TCC ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA ATT 2 12 18

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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
ESCOLA TÉCNICA ESTADUAL DE ITAQUERA
Curso Técnico em Administração
Jaqueline Rodrigues Nascimento
Joice Moura
Raphany Viegas Leal
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA EM UMA EMPRESA FAMILIAR: Estamparia Itaquera Silk
São Paulo
2018
Jaqueline Rodrigues Nascimento
Joice Moura
Raphany Viegas Leal
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA EM UMA EMPRESA FAMILIAR: Estamparia Itaquera Silk
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso técnico em administração da ETEC de Itaquera, orientado pelo professor Igor Duarte, como requisito parcial para obtenção do título de técnico em administração. 
São Paulo
2018
Sumário
EPÍGRAFE
“Que nada nos defina, que nada nos sujeite. Que a liberdade seja a nossa própria substância, já que viver é ser livre” 
SIMONE DE BEAUVOIR
Resumo
Diante das dificuldades de administração financeira apontadas pelo gestor da empresa Itaquera Silk foram formuladas resoluções para que estes problemas fossem resolvidos. A principal reclamação era que não se tinha noção do quanto ganhava e quanto gastava, parecendo sempre que o trabalho era insuficiente, ainda que o mesmo estivesse exausto.
Um dos agravantes para este problema de gestão financeira da empresa é o fato dela ser de cunho familiar, o que causa uma confusão na hora de definir o que pertence a empresa, e o que não pertence a ela.
Para reverter tal problema adotamos um tipo de pesquisa exploratória com base em livros, artigos e revistas. Incluindo ferramentas de gestão financeira de uma maneira fácil e simples, porém eficiente para que o gestor da organização consiga se familiarizar com o que será apresentado.
O resultado apesar de satisfatório, não consegue prever de maneira concisa qual será o futuro da empresa, uma vez que a utilização de maneira correta das ferramentas que serão apresentadas depende única e exclusivamente da disciplina e organização que o gestor terá após a consulta.
Palavras-chave: Empresa familiar, Gestão financeira, Controle financeiro.
Abstract
Owing to difficulties of financial management pointed by the manager of Itaquera Silk were made have been resulotions for this problems be solved. The most important complaint was that he had no ideia about how much profited and spent, looking like the work was always insufficient , altought he had been tired.
One of the aggravantig for this problem about financial management is the fact that it be a Family business, mading a confusion to decide what is of the Corporation and what is to familiy.
To solve the problem was adopted a exploratory search with books, articles and magazines. Including financial management tools in a easy and simple way, but effective for the manager get familiar with what be presented
The result altought good, but can not foresee with accuracy what be the future of the organization, since the utilization of correct way of tools that be presenting depend only and exclusive of discipline and organization that manager will have after the consult.
Key words: Family business, Financial Management, Financial Control
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho de conclusão de curso delimitou-se em analisar e estudar formas de melhorar a situação financeira de uma empresa familiar, tendo como referência a empresa Itaquera Silk, especializada em vestimentas estampadas e personalizadas, situada no município de São Paulo, existente desde 2016.
Para isto nos baseamos em estudos financeiros já utilizados por outras empresas, levando em consideração, os problemas identificados na organização em questão, para que assim o gestor possa utilizar melhor seus recursos e conseguir fazer previsões de receitas futuras, dando margem para lucros e investimentos. 
1.1. Objetivos
1.1.1. Objetivo Geral
Realizar a análise dos resultados financeiros da empresa e traçar o planejamento necessário para realização de melhorias. Analisar e negociar como será efetuada a captação e divisão de recursos financeiros necessários, e como serão aplicados os recursos financeiros disponíveis, por exemplo, em um local para vendas, marketing e equipamentos. Para assim, ter um melhor rendimento e melhorar a organização empresarial e a administração familiar. 
1.1.2. Objetivos Específicos
Organizar o fluxo de atividades financeiras da empresa, ensinando aos gestores a correta aplicação dos recursos, separando de forma correta os ganhos obtidos.
Aumentar os lucros da empresa e contribuir para uma melhor gestão da empresa familiar. 
Pesquisar e implantar ferramentas de organização financeira.
1.2. Justificativa
A administração financeira deve ocupar uma condição de destaque e prioridade nas empresas. Assim como as empresas podem caminhar mais intensamente para o sucesso com uma boa administração financeira, a ausência e má execução dessa atividade pode representar a decadência de um negócio.
Essencialmente falando, trata-se de uma atividade que lida com a administração das finanças de uma empresa ou organização, visando planejá-las, controlá-las e utilizá-las para obter o melhor resultado possível para o negócio.
Segundo Mendes (2016), administração financeira é um conjunto de ações tomadas no negócio que vão desde o planejamento, até o controle e a análise de todas as atividades financeiras que englobam os processos de uma empresa. Por isso, aplicaremos ferramentas da administração financeira, para reduzir os gatos e melhorar a aplicabilidade dos bens financeiros obtidos.
Em geral, as áreas de atuação da administração financeira de uma empresa podem ser divididas em finanças corporativas, investimentos, instituições financeiras e finanças internacionais. Onde, em comum, pode-se citar que essas áreas visam a viabilização do crescimento, desenvolvimento e estabilização do negócio
As empresas familiares têm mais dificuldade na administração financeira, e por isto a junção destes temas é de suma importância, pois se avalia a dificuldade que respectiva empresa encontra. Alguns autores como PEISER e WOOTEN (1983), consideram empresa familiar àquela que, a partir do empenho de um empreendedor, aproxima os componentes da família para auxiliá-lo quando os negócios evoluem. Entretanto, para outros, como DONNELLEY (1976), quando não houve nenhuma fase de preparação ou sucessão dentro da empresa, esta ainda se caracteriza como um negócio pessoal, em que as relações entre dono e funcionários, familiares e outros, se dão em função de aspectos pessoais, como lealdade, simpatia e respeito. Há no País empresas familiares de todos os portes, predominando as pequenas e micro, responsáveis por 41% do total de 27 milhões de empregos formais e 20% do PIB. Considerando a importância das organizações familiares, são fundamentais a abordagem técnica, conhecimento e informações capazes de contribuir para o constante aperfeiçoamento de sua gestão.
1.3. Problemática
Segundo o SEBRAE, 7% das empresas fecham por falta de lucro, 20% encerram o negócio por falta de capital e quase 50% dos pequenos empresários do Brasil não sabem precisar se têm lucro ou prejuízo. Esses dados nos fazem constatar que as empresas fecham por falta de uma gestão adequada dos seus recursos.
O gestor da empresa ainda não tem o conhecimento necessário sobre esses conceitos, o que pode levar por água a baixo todos os outros investimentos realizados no negócio. É preciso estudar a fundo essas etapas para poder aplicá-las no dia a dia. Isso vai gerar uma maior organização dos processos internos, tornando a gestão mais profissionalizada e eficiente, o que vai impactar diretamente nos resultados de negócio.
De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) uma empresa familiar apresenta as seguintes dificuldades: Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro; A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, na forma devestir ou na administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação; Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa.
Além dos problemas citados pelo SEBRAE, o dono da empresa nos informou que o que mais lhe incomoda é a falta de controle de entradas e saídas, perdendo assim, a noção do lucro total; a falta de conhecimento dos processos da administração financeira, o desmotiva, já que o mesmo sente que está trabalhando sem obter o devido retorno. Portanto, a empresa desenvolveu dificuldades na gestão financeira e organizacionais, colocando-se constantemente em situação de risco à falência. Iremos então desenvolver tabela de preço, fluxo de caixa, pró-labore, reserva para investimento.
1.4. Hipóteses
Planejar a prioridade de gastos ou investimentos em materiais com uma classificação de importância para a empresa resultará em um melhor controle de custo.
A implantação de um método de registro de contas a pagar e contas a receber auxiliará no controle financeiro e resultará em boa saúde financeira na empresa, além de: Permitir criar projeções de movimentações financeiras por determinado período, como também permitirá a criação de um histórico para desenvolvimento de planejamento e tomada de decisões.
O reajuste do preço baseado em uma análise de mercado é uma forma da empresa se adequar a atual realidade da concorrência e otimizar o lucro.
1.5. Metodologia
A pesquisa é exploratória com utilização de questionários qualitativos, pesquisas em livros, revistas e artigos relacionados ao tema.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
 Dentre as diversas ramificações e abrangências que a administração possui, foram selecionados os principais enfoques que daremos ao que se trata de gestão financeira e de pessoas. Relatado de maneira concisa e referenciada, será a base da consultoria e de como lidaremos com as problemáticas apresentadas pela empresa. 
2.1 Administração
Administração é uma das primeiras profissões da humanidade, e se tornou também uma das profissões base das sociedades até hoje, sendo fundamental em corporações, e podendo ser aplicada até mesmo em uma vida pessoal. Com as bases administrativas a capacidade de reduzir gastos, cumprir metas e planejar aumenta e se torna mais eficiente. 
De acordo com Chiavenato (2004) administração é a tarefa de interpretar os objetivos da organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle dos esforços realizados em todas as áreas e níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos e garantir competitividade. A Administração significa então um processo para a tomada de decisões que devem resultar em ações que promovam a melhoria nas empresas. “Esse processo, segundo Maximiano (2004) compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organização, liderança, execução e controle”. 
Como as organizações estão em constante expansão e tamanho na economia de mercado, é de suma importância que haja profissionais com competência para administrar. Também ganha valor diante do mercado financeiro, pois busca entender e sistematizar a administração do capital, fator essencial na economia atual.
Ainda, dentro dos conceitos que envolvem a administração, precisamos entender como ela pode ser desenvolvida. O sucesso de uma administração não está inteiramente relacionado àquilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadêmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados a características de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnológico da administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades.
Nessa lógica, podemos afirmar que há, pelo menos, três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual
•	Habilidade técnica – consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação.
•	Habilidade humana – consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
•	Habilidade conceitual – consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.
2.1 Administração Financeira
 Administração Financeira é uma ciência que objetiva, basicamente, determinar o mais eficiente processo empresarial de captação de recursos e alocação de capital. Nesse contexto, é necessário levar em conta a problemática da escassez de recursos e a realidade operacional e prática das organizações. Entretanto, não basta apenas captar e alocar capital, é necessário administrar os recursos para gerar resultados financeiros e econômicos, o que garante a continuidade da empresa e cria valor aos seus acionistas (proprietários).
Para Gitman (1997) administração financeira diz respeito à responsabilidade do administrador financeiro de uma instituição, que independente de ter ou não fins lucrativos, do porte, ramo de atividade ou qualquer outra variável, tem por objetivo gerir os recursos econômicos da organização. Dentre as atividades principais estão: Fazer orçamentos, previsões financeiras, administração do caixa e do crédito, análise de investimentos e captação de recursos.
De acordo com SILVA (2013) Administração Financeira enquanto ciência pode ser subdividida em três grandes segmentos: Finanças Corporativas, Mercado Financeiro e Finanças Pessoais, conforme visualização abaixo:
Organograma 1 – Administração Financeira e suas subdivisões
Fonte: Elaborado em conjunto pelos criadores do trabalho
Finanças Corporativas, estuda os processos e tomadas de decisão nas empresas. O segmento de Mercado Financeiro debruça-se sobre os comportamentos dos mercados, seus diferentes títulos e valores mobiliários negociados, bem como as instituições que atuam nesse segmento. Finanças Pessoais, por sua vez, estuda os financiamentos e investimentos da pessoa física e suas relações com o Mercado Financeiro. 
2.1.1. Principais Áreas De Decisões Em Administração Financeira
Uma das possíveis maneiras de se caracterizar a função financeira de uma empresa é categorizar as áreas que exigem tomada de decisões pelos executivos responsáveis. Isso não nos diz o que esses executivos fazem especificamente, mas define o tipo de problema com o qual estão envolvidos.
2.1.2 Investimento
 Consiste ainda num conjunto de decisões visando dar a empresa a estrutura ideal em termos de ativos, fixos e correntes, para que os objetivos da empresa como um todo sejam atingidos 
Referem-se tanto à administração da estrutura do ativo quanto à implementação de novos projetos. A grande concorrência existente nas modernas economias de mercado obriga as empresas a se manter tecnologicamente atualizadas. Nenhuma empresa pode sentir-se segura em boa posição conquistada, pois a qualquer momento algum concorrente poderá surgir com um produto melhor e mais barato. Assim, as empresas são obrigadas a desenvolver continuamente novos projetos e a tomar decisões sobre a sua implantação. Normalmente, isso significa a necessidade de vultosas somas adicionais de recursos e elevação no risco do empreendimento, uma vez que investimentos em novos tipos de ativos fixos têm efeitos prolongados sobrea vida da empresa, e uma decisão inadequada poderá comprometer irremediavelmente o seu futuro.
2.1.3 Financiamento
 Enquanto as decisões de investimento envolvem importantes aspectos de natureza não financeira, as decisões de financiamento constituem responsabilidade exclusiva do administrador financeiro. As decisões de financiamento visam a montar a estrutura financeira adequada às operações normais e aos novos projetos a serem implantados na empresa. As questões envolvidas nas decisões de financiamento referem-se à composição das fontes de recursos, que exigem análise profunda das alternativas existentes e de suas implicações futuras. São questões que abrandem a proporção entre recursos permanentes e temporários, financiamentos a longo prazo, se os lucros são suficientes para suprir as necessidades, o impacto que os custos financeiros causam, e de que forma arrendar os ativos fixos.
2.1.4 Decisões relativas à Destinação do Lucro
Utilização (destinação) do lucro líquido: há uma área de decisões, também comumente conhecida pelo nome de política de dividendos, que se preocupa com a destinação dada aos recursos financeiros que a própria empresa gera em suas atividades operacionais e extra operacionais.
Quando a empresa pertence a reduzido número de pessoas, essas decisões são tomadas por consenso ou por imposição do sócio majoritário. A dificuldade surge quando existe grande número de acionistas, e as ações são negociadas nas bolsas de valores. Nesse caso, a política de dividendos estará orientada para a maximização das cotações, devendo basear-se na avaliação das expectativas do mercado acionário, que são influenciadas por diversos fatores conjunturais.
Se a rentabilidade da empresa for satisfatória, pode-se supor que a maioria dos proprietários prefira abrir mão dos dividendos. Porém, não deve ser desconsiderado que sempre existirão acionistas desejosos de realizar, pelo menos, parte dos lucros. Uma empresa bem-sucedida sempre terá novos planos de investimentos que implicam a necessidade de recursos adicionais. Parte dessas necessidades poderá ser atendida com a retenção de lucros, e o restante terá de ser financiado por meio de outras fontes. Uma política de dividendos adequada favorece a manutenção dos preços das ações em níveis elevados, e isso poderá garantir o sucesso de futuros lançamentos de novas ações no mercado. 
2.2. Análise Financeira
O gerenciamento financeiro é a área da empresa que cuida dos recursos financeiros. (...) preocupa-se com dois aspectos importantes: a rentabilidade e a liquidez. Isso significa que gerenciar as finanças é tentar fazer com que os recursos financeiros sejam lucrativos e líquidos ao mesmo tempo. Na realidade, esses são os dois objetivos principais das finanças: o melhor retorno possível do investimento (rentabilidade ou lucratividade) e a sua rápida conversão em dinheiro (liquidez). Tendo esses dois objetivos em mente, o empreendedor pode tocar tranquilamente suas finanças. (CHIAVENATO, 2007, p. 225).
2.3 Gestão Familiar
Em nível de Propriedade ou Patrimônio, considera-se característico de uma empresa familiar o controle do empreendimento nas mãos de uma família, total ou parcialmente. Em nível de Empresa, leva-se em conta a gestão pelos membros da família, seja na execução direta ou apenas no controle de uma equipe técnica. Já no aspecto Família, observa-se a sucessão de valores e postos pelas gerações do clã.
Para o consultor dos Ciclos e especialista no assunto Eduardo Naijar, a empresa familiar começa com a primeira geração de uma família e se confirma com a sucessão para a segunda. “A empresa pode estar apenas nas mãos do fundador, mas já é considerada uma empresa familiar em stand by, esperando a confirmação. São diversas as características que a fazem familiar, uma delas é o espírito de família”, pontua.
Alguns teóricos acreditam que o critério mais forte na definição de uma empresa familiar é a estreita relação entre propriedade e controle, que existe pelo fato de os membros da família exercer o comando justamente por possuírem expressiva parcela da propriedade. Outros apostam no laço entre família e gestão, levando em consideração a influência dos valores e características da linhagem na administração.
2.4. Governança Corporativa
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum.
Os benefícios da governança corporativa, quando corretamente empregada nas empresas, são inúmeros, sendo eles:
Converter princípios, missões, valores e outros conceitos abstratos em ações concretas e efetivas.
Alinhar os interesses de diversos stakeholders, como acionistas e executivos, para que se definam os melhores objetivos estratégicos para a organização.
Descentralização da tomada das decisões estratégicas e mais transparência em sua motivação.
Preservar o valor da organização em longo prazo, garantindo sua longevidade econômica de forma sustentável.
Promover uma gestão organizacional de qualidade e que facilite o acesso aos recursos e as fontes de financiamento necessários para seu crescimento.
Melhoria da imagem da empresa e valorização de sua marca.
Em empresas familiares, promover a capacitação e a escolha de herdeiros e administradores adequados para o negócio.
Os pilares da governança corporativa são os agentes e os procedimentos que devem sustentar suas boas práticas, sempre se baseando em seus 4 princípios.
Os 6 pilares da gestão corporativa são a Propriedade (representada pelos sócios), o Conselho de Administração, a Gestão, a Auditoria Independente, o Conselho Fiscal e, por fim, a Conduta e o Conflito de Interesses. Os 4 princípios da governança corporativa são:
Transparência: Mecanismos internos que devem garantir que os stakeholders – como a sociedade, o governo, parceiros, fornecedores, a comunidade, clientes e acionistas – estejam sempre muito bem informados sobre a tomada de decisão e os processos organizacionais.
Equidade: Não importa o nível hierárquico, o grau de relação e influência sobre a empresa ou o nível de participação no capital, todos os agentes da organização devem ser tratados de forma igualitária.
Prestação de contas (accountability): Todos os que detêm responsabilidades na empresa devem prestar as devidas contas de seus atos e decisões, tanto a nível financeiro quanto de desempenho de suas atividades.
Responsabilidade corporativa: O lucro garante a longevidade do negócio, mas seu papel social, sua retribuição à comunidade e sua inserção em questões referentes a sustentabilidade do planeta também devem ser levadas em conta.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativo (IBGC) “Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”.
As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum.
Em empresas familiares, promover a capacitação e a escolha de herdeiros e administradores adequados para o negócio, é de extrema importância para o bom desenvolvimento da empresa.
Com a gestão corporativa, a empresa se organiza e é capaz de um pensamento estratégicomais bem elaborado.
Isso se reflete diretamente na gestão do negócio. A qualidade das decisões e eficiência dos processos são positivamente afetados.
2.5. Contabilidade
A contabilidade é um ramo das Ciências Sociais. Tem por objetivo estudar as variações quantitativas e qualitativas que acontecem no patrimônio, isto é, o conjunto de bens, direitos e obrigações de uma entidade.
Entende-se entidade como qualquer pessoa, física ou jurídica, distinta das demais e que possui um patrimônio.
Por meio da contabilidade, os gestores podem transformar dados em informações relevantes para o controle gerencial e as tomadas de decisões.
A contabilidade envolve um grupo de técnicas, normas e procedimentos usados para controlar o patrimônio das entidades. Essas técnicas são as bases que orientam a técnica contábil.
Para Müller e Antonik (2008) entende-se como contabilidade, tudo aquilo que se utiliza ou é consumido na produção de um produto, e, no caso da indústria ou comércio, prestar um serviço é considerado como uma despesa: insumo, propaganda, salários, encargos, peças e componentes de reposição.
2.5.1 Receitas
De acordo com Müller e Antonik (2012) Inicialmente, é necessário fazer uma distinção conceitual, haja vista o assunto, por vezes, gerar desentendimentos pelo mau emprego dos termos, pois normalmente são confundidos os termos: vendas, receitas, faturamento e arrecadação. Assim:
Vendas: total dos pedidos emitidos no mês.
Faturamento: somatório do valor das faturas (nota fiscal) emitidas no mês; em regra geral, independente da época em que o serviço foi prestado ou o produto vendido ou entregue.
Receita: parcela de serviço prestado ou produto vendido efetivamente dentro do mês e que provoque aumento do patrimônio líquido.
Arrecadação: montante financeiro que ingressou no caixa da empresa proveniente do faturamento”
Desta forma, é essencialmente importante a aplicação destes itens no fluxo de caixa da organização, para organizar e controlar o dinheiro que entra na empresa, assim, definindo o melhor destino de aplicação.
Com um gerenciamento controlado pela planilha, haverá mais facilidade nas informações financeiras, separando todos os valores conforme seu devido conceito.
2.5.2 Despesas e Custos
A lei n. 6.404/76, estabelece a seguinte divisão no que diz respeito ao tema:
Custos: consistem da apropriação de todos os materiais e serviços utilizados ou consumidos diretamente na produção do bem ou na prestação do serviço.
Despesas operacionais: constituem as despesas pagas ou incorridas para vender produtos ou serviços e administrar a empresa, também chamado de over head ou despesas indiretas.
Assim denomina-se custo tudo aquilo que foi consumido diretamente na produção ou fabricação de um produto ou prestação de serviço. 
Estas informações inseridas corretamente na planilha de fluxo, auxiliará na diferença de gastos de saída, e tem o objetivo de controlar as informações financeiras da organização. Por isso o conhecimento destes dois tópicos é importante para relatórios financeiros que visam melhorar os processos dentro da empresa.
Como por exemplo, uma empresa que possui certa quantidade de matéria-prima para produzir um produto e não tem controle dos gastos obtidos nesta compra, pode sofrer um declínio financeiro por falta de controle das saídas (gastos), e com isso obter menor rendimento no fim do mês por falta de organização. Em uma empresa de prestação de serviços o mesmo pode ocorrer, e o controle deve ser feito através dos gastos internos, como por exemplo folhas de pagamento devem ser calculadas como despesas operacionais.
2.6.1 Pró-Labore
Refere-se à remuneração de sócios por atividades administrativas, sendo opcional e diferente da distribuição de lucros ou dividendos.
Sobre ele não existem regras obrigatórias em relação ao 13ª salário, Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), férias etc. Neste caso, todos os denominados benefícios trabalhistas são opcionais, intermediados por meio de um acordo entre a empresa e o administrador.
Na lei não existe uma definição sobre um valor mínimo, mas como base podemos tomar a tabela do INSS que define o teto mínimo e o teto máximo para arrecadação. Por este meio, o teto mínimo é de um salário mínimo.
Em termos contábeis, o pró-labore é registrado como despesa operacional da empresa, um dinheiro concedido fora das condições normais. Por isso, incidem sobre ele alguns impostos específicos que, dependendo do regime tributário em que se encaixa sua empresa (Simples Nacional, Lucro Presumido ou Lucro Real), podem ser bem altos.
Em geral, são retidos 11% de INSS do pró-labore, mas essa taxa pode ser maior se a empresa for optante pelo Lucro Presumido ou Lucro Real, ou se o sócio trabalha formalmente em outra empresa, seja como empregado ou administrador.
Pequenas empresas que usam o Simples Nacional geralmente recolhem somente o INSS no pró-labore, porém o valor pode aumentar caso ela seja optante pelo Lucro Presumido. O mesmo vale se um sócio for administrador em outra empresa ou ainda tiver a carteira assinada.
O pró-labore é válido a partir do primeiro mês no qual a empresa emite sua primeira nota fiscal. 
Ao receber esse tipo de remuneração, o administrador costuma assinar um recibo de pró-labore. O modelo desse documento deve incluir a data, a fonte pagadora (nome da empresa e CNPJ), o endereço da empresa e o nome do favorecido, com seu CPF e número de inscrição no INSS. No recibo constam ainda o valor bruto e líquido do pró-labore e os valores dos descontos referentes ao Imposto de Renda e à contribuição previdenciária.
2.7 Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa é bastante conhecido, principalmente como instrumento de avaliação de investimentos e projetos, havendo, ainda, ampla literatura que aborda a análise e a interpretação dos demonstrativos de fluxo de caixa. Apesar disso, permanece ainda a necessidade de entender o fluxo de caixa como instrumento de gestão financeira e apoio às organizações.
Toda empresa apresenta, diariamente, um movimento de entradas e saídas de recursos financeiros. De acordo com Zdanowicz (2002, p. 33), “esse conjunto de ingressos e desembolsos pode ser resumido ao fluxo de caixa.”. Sendo ele um instrumento que permite demonstrar as operações financeiras que serão realizas, facilitando a análise e tomada de decisão.
Seu principal objetivo “é dar uma visão das atividades desenvolvidas, bem como as operações financeiras que são realizadas diariamente, no grupo do ativo circulante, dentro das disponibilidades, e que representam o grau de liquidez da empresa”. (Zdanowicz, 2002, p. 41). O autor ainda trata que o fluxo de caixa “é o instrumento essencial para a administração do disponível e sucesso da empresa, em termos de planejamento e de controle financeiro. É o instrumento mais preciso e útil para levantamentos financeiros a curto e longo prazo”.
Nas operações do dia a dia de uma empresa, a organização financeira é fundamental. Para isso a empresária conta com um instrumento básico de planejamento e controle financeiro, denominado fluxo de caixa. O objetivo dessa ferramenta é apurar e projetar o saldo disponível para que haja sempre capital de giro na empresa, para aplicação ou eventuais gastos.
Devem ser registrados todos os recebimentos (vendas à vista e a prazo e recebimento de duplicatas, entre outros) e todos os pagamentos (compras à vista e a prazo, pagamentos de duplicatas, pagamento de despesas e outros pagamentos) previstos, até o último pagamento e recebimento conhecido, ou o máximo de horizonte adequado às necessidades da empresa. 
Muitas vezes, equivocadamente, os pequenos e médios empresários ignoram a gestão do fluxo de caixa pensando tratar-se de ferramenta a ser utilizada somente pelas grandes corporações. Pesquisa divulgada pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), colabora com este entendimento. Segundo a pesquisa, cerca de 56% das micro e pequenas empresas vão à falência até o quinto ano de atuação, sendo que 30% delas encerramas atividades logo no primeiro ano de funcionamento. Os principais motivos que levam à falência destas empresas são a inexperiência, a falta de planejamento e a má gestão do negócio. A falta de planejamento na administração do fluxo de caixa está inserida nestas deficiências. É necessário esclarecer que a gestão do fluxo de caixa não deve ser preocupação exclusiva das grandes empresas ou somente de empresas que visam ao lucro. Sejam instituições religiosas, associações, estatais, empresas industriais, comerciais ou de prestação de serviços, não importando o quão grande ou pequeno seja o porte, todas as organizações devem possuir um fluxo de caixa para administrar de forma adequada os recursos existentes. 
2.7.1 Estrutura do fluxo de caixa
Para Müller e Antonik (2012) “Fluxo de caixa pode ser entendido como uma sucessão de pagamentos e/ou recebimentos previstos para determinados períodos de tempo. Normalmente esses fluxos de capitais são representados no formato de planilha ou gráfico.” 
 Em outro ponto do estudo, serão analisados os fluxos de caixa por meio do emprego de técnicas especialmente desenvolvidas para esse tipo de avaliação; entretanto, neste momento do estudo, de maneira superficial, devem-se conhecer os principais elementos do fluxo de dinheiro: as entradas e as saídas.
Entradas: são todos os ingressos de recursos financeiros no caixa da empresa: receitas à vista, empréstimos de longo prazo e curto prazo, descontos de duplicatas, juros recebidos, comissões, alienações e outros.
Saídas: são todos os pagamentos efetuados, como fornecedores, impostos, folha de pagamento, empréstimos, luz, água, telefone, aluguel, condomínio e outros. ”
Para aplicar os métodos de controle dos gastos, será necessário conhecer as entradas e saídas financeiras da organização, definindo o que será inserido como recebimentos e pagamentos, e organizando as contas com definição singular
O que se recebe, menos o que paga, produz uma diferença, que é o saldo de caixa. Todo pagamento e todo recebimento devem estar comprovados por documentos hábeis, reconhecidos como válidos pela lei. Sendo que uma documentação segura facilita as prestações de contas e satisfaz a fiscalização de controle. E de acordo com Sá (1969, p. 56 – 57), são comprovantes: as notas ficais de vendas, as notas ficais de fornecedores, as faturas e as duplicatas. Os recibos emitidos na forma da lei, nos quais se faz constar claramente o nome de beneficiários, seu endereço e a especificação. Pela sua simplicidade e importância pode ser utilizado por qualquer entidade, sendo considerado um dos principais instrumentos de análise da avaliação de uma empresa. Porém, segundo o site do Sebrae (2008), muitas empresas, não sabem da grande utilidade do fluxo de caixa para a gestão financeira.
Para isso é necessário à utilização de uma ferramenta que além de controlar entradas e saídas também vai planejar, auxiliar na tomada de decisões antecipadas, verificar se os recursos são suficientes, planejar melhores políticas de prazos de pagamentos e recebimentos. Como também avaliar o melhor momento de efetuar a reposição do estoque, de realizar promoções visando melhorar o caixa, se a necessidade de obtenção de capital de giro. E para se obter todo esse controle e informações é necessário implantar um fluxo de caixa e manter sempre atualizado e o mais completo possível.
2.8 Formação de Preço
Os custos e a decisão sobre o preço de venda de um produto ou serviço tem grande influência em como ele será aceito pelo mercado, dentro da estrutura dos 4 p´s do marketing os produtos e serviços oferecidos, aliados à política de preços das empresas determinam o posicionamento da empresa diante do mercado, sendo fator fundamental para a disseminação do produto no mercado em que atuara.
Muitas decisões de compras são feitas com base nos preços dos produtos. A maioria dos consumidores possui desejos e necessidades ilimitadas, porém recursos limitados. A alocação destes recursos de forma eficiente otimizará a satisfação dos indivíduos de uma sociedade. O comprador, portanto, de modo geral, somente comprará algum produto ou serviço se o preço justificar o nível de satisfação que poderá derivar de sua compra (CÉSAR 2009 p. 1).
Porém, muitas empresas não apuram seus custos e despesas de maneira precisa, e os preços de venda são obtidos empiricamente. Essa prática mascara os custos e o lucro da empresa, acarretando diversos problemas, tais como:
Preço de venda abaixo do real, o que diminui os lucros da empresa.
Preço de venda acima do real, o que dificulta as vendas.
Fabricação de produtos que dão pouco lucro em detrimento de outros mais rentáveis, ocasionando má alocação dos recursos.
Esforço de venda não orientado para produtos mais lucrativos.
 Dificuldades para identificar e fixar ações para redução de custos e despesas, o que poderá levar a empresa a operar com custos e despesas mais altas do que deveria.
SEBRAE (2011)
Como consequência de um ou mais desses problemas, a empresa terá lucro e rentabilidade menores, o que representa uma ameaça ao seu crescimento e até à sua própria estabilidade econômico-financeira. O empresário deve ter sempre em mente que, numa economia de mercado, quem define o preço de venda é o mercado.
Para que a formação de preço tenha um resultado verdadeiro e conclusivo é necessário que as informações além de reais, sejam também corretas e as específicas. Sendo assim é necessário que fique claro os conceitos de gastos, custos e despesas.
2.8.1. Gastos
Gasto, também denominado dispêndio, é por exemplo, a compra de bens ou serviços (MARTINS, 2010 p. 20).  Todos os bens e serviços adquiridos por uma empresa são considerados como “gastos” em algum momento de sua existência. Sendo assim, existem gastos com a compra de matérias-primas, mão de obra, insumos, que no decorrer do processo se transformarão em custos, despesas ou investimentos. Porém, se alguma quantia for destinada pela para cobrir alguma atividade inesperada, ou para completar algum custo ou despesa que passou daquilo já foi previamente planejado, tal item é considerado como gasto. São os valores que não estão previstos no orçamento, mas que é preciso gastar para continuar as atividades. Como o gasto tem natureza imprevisível, ele não pode ser repassado para o cliente no preço do produto. Portanto, a existência de gasto vai sempre significar prejuízo para a empresa.
2.8.2. Custos
Custo é todo e qualquer valor aplicado no momento da produção de mercadorias ou da oferta de serviços da empresa, como mão de obra, matéria-prima, insumos, além da quantia despendida com energia elétrica, manutenção, depreciação de máquinas e equipamentos, materiais de limpeza e conservação, entre outros.
Martins (2010, p. 20) quando fala de custos apresenta duas dimensões: a que se refere a quantificação em termos de peso, volume, aérea, e a que se refere à quantificação em termos monetários, relacionado a expressão econômico financeira. Para o autor, custo é um gasto relativo ao bem ou serviço utilizado na produção de bens ou serviços: custo também é gasto, mas é reconhecido como custo quando utilizado na produção de bens ou serviços
Ele representa todo capital aplicado diretamente nos fatores de produção necessários para a atividade central da empresa. É um item fundamental ao cotidiano de qualquer negócio, pois é através de tudo o que é contabilizado como custo que a empresa consegue operar. Logo, para aumentar a quantidade de bens produzida ou de serviços ofertados, normalmente é preciso aumentar o custo da empresa.
2.8.1.1 Custos Diretos
 O custo direto é valor dos gastos exclusivos para fabricar ou vender o produto ou prestar o serviço. Rebelatto (2004 p. 115), diz que o custo direto é aquele que pode ser associado a produtos ou serviços de forma quantificável. Por exemplo, para uma loja o custo direto de um produto vendido corresponde ao valor pago ao fornecedor pela compra desse produto. Os encargos sobre vendas (comissões, impostos e perdas eventuais)embora sejam custos diretos, não entrarão nesse cálculo. Serão considerados à parte porque eles incidem sobre o preço de venda.
2.8.1.2 Custos Indiretos
O Custo indireto corresponde aos gastos comuns a todos os produtos ou serviços e que são distribuídos por cada um deles de acordo com algum critério, para Rebelatto (2004) o custo indireto não fornece condição de medida objetiva e qualquer tentativa de associá-la a um objeto de custo em análise deverá ser feita através da estimativa ou arbitrariamente. Um exemplo típico de custo indireto são os gastos com a administração (aluguel, salários do pessoal de apoio administrativo, etc.). Existem vários critérios para fazer os rateios do custo indireto pelos produtos ou serviços.  Deve ser escolhido o critério que melhor reflita como cada produto ou serviço consome uma parte desse custo indireto.  O critério pode ser a participação percentual do produto ou serviço no faturamento, a participação percentual da quantidade do produto na quantidade total vendida, etc.).
2.8.3 Despesa
As despesas englobam todos os valores despendidos pela empresa para manter a manutenção de estrutura mínima e o funcionamento de suas atividades. Normalmente, despesa é tudo aquilo investido nas operações comerciais, nos setores administrativo, recursos humanos, marketing, entre outros. De acordo com Martins (2010) “Despesa é um bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas: cita como exemplos a comissão do vendedor – um gasto que se torna imediatamente uma despesa”.
Portanto, as despesas são um tipo de investimento que não têm ligação direta com a atividade central da empresa, como produção de bens ou oferta de serviços. Porém, mesmo não contribuindo diretamente pela geração de novos itens a serem comercializados, as despesas desempenham um papel importante e certamente o seu uso pode ter influência no aumento da receita da empresa.
2.8.3.1 Despesas Fixas e Variáveis
As despesas fixas serão todo tipo de despesa que não varia de acordo o volume produzido ou vendido pela empresa, como estruturas físicas, mobiliário, material de escritório, entre outros. Já as despesas variáveis são todo tipo de despesa que irá variar proporcionalmente de acordo com volume produzido ou vendido pela empresa, como comissão de vendedores, por exemplo.
Algumas classificações podem incluir também as despesas semifixas ou semi-variáveis, como por exemplo, o valor cobrado pela energia elétrica, onde se paga por uma quantia fixa mínima de energia acrescida de uma quantidade variável que vai sendo consumida conforme a produção. Nesse caso em específico, é importante ressaltar que a energia consumida pelas áreas administrativas e de apoio da empresa deve ser tratada contabilmente como despesa. Já a parte consumida pela área produtiva em si, é incorporada como custo direto de produção.
2.8.4 Margem de Contribuição
A margem de contribuição pode ser definida como sendo o excesso das receitas sobre os custos e despesas variáveis, disponível para cobrir os custos e despesas fixas, e também, para contribuir com a geração do lucro (MAHER, 2001).
Ao realizar uma venda, Barbosa (2010, p. 54) diz que parte da receita obtida é utilizada para pagar os Custos Variáveis de Produção e Venda (materiais, terceiros, impostos e comissões).
A Contribuição Marginal é a diferença entre o preço obtido na venda e o total dos Custos Variáveis gerados. Exemplo: Preço de venda R$ 100 - preço de compra R$ 50 – imposto 5% R$ 5 = margem de contribuição de 45% R$ 45.
2.8.5 Mark Up
O preço a ser praticado precisa gerar certa margem de lucro para a empresa. Essa margem de lucro, também chamada de mark-up, pode ser calculada sobre o preço de venda ou sobre o custo unitário de produção. Segundo Dal´Bó (2012) para encontrar o Mark Up, um multiplicador que aplicado sobre o preço do custo, teremos como resultado o Preço de Venda
 A determinação da margem de lucro é uma das decisões mais importantes no processo de precificação. Se a margem for pequena poderá produzir um resultado financeiro insatisfatório. Se for muito alta poderá acarretar perda de vendas gerando também um resultado ruim.
A margem de lucro ou mark-up corresponde ao percentual a ser acrescido ao custo unitário (essa é a prática mais usual) de modo a produzir a meta de retorno estabelecida para o capital próprio.  A margem de lucro   também pode ser calculada de modo a gerar um determinado valor de lucro mensal ou anual – R$ 60.000,00 por mês, por exemplo. Em alguns casos a empresa aplica a margem de lucro habitualmente usada pelos concorrentes. Tanto o lucro em valor absoluto como a margem de lucro copiada dos concorrentes não podem ser adotados de modo totalmente livre. Precisam ser avaliados em termos de razoabilidade.
2.8.6 Cálculo
 O preço do produto ou serviço a ser calculado deve seguir o seguinte raciocínio: o preço de venda menos os encargos sobre o preço de venda é igual ao custo total unitário mais a margem de lucro sobre esse custo total unitário. Sejam:
P = preço de venda
E = percentual de encargos incidentes sobre o preço de venda 
C = custo total unitário
M = percentual da margem de lucro a ser aplicada sobre o custo total unitário
Assim, temos:
1.  P - P x E = C + (C x M) 
 Colocando P e C em evidência, temos:
2.  P (1- E) = C (1 + M)
O valor de P será:
3. P = C (1 + M) ÷ (1- E)
Considerando os dados do produto A seu preço de venda será:
4. P = 320,00(1 + 0,287) ÷ (1 - 0,26)
5. P = 556,54
Abertura do preço:
6. Encargos sobre o preço (26%) = 144,70
Custo unitário total do produto = 320,00
Margem de lucro:
7.  556,54 – (320,00 + 144,70) = 91,84
 
A margem de lucro de 91,84 representa 28,7% do custo unitário do produto (320,00), como se pretendia.
	
3. APLICABILIDADE
Neste tópico será apresentado casos semelhantes ao da empresa Itaquera Silk, e serão utilizados como base, para estudo do que pode e do que não pode dar certo. Neste caso, é fundamental entender os caminhos que levaram as organizações tanto ao sucesso quanto ao fracasso.
3.1 Walmart (Caso de Sucesso)
A primeira experiência dos irmãos nos negócios foi como trainees em uma loja na cidade de Oklahoma, chamada DuPont. Já o primeiro negócio próprio dos irmãos foi uma loja franqueada da rede Ben-Franklin, na cidade de Newport, estado do Arkansas, em 1945. Foi ali, conhecendo seus concorrentes e colocando em prática as compras diretas dos produtores e vendas por preços baixos que eles exerceram seu aprendizado de comerciante. Bud e sua esposa Audie associaram-se a Sam e sua mulher Helen por um ano, até comprarem sua própria loja. O casal Walton transformou a loja, que operava com prejuízos, em uma das maiores unidades da rede Ben-Franklin no estado do Arkansas. Todo esse sucesso teve um preço. Em 1950, o proprietário que alugava o imóvel para o casal pediu-o de volta. Foi então que eles mudaram para Bentonville, uma cidadezinha de hábitos caipiras, encravada no estado americano de Arkansas. Em 1951, o casal passou a administrar uma pequena loja de variedades e de preços baixos chamada WALTON’S 5 & 10. Em seguida, associando-se com o pai e o irmão Bud, seus dois cunhados (Nick e Frank), ele abriu lojas em Little Rock, Springdale e Siloam Springs, no Arkansas, além de outras unidades em Neodesha e Coffeyville, no estado do Kansas.
Em uma década, Sam observou vários outros tipos de negócios, inclusive concorrentes como o K-Mart (na época escrito assim). O conceito da empresa era simples: mercadorias a preços baixos com qualidade e ênfase no autosserviço. Isto levou Sam a considerar um novo tipo de conceito: as Lojas de Descontos. Foi então, que ele e seu irmão Bud, resolveram fundar uma nova empresa no dia 2 de julho de 1962, com a abertura de sua primeira loja, que vendia produtos não perecíveis, na cidade de Rogers, estado do Arkansas, com o nome de WALMART DISCOUNT CITY (nome sugerido por Bob Bogle, assistente de Sam Walton). Com a inauguração os irmãos colocaramem prática seu conceito de loja de descontos. A primeira unidade tinha 5.000 m² e vendia de tudo, desde confecção para crianças a livros e auto-peças. Os anúncios nos jornais diziam que o WALMART vendia somente artigos de primeira qualidade.
Para conseguir cobrar menos que os concorrentes, “Tio Sam”, como era chamado carinhosamente pelos funcionários, tinha fixação por reduzir custos. Ele proibia despesas com material de escritório, e até seus principais executivos eram orientados a usar canetas recebidas de brinde. Essa preocupação em economizar o máximo possível também se estendia à vida pessoal. Anos depois, apesar de ser um dos homens mais ricos do mundo, andava em uma picape velha, com os para-choques amassados. Dois anos após sua fundação, a rede já contava com 24 lojas e um faturamento de US$ 12.6 milhões. Em 1968 a rede se expandiu para fora do estado do Arkansas, inaugurando lojas no Missouri (Sikeston) e Oklahoma (Claremore). Em 1970 inaugurou seu primeiro centro de distribuição na cidade de Bentoville encravado no interior do Arkansas. Nesta época a empresa tinha 78 sócios, um total de 32 lojas, cada uma representando uma combinação diferente de capital entre diversos investidores. A família Walton era a maior acionista, mas Sam e Helen estavam muito endividados. Para sair do endividamento resolveram transformar o WALMART em sociedade anônima. O primeiro lote de 300.000 ações foi vendido no dia 1º de outubro de 1970, a US$ 16.50 cada, para aproximadamente 800 acionistas, arrecadando US$ 4.95 milhões.
Para entender esta história, buscou-se analisar a importância do fundador, Samuel Moore Walton (conhecido como Sam Walton) desde 1945 até sua morte. Destaca-se sua capacidade de analisar, conhecer, visitar, buscar inovações entre os concorrentes e adaptá-las para suas lojas. Iniciou como franqueado de grandes empresas americanas de comércio de variedades, até fundar sua própria rede de supermercados. A estratégia adotada foi de atuar a partir de pequenas cidades do interior e nos subúrbios dos grandes centros. Antes de sua morte a Wal-Mart estava presente em quase todos os estados americanos, além de ter iniciado seu processo de internacionalização. Foi decisivo para sua continuidade a maneira como o fundador conduziu a própria sucessão. Como o crescimento aconteceu de maneira muito rápida, precisou cercar-se de uma quantidade crescente de novos dirigentes, entre os quais buscou incentivar a disputa e possibilitar a ascensão profissional. Ainda em 1988 nomeou um CEO, dentre os profissionais da empresa, para assumir o seu lugar na condução dos negócios. Ele e seu filho mais velho, o único que atuava na empresa passaram a ocupar os principais cargos no Conselho de Administração. No momento de sua morte, esta estrutura foi mantida. Robson Walton permaneceu como Chairman, maior posto no Conselho Administrativo e David Glass continuou como o CEO, principal posto na Direção Executiva dos negócios, caracterizando a Wal-Mart como um misto de administração profissional e familiar.
O grupo crescia, mas o resultado líquido não era satisfatório. Por isso, Sam e seus executivos, buscando uma alternativa mais rentável e lucrativa, interessaram-se pelos supermercados. Na época, o autosserviço expandia-se nos EUA, o que levou os novos empreendedores a experimentarem esta inovadora forma de varejo.
A estratégia para o crescimento acelerado, adotada daquele momento em diante continuou seguindo a prática anterior. O foco de crescimento se manteve a partir das pequenas cidades, praticamente menosprezadas pelos concorrentes. No ano seguinte a rede já estava presente em cinco estados americanos. Em 1975, ano em que inaugurou sua primeira loja no Texas, inspirado pelos trabalhadores que Sam Walton viu em uma de suas viagens pela Coréia do Sul, foi introduzido o famoso “Walmart Cheer” (o tradicional grito de guerra da empresa) para seus associados, como ele costumava se referir aos seus funcionários. Dois anos depois, com 195 lojas e vendas de US$ 678.4 milhões, ocorreu a primeira aquisição de grande porte: 16 lojas da rede Mohr Value Chain. Na década de 1980, graças ao instinto visionário de Sam, a rede se lançou em novos formatos comerciais, inaugurando o primeiro clube de compras da empresa e o primeiro hipermercado, além de inaugurar suas primeiras lojas na região sudeste, em estados como Georgia, Carolina do Sul e Flórida. Ao completar 25 anos, em 1987, a rede já contava com escritório para controlar o estoque, vendas e enviar comunicação instantânea para suas 1.198 lojas, que alcançavam vendas de US$ 15.9 bilhões e empregavam 200.000 pessoas.
Como acontece frequentemente nas empresas familiares, de início Sam acompanhava pessoalmente todos os contratos para aquisição de terrenos e abertura de novas lojas, assim como as tarefas administrativas internas, desde a comercialização, passando pelas operações imobiliárias, estudo da concorrência, financiamentos, contabilidade. Na medida em que a empresa crescia, Sam precisava aumentar o número de executivos para ajudá-lo na administração e expansão das lojas. Uma de suas virtudes, foi cercar-se de pessoas competentes para ajudá-lo, que permitiram um crescimento espetacular a partir da década de 1970. Uma das atividades que dava prazer a Sam era visitar as lojas e conversar com clientes, funcionários e gerentes. Quando a empresa cresceu, manteve este hábito, comprando aviões10 para facilitar seu deslocamento, mas introduziu a prática de reunir todos os gerentes de lojas e os gerentes regionais nas manhãs de sábado. “É nas reuniões das manhãs de sábado que discutimos grande parte de nossa filosofia e de nossa estratégia administrativa: é o ponto focal de todos os nossos esforços de comunicação” (Walton, 1993, p. 148).
Buscando resolver seus problemas de fornecimento e a um custo cada vez mais baixo, a partir de 1987, começou uma mudança no relacionamento entre as empresas produtoras e os varejistas. A Wal-Mart propôs uma reunião entre os dez principais dirigentes de sua empresa com os da Procter & Gamble em Bentonville para dois dias de reflexões. Dentro de três meses tinham criado uma equipe P&G-Wal-Mart para estabelecer um novo relacionamento entre fabricante e varejista. Com a partilha de informações, a P&G podia monitorar os dados de vendas e estoques da Wal-Mart e usar essas informações para preparar seus planos de produção e embarque de maneira muito mais eficiente. Se no início os fornecedores não tinham interesse em vender seus produtos à Walmart, quando a empresa cresceu esta realidade inverteu-se. Ao se tornar a maior distribuidora dos EUA, passou a pressionar os fornecedores para diminuírem constantemente seus preços. Hoje diz que “nos EUA o poder de barganha da Wal-Mart é temido por todos os fornecedores” (Diniz, 2004, p. 51). Em sua estratégia de expansão, a Wal-Mart utilizou tanto a construção de lojas como a compra de grupos concorrentes. Neste último caso, as aquisições permitiram um acesso rápido a regiões e mercados em que a empresa não atuava, com o inconveniente de que as novas aquisições deveriam passar pelo processo de incorporação da cultura e modo de organização Wal-Mart. A empresa adotou ambos os métodos, tanto no mercado doméstico como no cenário internacional, a partir do início da década de 1990.
O erro de muitas empresas familiares é não transferir o controle para a equipe gerencial que está na condução dos negócios. A decisão dos herdeiros de Walton de manter os principais executivos em seus postos de direção foi fundamental para garantir a tranquilidade do processo de transferência do poder.
Para entender como Walton pensou e preparou a sucessão, é necessário verificar como o fundador observava, recrutava e preparava os melhores executivos para assumir os principais postos de comando. Sua estratégia era simples. Dizia: “Aprendi cedo, no ramo de lojas de variedades, que é preciso dar responsabilidade às pessoas, é preciso confiar nelas e, depois, fiscalizá-las” (Walton, 1993, p. 123). Assim fez com muitos dirigentes da empresa,dentre os quais destacou-se David Glass.
Ao contrário de Walton, David Glass não tinha medo de crescer. Para o fundador, crescimento significava endividamento, burocracia e aumento da folha de pagamento, uma despesa atrás da outra. Para David Glass, não havia problema em contrair dívidas para abrir mais lojas Wal-Mart. De 1992 a 1995, Glass aumentou o endividamento a longo prazo da empresa de US$ 1,7 para US$ 8,5 bilhões, usando o dinheiro para construir supercenters, centros de alta tecnologia para a distribuição de alimentos e terrenos para a construção de mais supercenters. Com a liberdade que passou a desfrutar depois da morte de Walton, Glass tomou algumas decisões de longo alcance sobre tecnologia. Teve a antevisão de compreender que o crescimento da Wal-Mart exigia centros de distribuição do tamanho de depósitos e sistemas de alta tecnologia para o rastreamento de mercadorias. Em 2000, ano em que Glass deixou o cargo de CEO, a Wal-Mart e seus fornecedores intercambiavam eletronicamente pedidos de compra, faturas e outros documentos. Através de sistemas de comunicação por satélite, todas as lojas da Wal-Mart estavam interligadas ao escritório central para o reabastecimento de estoques.
Sua cultura empresarial, baseada em simplicidade, não tem paralelos no segmento de varejo. Aos olhos do mundo fica difícil entender como a maior empresa do planeta continua a cultivar hábitos interioranos. No WALMART, altos executivos trabalham em escritórios sem janelas. Ninguém viaja de classe executiva e os quartos dos hotéis são sempre compartilhados. A ostentação é quase um pecado. O culto à família e à moral protestante faz parte do negócio. O WALMART é mais que um empreendimento. É quase uma religião, cujo princípio fundamental é ganhar dinheiro, muito dinheiro. Porém toda essa filosofia está baseada em duas palavras: SAM WALTON. O “velho e bom Sam”, que hoje em dia apesar de morto, parece continuar ainda muito vivo dentro da corporação, criou uma empresa repleta de rituais: 
● Todos os funcionários entoam o grito de guerra da empresa mesmo que morram de vergonha. O grito também é entoado antes de toda reunião: os mais altos executivos da empresa bradam cada letra da palavra WALMART, dão uma rebolada ao anunciar o antigo hífen e abrem os pulmões para gritar que o cliente é o número 1, sempre. 
Quando um cliente chega a menos de 3 metros de distância, todo funcionário deve sorrir e perguntar educadamente: Oi, como vai? Posso ajudá-lo? 
Sam Walton encorajava seus executivos a irem à sede da empresa aos sábados para uma reunião com suas famílias, hábito que se mantém até hoje. 
A empresa nutre antipatia visceral por sindicatos. 
Qualquer funcionário pode se queixar dos chefes aos executivos do escalão superior. Em sua sede corporativa há telefonistas capazes de atender queixas dos funcionários brasileiros em português. 
Os escritórios da empresa e as roupas usadas pelos funcionários são simples, espartanos, o que ajuda a diminuir os custos. 
A cultura lembra uma cidadezinha americana com valores familiares conservadores. 
A reunião anual de acionistas, na pacata Bentonville, tem shows de música pop e astros do cinema como o comediante Will Smith, a cantora Shakira, o roqueiro Jon Bon Jovi e até os pinguins do filme Madagascar. Além disso, há disputa de animação entre as delegações de outros países, que criam coreografias e músicas e são estimuladas por “gritos de guerra” entoados pelos altos executivos da empresa em pleno palco. O comportamento dos profissionais chega a lembrar de fiéis em cultos religiosos.
3.2 J. P Fernandes
Gerente de infraestrutura de uma multinacional de tecnologia, o engenheiro eletricista Nico Carlo Cesari recebia um salário de R$ 15 mil, não tinha dívidas e conseguia sustentar muito bem sua família, com a ajuda do aluguel de dois imóveis e da sociedade que tinha em um negócio gerido pelo irmão.
No entanto, a empresa onde trabalhava foi vendida, Cesari não se acostumou ao novo ambiente de trabalho e fez um acordo para ser demitido. Decidiu então usar 80% do valor da rescisão para abrir uma empresa de montagem e manutenção de instalações industriais. Infelizmente, o sonho do negócio próprio acabou se tornando um pesadelo financeiro.
A empresa começou a ter problemas. Processos movidos por alguns funcionários e a falta de pagamento de alguns serviços prestados pela companhia levaram às dívidas. Com isso, o negócio deixou de ter capital de giro e o engenheiro precisou se desfazer de alguns bens próprios para quitar as dívidas. Em 18 meses, o empresário perdeu aproximadamente R$ 800 mil.A solução foi fechar o negócio e voltar ao mercado formal. “Fechei minha empresa em 2012 e continuo pagando as dívidas que contraí com o negócio. Procuro reservar 30% de meu salário para isso e minha projeção é que eu quite todas minhas dívidas até 2015”, afirmou o engenheiro, que procura ajudar as pessoas para que não cometam o mesmo erro que ele.
Infelizmente a histórica de Cesari não é nenhuma exceção. Segundo pesquisa do Sebrae, 70% das pequenas empresas abertas no Brasil vão à falência no primeiro ano de vida. Fracassar na vida de empreendedor, portanto, não deve ser visto como o fim do mundo - basta ter força de vontade e autoconfiança para dar a volta por cima.
Um bom exemplo é o de J.P. Fernandes, que foi ao fundo do poço e se recuperou.  Na década de 1990, a empresa da família, que fabricava embalagens plásticas e artigos para festa, estava muito bem e lhe permitia viver cm conforto.
No entanto, pouco depois de fazer 19 anos, a empresa começou a passar por sérias dificuldades financeiras desencadeadas por má gestão, brigas entre os familiares e pela própria concorrência do setor. A perda do patrimônio familiar foi monstruosa: 20 imóveis, 10 veículos, quase toda a infraestrutura do negócio e de estoque – considerando que só o barracão de distribuição tinha 2.000 m². O padrão de vida do jovem interiorano precisou ser completamente readequado. Fernandes mudou para São Paulo para cursar Economia na PUC-SP, trabalhando todos os dias para pagar a faculdade em período noturno – em uma realidade muito diferente daquela da adolescência, quando seus pais custearam anos de colégios particulares.
Fernandes trabalhou como analista de risco em uma grande seguradora, participando da tomada de decisões patrimoniais. Não bastasse a experiência, Fernandes concluiu dois cursos de Mestre em Administração e Negócios (MBA) e em 2001 voltou para sua cidade natal enquanto cursava um mestrado em Economia.
Ao encerrar os estudos, ele assumiu a gestão da empresa da família. “Como não havia outro com formação de negócios na família, era quase natural que eu assumisse”. Ele então decidiu dar passos arriscados: encerrou todas as atividades de produção da fábrica, sanando grande parte das dívidas. Em 2005, o crescimento da empresa voltou a ser positivo, apenas com o funcionamento do varejo. Após poucos anos, o resultado foi surpreendente: nenhuma dívida, a aquisição de novos prédios e a capitalização do patrimônio empresarial. “Foram cerca de dez anos trabalhando sem poder usufruir de nada e pagando dívidas, mas ser persistente me ajudou reduzir ao máximo os custos e o negócio para começar de novo, pequeno, mas com potencial de crescimento, foi nossa salvação”, diz ele sobre as dificuldades enfrentadas desde a crise da empresa até a retomada de sua recuperação.
Fernandes salvou todo o legado de sua família, e diz que entender sobre impostos e investimentos foi a chave para seu sucesso financeiro. “Conhecimentos como esses ajudam a encurtar caminhos e a fazer seu dinheiro crescer um pouco mais rápido”, finaliza.
4. CONSULTORIA
Neste tópico será apresentada a história da empresa, os principais problemas que ela enfrente, e principalmente, o que elaboramos para sanar as necessidades que a mesma possui. O dono da empresa, não tinha muitos dados para nos fornecer, e nos entregou apenas um caderno no qual tinha as vendas de forma resumida, que abrangia o período de fevereiro à abril deste ano.4.1 História da Empresa
No ano de 2016 o patriarca da família Cordeiro estava passando por dificuldades financeiras devido ao desemprego, neste momento de dificuldade ele viu em um programa de TV uma história de empreendedorismo que chamou sua atenção. Esta história era sobre uma oportunidade de renda se tratava de uma empresa de estamparia, que o mesmo já tinha conhecimento nesta mesma área.
 Com o único valor disponível da rescisão do último emprego, ele investiu toda essa renda na ideia que havia visto na TV, e que se tornou interessante pelo valor do faturamento apresentado.
No início do investimento ele adquiriu um estoque grande de camisetas, e aplicou o seu conhecimento dos cursos que havia feito no SEBRAE para abrir a “loja dos sonhos” conforme havia planejando, porém, o seu conhecimento teórico não foi o suficiente para a realidade pratica no mercado. 
A primeira dificuldade vista pelo empreendedor foi o ponto escolhido para abrir a loja, como era em um lugar com pouca visibilidade, isso auxiliou para que todo o estudo que havia feito sobre as vendas, fosse decaindo pelas poucas peças vendidas. No início ele havia estipulado em média as vendas de 8 a 10 camisetas por dia, porém pela má localização e pouca divulgação do produto, houve a realização de vendas de 2 camisetas por semana. Com esse prejuízo de abertura, ele acabou mudando a forma de produção do produto, começando assim o processo de personalização das camisetas com estampas aplicadas em telas.
Devido á esta mudança de estratégia ele teve que fechar as portas da loja e começou a trabalhar em casa, levando todo o maquinário utilizado para sua residência. Como todo início, ele havia começado com poucos insumos para realização dos produtos propostos, porém com o progresso das vendas e com a diminuição dos gastos, ele conseguiu aumentar o patrimônio da sua empresa, adquirindo mais recursos de personalização, assim aumentando a sua carteira de clientes.
Atualmente, com dois anos e meio de função na sua própria empresa, a sua maior dificuldade é a parte administrativa das finanças. Com a crise financeira que houve no país, ele teve que procurar outra forma de renda para família, porém ainda pretende continuar com o próprio negócio, planejando projetos futuros de ampliar e investir mais na gestão do negócio. 
4.2 Elaboração do Fluxo de Caixa
O Gestor informou que não possuía conhecimento e nem familiaridade com o Excel, além disso, suas últimas anotações eram em um caderno e sem as datas correspondentes, portanto, elaboramos algo prático e que ao mesmo tempo fosse eficiente, visto que seu medo era que ele não entendesse a planilha. Ela é mensal, possui subdivisões por dias, e contabiliza as despesas, as vendas e o salário. Além disso, mostrará o resultado diário e mensal. Tudo isto de maneira simples, e conforme o gestor for adquirindo conhecimento, ele ampliará.
Imagem 1 – Uma das Anotações Financeira do Gestor da Itaquera Silk
Tabela 1 – Fluxo De Caixa
Fonte: Elaborado em conjunto pelos criadores do trabalho
4.3 Formação do Preço
Os custos e despesas para a formação de preço englobam os valores abaixo:
Camiseta: R$12,50
Tela com estampa: R$35,00
Aplicação: R$2,00
Despesa – Luz: R$100,00
Também foi informado o valor da mão de obra, mas com a elaboração do pró-labore é desvantajoso colocar este valor, pois ele passará a receber um salário mensal. O preço de cada camiseta foi elaborado a partir da compra de 20 unidades, porque o gestor só aceita pedidos com essa quantidade ou mais. O valor definido para cada camiseta com estampa básica foi de R$30,00 reais. Mas ele terá acesso a planilha elaborada, e poderá alterar os valores na medida que for necessário.
Tabela 2 – Formação do Preço de Vendas
Fonte: Elaborado em conjunto pelas criadoras do trabalho
4.4 Pró-Labore
O Pró-Labore será o meio de remuneração que será aplicado para o controle de pagamento do gesto. Em consenso com o gestor, optou-se por utilizar a base do salário mínimo para pagamento do trabalho realizado pelo mesmo.
5. CONCLUSÃO
Concluímos que as ferramentas apresentadas para gestão da empresa foram essenciais para controlar os gastos e os problemas de gestão familiar apresentado. A base de conhecimento do gestor também foi primordial para aplicação dos métodos, assim facilitando a resolução do cenário econômico.
A organização e controle das finanças foram efetivamente realizados, e o objetivo foi parcialmente alcançado. Tendo em vista que os próximos passos para o desenvolvimento da organização familiar dependem da habilidade do gestor em continuar trabalhando com as devidas ferramentas apresentadas.
6. REFERÊNCIAS 
BLB BRASIL. Você sabe a importância do Demonstrativo de Fluxo de Caixa? Disponível em: <https://www.blbbrasil.com.br/blog/demonstrativos-de-fluxo-de-caixa/>. Acesso em: 25 jul. 2018.
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1992.
CONSULTORIA CONCEITO. Formação do Preço de venda. Disponível em: http://www.consultoriaconceito.com.br/index.php?optc=art&id=29 acessado em 29-05-2016
CUNHA, Thiago Fernandes. BENEFÍCIOS DA ADOÇÃO DAS PRATICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/beneficios-da-adocao-das-praticas-de-governanca-corporativa/28380/>. Acesso em: 18 ago. 2018.
DICIONÁRIO FINCANCEIRO. DFC (Demonstração do Fluxo de Caixa). Disponível em: <https://www.dicionariofinanceiro.com/dfc/>. Acesso em: 31 maio 2018.
GITMAN, Lawrence J. Princípios da administração financeira. São Paulo: Habra, 1997.
HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant. Contabilidade de custos. Edição 9ª. Editora LTC, 2000.
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