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Ferramentas_da_Qualidade_2018_1
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POP – Procedimento Operacional Padrão Método PDCA e as Ferramentas da Qualidade PDCA Fluxo- grama Fase Ferramentas Objetivo Identificação do problema Gráfico de controle Pareto Definir claramente o problema e reconhecer sua importância. Observação Estratificação Análise de Pareto Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Análise Causa-Efeito Diagrama de correlação Histograma Gráficos Brainstorming Descobrir as causas fundamentais. Plano de ação 5W 1H Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Ação - Bloquear as causas fundamentais. Verificação Pareto Histograma Gráficos de controle Verificar se o bloqueio foi efetivo. (Bloqueio foi efetivo?) - Padronização 5W 1H Prevenir contra o reaparecimento do problema. Conclusão PDCA Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro. 1 2 3 4 5 6 7 8 ? P D C A N S PDCA PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MASP Ferramentas que podem ser utilizadas dentro do método MASP = Método de Análise e Solução de Problemas Fluxograma Folha de Verificação Estratificação Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Pareto Histograma Diagrama de Dispersão Gráfico de Controle Brainstorming 5W2H Segundo ISHIKAWA: O uso dessas ferramentas resolve aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organização, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou pesquisa FERRAMENTAS DA QUALIDADE 3 Ferramentas da Qualidade Funções: fluxograma mostra passos do processo folhas de verificação: coletar os dados estratificação: classificar os dados gráfico de Pareto: hierarquizar os dados diagramas causa-efeito: identificar as causas dos problemas diagramas de correlação: identificar e determinar correlações histogramas: ilustrar as variações cartas de controle: controlar o processo brainstorming: identificar causas 5W2H: elaborar plano de ação Fluxogramas de Processo O Fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo. Ferramenta útil para verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si. Também utilizada para identificação de possíveis problemas no fluxo de produção. Brassard, 2000 Fluxogramas de Processo Utiliza uma série de símbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo. Pelo estudo desses gráficos podemos identificar eventuais lapsos, que são uma potencial fonte de problemas. Brassard, 2000 Fluxogramas de Processo - Aplicação Aplicar quando precisamos identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal de acompanhamento de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios. Pode ser aplicado a qualquer caso, como o percurso de uma fatura, um fluxo de materiais, as fases da operação, de venda ou fornecimento de um produto. Brassard, 2000 Principais Símbolos de Fluxogramas Araujo, 2000 Principais Símbolos de Fluxogramas Araujo, 2000 EXEMPLO DE FLUXOGRAMA FLUXOGRAMA Principais Símbolos Utilizados 14 FOLHA DE VERIFICAÇÃO CONSISTE EM UMA PLANILHA NA QUAL UM CONJUNTO DE DADOS PODE SER COLETADO SISTEMATICAMENTE E REGISTRADA DE MANEIRA UNIFORME E ORDENADA, PERMITINDO A VERIFICAÇÃO DO COMPORTAMENTO DE UMA VARIÁVEL A SER CONTROLADA . Lista de verificação (ou check list.) é uma ferramenta usada para o levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou, o número de ocorrências de um evento qualquer. Na realidade, é uma ferramenta muito comum, usada a todo o momento. Quando você vai à feira ou ao supermercado e faz uma lista de compras, está fazendo uma lista de verificação. Folha de Verificação: facilidade na coleta de dados; facilidade de leitura dos dados; facilidade de arquivo. Equipamento: Embalagem 005 Data de início: 11 Jan. 1999 Número de lotes do registo: 10|20|30|40|50| Data de fim: 12 Mar. 1999 Origem da interrupção da máquina: número de defeitos Fusível do motor | 1 Distribuidor de comprimidos |||||||||| 10 Impressora da validade (caixas) || 2 Carimbo da validade nos blisters 0 Quebra de comprimidos ||||| 5 Alimentação de alumínio 0 Alimentação de plástico 0 Outros | 1 TOTAL 19 FOLHA DE VERIFICAÇÃO(exemplos) 17 EXEMPLO: TIPO DE DEFEITO FREQUENCIA SOMA A |||||||| 8 B ||||||||||||||||||||| 20 C |||||||||||||||||||||||||||| 30 D |||||||||||||||||||||||||||||||||||||| 40 E | 1 SOMATÓRIA 99 Tudo Subgrupos heterogêneo homogêneos Estratificar é: CLASSIFICAR OS DADOS EM SUBGRUPOS BASEADOS EM CARACTERÍSTICAS OU CATEGORIAS. ESTRATIFICAR É DIVIDIR AS INFORMAÇÕES (DADOS) EM GRUPOS (OU ESTRATOS), CONSTITUINDO-SE NUMA FERRAMENTA PARA A BUSCA DAS CAUSAS OU ORIGENS DE UM PROBLEMA.. OS DADOS DEVEM SER AGRUPADOS POR TEMPO, LOCAL, TIPO, SINTOMA E OUTROS FATORES. A ESTRATIFICAÇÃO É FUNDAMENTAL PARA A CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO DE PARETO, SENDO UMA DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE. Estratificação Estratificação ESTRATIFICAÇÃO 18 Matéria-prima, Produto, Serviços, etc. TEMPO TIPO LOCAL SINTOMA OUTROS FATORES Dia, Semana, Turno, dia no mês, etc. Depto, Filial, Seção, Área, Máquina, Posição, etc. Defeitos, Ocorrência, etc. Turma, Indivíduo, Instrumento, Treinamento, Método, etc KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993. Exemplos de estratificação Exemplo de Estratificação usando Folha de Verificação e Pareto 21 DIAGRAMA DE PARETO PERDA POR PROBLEMAS MECÂNICOS (t/mês) 35 7 3 MANCAIS MOTORES CILINDROS PERDA POR PARADA NÃO PROGRAMADA (t/mês) 45 15 5 MECÂNICA ELETRÔNICA ELÉTRICA PERDA DE PRODUÇÃO (t/mês) 100 50 20 PARADAS QUALIDADE RITMO PERDA POR PARADA (t/mês) 65 30 5 NÃO PROGRAMADAS OUTROS PROGRAMADAS Estratificação Consultoria e Treinamentos Av. Getúlio Vargas , 6018 / 203 – Santa Bárbara – 35.930-150 João Monlevade, MG Fone: 31 3852-6140 31 98816-8696 e-mail : geraldo_santos5@yahoo.com.br 23 ESSENCIAIS TRIVIAIS CAUSAS RESULTADOS 80% 20% Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20. 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes. Gráfico de Pareto Tipo de NC Poucos mas vitais Muitos e triviais Percentual acumulado (%) Quantidade de itens não-conformes Gráfico de Pareto DIAGRAMA DE PARETO ETAPAS Etapa 1 1 - Determine o problema. Ex.: itens defeituosos. 2 - Determine as categorias de estratificação. Ex.: por tipo, localização, processo, máquina, método. 3 - Determine o método de coleta e o período. Tipo de Defeito Frequência Total Trinca Risco Deformação Total 6 3 8 17 /// /// /// /// /// Etapa 2 Faça uma tabulação dos dados DIAGRAMA DE PARETO Etapa 3 Preencha a folha de contagem e calcule os totais e prepare uma tabela com os seguintes itens: Tipo de Defeito Qtde Deformação Trinca Risco Total 8 6 3 17 Total Acumulado 8 14 17 - % do Total 47 35 18 - % Acumulada 47% 82% 100% - Etapa 4 Ordene os itens em ordem decrescente de quantidade e preencha a planilha para o diagrama de pareto. Obs.: O item deve ficar na última linha, qualquer que seja a sua grandeza. DIAGRAMA DE PARETO Etapa 5 Trace dois eixos verticais e um horizontal. No de itens Total geral 100% 0 0 Etapa 6 Construa um diagrama de barras. Desenvolva a curva acumulada e ligue os pontos. DIAGRAMA DE PARETO Diagrama de Pareto Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para várias lojas de varejo e deseja melhorar as devoluções de entrega que acontecem. Para isto a empresa levantou o número de ocorrências geradoras de devolução da entrega no último semestre Razões Número de ocorrências Separação errada 45 Faturamento incorreto 60 Atraso da transportadora 125 Pedido errado 30 Atraso na entrega 140 Preço errado 20 Produto danificado 65 Outros 15 Total 500 Diagrama de Pareto Razões Número de ocorrências Casos acumulados Percentual unitário % Percentual acumulado % Atraso na entrega 140 Atraso da transportadora 125 Produto danificado 65 Faturamento incorreto 60 Separação errada 45 Pedido errado 30 Preço errado 20 Outros 15 Total 500 Diagrama de Pareto ANÁLISE DE PARETO Perdas por troca de ferramenta META (380) 92 MELHOR 1000 0 800 760 500 93 J F M A M J J A S O N D Perdas de produção em ton/dia Perdas por quebra imprevista Perdas por paradas Perdas de produção em 1993 (ton/dia) Perdas por defeito Queda no Ritmo Perds por Paradas Intermitentes Perdas por Refugos Perdas por Defeito DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO EFEITO materiais métodos mão-de-obra máquinas medidas meio ambiente CAUSAS 34 Aguardar Secagem Colocação do Original Exemplo de um diagrama de Ishikawa: Em uma empresa de geração de fotocópias, identificar os motivos que levam geração de fotocópias de baixa qualidade. Fotocópias de Má Qualidade Efeito Causas Copiadora Tonner Papel da Cópia Meio Ambiente Original Operador Mão Suja Qualidade Estado Mesa Suja Armazenagem Qualidade Nível Validade Cilindro Lâmpada Histograma Representação (visualização) gráfica dos dados. Permite identificar a existência de um modelo ou tendência. Permite identificar desvios em relação a valores alvo. Exemplo: De um dado lote, cuja tolerância é de +/- 0,5 mm, para um valor alvo de 1 mm, foram retirados os seguintes valores de espessura de comprimidos (em mm) : Limites da Classe Ponto médio Ocorrências Total 0,50p<0,55 0,5 0 0,55p<0,65 0,6 || 2 0,65p<0,75 0,7 ||| 3 0,75p<0,85 0,8 ||||| | 6 0,85p<0,95 0,9 ||||| |||| 9 0,95p<1,05 1 ||||| ||||| | 11 1,05p<1,15 1,1 ||||| ||||| ||||| ||| 18 1,15p<1,25 1,2 ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 25 1,25p<1,35 1,3 ||||| ||||| || 12 1,35p<1,45 1,4 ||||| ||| 8 1,45p<1,50 1,5 ||||| | 6 Média = 1,128 100 Histograma O histrograma pode apresentar um aspecto: normal: maior concentração de valores em torno do valor alvo descentrado: a maior concentração de valores não se situa no valor alvo achatado: dispersão de valores elevada deformado: distribuição aleatória dos valores Ocorrências Histograma Histograma O Histograma mostra como as medidas da variável ocorre em relação ao alvo(centro da meta) Montar um histograma de frequência para o peso dos alunos da turma de Gestão da Qualidade. 1º PASSO: Encontrar o valor máximo e o valor mínimo para calcular a amplitude. R = Max - Min = 90 - 58 = 32 2º PASSO: Escolha do número de classes ou intervalos (k). Lembrando que: k deve ter um valor inteiro, este pode ser: 5 ou 6. 3º PASSO: Determinação da amplitude do intervalo (h) Como os dados são números inteiros valor de h deve ser um valor inteiro. Iremos admitir k = 6 e somaremos 4 unidades na amplitude. 4º PASSO: Rever os limites de classe preliminares. Aqui, o arredondamento deve ser distribuído igualmente para o limite inferior da primeira classe (5856) e para o limite superior da última classe (9092). Tabela de Frequência - Exercício 5º PASSO: Montagem da tabela de frequência: Obs.: Atenção para o cálculo da frequência. Tabela de Frequência - Exercício 1 - Dados brutos 10 13 19 17 24 15 18 14 15 18 21 19 16 19 17 14 17 12 18 22 20 23 11 16 3 Proceder a contagem 10 a 13 - /// 13 a 16 - //// 16 a 19 - //// /// 19 a 22 - //// 22 a 25 - /// 4 - Fazer uma tabela de freqüência classe nº % 10 a 13 3 12,5 13 a 16 5 20,8 16 a 19 8 33,4 19 a 22 5 20,8 22 a 25 3 12,5 ou 5 - traçar um histograma Freqüência classes 2 - Fixar intervalos de classe 1 - intervalo total= máx-min 2 - 3 - k total ervalo Amplitude k n k int 25 5 = £ £ » EXERCÍCIO HISTOGRAMA Gráfico Sequencial e Carta de Controle O que é? Representação gráfica de uma característica da qualidade ou parâmetro de processo, em função do número de medições ou do tempo. Para que serve? Monitorar variabilidade e avaliar estabilidade de um processo. Verificar o desempenho do processo através dos seus Itens de Controle, nos efeitos,e dos parâmetros de processo nas causas. META (425) (380) “BENCHMARK” EMPRESA Y S.A 2016 MELHOR 500 400 475 455 Gráfico Sequencial para Item de Controle Verificar o desempenho do processo através dos seus Itens de Controle, nos efeitos, e dos parâmetros de processo nas causas. Carta de Controle Gráfico de Controle 9 12 15 18 Amostras Medidas LIC LC LSC Medidas 50 O gráfico contém uma linha central que representa o valor médio da característica em estudo e duas linhas horizontais chamadas limites de controle. Usado para controlar o processo através dos seus parâmetros (Item de Controle das causas), como também através de suas características da qualidade, no efeito. Diagrama de correlação(Dispersão): Permite identificar relações entre variaveis Fácil verificação das relações e descartar ou confirmar hipoteses na procura da causa raiz do problema 0.9 para mais ou para menos indica uma correlação muito forte. 0.7 a 0.9 positivo ou negativo indica uma correlação forte. 0.5 a 0.7 positivo ou negativo indica uma correlação moderada. 0.3 a 0.5 positivo ou negativo indica uma correlação fraca. 0 a 0.3 positivo ou negativo indica uma correlação desprezível. ALTURA PESO 2 100 1,95 95 1,9 90 1,85 85 1,8 80 1,75 75 1,7 70 1,65 65 1,6 60 1,55 55 EXEMPLO DE CORRELAÇÃO PERFEITA 52 EXEMPLO DE CORRELAÇÃO POSITIVA FORTE COLESTEROL IMC 380 42 300 38 350 34 280 30 280 36 200 32 180 28 120 24 150 20 100 16 53 EXEMPLO DE CORRELAÇÃO NEGATIVA MODERADA COLESTEROL TEMPO DE EXERCICIO 380 60 300 122 350 220 150 260 280 280 200 300 150 320 120 340 240 360 100 420 54 EXEMPLO DE AUSÊNCIA DE CORRELAÇÃO COLESTEROL ALTURA 200 2 300 1,95 150 1,9 100 1,85 270 1,8 140 1,75 110 1,7 320 1,65 200 1,6 300 1,55 Diagrama de correlação(Dispersão) Coeficiente de Correlação Linear r = +1 r 0 r + 0,80 r - 0,80 r = - 1 Relação perfeita Relação perfeita Técnica usada para o levantamento de idéias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificação de um problema, prováveis causas, solução de uma não conformidade, etc. Desenhe, no quadro, o diagrama informando claramente o problema; Pergunte: “o que está causando este problema?”; Deixe que os membros do grupo deem suas opiniões; Agrupe as opiniões (reunindo as similares e descartando as que, segundo consenso do grupo, não são causas do problema) e escreva no diagrama.Poderão ser agrupadas seguindo os 6M’ (máquina, mão-de-obra, medida, método, material e meio ambiente); Priorize as causas pelo grau de importância. 1 2 3 4 5 Brainstorming – Tempestade Cerebral 59 Após o Brainstorming pode ser necessário utilizar a Priorização para encontrar as causas mais influentes em relação ao problema. Consultoria e Treinamentos Av. Getúlio Vargas , 6018 / 203 – Santa Bárbara – 35.930-150 João Monlevade, MG Fone: 31 3852-6140 31 98816-8696 e-mail : geraldo_santos5@yahoo.com.br A utilização desta ferramenta associa o conhecimento técnico ao método e agrega conhecimento à organização. Um brainstorming mal feito pode conduzir ao insucesso na solução do problema e ao levantamento excessivo de informações sobre fatores que não estao relacionados ao problema. Para realizar a tempestade de ideias não se chamam pessoas e sim conhecimento. Buscar convocar pessoas em diferentes posições relacionada ao problema. O condutor do processo deve ser hábil de forma a que todos possam participar com o seu conhecimento. O objetivo desta ferramenta é buscar eventuais possíveis causas, ainda hipóteses a respeito do problema. Estas serão testadas em uma etapa seguinte dentro da condução do PDCA. 59 60 Após o Brainstorming pode ser necessário utilizar a Priorização para encontrar as causas mais influentes em relação ao problema. Brainstorming – Tempestade Cerebral Consultoria e Treinamentos Av. Getúlio Vargas , 6018 / 203 – Santa Bárbara – 35.930-150 João Monlevade, MG Fone: 31 3852-6140 31 98816-8696 e-mail : geraldo_santos5@yahoo.com.br A utilização desta ferramenta associa o conhecimento técnico ao método e agrega conhecimento à organização. Um brainstorming mal feito pode conduzir ao insucesso na solução do problema e ao levantamento excessivo de informações sobre fatores que não estao relacionados ao problema. Para realizar a tempestade de ideias não se chamam pessoas e sim conhecimento. Buscar convocar pessoas em diferentes posições relacionada ao problema. O condutor do processo deve ser hábil de forma a que todos possam participar com o seu conhecimento. O objetivo desta ferramenta é buscar eventuais possíveis causas, ainda hipóteses a respeito do problema. Estas serão testadas em uma etapa seguinte dentro da condução do PDCA. 60 GUT- Ferramenta para priorização das alternativas Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT. G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema. U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano. T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada. Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo. FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO Pneu careca 5 5 4 100 1o Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o Vazamento no freio 3 3 5 45 2o Luz interna queimada 3 3 1 9 5o Motor engasgado 3 3 4 36 3o Priorizar a manutenção de um automóvel: GUT- Ferramenta para priorização das alternativas 5W2H É uma ferramenta para a elaboração de um plano de ação.Seu objetivo é mapear as ações de forma que fique claro por quem será feito, quando, onde, por que, como e quanto irá custar para a empresa. 63 O plano de ação tem variações em função do objetivo e da abrangência que se deseja tratar o problema podendo ser: 3W ( O Que, Quem e Quando) 5W1H ( O Que, Quem, Onde, Quando, Por que, Como) Consultoria e Treinamentos Av. Getúlio Vargas , 6018 / 203 – Santa Bárbara – 35.930-150 João Monlevade, MG Fone: 31 3852-6140 31 98816-8696 e-mail : geraldo_santos5@yahoo.com.br 5W2H 64 Orientações/Recomendações: O que Iniciar com verbo no infinitivo.Ex.: Criar, revisar, definir, treinar etc. A ação deve ter coerência com o problema / causa raiz. Cuidado com verbos perigosos: Estudar, Garantir, Proibir, Verificar, Checar, Avaliar. Não demonstra coerência com a solução do problema/ causa raiz. Quem Apenasum nome. Não recomendado Time XYZ. Área Z Quando Data no formatodd/mm/aa.Não usar termos como imediato, quando necessário.etc. Onde Nosetor. Na área, Sistema, Máquina, Linha, Cliente. Por que Motivo que justifiquea necessidade da ação. Como Iniciar com o verbono gerúndio. (Ex.: Elaborando, Revisando, Criando, Implantando, Treinando, Fazendo, Adquirindo, Projetando, etc.). É uma indicação de COMO será verificado (evidencia objetiva) o que foi feito para resolver o problema/oportunidade. Consultoria e Treinamentos Av. Getúlio Vargas , 6018 / 203 – Santa Bárbara – 35.930-150 João Monlevade, MG Fone: 31 3852-6140 31 98816-8696 e-mail : geraldo_santos5@yahoo.com.br 64 Exemplo 5W2H Consultoria e Treinamentos Av. Getúlio Vargas , 6018 / 203 – Santa Bárbara – 35.930-150 João Monlevade, MG Fone: 31 3852-6140 31 98816-8696 e-mail : geraldo_santos5@yahoo.com.br PLANO DE AÇÃO IDENTIFICAÇÃO: ELABORAÇÃO: REVISÃO: META: RESPONSÁVEL: ITEM DE CONTROLE: SITUAÇÃO ATUAL: SIT. DESEJADA: MEDIDAS (O QUE) RESP. (QUEM) PRAZO (QUANDO) JUSTIFICATIVA (POR QUE) PROCEDIMENTO (COMO) RECURSOS NECESSÁRIOS (QUANTO CUSTA) ELABORADO POR: APROVADO POR: EDIÇÃO: PÁGINA: ANEXO D 5 Porquês Os “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema de maneira simples e rápida. É uma ferramenta simples de resolução de problemas que foi desenvolvida por Taiichi Ono, pai do Sistema de Produção Toyota e consiste em formular a pergunta “Por quê” cinco vezes para compreender o que aconteceu (a causa-raiz). Nada impede, porém, que mais (ou menos) do que 5 perguntas sejam feitas. O número 5 vem da observação de Ono de que esse número costuma ser suficiente para se chegar a causa raiz Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia. Exemplo Prático 5Porques Passo Razão/Motivo Porquê (Why)? 1 O fornecedor atrasou-se duas horas Porquê aconteceu? 2 Porque não preparamos a tempo o pedido de encomenda Porquê o pedido não foi preparado a tempo? 3 Porque não tivemos a aprovação da gestão de topo a tempo Porquê não conseguimos assinaturas a tempo? 4 Porque apenas decidimos a ementa trêsdias antes do evento Porquêpreparamos tão tarde? 5 Porque nos esquecemos Porquênos esquecemos? Causa-raiz Porque não temos umaChecklistque nos apoie a identificaras tarefas que temos de fazer a tempo e quando da preparação de eventos dessa magnitude. Aplicação dos 5 porques Uma fábrica de chocolates recebe muitas reclamações sobre seu produto final e o coordenador da qualidade decide por utilizar a metodologia dos 5 porquês com a sua equipe. A maior parte das reclamações dizem que o chocolate não está mais crocante como antigamente. 1 – Por que o chocolate não está crocante? Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas características originais de produção. 2 – Por que o produto chega muito tarde ao cliente? Porque a transportadora não consegue entregar em tempo hábil. 3 – Por que a transportadora não entrega em tempo hábil? Porque ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma quantidade muito grande de produtos. 4 – Por que ela só realiza uma viagem por semana? Porque a fábrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez toda a sua produção semanal, os custos de transportes seriam reduzidos. 5 – Por que ela decidiu reduzir custos de transporte? Para aumentar o lucro. Poderíamos continuar fazendo várias perguntas, porém já temos uma conclusão importante para esse exemplo. A fábrica de chocolates decidiu aumentar seu ganho reduzindo suas despesas operacionais, no caso os custos de transporte. Porém, tomando essa decisão, ela acabou (talvez sem saber) abrindo mão da qualidade do seu produto, pois os chocolates já não chegam mais tão crocantes aos clientes, que exigem isso como um requisito do produto. Então, um exemplo de ação corretiva, seria flexibilizar a entrega, evitando assim esse problema. PDCA: Evolução no Método O método deve ser sempre seguido em todos seus passos, P-D-C-A, e ter sempre o 5W2H para mudar do quadrante P para o D; o que diferencia os métodos é a quantidade de ferramentas que são utilizadas, em função da complexidade do problema. Pode ser necessário utilizar ferramentas mais complexas, para redução de variabilidade(Seis Sigma), como também, conforme a simplicidade do problema, utilizar poucas ferramentas(Método Simples), como por exemplo, 5porques, brainstorming e 5W2H. � � � 2 1 3 4 efetivo? 5 S D C A N S mantém 2 1 5 6 efetivo? 7 8 POP P D C A N S Meta Padrão 3 4 Execução Verificação Ação Corretiva Problema Observação Análise Plano de Ação Execução Verificação Padronização Conclusão Manutenção (Ciclo SDCA) Melhoria (Ciclo PDCA) Gráf1 300 50 180 80 60 90 33 95.5 18 98.5 9 100 INCIDÊNCIA % ACUMULADO Plan1 TIPO DE NC INCIDÊNCIA % % ACUMULADO A 300 50 50 B 180 30 80 C 60 10 90 D 33 5.5 95.5 E 18 3 98.5 F 9 1.5 100 600 100 300 60 180 20 60 11 33 6 18 3 9 Plan1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 INCIDÊNCIA % ACUMULADO Plan2 Plan3 Plan1 Tabela de pesos de uma amostra da turma de Gestão da Qualidade 60 58 71 62 85 65 83 68 68 66 60 78 80 60 85 69 75 69 60 90 68 73 59 70 90 73 63 77 68 74 62 80 Plan2 Plan3 Plan1 Tabela de pesos de uma amostra da Turma de estatística 60 58 71 62 85 65 83 68 68 66 60 78 80 60 85 69 75 69 60 90 68 73 59 70 90 73 63 77 68 74 62 80 Tabela de Frequência Classes Intervalos Número de pessoas ou frequência frequência percentual (%) 1 56 |------ 62 6 18.75 2 62 |------ 68 5 15.625 3 68 |------ 74 10 31.25 4 74 |------ 80 4 12.5 5 80 |------ 86 5 15.625 6 86 |------ 92 2 6.25 Total 32 100% Plan2 Plan3 Plan1 Tabela de pesos de uma amostra da Turma de Gestão 60 58 71 62 85 65 83 68 68 66 60 78 80 60 85 69 75 69 60 90 68 73 59 70 90 73 63 77 68 74 62 80 Plan2 Plan3 Gráf3 5 7 9 11 13 15 17 19 y Comercial número de comerciais (x) Volume de vendas ($ 100) (y) semana x y 1 2 50 2 5 57 3 1 41 4 3 54 5 4 54 6 1 38 7 5 63 8 3 48 9 4 59 10 2 46 semana x y x y x y 1 2 50 -1 -1 1 2 -50 -1 1 -1 2 43 -1 11.8 -11.8 2 5 57 2 6 12 5 -57 2 -6 -12 6 28 3 -3.2 -9.6 3 1 41 -2 -10 20 1 -41 -2 10 -20 3 24 0 -7.2 0 4 3 54 0 3 0 3 -54 0 -3 0 9 23 6 -8.2 -49.2 5 4 54 1 3 3 4 -54 1 -3 -3 5 30 2 -1.2 -2.4 6 1 38 -2 -13 26 1 -38 -2 13 -26 9 44 6 12.8 76.8 7 5 63 2 12 24 5 -63 2 -12 -24 9 22 6 -9.2 -55.2 8 3 48 0 -3 0 3 -48 0 3 0 5 18 2 -13.2 -26.4 9 4 59 1 8 8 4 -59 1 -8 -8 2 31 -1 -0.2 0.2 10 2 46 -1 -5 5 2 -46 -1 5 -5 3 49 0 17.8 0 média 3 51 soma 99 3 -51 5.3 31.2 d. padrão 1.49 7.93 covar 11 0.9304905807 Comercial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 número de comerciais Volume de Vendas Diagrama de Dispersão Correlação 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (x - média de x) (y - média de y) Plan3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (x-média de x) (y - média de y) 16.1 18.1 8.1 -13.9 -5.9 5.1 6.1 -13.9 -4.9 -14.9 (x - média de x) (y - média de y) x y 1 5 2 7 3 9 4 11 5 13 6 15 7 17 8 19 0 0 0 0 0 0 0 0 y x y MBD009A65B0.unknown MBD009A817C.unknown MBD009A53ED.unknown Gráf5 48 43 6 13 51 53 46 8 y Comercial número de comerciais (x) Volume de vendas ($ 100) (y) semana x y 1 2 50 2 5 57 3 1 41 4 3 54 5 4 54 6 1 38 7 5 63 8 3 48 9 4 59 10 2 46 semana x y x y x y 1 2 50 -1 -1 1 2 -50 -1 1 -1 9 50 6 15.2 91.2 2 5 57 2 6 12 5 -57 2 -6 -12 6 33 3 -1.8 -5.4 3 1 41 -2 -10 20 1 -41 -2 10 -20 2 44 -1 9.2 -9.2 4 3 54 0 3 0 3 -54 0 -3 0 3 35 0 0.2 0 5 4 54 1 3 3 4 -54 1 -3 -3 7 45 4 10.2 40.8 6 1 38 -2 -13 26 1 -38 -2 13 -26 8 11 5 -23.8 -119 7 5 63 2 12 24 5 -63 2 -12 -24 1 50 -2 15.2 -30.4 8 3 48 0 -3 0 3 -48 0 3 0 1 46 -2 11.2 -22.4 9 4 59 1 8 8 4 -59 1 -8 -8 2 20 -1 -14.8 14.8 10 2 46 -1 -5 5 2 -46 -1 5 -5 1 14 -2 -20.8 41.6 média 3 51 soma 99 3 -51 4 34.8 d. padrão 1.49 7.93 covar 11 0.9304905807 Comercial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 número de comerciais Volume de Vendas Diagrama de Dispersão Correlação 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (x - média de x) (y - média de y) Plan3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (x-média de x) (y - média de y) 16.1 18.1 8.1 -13.9 -5.9 5.1 6.1 -13.9 -4.9 -14.9 (x - média de x) (y - média de y) x y x y 1 5 1 52 2 7 2 47 3 9 3 42 4 11 4 37 5 13 5 7 6 15 6 53 7 17 7 21 8 19 8 30 0 0 0 0 0 0 0 0 y x y 53 16 31 9 52 14 49 20 y x y MBD009A65B0.unknown MBD009A817C.unknown MBD009A53ED.unknown Gráf7 6 8 11 10 15 17 14 19 y Comercial número de comerciais (x) Volume de vendas ($ 100) (y) semana x y 1 2 50 2 5 57 3 1 41 4 3 54 5 4 54 6 1 38 7 5 63 8 3 48 9 4 59 10 2 46 semana x y x y x y 1 2 50 -1 -1 1 2 -50 -1 1 -1 7 30 4 -2.6 -10.4 2 5 57 2 6 12 5 -57 2 -6 -12 10 31 7 -1.6 -11.2 3 1 41 -2 -10 20 1 -41 -2 10 -20 6 46 3 13.4 40.2 4 3 54 0 3 0 3 -54 0 -3 0 1 44 -2 11.4 -22.8 5 4 54 1 3 3 4 -54 1 -3 -3 9 28 6 -4.6 -27.6 6 1 38 -2 -13 26 1 -38 -2 13 -26 3 16 0 -16.6 0 7 5 63 2 12 24 5 -63 2 -12 -24 9 32 6 -0.6 -3.6 8 3 48 0 -3 0 3 -48 0 3 0 10 40 7 7.4 51.8 9 4 59 1 8 8 4 -59 1 -8 -8 1 22 -2 -10.6 21.2 10 2 46 -1 -5 5 2 -46 -1 5 -5 5 37 2 4.4 8.8 média 3 51 soma 99 3 -51 6.1 32.6 d. padrão 1.49 7.93 covar 11 0.9304905807 Comercial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 número de comerciais Volume de Vendas Diagrama de Dispersão Correlação 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (x - média de x) (y - média de y) Plan3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (x-média de x) (y - média de y) 16.1 18.1 8.1 -13.9 -5.9 5.1 6.1 -13.9 -4.9 -14.9 (x - média de x) (y - média de y) x y x y 1 8 1 47 2 7 2 7 3 9 3 46 4 12 4 55 5 14 5 11 6 17 6 27 7 19 7 19 8 22 8 44 4 10 8 12 10 15 14 18 y x y 38 22 46 8 24 38 9 15 y x y MBD009A65B0.unknown MBD009A817C.unknown MBD009A53ED.unknown Gráf8 28 24 28 20 19 19 12 15 y Comercial número de comerciais (x) Volume de vendas ($ 100) (y) semana x y 1 2 50 2 5 57 3 1 41 4 3 54 5 4 54 6 1 38 7 5 63 8 3 48 9 4 59 10 2 46 semana x y x y x y 1 2 50 -1 -1 1 2 -50 -1 1 -1 4 28 1 2.2 2.2 2 5 57 2 6 12 5 -57 2 -6 -12 2 49 -1 23.2 -23.2 3 1 41 -2 -10 20 1 -41 -2 10 -20 1 14 -2 -11.8 23.6 4 3 54 0 3 0 3 -54 0 -3 0 2 27 -1 1.2 -1.2 5 4 54 1 3 3 4 -54 1 -3 -3 1 10 -2 -15.8 31.6 6 1 38 -2 -13 26 1 -38 -2 13 -26 3 24 0 -1.8 0 7 5 63 2 12 24 5 -63 2 -12 -24 3 12 0 -13.8 0 8 3 48 0 -3 0 3 -48 0 3 0 7 11 4 -14.8 -59.2 9 4 59 1 8 8 4 -59 1 -8 -8 9 44 6 18.2 109.2 10 2 46 -1 -5 5 2 -46 -1 5 -5 10 39 7 13.2 92.4 média 3 51 soma 99 3 -51 4.2 25.8 d. padrão 1.49 7.93 covar 11 0.9304905807 Comercial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 número de comerciais Volume de Vendas Diagrama de Dispersão Correlação 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (x - média de x) (y - média de y) Plan3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (x-média de x) (y - média de y) 16.1 18.1 8.1 -13.9 -5.9 5.1 6.1 -13.9 -4.9 -14.9 (x - média de x) (y - média de y) x y x y 1 31 1 47 2 25 2 10 3 23 3 13 4 22 4 22 5 23 5 43 6 21 6 21 7 19 7 53 8 18 8 29 27 27 24 25 19 17 19 15 y x y 53 19 14 50 5 29 16 42 y x y MBD009A65B0.unknown MBD009A817C.unknown MBD009A53ED.unknown Gráf4 28 26 24 22 20 18 16 14 y Comercial número de comerciais (x) Volume de vendas ($ 100) (y) semana x y 1 2 50 2 5 57 3 1 41 4 3 54 5 4 54 6 1 38 7 5 63 8 3 48 9 4 59 10 2 46 semana x y x y x y 1 2 50 -1 -1 1 2 -50 -1 1 -1 5 26 2 -2.9 -5.8 2 5 57 2 6 12 5 -57 2 -6 -12 8 30 5 1.1 5.5 3 1 41 -2 -10 20 1 -41 -2 10 -20 1 36 -2 7.1 -14.2 4 3 54 0 3 0 3 -54 0 -3 0 3 33 0 4.1 0 5 4 54 1 3 3 4 -54 1 -3 -3 2 36 -1 7.1 -7.1 6 1 38 -2 -13 26 1 -38 -2 13 -26 2 17 -1 -11.9 11.9 7 5 63 2 12 24 5 -63 2 -12 -24 1 23 -2 -5.9 11.8 8 3 48 0 -3 0 3 -48 0 3 0 4 42 1 13.1 13.1 9 4 59 1 8 8 4 -59 1 -8 -8 5 19 2 -9.9 -19.8 10 2 46 -1 -5 5 2 -46 -1 5 -5 2 27 -1 -1.9 1.9 média 3 51 soma 99 3 -51 3.3 28.9 d. padrão 1.49 7.93 covar 11 0.9304905807 Comercial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 número de comerciais Volume de Vendas Diagrama de Dispersão Correlação 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (x - média de x) (y - média de y) Plan3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (x-média de x) (y - média de y) 16.1 18.1 8.1 -13.9 -5.9 5.1 6.1 -13.9 -4.9 -14.9 (x - média de x) (y - média de y) x y x y 1 5 1 28 2 7 2 26 3 9 3 24 4 11 4 22 5 13 5 20 6 15 6 18 7 17 7 16 8 19 8 14 0 0 0 0 0 0 0 0 y x y 0 0 0 0 0 0 0 0 y x y MBD009A53ED.unknown MBD009A817C.unknown MBD009A65B0.unknown
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