 
custos. O objetivo é apurar quais são os fatores que efetivamente provocam 
os custos, denominados direcionadores de custos, por meio de uma relação 
de causa e efeito que reflita de forma mais precisa a realidade. Por exemplo, 
se uma empresa necessita de aplicação intensiva de maquinas e equipamen-
tos em seu processo produtivo, ela terá como consequência altos custos de 
manutenção e de depreciação em virtude do desgaste.
Para compreender o comportamento dos custos, deve-se entender a 
complexa interação do conjunto de determinantes de custos que envolve 
a atividade.
Os direcionadores de custos são classificados em estruturais e de 
execução:
Direcionadores 
de custos
Estruturais – está relacionado à 
forma que a empresa se estrutu-
ra para produzir.
De execução – diz respeito à 
forma em que a empresa executa 
a sua produção.
Os direcionadores de custos estruturais, como o próprio nome já indica, 
estão relacionados à estrutura com que uma empresa é planejada para su-
portar sua capacidade de produção. Refere-se às decisões do que irá produ-
zir; com que irá produzir; quanto irá produzir; que estrutura a empresa terá 
para produzir; se irá comprar ou fabricar os componentes necessários para a 
fabricação do produto final; onde irá instalar-se e outras decisões que com-
prometem a estrutura da empresa.
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Gestão estratégica de custos
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Shank e Govindarajan enumeram os principais determinantes de custos 
estruturais:
Quadro 1 – Direcionadores de custos estruturais
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Determinantes Descrição
Escala Está relacionado com o tamanho do investimento feito no proces-so produtivo e sua expectativa de volume de produção.
Escopo
Está relacionado ao grau de integração vertical das atividades, ou 
seja, no controle da empresa sobre os estágios sucessivos da ca-
deia de valor.
Experiência Esta relacionada com a experiência acumulada na execução das ati-vidades de desenvolvimento e fabricação dos produtos e serviços.
Tecnologia Está relacionada à tecnologia utilizada no projeto, fabricação e dis-tribuição dos produtos e serviços.
Complexidade Está relacionada com a amplitude da linha de produção, à diversi-dade do mix de produtos e serviços oferecidos aos clientes.
Os direcionadores de custos de execução, por sua vez, são os fatores que 
direcionam o custo das atividades operacionais da empresa, estão relaciona-
dos com o desempenho e a capacidade de executar cada atividade de forma 
bem-sucedida.
Parisi e Megliorini enumeram os principais determinantes de custos de 
execução:
Quadro 2 – Direcionadores estruturais
Determinantes Descrição
Envolvimento da força 
trabalho
Está relacionado ao comprometimento dos funcionários com a 
melhoria contínua e a qualidade.
Processos produtivos Está relacionado à configuração do layout dos equipamentos, permitindo a eficiência das instalações.
Relacionamento com 
fornecedores e clientes
Está relacionado à melhoria dos custos com esses elos da cadeia 
de valores.
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Note que, ao iniciar efetivamente as atividades produtivas, os custos já 
estão todos comprometidos, restando à empresa apenas executar suas tare-
fas com eficiência e economia.
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174
Gestão estratégica de custos
Parisi e Megliorini (2011) afirmam que os determinantes de custos cor-
respondem às opções estratégicas e operacionais que a empresa assumiu 
como a forma mais adequada de executar as suas operações. A partir daí, 
tem-se que os custos já estão determinados, isto é, a ocorrência dos custos é 
consequência da estrutura de produção e sua forma de operacionalização.
A figura a seguir mostra que o custo de um produto ou serviço começa a 
ser comprometido bem antes da fase inicial do processo produtivo.
5
15
75
85
95
100
Porcentagem de 
custo total
Ciclo de vida 
do produtoMarketing 
Distribuição
ProduçãoProjeto e indus-
trialização
Concepção
Figura 6 – Evolução do custo do produto X ciclo de vida.
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)
Na fase da concepção do produto a empresa já determina, entre outros 
fatores, qual será a matéria-prima a ser utilizada, quais serão os maquinários 
e a tecnologia necessária para a produção, que nível de especialização deve 
ter a mão de obra necessária para realizar a produção.
Embora grande parte dos custos seja incorrida no momento da produ-
ção, a decisão sobre eles foi feita com antecedência. Ou seja, as decisões de 
como eles iriam incorrer ocorreu na fase do planejamento. Caso o empresá-
rio deseje mudanças significativas na estrutura de custos da empresa terá 
que fazer uma redefinição desses fatores determinantes.
Assim, para a gestão estratégica de custos o efetivo custo de um produto 
compreende os gastos incorridos em todas essas citadas fases, desde sua 
concepção e planejamento, pesquisa e desenvolvimento, design preliminar, 
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Gestão estratégica de custos
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design detalhado, divulgação, produção, comercialização, suporte logístico, 
assistência pós-venda etc.
Custo-meta
Após entender como o custo pode ser controlado na cadeia de valor, sua im-
portância para o posicionamento estratégico da empresa e como os determinan-
tes de custos permitem o monitoramento dos mesmo ainda na fase embrionária 
dos produtos, o tema a ser abordado agora é o custo-meta, também chamado de 
custo-alvo.
Meta é um objetivo a ser alcançado. O custo-meta é um custo objetivo, ou seja, 
um alvo, um objetivo a ser alcançado por meio da redução dos custos.
Para Crepaldi (2011, p. 276) o custo-meta “é o maior custo que se pode incorrer 
em um produto ou serviço, considerando-se que o mercado oferece o preço de 
venda e os gestores determinam a margem de lucro, ou rentabilidade, esperada”.
Para facilitar a compreensão suponhamos que o produto X tem no mercado 
um preço de venda de R$200,00. Sobre este preço a empresa deseja um lucro de 
20%, ou seja, R$40,00. A meta é manter os custos abaixo do patamar de R$160,00 
para não comprometer a lucratividade.
Figura 7 – Cálculo de custo-meta.
Preço aceito 
pelo mercado 
R$200,00
Lucro desejado 
R$40,00
Custo meta 
R$160,00
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O custo-meta é um custo de um produto a ser alcançado pelo qual é pos-
sível cobrar um preço de venda suficiente para ser aceito pelo mercado con-
sumidor e proporcionar o lucro desejado aos acionistas.
O custeio-meta rompe o paradigma de que a formação do preço teria 
o custo como base, calculado com a equação do Mark-up. Em um merca-
do competitivo onde os preços são definidos pelo mercado, para alcançar 
o lucro desejado, a empresa necessita realizar esforços para reduzir seus 
custos, mantendo a qualidade
e a competitividade.
Para Parisi e Megliorini (2011) no custo meta há uma inversão da equação 
tradicional adotada pelas empresas (a de que o custo determina o preço) por 
outra que reflete o posicionamento dos clientes (a de que o preço determina 
os custos), como pode ser visto na figura a seguir.
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Gestão estratégica de custos
Figura 8 – Abordagem tradicional X abordagem de custo-meta.
Abordagem tradicional
Custo do 
produto
Preço de 
mercado
Custo-meta
Custo do 
produto
Preço de 
mercado
El
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M
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o.
Enquanto na abordagem tradicional o preço de venda é definido utilizan-
do como parâmetro os custos de um produto e sobre eles acrescentando 
uma margem de lucro, no custo-meta o pressuposto que o mercado deter-
mina o preço de venda.
Na abordagem do custo-meta os custos deixam de ser a variável defini-
dora dos preços, considerando o preço que o mercado se dispõe a pagar e 
são realizados esforços para que o produto ou serviço possa ser produzido 
dentro de um patamar de custos definido como máximo.
Lembrando que o preço de venda definido pelo mercado não é passível de 
alterações pela empresa, restando a administração dos seus custos operacio-
nais para obter a rentabilidade desejada. Caso a empresa aumente seu preço 
de venda acima do preço de mercado, não encontrará compradores, pois todos 
irão adquirir o produto mais barato (se a qualidade for a mesma ou se o valor 
agregado é muito pequeno levando em consideração o produto concorrente).
O quadro a seguir traz uma comparação entre a abordagem tradicional 
dos custos e a abordagem feita pelo custo-meta.
Quadro 3 – Custeio meta versus abordagem tradicional de custos
Abordagem tradicional de custos Custo-meta (Custo-alvo)
O custo determina o preço. O preço determina o custo.
Estima um custo de produção, depois 
acrescenta uma margem de lucro desejada 
para então se obter um preço de venda.
Começa com um preço de mercado (ou pre-
ço-alvo de venda) e uma margem de lucro 
planejada para depois estabelecer um custo 
permissível (ou custo-alvo).
As considerações de mercado não são leva-
das em conta no planejamento de custos.
Planejamento de custos é guiado pelo mer-
cado competitivo. (M
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Gestão estratégica de custos
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Abordagem tradicional de custos Custo-meta (Custo-alvo)
Reduções de custos são feitas depois que 
os custos são incorridos além do limite 
aceitável.
Redução de custos é feita antes que os cus-
tos cheguem a seu limite aceitável.
Perdas e ineficiências são o foco da redu-
ção de custos.
O projeto (de produtos e processos) é a cha-
ve para reduções de custos.
Redução de custos não é dirigida aos 
clientes.
Reduções de custos são guiadas pelos dese-
jos e anseios do consumidor.
Os custos são monitorados apenas pelos 
contadores.
Custos são gerenciados por equipes multi-
funcionais (toda a empresa).
Os fornecedores são envolvidos apenas 
na fase de produção (depois do projeto 
pronto).
Fornecedores são envolvidos no conceito e 
no projeto.
Minimiza apenas o preço pago pelo con-
sumidor.
Minimiza o custo de propriedade para o 
consumidor.
Pouco ou nenhum envolvimento da ca-
deia de valor no planejamento de custos.
Envolve toda a cadeia de valor no planeja-
mento de custos.
Para obter o custo-meta, a engenharia ou análise de valor desempenha papel 
fundamental ao evidenciar possibilidades de redução de custos, considerando 
as funções que o consumidor tem como importantes no produto/serviço.
Horngren, Foster e Datar (1999) expõe que há quatro passos que devem 
ser seguidos para implementação da metodologia de custeio-alvo com vistas 
no alcance do preço-meta:
desenvolver produtos que satisfaçam às necessidades de potenciais �
consumidores;
escolher um preço-meta; �
obter o custo-meta por unidade pela subtração da lucratividade dese- �
jada do preço-meta fixado;
efetuar análise de valor para alcançar o custo-alvo. �
Na visão tradicional o gerenciamento dos custos está voltado para os pro-
cessos internos enquanto que, na abordagem do custo meta, o gerencia-
mento volta-se também para os fatores externos à organização, envolvendo 
todos os participantes da cadeia de valor.
A gestão interna da empresa, isoladamente, não garante uma vantagem 
competitiva. É preciso que o custo-meta seja um custo almejado por todas 
as empresas que compõem a cadeia de valor.
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Gestão estratégica de custos
Ampliando seus conhecimentos
Principais elementos da gestão 
estratégica de custos
(SOUZA, SILVA; PILZ, 2010, p. 151-152)
Na literatura que trata da GEC é recorrente o destaque dos três temas da 
abordagem de Shank e Govindarajan (1995): análise de cadeia de valor, análi-
se de posicionamento estratégico e análise dos direcionadores de custos. Para 
Bacic (1994) a originalidade de Shank e Govindarajan está justamente na ar-
ticulação que eles conseguem realizar com os três tópicos, analisando-os em 
temas relativos a custos.
O primeiro tema, a cadeia de valor, explora os elos da empresa com seus for-
necedores e clientes, um reconhecimento de que a gestão interna de custos, iso-
ladamente, não é mais suficiente para o alcance da vantagem competitiva. Igno-
rar tal abrangência é assumir riscos além dos necessários e implícitos à atividade 
empresarial (HANSEN; MOWEN , 2001; BACIC , 1994; MACHADO; SOUZA, 2006).
O segundo tema, o posicionamento estratégico, é dependente, também, 
das informações que se tem sobre o ambiente externo. Porter (1989) faz explí-
cita menção a esse respeito quando trata das estratégias competitivas genéri-
cas e das cinco forças que dirigem a concorrência. Por mais que tais elementos 
do posicionamento estratégico possam ter suas limitações [...], é reconhecido 
que as informações de custos integram o processo dessa gestão estratégica, 
em todas as suas três fases – formulação, implementação e controle da execu-
ção estratégica (BACIC, 1994).
Por fim o terceiro tema, os direcionadores de custos, também tratados por 
determinantes de custos (ROCHA, 1999), são os fatores causais no consumo 
dos recursos. No custeio baseado em atividades o direcionador é a atividade 
que causa o custo. Na gestão estratégica de custos o conceito é mais abran-
gente e decorre das alternativas de estratégia adotadas pela empresa.
Shank e Govindarajan (1995) os classifica em duas categorias:
direcionadores estruturais: relacionam-se com a estrutura econômica �
estabelecida pela organização para desenvolver suas atividades;
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Gestão estratégica de custos
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direcionadores operacionais ou de execução: relacionam-se com o de- �
sempenho da organização e reflete a capacidade dela em utilizar a es-
trutura na realização das atividades.
Atividades de aplicação 
1. A indústria de Brinquedo Pinocchio Ltda. ao lançar um produto no 
mercado definiu seu preço em R$50,00 com base nos preços pratica-
dos pelos concorrentes. Sobre esse preço a empresa deseja um lucro 
de 20%. Atualmente está conseguindo alcançar os seguintes dados:
preço de venda: R$50,00 por unidade; �
custo dos produtos: R$39,00 por unidade. �
 Pede-se:
a) Qual é o custo-meta e o custo real?
b) Os resultados alcançados foram bons ou ruins? Justifique.
2. Os direcionadores de custos são fatores que determinam
os custos es-
truturais e de execução. São direcionadores de custos estruturais e de 
execução, respectivamente:
a) o relacionamento com os fornecedores e clientes e a qualidade no 
trabalho dos funcionários.
b) o investimento em ativos produtivos e o envolvimento dos funcio-
nários.
c) a escala de produção e o escopo de produção.
d) a qualidade na execução dos trabalhos e a configuração do layout 
dos equipamentos.
3. Assinale a alternativa correta.
a) A definição da estrutura fabril não afetará os custos.
b) A produção em escala não reduz os custos.
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Gestão estratégica de custos
c) A experiência dos funcionários na produção não reduz os custos.
d) Ao determinar o que produzir e como produzir compromete a es-
trutura de custos.
Referências 
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Paulo: Atlas, 2011.
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Estratégias_competitivas_genéricas>. Acesso em: 11 jan. 2012.
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trole. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001.
HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Contabilidade de 
Custos. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
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plementação. São Paulo: Atlas, 1991.
PARISI, Claudio; MEGLIORINI, Evandir (organizadores). Contabilidade Gerencial. 
São Paulo: Atlas, 2011.
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PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: criando e sustentando um desem-
penho superior. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
SHANK, John K.; GOVINDARAJAN, Vijay. A Revolução dos Custos. Rio de Janeiro: 
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SOARES, Fernando Rui Moraes. O Custo Alvo: ferramenta de gestão estra-
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up.pt/bitstream/10216/20594/2/O%20CUSTO%20ALVOFERR%C2%AA%20
GEST%C3%83O%20ESTRATGICA.pdf>. Acesso em: 13 jan. 2012.
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Gestão estratégica de custos
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SOUZA, Marcos Antonio; SILVA, Elio Just to; PILZ, Nestor. Práticas de gestão estra-
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WERNKE, Rodney. Gestão de Custos: uma abordagem prática. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2004.
Gabarito 
1.
Resultados planejados Resultados alcançados
 Preço-Meta: 50,00
(-) Lucro-Meta (20%): 10,00
(=) Custo-Meta: 40,00
 Preço real: 50,00
(-) Custo real: 39,00
(=) Lucro real: 11,00
a) O custo-meta era de R$40,00 (custo máximo para não afetar a lucra-
tividade esperada de 20% sobre o preço de venda). O custo real foi 
de R$39,00, ou seja, de R$1,00 a menos do que a meta definida.
b) O resultado foi bom. Ao reduzir o custo, mantendo constante o 
preço de venda, o lucro aumentou em R$1,00. O lucro real foi su-
perior à meta de lucro definida.
2.
a) Incorreta. As duas alternativas se configuram em direcionadores 
de execução.
b) Correta.
c) Incorreta. As duas alternativas se configuram em direcionadores 
estruturais.
d) Incorreta. As duas alternativas se configuram em direcionadores 
de execução.
3.
a) Incorreta. A forma que a empresa resolve estruturar-se impactará 
nos custos.
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Gestão estratégica de custos
b) Incorreta. A produção em escala permite além da utilização total 
da capacidade instalada da empresa, a redução dos custos para 
cada unidade em virtude do volume produzido.
c) Incorreta. A experiência dos funcionários na elaboração do produ-
to permite, além de menores erros, melhor qualidade na fabrica-
ção dos produtos.
d) Correta.
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