Apostila de Planejamento, Progr e Controle de Manutenção

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Curso Técnico em Mecânica 
 
Módulo I – Técnico em Mecânica 
 
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO 
E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 - PLANEJAMENTO, PROGAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 02 
1.1 – INTRODUÇÃO 02 
1.2 - UMA BREVE VISÃO DA FUNÇÃO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 03 
1.3 - FATORES PARA DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO PARA 
EQUIPAMENTOS 
12 
1.4 - O PCM NO ORGANOGRAMA DA MANUTENÇÃO 14 
 
2 - PLANEJANDO E PROGRAMANDO A MANUTENCÃO 15 
2.1 - A CARTEIRA DE SERVIÇOS 15 
2.2. A DEMANDA DE ESPECIALIDADES 15 
2.3 - GRÁFICO DE GANTT E PERT-COM 17 
 
3 - INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO 26 
3.1 – INTRODUÇÃO 26 
3.2 - TIPOS DE INDICADORES 27 
3.3 - OUTROS INDICADORES DE DESEMPENHO DE EQUIPAMENTO 33 
3.4 - INDICADORES DE CUSTOS 34 
3.5 - INDICADORES ADMINISTRATIVOS 35 
3.6 - INDICADORES DE SERVIÇOS 37 
3.7 - INDICADORES DE PROGRAMAÇÃO 38 
3.8 - INDICADORES DE EXECUÇÃO DE SERVIÇOS 38 
3.9 - INDICADORES DE CARTEIRA DE SERVIÇOS OU BACKLOG 40 
 
4 - SISTEMAS INFORMATIZADOS DE MANUTENÇÃO 40 
4.1 – INTRODUÇÃO 40 
4.2 - OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE MANUTENÇÃO 41 
4.3 - REQUISITOS PARA A ESCOLHA DE UM SISTEMA 41 
4.4 - O SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO E SUA 
INFORMATIZAÇÃO 43 
4.5 - SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO E SUA 
INFORMATIZAÇÃO 
46 
4.6 - ALTERNATIVAS DE SISTEMAS INFORMATIZADOS DE MANUTENÇÃO 46 
 
5 - MS PROJECT 49 
5.1 - CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DO MS PROJECT 49 
5.2 - O AMBIENTE DO MS PROJECT 49 
 
 
 
 
 
 
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1 - PLANEJAMENTO, PROGAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 
 
1.1 - INTRODUÇÃO 
O nível da organização da manutenção reflete as particularidades do estágio de desenvolvimento 
industrial de um país. A partir do momento em que começa a ocorrer o envelhecimento dos 
equipamentos e instalações, surge a necessidade de uma racionalização das técnicas e dos 
procedimentos de manutenção. Foi nos países europeus e norte-americanos onde a idéia da 
organização da manutenção iniciou, devido a maior antiguidade do seu parque industrial. Surgiu então 
a palavra: 
MAINTENANCE 
MANUTENTION 
MANUTENÇÃO 
 
De uma forma geral, a manutenção constitui-se na conservação de todos os equipamentos, de forma 
que todos estejam em condições ótimas de operação quando solicitados ou, em caso de defeitos, 
estes possam ser reparados no menor tempo possível e da maneira tecnicamente mais correta. A 
partir de então, todas as grandes e médias empresas na Europa e América do Norte dedicaram 
grande esforço ao treinamento do pessoal nas técnicas de organização e gerenciamento da 
manutenção. 
 
No Brasil, no início do seu desenvolvimento industrial, a baixa produtividade industrial, baixa taxa de 
utilização anual e os altos custos de operação e de produção, refletiam justamente um baixo nível ou 
até inexistência quase total de organização na manutenção. 
 
No entanto, com o passar dos anos e o amadurecimento industrial, fez-se sentir a pesada 
necessidade de reestruturação no nível e na filosofia da organização da manutenção, de modo que 
hoje, já temos um esforço maior nesse sentido, e podemos até dizer, que a manutenção ganha o seu 
destaque no processo produtivo, como não poderia deixar de ocorrer, em benefício próprio das 
empresas e indústrias. Nos últimos 20 anos a atividade de manutenção tem passado por mais 
mudanças do que qualquer outra. Dentre as principais causas, podemos citar: 
 aumento, bastante rápido, do número e diversidades dos itens físicos (instalações, 
equipamentos e edificações) que têm que ser mantidos; 
 projetos muito mais complexos; 
 novas técnicas de manutenção; 
 novos enfoques sobre a organização da manutenção e suas responsabilidades. 
 
A tabela abaixo ilustra a evolução da manutenção, que pode ser dividida em 3 gerações: 
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A idéia básica por detrás do destaque conferido à manutenção é que não basta investir e implantar 
um sistema produtivo; é necessário que o tempo de utilização anual do sistema em condições de 
produção próximas da máxima seja o maior possível e simultaneamente sejam otimizados a duração 
de vida útil e os custos. 
 
A consecução desta otimização da produção de um sistema requer a existência de um grupo 
fortemente especializado na manutenção da empresa e implantado, dentro do organograma, num nível 
adequado de chefia que lhe permita plenas condições de trabalho. 
 
 
1.2 - UMA BREVE VISÃO DA FUNÇÃO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 
 
Apresentamos, abaixo, um breve diagrama dos principais processos que integram a função 
Manutenção: 
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1.2.1 - Gerenciar Equipamentos 
Este processo é bem abrangente, e engloba desde o controle dos equipamentos industriais até 
máquinas e ferramentas utilizadas pela manutenção. Existem softwares de pequeno porte que 
atendem somente a ferramentaria, até softwares médios que gerenciam totalmente os equipamentos, 
bem como outros mais abrangentes em que o processo Gerenciar Equipamentos é um módulo dos 
mesmos. 
 
1.2.2 - Tratar Solicitações de Serviços 
Este processo trata das solicitações que chegam à manutenção. Estas solicitações incluem os pedidos 
da área operacional, as recomendações de inspeção, os pedidos da preventiva e da preditiva. A 
programação de preventiva e/ou preditiva pode ser tratada como solicitação de serviços. No entanto 
existem softwares que já registram a carteira de preventivas e preditivas como serviço planejado e 
na fila de execução. É desejável realizar estatísticas de velocidade de atendimento de Solicitações 
por prioridade e área (ou outro grupo qualquer). 
 
1.2.3 - Planejar Serviços 
Este processo é quase instantâneo para serviços simples, mas pode demandar até meses, no caso de 
planejamento de uma complexa parada de manutenção. Assim, para melhor entendê-lo, convém 
analisarmos os processos internos de que ele é composto. Mas antes, vejamos o significado da palavra 
"serviço" no contexto aqui exposto: 
 Um "serviço" é um conjunto de atividades interrelacionadas, com um objetivo bem definido, e que, 
como um todo, incorpora um benefício de valor e para o qual se deseja um controle de recursos 
consumidos (também denominado Empreendimento). Assim um Serviço pode ser uma Ordem de 
Trabalho ou muitas Ordens de Trabalho com um dado 
a) Definir as tarefas de um Serviço - Um serviço, numa visão macro, é composto de vários serviços 
menores, até que, na menor unidade de serviço tenhamos a "tarefa" (em alguns softwares 
denominada de ítem ou etapa). Uma tarefa é caracterizada como uma atividade contínua, executada 
por uma mesma equipe, com início e fim definidos no tempo. Em softwares de planejamento de 
paradas, por exemplo, o conceito de Work Breakdown Structure (WBS) é uma espécie de subdivisão 
de serviços até chegar ao conceito de tarefa. 
Existem softwares que contém Serviços Padrões (ou Ordens de Serviço Padrões). 
Estes softwares, neste processo, permitem gerar as tarefas a partir de itens dos serviços padrões. 
Convém avaliar a facilidade/dificuldade para realizar esta operação. 
b) Definir interdependência entre tarefas - Para a execução de serviços mais complexos, é 
necessário um número razoável de tarefas. Torna-se também necessário definir a seqüência que as 
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tarefas devem ser executadas. Para isto, é necessário definir quais etapas devem ser executadas 
primeiro, e qual o tipo de vinculação entre elas. As vinculações possíveis entre duas tarefas são: 
 Término-Início - Uma tarefa só inicia quando sua antecessora é concluída. 
 Início-Início -Uma tarefa só pode iniciar quando outra a ela vinculada também inicia. 
 Término-Início/retardo - Uma tarefa só inicia após X intervalos de tempo do término de outra 
etapa (ou antes de outra terminar em X intervalos de tempo). 
 Início-início/retardo - Uma tarefa só inicia após ter decorrido X intervalos de tempo do início de 
outra tarefa. 
Os sistemas que gerenciam os serviços do dia a dia normalmente usam apenas a vinculação 
término/início. Já, os mais modernos sistemas de gerência de serviços de parada (e/ou projetos) 
usam os 4 tipos de vinculações acima. 
 
Naturalmente, estruturas simples de manutenção, onde há poucos serviços complexos, podem 
conviver sem necessidade de definir interdependência entre tarefas. A interdependência entre 
tarefas já está, como experiência de trabalho, na cabeça dos executantes. 
c) Microplanejar Tarefas - Por microplanejar tarefas entende-se definir com antecedência (e 
registrar num sistema mecanizado) os materiais que serão utilizados no serviço, as ferramentas, os 
recursos humanos, duração estimada, detalhar instruções, associar procedimentos. Obviamente, para 
associar estas facilidades ao serviço planejado, o sistema deverá dispor de um módulo de material 
(ou uma interface com um sistema externo de materiais), um banco de procedimentos (separados por 
categoria de serviços ou classe de equipamentos para facilitar a pesquisa), algum cadastro de 
ferramentas e possibilidade de associar às tarefas um texto livre (para instruções) que possa ser 
listado junto com os serviços programados. Abaixo, na Figura 4.12, apresentamos uma tela ilustrativa 
de uma Ordem de Serviço com microplanejamento de etapa. 
d) Determinar níveis de recurso do Serviço - Este processo implica em determinar com quantos 
recursos e em quanto tempo um ou mais serviços podem ser executados. É muito usado no 
planejamento de paradas e denomina-se "nivelamento de recursos". Consiste em calcular, dado um 
determinado nível de recursos, em quanto tempo o serviço poderá ser executado ou, 
alternativamente, dado o tempo, qual a quantidade mínima de recursos necessários. As técnicas mais 
usadas para este calculo são o PERT e/ou o CPM. 
Existem sistemas que determinam o nível de recursos (ou histograma de recursos) também na 
programação de serviços rotineiros. Outros sistemas executam apenas a "programação mecanizada" 
de serviços em função de recursos definidos. 
e) Orçar Serviços - Um processo útil à manutenção é o que permitiria uma orçamentação prévia dos 
serviços sem maiores dificuldades. Para viabilizar este processo por computador, é necessário que as 
tabelas de recursos (humanos e de máquinas) tenham os custos (facilmente atualizáveis) por hora (ou 
pelo menos que permitam facilmente levantar o custo unitário). As tabelas de materiais também 
devem ter seus custos atualizados, bem como deve-se ter acesso a custos de execução por terceiros. 
Convém não esquecer que a estrutura tem um custo chamado "indireto" que é o custo da folha das 
chefias, do staff técnico e administrativo, e que se deve ter uma noção do percentual de acréscimo 
aos custos diretos que este custo indireto representa. 
 
1.2.4 - Gerenciar Recursos 
Este processo contempla o controle de disponibilidade de recursos humanos e sua distribuição pelas 
diversas plantas da fábrica. Por controle de disponibilidade significa saber quantas pessoas de cada 
função estão disponíveis a cada dia nas diversas plantas. Significa também controlar quem está 
afastado e por que motivos, além do controle da quantidade e especialização de equipes contratadas. 
O processo abrange também o controle de ferramentaria e de máquinas especiais. O controle de 
materiais é objeto de um outro processo, aqui denominado "Administrar Estoques". 
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Este processo é especialmente importante quando se utiliza sistemas que façam a programação 
mecanizada de serviços pois a mesma depende da exatidão da tabela de recursos disponíveis. 
 
1.2.5 - Programar Serviços 
A programação de serviços significa definir diariamente que tarefas dos serviços serão executadas 
no dia seguinte, em função de recursos disponíveis e da facilidade de liberação dos equipamentos. Se 
os serviços tiverem prioridades definidas em função de sua importância no processo (o mais usual é 
atribuir quatro prioridades - A = Emergência, B = Urgência, C = Normal Operacional, D = Normal não 
operacional), fica fácil programar. Primeiro programa-se os serviços com prioridade mais alta, depois 
os da segunda prioridade e assim por diante, até esgotar a tabela de recursos. Cabe lembrar que 
muitos serviços poderão ter data marcada para sua execução, e outros não poderão ser programados 
por impedimentos (ou bloqueios) diversos (falta material, falta ferramentas, necessita de mais 
planejamento, não pode liberar). 
Esta é a teoria adotada pelos programas que determinam a programação mecanizada de serviços. 
Outros programas não calculam a programação mecanizada, mas fornecem subsídios para o usuário 
montar rapidamente uma programação de boa qualidade. Fornecem tabelas com os serviços 
classificados em ordem decrescente de prioridade, e o usuário rapidamente assinala quais serviços 
serão feitos no dia seguinte. Caso o usuário assinale mais serviços do que os recursos disponíveis, o 
sistema emite um alerta. 
Outros sistemas simplesmente não fazem nada relativo a este processo. O usuário marca o dia que 
deseja os serviços sejam programados, e, chegado o dia, o sistema simplesmente lista estes serviços. 
Se o usuário programou mais serviços do que a disponibilidade de recursos, na hora de executá-los, 
descobrirá que muitos não foram iniciados por absoluta falta de recursos. 
Agora cabe uma pergunta: - Qual o melhor sistema, o que tem programação mecanizada ou o que o 
usuário define todos os serviços? A experiência tem mostrado que onde há poucas pessoas para 
gerenciar muitos serviços, o ideal é um sistema com programação mecanizada. De preferência que 
permita fazer pequenos ajustes manuais na programação. 
Já, para estruturas simples de manutenção, ou estruturas totalmente descentralizadas, com volume 
de serviços (e equipes) pequenas em cada posto (ate umas 15 a 20 pessoas no total), não há 
necessidade de programação mecanizada. Um sistema semi-mecanizado como o descrito acima 
facilita bastante. Em estruturas muito enxutas ou com pequena diversidade de serviços nem há 
necessidade de apoio de informática para definir a programação. 
E nas estruturas que boa parte da manutenção foi terceirizada? Aí depende de como funciona a 
terceirização. Se a contratada responsável pela manutenção elabora a sua própria programação, o 
problema passa a ser dela. Caso contrário, dependendo do porte da estrutura, pode até ser 
recomendável a programação de serviços mecanizada. 
 
1.2.6 - Gerenciar o Andamento dos Serviços 
Neste item se analisa o processo de acompanhamento da execução de serviços ao longo do dia a dia. 
Ao longo do dia constata-se que determinados serviços não poderão ser executados. Estes serviços 
deverão ser considerados como "impedidos". Paralelamente, é necessário verificar se há serviços que 
estavam "impedidos" mas que já podem ser executados. Além disto, é necessário avaliar, se, em 
função da quantidade de serviços, as equipes definidas estão no tamanho adequado (podem estar 
super-dimensionadas ou sub-dimensionadas). Além disto, é necessário saber que serviços estão sendo 
concluídos para fazer a "Apropriação de Serviços". 
 
1.2.7 - Registrar serviços e recursos 
Neste processo estão compreendidas a "apropriação" de serviços e recursos e o registro de 
informações sobre o que foi feito e em que equipamento. 
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Existem várias formas de se "apropriar" serviços. A apropriação mais simples é a que informa o tipode executante utilizado, quantos HH foram utilizados no serviço e se o mesmo foi concluído ou não. 
Se tivermos o valor do custo unitário do HH, podemos levantar o custo real de mão de obra. 
Numa "apropriação" detalhada, informa-se o código do serviço e etapa, as matrículas dos 
executantes e hora de início e fim do trabalho de cada executante. Indica-se que materiais foram 
utilizados, o valor gasto com subcontratadas e outras informações relevantes para o serviço. É 
interessante também a existência de uma interface com o processo "Gerenciar Equipamentos" para o 
registro de informações úteis para o histórico de manutenção, quando for o caso. Aqui é crucial a 
facilidade de operação com a tela (acesso a instruções, orientação quanto a códigos a preencher, 
consistência de valores, devido ao grande número de pessoas que registrará informações nesta tela). 
 
1.2.8 - Administrar Contratos / Carga de Serviços 
Este processo abrange desde o processo de elaboração, fiscalização e controle de qualidade dos 
contratos até o acompanhamento orçamentário da manutenção; a análise dos desvios em relação ao 
previsto; tempos médios para iniciar o atendimento e para atender, por prioridade, por planta, etc.; e 
a quantificação de benefícios incorporados à organização em função da execução de serviços. Este 
processo também é chamado de "informações gerenciais". 
Para que este processo funcione adequadamente, tornam-se necessárias as seguintes atividades: 
• Acompanhamento orçamentário - previsto x realizado (por conta, área, etc.) 
• Durações prevista x executada dos serviços (por tarefa / OT, por área, por planta e outras 
categorias) 
• Tempo médio entre o pedido e início do atendimento das Ots por prioridade 
• Duração média dos serviços 
• Carga de serviços futuros (backlog independente e condicionado) 
• Estatísticas variadas (Percentual de serviços por prioridade, por área, por planta, etc.) 
• Alguns outros indicadores de manutenção 
 
1.2.9 - Controlar Padrões de Serviços 
Este processo abrange o controle de serviços padrões (Ordens de Trabalho Padrão), cadastro de 
procedimentos e outros padrões pertinentes à manutenção. 
Ao criar uma Ordem de Trabalho, as suas tarefas podem ser geradas a partir de uma OT padrão 
específica, bem como cada tarefa pode ser associada a um determinado procedimento. 
Para minimizar o tempo na frente do computador, é recomendável que a manutenção crie um conjunto 
de Ots padrões que abranja os serviços mais repetitivos de manutenção. E para assegurar qualidade 
em serviços mais complexos, necessário se faz associar procedimentos aos mesmos. 
 
1.2.10 - Administrar Estoques 
O controle de Estoques, na maioria das empresas, foi informatizado antes que o restante da 
manutenção. Adicionalmente, em muitas organizações, a área de Estoques, é organizacionalmente 
desvinculada da manutenção. Pelo fato de o número de itens a controlar ser significativo e de os 
algoritmos lógicos relativos a este processo serem mais simples, desde há muito tempo existem 
sistemas mecanizados de boa qualidade que atendem a estoques. 
 
1.2.11 - Tipos de Manutenção 
 
Manutenção Corretiva 
A manutenção corretiva é a forma mais óbvia e mais primária de manutenção; pode sintetizar-se pelo 
ciclo "quebra-repara", ou seja, o reparo dos equipamentos após a avaria. Constitui a forma mais cara 
de manutenção quando encarada do ponto de vista total do sistema. Pura e simples, conduz a: 
 Baixa utilização anual dos equipamentos e máquinas e, portanto, das cadeias produtivas; 
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 Diminuição da vida útil dos equipamentos, máquinas e instalações; 
 Paradas para manutenção em momentos aleatórios e muitas vezes, inoportunos por 
corresponderem a épocas de ponta de produção, a períodos de cronograma apertado, ou até 
a épocas de crise geral; 
 É claro que se torna impossível eliminar completamente este tipo de manutenção, pois não se 
pode prever em muitos casos o momento exato em que se verificará um defeito que obrigará 
a uma manutenção corretiva de emergência. 
Apesar de rudimentar, a organização corretiva necessita de: 
 Pessoal previamente treinado para atuar com rapidez e proficiência em todos os casos de 
defeitos previsíveis e com quadro e horários bem estabelecidos; 
 Existência de todos os meios materiais necessários para a ação corretiva que sejam: 
aparelhos de medição e teste adaptados aos equipamentos existentes e disponíveis, 
rapidamente, no próprio local; 
 Existência das ferramentas necessárias para todos os tipos de intervenções necessárias que 
se convencionou realizar no local; 
 Existência de manuais detalhados de manutenção corretiva referentes aos equipamentos e às 
cadeias produtivas, e sua fácil acessibilidade; 
 Existência de desenhos detalhados dos equipamentos e dos circuitos que correspondam às 
instalações atualizadas; 
 Almoxarifado racionalmente organizado, em contato íntimo com a manutenção e contendo, em 
todos os instantes, bom número de itens acima do ponto crítico de encomenda; 
 Contratos bem estudados, estabelecidos com entidades nacionais ou internacionais, no caso 
de equipamentos de alta tecnologia cuja manutenção local seja impossível; 
 Reciclagem e atualização periódicas dos chefes e dos técnicos de manutenção; 
 Registros dos defeitos e dos tempos de reparo, classificados por equipamentos e por cadeias 
produtivas (normalmente associadas a cadeias de manutenção); 
 Registro das perdas de produção (efetuado de acordo com a operação/produção) resultantes 
das paradas devidas a defeitos e a parada para manutenção; 
 
 
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Manutenção Preventiva 
A Manutenção Preventiva, como o próprio nome sugere, consiste em um trabalho de prevenção de 
defeitos que possam originar a parada ou um baixo rendimento dos equipamentos em operação. Esta 
prevenção é feita baseada em estudos estatísticos, estado do equipamento, local de instalação, 
condições elétricas que o suprem, dados fornecidos pelo fabricante (condições ótimas de 
funcionamento, pontos e periodicidade de lubrificação, etc.), entre outros. 
Dentre as vantagens, podemos citar: 
• Diminuição do número total de intervenções corretivas, aligeirando o custo da corretiva; 
• Grande diminuição do número de intervenções corretivas ocorrendo em momentos inoportunos como 
por ex: em períodos noturnos, em fins de semana, durante períodos críticos de produção e 
distribuição, etc; 
• Aumento considerável da taxa de utilização anual dos sistemas de produção e de distribuição. 
A organização preventiva --> Para que a manutenção preventiva funcione é necessário: 
 
• Existência de um escritório de planejamento da manutenção (Gabinete de Métodos) composto pelas 
pessoas mais altamente capacitadas da manutenção e tendo funções de preparação de trabalho e de 
racionalização e otimização de todas as ações. Daqui advém uma manutenção de maior produtividade 
e mais eficaz. 
• Existência de uma biblioteca organizada contendo: manuais de manutenção, manuais de pesquisas de 
defeitos, catálogos construtivos dos equipamentos, catálogos de manutenção (dados pelos 
fabricantes) e desenhos de projeto atualizados (as-built). 
• Existência de fichários contendo as seguintes informações: 
a) Fichas históricas dos equipamentos contendo registro das manutenções efetuadas e defeitos 
encontrados; 
b) Fichas de tempos de reparo, com cálculo atualizado de valores médios; o Fichas de planejamento 
prévio normalizado dos trabalhos repetitivos de manutenção. 
c) Nestas fichas contém-se: composição das equipes de manutenção, materiais, peças de reposição e 
ferramentas, PRRT, com a seqüência lógica das várias atividades implicadas; 
d) Existência de plannings nos quais se mostram os trabalhos em curso e a realizar no próximo 
futuro. Devem existirplannings locais nas oficinas; 
e) Existência de um serviço de emissão de requisições ou pedidos de trabalho, contendo a descrição 
do trabalho, os tempos previstos, a lista de itens a requisitar e a composição da equipe especializada; 
f) Emissão de mapas de rotinas diárias; 
g) Existência de um serviço de controle, habilitado a calcular dados estatísticos destinados à 
confiabilidade e à produção; 
h) Existência de um serviço de emissão de relatórios resumidos das grandes manutenções periódicas; 
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i) Existência de interações organizadas com o almoxarifado e os serviços de produção. 
 
Manutenção Preditiva 
A manutenção deve ser organizada de tal maneira que o equipamento ou sistema pare de produzir 
somente de forma planejada. Quando o equipamento ou sistema pára de produzir por si próprio, sem 
uma definição gerencial, esta diante de uma manutenção não planejada, ou mesmo de um fracasso da 
atividade de manutenção. Não é mais aceitável que o equipamento ou sistema pare de maneira não 
prevista. 
Manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificação de parâmetro de CONDIÇÃO 
ou DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática. 
 
O objetivo deste tipo de manutenção é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas através de 
acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do equipamento pelo maior 
tempo possível. É a primeira grande quebra de paradigma na manutenção, e tanto mais se intensifica 
quanto mais o conhecimento tecnológico desenvolve equipamentos que permitam avaliação confiável 
das instalações e sistemas operacionais em funcionamento. 
 
O homem de manutenção deve usar muito a cabeça para evitar que os problemas aconteçam e, em 
contra-partida, terão os braços “bem curtos” para intervir o menos possível na planta. 
 
A figura abaixo ilustra o processo de manutenção preditiva: quando o grau de degradação se 
aproxima ou atinge o limite estabelecido, é tomada a decisão de intervenção. Normalmente esse tipo 
de acompanhamento permite a preparação prévia do serviço, além de outras decisões e alternativas 
relacionadas com a produção. 
 
 
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Condições básicas: 
 O equipamento, o sistema ou a instalação devem permitir algum tipo de 
monitoramento/medição; 
 O equipamento, o sistema ou a instalação devem merecer esse tipo de ação, em função dos 
custos envolvidos; 
 As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão 
acompanhada; 
 Deve ser estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico, 
sistematizado; 
 É fundamental que a mão-de-obra da manutenção responsável pela análise e diagnóstico seja 
bem treinada. Não basta medir; é preciso analisar os resultados e formular diagnósticos. 
 
Manutenção Detectiva 
Manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar FALHAS 
OCULTAS ou não-perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção. 
Ex.: o botão de lâmpadas de sinalização e alarme em painéis. 
 
A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a confiabilidade. Em sistemas complexos, 
essas ações só devem ser levadas a efeito por pessoal da área de manutenção, com treinamento e 
habilitação para tal, assessorado pelo pessoal de operação. 
É cada vez maior a utilização de computadores digitais em instrumentação e controle de processo nos 
mais diversos tipos de plantas industriais. 
São sistemas de aquisição de dados, controladores lógicos programáveis, sistemas digitais de 
controle distribuídos - SDCD, multi-loops com computador supervisório e outra infinidade de 
arquiteturas de controle somente possíveis com o advento de computadores de processo. 
 
A principal diferença, é o nível de automatização. Na manutenção preditiva, faz-se necessário o 
diagnóstico a partir da medição de parâmetros; na manutenção detectiva, o diagnóstico é obtido de 
forma direta a partir do processamento das informações colhidas junto a planta. 
Há apenas que se considerar, a possibilidade de falha nos próprios sistemas de detecção de falhas, 
sendo esta possibilidade muito remota. De uma forma ou de outra, a redução dos níveis de paradas 
indesejadas por manutenções não programadas, fica extremamente reduzida. 
 
Engenharia de Manutenção 
É uma nova concepção que constitui a segunda quebra de paradigma na manutenção. Praticar 
engenharia de manutenção é deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas 
básicas, modificar situações permanentes de mau desempeno, deixar de conviver com problemas 
crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, das feedback ao projeto, 
interferir tecnicamente nas compras. Ainda mais: aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a 
manutenção de primeiro mundo. 
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O gráfico acima mostra a melhoria de resultados, à medida que se evolui dentre os tipos de 
manutenção. As duas mudanças de inclinação representam as quebras de paradigma. Observe o salto 
significativo quando se adota engenharia de manutenção. 
Em seguida temos alguns gráficos comparativos com relação aos diversos tipos de manutenção: 
 
 
 
 
1.3 - FATORES PARA DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO PARA 
EQUIPAMENTOS 
 
A determinação de que estratégia, ou estratégias de manutenção, a serem aplicadas no processo 
produtivo, e seus sub-processos, é a base da política de manutenção. Claro que o termo política de 
manutenção envolve um leque bem maior de variáveis do que apenas a escolha da forma de se fazer 
intervenções em máquinas. As ferramentas organizacionais que tornam possível o perfeito exercício 
da manutenção, as técnicas de planejamento, o perfil formativo do militante da área, os índices de 
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qualidade e o sistema de gerenciamento formam as bases da estruturação da Manutenção Industrial 
de uma empresa. 
O primeiro passo na formação da nossa política de manutenção é escolher que estratégias de 
manutenção trabalharemos em nossos equipamentos, e para tanto é preciso levar em consideração 
nesta escolha alguns fatores. 
 
1.3.1 - Recomendações do Fabricante 
É necessário se ater ao que o projetista do equipamento nos diz sobre sua conservação, a 
periodicidade de manutenção, os ajustes e calibrações, os procedimentos de correção de falhas, etc. 
 
1.3.2 - Segurança do Trabalho e Meio Ambiente 
As exigências legais para manuseio de equipamentos devem ser observadas, bem como sua interação 
com o meio ambiente, objetivando sempre a integração perfeita entre Homem – Máquina - Meio 
Ambiente. 
 
1.3.3 - Característica do Equipamento 
Deve-se observar as características da falha, tempo médio entre falhas, vida mínima e modalidade 
de falha. As características do reparo devem ser também levadas em consideração, bem como o 
tempo médio do reparo, o tempo disponível após a pane antes que a produção seja afetada, e o nível 
de redundância. 
 
1.3.4 - Fator Econômico 
O custo de manutenção é composto dos custos de recursos humanos, de material, de interferência na 
produção e de perdas no processo. O custo de interferência na produção é o quanto deixaremos de 
produzir com o tempo de parada do sistema produtivo; atualmente em todas as industrias há a 
transformação do tempo em produto, e conseqüentemente, em dinheiro, já que literalmente hoje na 
economia mundial tempo é dinheiro. O custo de recursos humanos e material é o quanto gastamos com 
HH, peças de reposição e outros itens consumidos na manutenção. E por fim, o custo de perdas é 
referente aos refugos de produção e desperdício de insumos e matéria-prima devido a falhas no 
maquinário. 
Após a análisedestes fatores escolheremos para nossos equipamentos uma ou mais, das três opções 
de estratégia de manutenção que possuímos, para tratar com a falha: 
 
1.3.5 - Simples Corretiva - Efetuar a troca depois da pane, usando o componente até a sua 
exaustão, arcando com os materiais e recursos humanos para a intervenção; observamos que nesta 
opção o custo de produção não é relevante. 
 
1.3.6 - Preventiva Periódica - Agir preventivamente, procedendo à manutenção periodicamente, 
evitando assim a parada indesejável da produção; neste caso o custo de manutenção será 
basicamente materiais e HH de manutenção, com um maior incremento que na opção anterior, devido 
à instalação de equipe permanente de manutenção, e compra periódica de componentes para 
reposição. 
 
1.3.7 - Ação Preditiva - Acompanhamento da condição dos instrumentos de produção, desta forma 
usando o componente em toda a sua vida útil possível, estendendo ao máximo o tempo da troca 
planejada. Não há desta forma perda de tempo de produção, mas os custos de manutenção serão 
altos comparando com as duas primeiras opções, pois para o acompanhamento teremos que fazer uso 
de ferramentas e técnicos sofisticados, mantendo-os sempre atualizados. 
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Educação Profissional 14 
Após estudar cada um destes fatores à luz do nosso processo e dimensionamento da nossa 
capacidade mantenedora, definiremos as estratégias de manutenção a serem trabalhadas de acordo 
com a nossa realidade. 
 
 
1.4 - O PCM NO ORGANOGRAMA DA MANUTENÇÃO 
 
Normalmente em algumas indústrias quando nos referimos a Produção, pensamos estar falando da 
Operação, uma interpretação equivocada, pois a Produção engloba a Manutenção e a Operação, sendo 
que estas ocupam um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização produtiva. 
Esta tendência se comprova quando visualizamos os dados levantados pela ABRAMAN, onde em 
69,56% das empresas pesquisadas, a manutenção subordina-se à Diretoria e Superintendência, sendo 
que em 1995 este número era de 86,08% e, em 1997, era de 80,00%. 
 
Logo, a tendência no mercado é de que a Manutenção ocupe um nível de gerência departamental, da 
mesma forma que a operação. O PCM é um órgão staff, ou seja, de suporte à manutenção, sendo 
ligado diretamente à gerência de departamento, como podemos visualizar no organograma abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Educação Profissional 15 
2 - PLANEJANDO E PROGRAMANDO A MANUTENCÃO 
 
2.1 - A CARTEIRA DE SERVIÇOS 
 
Imagine um marceneiro. Este profissional trabalha sob encomenda, ou seja, seus clientes acertam a 
fabricação de uma determinada peça e ele a providencia. As diversas encomendas que o marceneiro 
tem que entregar constituem sua carteira de serviços. Na manutenção o conceito é o mesmo; um 
planejador possui uma carteira de serviços, onde estão contidas todas as pendências existentes nos 
equipamentos de sua responsabilidade. 
Podemos dizer que as fontes da carteira são: 
I. OMs preventivas, que são geradas dos planos de manutenção ligados ao equipamento; 
II. OMs geradas a partir das solicitações de serviço da operação; 
III. OMs manuais, abertas para atender corretivas, de emergência ou não; 
IV. OMs provenientes de inspeções de campo e/ou laudos preditivos. 
 
A carteira tem fundamental importância para o PCM, pois representa o universo de trabalho a ser 
realizado pela manutenção; logo, o serviço que não estiver contido na carteira não existirá no mundo 
do planejamento, não sendo então foco de mobilização para correção. Destas considerações podemos 
extrair uma regra básica para o PCM: cada pendência de manutenção na maquinaria deve 
necessariamente possuir um registro, ou seja, deve se constituir em uma Ordem de Manutenção. 
 
 
2.2. A DEMANDA DE ESPECIALIDADES 
 
Cada OM deve ter sua previsão de HH bem definida; isto quer dizer que, ao gerarmos uma ordem, 
devemos prever na mesma quais as especialidades e quanto tempo das mesmas será necessário para a 
efetiva resolução dos serviços. 
Por exemplo, vamos imaginar um serviço simples: "troca do rolamento do eixo de saída do motor de 
25 CV"; as especialidades previstas para o trabalho, e suas demandas, podem ser as seguintes: 
 1HH de Eletricista I, para desligar e religar o motor; 
 2HH de Mecânico I, para desmontar, trocar o rolamento e montar o motor. 
 
A definição destes valores é importantíssima, pois é a base para o cálculo do backlog, e também para 
programação semanal das equipes de manutenção, e daí a necessidade de se ter um planejador 
conhecedor da maquinaria de sua responsabilidade. 
 
2.2.1 - Materiais Necessários 
Para uma execução perfeita dos serviços de manutenção, além de uma alta qualidade de mão-de-obra 
e ferramental, os materiais são imprescindíveis. 
Da mesma forma que o planejador, ao gerar uma ordem de manutenção, deve estipular a demanda das 
especialidades, também definirá os itens necessários para a execução do serviço, como, por exemplo, 
o rolamento do serviço citado anteriormente. 
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Educação Profissional 16 
Quando as Ordens são provenientes de planos, a lista de materiais já estará contida nas mesmas; já 
os serviços de correção não programados exigirão, se for o caso, a compra ou requisição de material 
necessário para execução da tarefa, sendo função do planejador efetuar a solicitação de compra. Em 
ambas as situações, o planejador deverá executar o que chamamos de follow-up de compras, ou seja, 
o mesmo acompanhará cada etapa da aquisição do material, condicionando a programação da Ordem 
de Manutenção ao status da compra. 
 
O sucesso deste acompanhamento depende muito da troca de informação entre o PCM e a área de 
compras. As empresas que utilizam softwares ERP, ou softwares de compras de última geração, 
propiciam ao planejador a possibilidade de acompanhamento on-line do processo de compra; já 
aquelas que ainda detêm procedimentos tradicionais, terão que possuir um excelente fluxo de 
informações entre PCM, almoxarifado e compras, sendo neste caso interessante a existência de uma 
reunião periódica deste pessoal. 
 
Os materiais da OM deverão ser organizados pelo planejador, na forma de kits acompanhados do 
número da ordem a que se refere, e disponibilizados um dia antes da data da manutenção na oficina 
da equipe mantenedora. 
 
2.2.2 - Priorização das Ordens de Serviços 
Como priorizar serviços? O que fazer primeiro? 
Devemos orientar nossas escolhas, baseando-se na matriz de prioridade. A prioridade será sempre 
executar as OM’s nível 100, e logo após, as nível 200, e assim por diante. Desta forma o PCM 
classificará sua carteira de serviços, de maneira tal que as primeiras ordens na lista serão o nível 
100, depois 200, até o nível 900, sendo que as ordens de mesmo nível terão sua priorização 
definida pela antiguidade. 
 
Mas, e se não tivermos condições de operacionalizar a matriz de prioridade? 
Talvez pelo fato de a empresa não possuir um software que otimize o conceito, ou pelo fato da 
existência de inúmeros TAG’s posição (nível V), que provoque uma demanda muito alta no estudo para 
definição dos graus críticos X, Y e Z. 
 
Ante um quadro destes é necessário criar uma forma simples de priorização de serviços, garantindo 
uma lógica básica para a classificação da carteira de serviços de cada planejador, de forma 1, a 
orientá-lo no seu planejamento e programação. Uma medida para alcançar este objetivo consiste na 
definição de critérios para priorização de OM’s cadastradas; podemos estipulá-los da seguinte 
maneira: 
I. Todas as Ordens de Manutenção receberão, no ato do seu cadastro, um critério de prioridade; a 
definição de qual critério aplicar na ordem será fruto do consenso entre o cliente e o planejador; 
II. Os critérios possíveis de prioridade serão: 
 PrioridadeO - Será dado àqueles serviços que visem solucionar pendências de segurança, 
meio ambiente, qualidade e produção, com tempo necessário para a solução menor que 14 dias; 
 Prioridade 1 - Será dado àqueles serviços que visem solucionar pendências de segurança, meio 
ambiente, qualidade e produção, com tempo necessário para a solução maior que 14 dias e 
menor que 30 dias; 
 Prioridade 2 - Será dado àqueles serviços que visem solucionar pendências diferentes das de 
segurança, meio ambiente, qualidade e produção, com tempo necessário para a solução menor 
que 30 dias, ou qualquer pendência que possa ser eliminada com tempo maior que 30 dias. 
III. Para garantir uma justa e necessária progressão dos serviços na carteira, a permanência por 
mais de 30 dias de uma OM sem solução fará com que ela salte de uma prioridade menor para a 
imediatamente maior. Exemplo: Um serviço foi solicitado no dia 01/12/01, e foi dado ao mesmo a 
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Educação Profissional 17 
prioridade 2; no dia 01/01/02 o mesmo progredirá para a prioridade 1; se não solucionado, no dia 
31/01/02 ele progredirá para a prioridade O. 
IV. As Ordens com mesma prioridade terão sua classificação definida pela antiguidade, da mesma 
forma que quando trabalhamos com a matriz de prioridade. 
 
No sentido de garantir uma flexibilidade necessária à manutenção, a programação deverá ser 
fechada semanalmente, em uma reunião em que devem estar presentes profissionais do PCM, 
operação e supervisores de manutenção; com isso as OM’s a serem realizadas na semana subseqüente 
serão fruto do consenso dos diversos setores formadores da planta. 
 
 
 
2.3 - GRÁFICO DE GANTT E PERT-CPM 
 
2.3.1 - Introdução 
Segundo Fayol, "Um programa, por melhor que tenha sido estudado, jamais se realizará exatamente 
de acordo com as previsões feitas. As previsões não são profecias, têm por objetivos reduzir o 
imprevisto". 
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Educação Profissional 18 
Não há como ser infalível; o que um eficiente PCM deve atingir é a redução, a níveis aceitáveis, dos 
eventos imprevistos que podem ocorrer no transcorrer da execução de uma programação. 
 
Na busca do desvio mínimo do planejado e programado, o ser humano desenvolveu e desenvolve várias 
ferramentas gerenciais de planejamento e controle. No caso da manutenção, será pertinente o 
conhecimento de duas delas, que interagem entre si, mas nasceram, em épocas distintas, e tornaram-
se bastante populares no meio industrial, seja no gerenciamento de projetos e obras, ou no 
gerenciamento de tarefas e programas mantenedores; trata-se do Gráfico de Gantt e do PERT-CPM. 
 
2.3.2 - Gráfico de Gantt 
No início do século XX o norte-americano Henry Gantt, discípulo de Frederick Taylor, idealizou um 
sistema de planejamento e controle, o qual fazia uso de diagramas de barras. No decorrer da 
Primeira Guerra Mundial, foi aplicado o sistema em vários empreendimentos do Exército e da 
Marinha, e através do sucesso da aplicação, tornou-se o Gráfico de Gantt um método bastante 
popular no planejamento, programação e controle de tarefas. 
 
No método desenvolvido por Gantt, a primeira ação a ser executada na elaboração do gráfico de 
Gantt é o levantamento de todas as tarefas necessárias para a realização do trabalho proposto; em 
conjunto deve-se indicar a duração de cada uma delas, de forma coerente e estudada, pois erros 
nesta estimativa farão com que a execução do trabalho trilhe um caminho totalmente distinto do 
planejado, provocando a redução do gráfico de Gantt, a um gráfico de acompanhamento do caos. 
 
Vamos imaginar uma Ordem de Manutenção, que vise à execução de ações preventivas em gaveta 
elétrica; para a melhor programação deste serviço, devemos listar todas as tarefas a serem 
realizadas, estipulando o seu tempo de duração. Ao final montaremos um pequeno quadro com estas 
informações. 
 
 
De posse destas informações, passamos a indicar em cada tarefa sua, ou suas predecessoras, de qual 
ou quais tarefas a mesma depende para início de execução. 
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Educação Profissional 19 
 
 
O diagrama de barras, ou gráfico de Gantt, terá como base estas informações, e o seu objetivo é dar 
uma visualização gráfica da programação de um serviço, possibilitando assim um controle mais eficaz 
do seu andamento. 
 
O diagrama é simples de ser feito. Basta atribuir uma barra a cada tarefa, sendo que o tamanho da 
mesma será proporcional ao tempo de duração da atividade. Após isso, devemos localizar as barras de 
acordo com a interdependência, iniciando uma barra logo depois que termina sua predecessora. 
 
Podemos notar que a previsão de término do serviço é de 13:30 hs, trabalhando durante o almoço; 
além disso verificamos que apenas duas tarefas podem ser realizadas em paralelo, a C e a D, e mesmo 
assim ambas são predecessoras da tarefa E. Logo, neste gráfico exemplo, não há folgas, ou seja, 
qualquer uma das atividades que atrasar provocará o atraso de todo o serviço. 
 
O conceito de folga será visto com maior detalhe no próximo item; neste momento nos cabe analisar 
a ferramenta criada por Gantt, e apontar suas vantagens e desvantagens. 
Como vantagem podemos citar a facilidade de observação do projeto; se assenta na comunicação 
visual a maior qualidade de Gantt. Através do gráfico podemos acompanhar os passos do serviço, 
colorindo de cor distinta as tarefas já realizadas, ou até mesmo redesenhando o diagrama, de acordo 
com possíveis mudanças de data ou atrasos em tarefas. 
 
Hoje, com o advento de softwares modernos, como o MS Project e o Primavera, o diagrama de barras 
ganhou incrementos. Uma de suas desvantagens amenizadas com os programas de computador, foi a 
inexistência de qualquer interligação de tarefas no gráfico, que atualmente é realizado utilizando 
setas, que indicam quem é precedida de quem. 
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Educação Profissional 20 
Vale ressaltar que o diagrama de barras é utilizado mesmo em situações em que se recomenda o uso 
de PERT-COM, é claro que como ferramenta auxiliar. 
Alguns pontos desfavoráveis são observados no Gantt, como não mostrar de forma precisa a 
interdependência entre as tarefas. 
Já falamos que os modernos softwares amenizam esta desvantagem, mas só quando estamos diante 
de pequenos projetos, pois para trabalhos que envolvam muitas tarefas, mais de trinta, a visualização 
começa a ficar prejudicada. 
Outra desvantagem do gráfico é a de não apresentar as datas mais cedo de início, e a data mais 
tarde de término, além de não podermos visualizar as folgas das atividades, com isso dando o status 
de crítica para todas elas. 
 
 
2,3,3 - PERT-CPM 
O ano era 1957; o país, os Estados Unidos. A marinha norte-americana decidira construir um 
submarino nuclear, capaz de lançar mísseis estando submerso, empreendendo assim o projeto de 
nome Polaris. 
 
Não seria uma tarefa fácil, por envolver cerca de 250 empreiteiras e 9.000 subempreiteiras. 
Também era fenomenal a quantidade de fornecedores, bem como o número de itens distintos a serem 
fabricados, que chegava à casa dos 70.000. 
 
Aliado a tais particulares do projeto Polaris, havia na época um fator preocupante para a Marinha: a 
relação de desvio entre o planejado e o realizado era assustadoramente alta, como mostrou um 
estudo de Moder e Phillips, que apontava desvios de 50% no prazo e de 100 a 200% nos custos, 
quando o empreendimento era conduzido pelo governo americano, e 40% no prazo de entrega e 70% i 
nos custos na iniciativa privada. 
 
Tais razões, magnitude do projeto e tendência de altos desvios em prazo e custos fizeram a Marinha 
criar um grupo de pesquisa, cujo objetivo era elaborar um sistema de controle, que reduzisse ao 
mínimo possível os desvios em todas as tarefas envolvidas. 
 
Em 1958,foi desenvolvida em conjunto pelo setor de projetos espaciais da Marinha dos EUA a 
consultoria Booz, Allen e Hamilton International Inc. e principal empreiteira do Polaris, a Lock heed, 
o sistema de nome PERT, Program Evaluation and Review Tecnique. 
 
O sistema foi um sucesso, o Projeto Polaris foi concluído em 3 anos, sendo que a previsão inicial era 
de 5 anos, e não houve discrepância entre o orçamento previsto e o realizado. 
Na mesma década, em 1957, a empresa norte-americana E. I. Dupont de Nermours criou, em parceria 
com a Remington Division do grupo Sperry Rand Corporation, o método conhecido como CPM - Critical 
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Educação Profissional 21 
Path Method, cujo objetivo era realizar as paradas de manutenção, no menor prazo, e com uma 
utilização de recursos (HH, ferramental e materiais), em um patamar constante. 
 
O CPM, método do caminho crítico, é bastante parecido com o PERT; uma de suas poucas diferenças 
estruturais reside no fato de que este incorpora a incerteza na análise do projeto, ou seja, bom para 
aqueles onde figuram tarefas nunca antes realizadas. Já o CPM assume a experiência de projetos 
anteriores; logo, os prazos já são conhecidos, existindo uma relação clara destes com a quantidade 
de recursos alocados. 
 
Quando outrora existiam no projeto aspectos probabilísticos, se aplicava PERT; no caso da existência 
de aspectos determinísticos, se aplicava o Caminho Crítico; diante de um empreendimento com ambas 
as características, o recomendado era a utilização do método PERT-CPM, o que começou a 
acontecer a partir de 1962. 
 
Graças às suas vantagens em controle e avaliação de prazo e custos, o PERTCPM caiu no "gosto 
popular", sendo aplicado nos mais variados ramos produtivos: Indústrias de alimentos, Construção 
Civil, Mineração, etc. Devido a suas características o CPM detém uma excelente atratividade, para os 
homens e mulheres de manutenção, motivo pelo qual é normalmente utilizado nas empresas. 
 
De acordo com Fayol, há cinco fundamentos para uma perfeita administração de um projeto: 
Previsão, Organização, Comando, Coordenação e Controle. 
Trazendo os ensinamentos do mestre para o ambiente da manutenção, teríamos a seguinte 
adequação: 
 
Previsão 
Para manutenção, "prever" é deter o conhecimento do que será executado, para evitar a falha, ou 
seja, são nossas pautas munidas com suas várias tarefas. A base da previsão é o conteúdo dos planos 
de manutenção, que se supõe revisado na fase de aplicação da MCC. 
 
Organização 
Consiste na forma do plano, ou seja, seu programa, onde figuram os passos de execução da pauta, as 
tarefas precedentes, o HH previsto de cada especialidade, os materiais necessários, o ferramental e 
o tempo de duração de cada atividade. Será também na fase de aplicação da MCC que estes dados 
serão revisados. 
 
Comando 
Neste ponto falamos da execução, que é o trabalho de campo programado, gerenciado por um 
supervisor de manutenção, que se balizará pelo planejamento realizado. 
 
Coordenação 
Em projetos seria o acompanhamento do andamento das atividades, com a tomada de ações que 
garantam a entrega no prazo e custos previstos. Na manutenção o princípio é o mesmo, e vale 
ressaltar que a velocidade para correção de desvios deve ser bem maior, visto que o tempo de uma 
atividade mantenedora, normalmente, é menor em relação a atividades de projeto. 
 
Controle 
Consiste na auditoria do PCM, verificando através dos índices de manutenção a eficiência do 
planejamento e execução da ação mantenedora, desta forma fechando o ciclo com a realimentação do 
processo, através da autocrítica, que possibilita a inserção, revisão ou extinção de tarefas ou 
procedimentos de um plano. 
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Educação Profissional 22 
Logo, a primeira ação do planejador será listar a relação de tarefas, tendo como fonte o plano de 
manutenção; automaticamente, visto estar contido no plano, teremos as informações sobre os 
recursos previstos, duração das atividades e sua disposição, ou seja, quem precede quem. 
 
A partir deste ponto o PCM planejará o serviço de manutenção, com base nas informações em seu 
poder, e utilizando o método PERT-CPM. 
 
Existem duas formas de representação de uma rede PERT-CPM, uma pelo método americano, 
chamado de diagrama de flechas, e outra pelo método francês, conhecido também por diagrama de 
blocos. 
 
No método americano a rede é composta por flechas (setas), que representam tarefas; a cauda da 
mesma indica o início da atividade, e a ponta da flecha, o final; os nós, ou círculos, representam os 
eventos, e são normalmente colocados no início e final de setas. 
Por último, temos as chamadas atividades fantasmas, que são representadas por uma flecha 
tracejada, e têm como objetivo indicar a interdependência entre tarefas, de forma a não 
sobrecarregar a rede; a atividade fantasma não possui um valor de tempo. 
 
No método francês a rede é composta por setas, que indicam a dependência entre as tarefas, e bloco 
que representa as atividades. O tempo de duração de cada tarefa pode ser colocado sob a seta, ou 
dentro do bloco que a representa. 
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Educação Profissional 23 
 
Vamos agora imaginar um determinado serviço, a montagem de um casco de secador rotativo, em que 
primeiro devemos indicar as tarefas com suas respectivas durações e relação de dependência. 
 
Numa abordagem inicial, faremos uso do diagrama de flechas em escala, no sentido de melhor 
fixarmos os conceitos de PDI - Primeira Data de Início, PDT - Primeira Data de Término, UDT - 
Última Data de Término, UDI - Última Data de Início, Folga Livre e Folga Total. 
Utilizando setas vamos confeccionar o diagrama do serviço de montagem. 
Cada flecha será uma tarefa, e seu tamanho corresponderá a sua duração; ligando-as de acordo com 
a dependência, conseguiremos o seguinte gráfico: 
 
Observando a tarefa C verificaremos que a mesma pode iniciar no 8º dia do cronograma, sem 
acarretar atraso ao término do serviço, estimado para o 16º dia. Isto se deve a C ser apenas 
predecessora de G e I, e como estas dependem também de F, fazendo com que sua pm seja o 10º dia, 
não irão sofrer qualquer prejuízo se C for iniciada na sua UDI. 
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Educação Profissional 24 
Isto posto, podemos afirmar que C possui uma folga livre de seis dias, visto que sua primeira data de 
início (PDI) é o 2º dia, e sua última data de início (UDI) o 8º dia. Como a Folga Livre de C é igual a um 
- PDI, chegamos ao valor citado. 
 
Chegaríamos ao mesmo resultado se considerássemos a primeira data de término (PDT), 4º dia, e a 
última data de término (UDT), 10º dia. Logo, Folga Livre é o tempo disponível que uma tarefa tem 
para atraso, de forma a não modificar a primeira data de início das atividades de que é predecessora. 
Já a PDI é a data mais cedo que uma tarefa pode iniciar, e a PDT é a data mais cedo em que a mesma 
pode ser finalizada. A UDI e a UDT são as datas mais tarde de início e término de uma tarefa, 
respectivamente. 
No diagrama de flechas em escala não existem outras folgas, e desta forma a Folga Total de C é 
igual a sua Folga Livre, pois nenhuma outra tarefa possui qualquer espaço de tempo, que possibilite a 
C ter mais um valor de atraso assimilável na sua PDI; daí concluímos que Folga Total de uma atividade 
consiste na soma da sua folga livre com as folgas de suas tarefas sucessoras, que possibilitem um 
atraso na sua UDT. 
 
Fixados os conceitos, devemos montar a rede, primeiro utilizando o método americano, e logo depois 
o francês. Como já definimos as atividades, duração e dependência no quadro de tarefas da 
montagem do casco do secador rotativo, basta agora proceder à migração das informações para o 
desenho em rede, onde as flechas representarão asatividades e os círculos, os eventos, que serão 
numerados, não sendo preciso que o tamanho da seta seja proporcIonal ao tempo de duração. 
 
Já utilizando o método francês, onde as setas indicam interdependência e os blocos, as tarefas, 
teremos o seguinte. 
 
O caminho crítico do serviço será o percurso de maior duração na rede, ou aquele que possuir uma 
folga total igual a zero; com isso , podemos ter vários caminhos críticos em uma mesma rede. 
Observando a rede de exemplo, podemos verificar que há dois caminhos críticos, e para se chegar a 
esta conclusão verificaremos todos os caminhos que levam do evento 1 ao evento 12. 
1º = A-C-G-H-L-M 
duração de onze dias com folga total de seis dias. 
2º = A-C-I-J-L-M 
duração de onze dias com folga total de seis dias. 
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3º = A-B-D-E-F-G-H-L-M 
duração de dezessete dias com folga total igual a zero. 
4º = A-B-D-E-F-I-J-L-M 
duração de dezessete dias com folga total igual a zero. 
 
Como vemos, o 3º e 4º percursos serão caminhos críticos, para o trabalho no secador rotativo. O 
objetivo desta observação é identificar tarefas que não possam atrasar de forma alguma, bem como 
visualizar oportunidades de redução do prazo final de entrega do trabalho. 
 
Os materiais necessários, a demanda de especialidades e o ferramental poderão ser indicados na 
rede, de forma a definir responsabilidades, melhor divisão dos mesmos e cálculo de custos. Para 
tanto devemos incluí-los, através de códigos, nos blocos (método francês), nas setas (método 
americano), ou ao lado das barras (gráfico Ide Gantt), o que também vale para os custos de cada 
atividade. Lembramos que o trabalho com PERT-CPM rende uma infinidade de facilidades, mas o 
domínio do método não é tão simples, sendo necessário seu aprofundamento utilizando livros 
específicos, que abordam seus mais diferentes aspectos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3 - INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO 
 
3.1 - INTRODUÇÃO 
 
Dentro da estrutura de "Planejamento, Programação e Controle de Manutenção" , que deve haver em 
toda empresa organizada, a função "Controle de Manutenção" é prioritária sobre as demais. É uma 
função tipicamente gerencial, mas que deve ser exerci da por todos, a começar pelos próprios 
executantes, que devem realizar o "autocontrole" das suas atividades e continuar nos vários níveis de 
gerência. No caso do controle gerencial, a ferramenta padrão são os Indicadores de Desempenho, 
também chamados na terminologia da Gestão de Qualidade de "Itens de Controle". É através deles 
que se pode realizar o diagnóstico rápido e contínuo da situação e a partir do diagnóstico, tomar as 
medidas para a correção ou melhorias necessárias para atender aos objetivos da manutenção. 
 
A utilização de Indicadores de Desempenho, parte do pressuposto da existência de um esquema 
eficaz e correto de coleta de dados, o que nem sempre acontece. Sem que haja esta condição os 
indicadores tomam-se números poucos confiáveis, perde-se um bom tempo na sua análise e as ações 
gerenciais passam a depender da sorte, experiência e sensibilidade dos gerentes. É uma situação 
desgastante para a gerência que despende um grande esforço para ter domínio da situação com 
resultados nem sempre satisfatórios, o que poderia se evitado com a utilização dos indicadores 
necessários e corretos, na ocasião devida. 
 
Em relação ao esquema de coleta de dados, a utilização de um "Sistema informatizado de 
gerenciamento da manutenção" , em especial da sua base de dados de planejamento, programação e 
histórico de serviços e de ocorrências de equipamentos, hoje é um pré- requisito para o 
levantamento eficaz de indicadores. Porém, a experiência mostra que nem sempre as informações 
incluídas pelo "ser humano" são corretas. A própria metodologia de inclusão de dados do sistema 
informatizado, pode induzir a "erros humanos". Este porém, é um assunto que foge do escopo deste 
trabalho, e que deverá ser discutido em outra parte do curso. 
 
O nosso objetivo neste capítulo é então apresentar indicadores padrões utilizados para o 
gerenciamento de manutenção da empresa. Existem diversos trabalhos publicados sobre o assunto. 
Alguns indicadores são de uso generalizado, porém é possível observar que as grandes empresas 
possuem indicadores próprios e mesmo aqueles que são comuns a outras empresas, possuem eventuais 
diferenças no que se refere às fórmulas de cálculo, o que dificulta bastante a comparação entre 
várias empresas, inclusive do mesmo ramo de atuação. 
 
3.1.1. O CONCEITO DE "BENCHMARKING" 
 
"Benchmarking" pode ser definido como "um processo contínuo e sistemático de medição, avaliação e 
comparação dos resultados dos processos da empresa, contra os obtidos pelas empresas líderes do 
mercado, para se determinar a extensão do que pode ser implementado na performance da 
organização". Os instrumentos básicos para realização do Benchmarking são os Indicadores de 
Desempenho, cujos valores devem ser comparados com os obtidos, para os mesmos Indicadores pelas 
empresas líderes do mesmo ramo de atividade. Assim, é fundamental que haja uma Padronização dos 
Indicadores e da sua forma de apuração, sem o que a comparação se toma imprecisa. 
 
No âmbito da manutenção brasileira, para facilitar a comparação, a ABRAMAN - Associação 
Brasileira de Manutenção, padronizou uma série de Indicadores de uso geral, e a partir deles realiza 
a cada dois anos desde 1985, uma pesquisa nacional abrangendo os vários setores de atividades com 
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manutenção organizada, determinando a situação da manutenção em diversas áreas de interesse 
comum e divulgando os valores médios dos indicadores globais da manutenção nos vários setores 
pesquisados . A última pesquisa da ABRAMAN, com o título de "Documento Nacional 2001- A 
Situação da Manutenção no Brasil" pode ser consultada no site daquela entidade - 
www.abraman.org.br 
 
 
3.2 - TIPOS DE INDICADORES 
 
Nas empresas organizadas, os Indicadores de Desempenho da Manutenção são apurados a partir I 
dos resultados coletados mensalmente podendo ser divididos nos seguintes tipos: 
 Indicadores de Equipamentos; 
 Indicadores de Custos; 
 Indicadores Administrativos; 
 Indicadores de Serviços. 
 
3.2.1 - Indicadores de Equipamentos 
São os indicadores de Disponibilidade, Confiabilidade e Mantenabilidade. De todos, o mais importante 
e o mais geral é o Indicador de disponibilidade, já que a disponibilidade é função dos outros dois 
parâmetros. Porém, para uma análise completa da eficácia técnica da manutenção é necessário que 
todos os três parâmetros sejam controlados. 
 
3.2.2 - Indicadores de Confiabilidade 
A Confiabilidade, pela própria definição (probabilidade) não pode ser medida diretamente e sua 
estimativa, por ser bastante complexa, na prática só é feita para sistemas, e componentes . críticos, 
como os de aeronaves, usinas nucleares e de instalações de risco e foge inteiramente do caráter 
prático deste curso. Nas empresas, utilizam-se Indicadores de Desempenho baseados na quantidade 
e tempo de Falhas dos Itens, cujos valores dependem diretamente da Confiabilidade e com sua 
variação mostrando claramente a variação daquele parâmetro. Os principais indicadores de 
Confiabilidade são: 
 Taxa de Falhas; 
 Tempo Médio entre Falhas; 
 Indisponibilidade Operacional; 
 Índice de Parada por Falha. 
 
Taxa de Falha 
É o indicador de Confiabilidade mais simples de se medir e o mais universal. 
Este é o indicador usado nas famosas "Curvas de Falhas". É a quantidade de Falhas de um ou mais 
Itens, em um período de tempo, geralmente semana, mês ou ano. 
 
TAXA DE FALHA= QUANTIDADE DE FALHAS DOS ITENS 
N° ITENS X TEMPO TOTAL DE OBSERVAÇÃO 
 
Condições de Utilização: 
Pode ser utilizado para controle de qualquer tipo de Item- componentes, conjuntos ou partes de um 
equipamento, sistemas, equipamentos, ou Instalação - Para um conjunto de Itens (usados para 
controle de componentes ou equipamentos simples) ou para um único Item individual (Equipamentos e 
Instalações). 
A taxa de falha não dá uma idéia do valor da confiabilidade, porém, o seu controle sistemático pode 
mostrar se a confiabilidade está aumentando ou diminuindo. No caso de Itens cuja Curva de Falhas é 
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a Curva da Banheira, o seu controle mostra em que fase eles se encontram: Se na Ia, de Mortalidade 
Infantil (a Taxa diminui, com o tempo), se na fase de Estabilidade Operacional (Taxa de Falha 
constante) ou na fase de Envelhecimento (a Taxa aumenta) 
Para utilização industrial, o seu controle deve ser mensal e a análise deve abranger um período , 
mínimo de 1 ano. - Deve ser usado em conjunto com outro indicador de confiabilidade, que possa 
quantificá-la. 
 
a taxa de falhas pode ser crescente, decrescente ou constante. compare as situações abaixo: 
 
 
 
3.2.3 - Tempo Médio Entre Falhas (Mean Time Between Failure -MTBF) 
E o Indicador de Manutenção mais famoso da literatura técnica e bem antiga. Foi concebido para 
controle da confiabilidade de componentes simples, do qual existam uma grande quantidade operando 
em condições iguais, em uma época em que não havia manutenção organizada, nas condições atuais e 
portanto com um nível de falhas muito alto. Com o tempo foi sendo estendIdo para o controle de 
conjuntos e pequenos equipamentos (caso de Bombas e Compressores). Atualmente é utilizado 
tipicamente em Indústria de Processo para controle dos equipamentos rotativos que são bastante 
padronizados e repetitivos nas mesmas. 
Assim, temos: 
 
 
 
Exemplo: Em uma Unidade de Processo de operação contínua, com 120 bombas centrífugas, a 
Manutenção durante o período de um ano, executou 248 Reparos nas mesmas, gastando um total de 
52 horas para os reparos. Calcular o TMEF (considerar 1 ano = 365 dias) 
 
TMEF = 120 x (365 x 24 - 52) I 248 = 4213,54 h ou 175,56 dias 
 
No caso de se ter apenas um Item: 
 
 
Condições de Utilização: 
É um indicador que dá bons resultados para uma grande quantidade de itens iguais, operando nas 
mesmas condições e controlados durante um grande período de tempo. Quanto maiores estas duas 
variáveis, maior será a precisão. 
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Se for necessário controlar o TMEF de uma pequena quantidade de Itens ou de apenas um Item, 
deve-se trabalhar com períodos amplos de observação, para exatidão dos resultados. O período 
mínimo depende da freqüência de falhas. A Fundação Christiano Ottoni recomenda um período que 
englobe, no mínimo, de 20 a 30 falhas para cálculo deste indicador. Assim, por exemplo, para Itens 
que falham com freqüência média quinzenal, o período mínimo de observação deveria ser de um ano. 
 
Se as falhas são mais espaçadas, o período deve aumentar, para evitar interpretações erradas. Ideal 
para o controle de componentes e equipamentos simples, cujas falhas sejam ligadas ao tempo de 
operação. Exemplo típico é o controle de bombas, ventiladores, compressores e outros equipamentos 
padronizados em Unidade de Processo. Não deve ser aplicado para controle de Instalações complexas 
e Plantas Industriais. 
 
Normalmente não se considera como Falhas, as Paradas Programadas para Manutenção Preventiva e 
não devem entrar na fórmula. Este é o critério existente na maioria da literatura especializada e 
usado tipicamente pelas empresas, havendo outros índices complementares para controlar as Paradas 
Programadas. Porém, Frider Geitner, consultor americano de Manutenção, coloca que todas as 
paradas de manutenção do Item, inclusive as programadas para preventiva, devem ser consideradas 
como Falhas e computadas no cálculo do Indicador. 
 
Não confundir "Tempo Médio entre Falhas" com "Vida Útil". Geralmente estes dois conceitos para um 
mesmo item apresentam valores bem discrepantes. Considerando a Curva de Falhas Curva da 
Banheira, o Tempo Médio entre Falhas irá mudar, quando medido ao longo das três Fases. A "Vida 
Útil" no caso é considerada o tempo necessário para atingir o inicio da 3° fase de "Envelhecimento" 
na referida curva: 
 
O MTBF DÁ UMA INDICAÇÃO DA CONFIABILIDADE DO EQUIPAMENTO. 
QUANTO MAIOR O MTBF, MAIOR SERÁ O INTERVALO ENTRE AS FALHAS E MAIS 
CONFIÁVEL SERÁ O EQUIPAMENTO. 
 
No caso específico de equipamentos de transporte ferroviário e rodoviário, em vez de se usar o 
"tempo" como unidade, é comum utilizar-se a "quilometragem rodada para medir o intervalo entre 
paradas. Assim, o indicador anterior deve ser calculado dentro do mesmo conceito, como 
"Quilometragem Media entre Falhas" O Tempo Médio entre Falhas conceitualmente só é usado para 
Itens que são reparáveis. Para Itens não reparáveis o Indicador passa a se chamar Tempo Médio 
Para Falha, que possui a mesma fórmula. A diferença entre os Indicadores é apenas de terminologia e 
da sua aplicação. 
Para Itens de operação contínua e sem paralisações para manutenção, com Taxa de Falha constante 
(período de estabilidade operacional), o Tempo Médio Para Falha é o inverso da Taxa de Falha 
 
3.2.4 - Indisponibilidade Operacional 
A Indisponibilidade é o "percentual do tempo total do período, em que o equipamento ficou paralisado 
por responsabilidade da manutenção". 
 
 
 
Este indicador é o complemento do Indicador de Disponibilidade. No seu numerador podem ser 
consideradas as Paradas por Falha ou/e as Programadas, havendo assim três tipos de Indicadores de 
Indisponibilidade: 
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1. Indisponibilidade Total => Considera o "Tempo Total de Paradas por Falha" mais o "Tempo Total de 
Paradas Programadas" no Período 
2. Indisponibilidade por Falhas => Considera apenas o "Tempo Total de Paradas por Falha" no período 
3. Indisponibilidade por Parada Programada=> Considera apenas o "Tempo Total de Paradas 
Programadas" no período 
 
Observações: 
No caso de empresas que operam 24 horas/dia, o "Tempo Planejado para Operação no Período" é 
chamado de "Tempo Calendário" que é o tempo corrido do mês (Tc = 24 x 60 x nº dias do mês, em 
minutos) . 
Este indicador é controlado para o período mensal 
 
3.2.5 - Índice de Parada Por Falha 
Na Siderurgia brasileira utiliza-se tradicionalmente como indicador de confiabilidade, o "ÍNDICE DE 
PARADAS POR FALHA" que é o "percentual do tempo total no período, em que o equipamento ficou 
paralisado por falhas de responsabilidade da manutenção". E o mesmo índice de Indisponibilidade por 
Falha. Este indicador é controlado para o período mensal 
ÍNDICE DE PARADAS POR FALHAS = PF 
 
Onde para medição mensal: 
Tempo Calendário = 24 x 60 x nº dias do mês (em minutos) 
 
3.2.6 - 0utros Indicadores de Confiabilidade 
-Tempo Médio Entre Paradas (Mean Time Between Shutdowns - MTBS) 
No caso de empresas industriais, como as paradas programadas, comuns nas mesmas, influem no valor 
da confiabilidade e alteram grandemente o cálculo do "Tempo Médio Entre Falhas", para um período 
curto pode apresentar distorções não representando adequadamente a confiabilidade. : Assim, no 
caso de existência de paradas programadas periódicas, pode ser utilizado uma variante deste último 
indicador que considera também as paradas programadas para manutenção preventiva, que é o 
"TEMPO MÉDIO ENTRE PARADAS" (Man Time Between Shutdowns) definido como a média de 
tempo entre duas paradas consecutivas quaisquer (parada por falha e programada). Trata-se no 
entanto de Indicador de pouca utilização e desconhecemos empresas queutilizam o mesmo em nosso 
país 
 
 
-Tempo Médio Entre Manutenção Preventiva 
Este indicador funciona como um complemento do "Tempo Médio entre Falhas" e deve ser usado 
apenas quando o primeiro é controlado 
 
 
 
3.2.7 - Indicadores de Mantenabilidade 
Sendo a Mantenabilidade , em termos práticos, o "grau de facilidade de se dar manutenção em um 
Item", a maneira prática de medi-Ia é controlando o tempo de execução de Manutenção Corretiva e 
Preventiva, dos mesmos Itens, pelos mesmos executantes. Para tal, utiliza-se os seguintes 
Indicadores: 
 
 
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3.2.8 -Tempo Médio Para Reparo (Mean Time To Repair- MTTR) 
Para o controle da MANTENABlLIDADE o indicador mais utilizado é o "Tempo Médio para Reparos" 
que é "a média de todos os tempos de Paradas por Falha do equipamento ou instalação controlada". 
Na prática, a evolução do Tempo Médio de Reparo é utilizada para verificar a evolução da 
produtividade das equipes de manutenção, na manutenção corretiva. 
 
 
 
3.2.9 - Tempo Médio Para Manutenção Preventiva (Mean Time To Preventive - MTTP) 
No caso da existência de Paradas Programadas para Manutenção Preventiva, é recomendável também 
o controle da Mantenabilidade destas intervenções, para verificar a produtividade das equipes na 
manutenção preventiva. O Indicador para tal, tem a mesma estrutura do anterior. 
 
 
 
MTTR - tempo médio para reparar (mean time to repair). O MTTR dá uma indicação da 
manutenibilidade do equipamento. Quanto menor o mttr, menor será o tempo gasto para reparar o 
equipamento compare as duas situações: 
 
3.2.10 - Indicadores de Disponibilidade 
A Disponibilidade, como visto anteriormente, indica a possibilidade de funcionamento do Item, sendo 
função da Confiabilidade e da Mantenabilidade. 
Ela, portanto, resume o desempenho da manutenção e seus Indicadores são os mais importantes para 
o controle de desempenho técnico da manutenção, sendo utilizado em todo o mundo moderno com 
este objetivo. 
Ao contrário de outros indicadores, que possuem limitações de utilização, o seu uso é bem geral, 
podendo ser utilizado para o controle de componentes, equipamentos, sistemas, plantas e unidades 
operacionais e de toda a Fábrica, para um Item apenas (mais comum) ou para diversos Itens Iguais. 
O período de medição típico é o mês. 
O nome do Indicador utilizado é o mesmo do parâmetro controlado, isto é "Disponibilidade" 
(Availability), sendo chamado em algumas empresas de "Performance ou Desempenho de 
Equipamento” 
A Disponibilidade de um Item em um período passado é definida como o percentual do tempo do 
período em que o mesmo ficou disponível para operar pela manutenção. 
Existem duas variantes do Indicador de Disponibilidade em função do tempo do período considerado 
de operação, já que nem todas as empresas e plantas funcionam 24 horas por dia. Para tal é 
necessário considerar os seguintes parâmetros : 
 Tempo Calendário (Tc) = Tempo corrido do período Tc =24 x N° dias do período x 60 (em 
minutos) 
 Tempo Planejado de Operação (Tp) - Tempo previsto para o Item operar, no período (Tp <= 
Tc) 
 Tempo Total de Manutenção (Ttm) - Tempo em que o Item ficou paralisado para 
Manutenção (Ttm = Tempo de Paradas por Falhas +Tempo de Paradas Programadas) 
 
Os Indicadores de Disponibilidade são geralmente usados para controle individual dos Equipamentos 
críticos para o processo de produção e de toda a Unidade de Produção, em períodos de medição 
mensais, usando-se as duas variações de fórmulas mostradas a seguir, de acordo com o tipo de 
empresa. 
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3.2.11 - Indicador de Disponibilidade Total (DI) 
Considera a medição realizada sobre o Tempo Calendário. E o indicador típico usado nas Industrias 
cujos Equipamentos de Produção operam 24 horas por dia. Nestas empresas então é chamado 
simplesmente de Disponibilidade. 
 
 
 
3.2.12 - Indicador de Disponibilidade Operacional (Dop) , 
Considera a medição realizada sobre o Tempo Planejado, isto é, o tempo previsto para operar. E um 
indicador usado para Equipamentos ou Unidades de Produção que operam em tempo diário parcial. 
 
 
 
3.2.13 - Indicador de Disponibilidade de um conjunto de Itens (Dic) 
Quando existe em um processo um conjunto de equipamentos iguais, operando em condições 
semelhantes, pode ser importante calcular a Disponibilidade dos Itens, como um todo. Para isto é 
necessário o controle individual dos Tempos de Operação e de Manutenção de cada item, geralmente 
com a ajuda de Horímetros instalados em cada equipamento e um bom controle das Ordens de 
Serviços de Manutenção. Existem duas formas de calcular a Disponibilidade do Conjunto dos Itens. 
 
TEMPOS OPERACIONAIS NO MÊS 
Tempo Calendário = 24 horas x N° dias do mês 
Tempo Planejável 
Tempo Ocioso 
Tempo Disponível 
Tempo Paradas de Manutenção 
Tempo Funcionamento 
Paradas Tempo Produção 
 
Observação: Tempo Ocioso é o tempo não utilizavel para Programação de Produção, em empresas de 
regime parcial de trabalho. Este tempo não existe nas empresas que funcionam em regime continuo 
(24 h/dia - 7 dias por semana),. neste caso o Tempo Planejavel é o Tempo Calendário. 
 
- Disponibilidade considerando o Tempo Planejado de Operação dos Itens 
Fórmula mais correta, porém, nem sempre viável, por não se dispor ou não existir um "Tempo 
Planejado de Operação" para cada Item, geralmente um equipamento de processo. 
 
 
 
- Disponibilidade considerando o Tempo de Operação Efetiva dos Itens. Maneira mais simples e mais 
usada: 
 
 
 
3.2.14 - Cálculo da Disponibilidade a partir do Tempo Médio Entre Falhas 
No caso de empresas que adotam o controle de Tempo Médio entre Falhas, e dos Tempos de 
Manutenção para Equipamentos Padronizados é possível adotar a seguinte relação: 
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Onde: 
TMEF = Tempo Médio Entre Falhas 
TMPR = Tempo Médio Entre Reparos 
TMMP= T~mpo Médio Para Manutenção Preventiva (quando existente) 
 
 
3.3 - OUTROS INDICADORES DE DESEMPENHO DE EQUIPAMENTO 
 
Os Indicadores de Disponibilidade e de Confiabilidade, não medem inteiramente o impacto da 
manutenção na operação dos Equipamentos no que diz respeito à estabilidade operacional, ao nível de 
produção e à qualidade do produto, nem medem os impactos sobre o Plano de Produção da empresa, 
que dependem de uma série de variáveis, porém, em especial da demanda do mercado, que geralmente 
varia ao longo do tempo. Assim, é necessário adotar-se alguns Indicadores complementares, com a 
participação da área operacional. Destes, os dois mais usados são o Índice de Funcionamento e o 
Índice de Rendimento Global. 
 
3.3.1. Índice de Funcionamento 
E a relação entre o Tempo de Funcionamento Real com o Tempo Planejado para operar. No caso de 
empresas com regime contínuo de produção, é utilizado o Tempo Calendário. 
 
 
ou 
 
 
Observar que o denominador é o mesmo do Índice de Disponibilidade. Assim, eles devem ser 
comparados para verificar se a Disponibilidade que está sendo deixada pela manutenção está sendo 
aproveitada pela Operação para produzir e se o esforço da manutenção para conseguir uma boa 
disponibilidade está correto. O Ideal é que os valores dos dois Indicadores sejam iguais ou pelo 
menos que o Índice de Funcionamento seja ligeiramente menor. 
 
3.3.2 - Índice de Rendimento Operacional Global 
No final da década de 1970 surgiu no Japão uma nova filosofia de Manutenção, a "Total Productive 
Maintenance"- TPM, em português "Manutenção Produtiva Total”,, que tem por : base a integração 
entre Manutenção e Operação. O TPM espalhou-se pelo mundo a partir de 1980, inclusIve no Brasil. 
O TPM prega que o controle da disponibilidade ( aqui chamado de índice de Tempo Operacional) é 
insuficiente