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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ENDOMARKETING, A FORÇA DAS EMPRESAS
Por: Fernanda Moraes Cardozo
Orientadora
Profª. Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ENDOMARKETING, A FORÇA DAS EMPRESAS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Comunicação
Empresarial
Por: . Fernanda Moraes Cardozo
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AGRADECIMENTOS
Aos amigos e parentes que me
incentivaram no estudo.
4
DEDICATÓRIA
Aos profissionais de comunicaçao interna
que diariamente lutam pelo real
reconhecimento de seu papel na
organização.
5
RESUMO
Endomarketing é uma ferramenta de gestão estratégica muito
importante, porém ainda pouco explorada. Investir em endomarketing é
melhorar a qualidade de vida dos funcionários, oferecendo-lhes informação e
integração com a empresa. Funcionário informado e integrado trabalha melhor,
mais motivado, refletindo no melhor atendimento ao cliente.
O planejamento de endomarketing precisa ser bem estruturado, feito de
acordo com a cultura organizacional. As diversas ferramentas a serem usadas
devem ser desenvolvidas de acordo com os objetivos do planejamento
estratégico de cada empresa.
Empresas que ainda se fundamentam em antigos parâmetros de
administração, onde só existem incentivos econômicos, precisarão adaptar-se
à nova gestão para manter-se no mercado. A tendência é a ampliação cada
vez maior da gestão participativa, onde existe maior liberdade de expressão e
descentralização.
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METODOLOGIA
Os métodos utilizados para a realização deste trabalho foram a pesquisa
documental com a leitura de artigos e publicações na Internet e a pesquisa
bibliográfica.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I – Ambiente organizacional 9
CAPÍTULO II – Endomarketing 20
CAPÍTULO III – Estratégias 30
CONCLUSÃO 40
ANEXOS 42
BIBLIOGRAFIA 45
ATIVIDADES CULTURAIS 46
ÍNDICE 47
FOLHA DE AVALIAÇÃO 48
8
INTRODUÇÃO
As empresas podem ter tudo, mas nada serão se não valorizarem o
elemento humano. Os funcionários são a base da organização, são a empresa
perante o cliente. São os “embaixadores da marca”, os formadores de opinião.
Para darem tudo de si, precisam estar cientes do sentido de seu
trabalho, colocar razão e emoção naquilo que fazem, entender sua posição e
importância na equipe. E é aí onde o endomarketing atua.
Endomarketing é um processo estratégico, gerencial e contínuo,
baseado em diversas ferramentas tradicionais ou não, criativas e dinâmicas.
Tem por objetivo promover não só a motivação das pessoas com o seu
trabalho, mas também a informação, garantindo assim um maior compromisso
dos funcionários com os objetivos da organização. Dessa forma, contribui para
a obtenção de melhores resultados e eficiência no atendimento ao cliente.
Este trabalho tem como objetivo desmistificar o endomarketing. Mostrar
que sua aplicação não é tão fácil como muitas empresas pensam. Muito além
de implantar um “jornalzinho”, ou desenvolver uma comunicação interna, um
bom programa de endomarketing requer investimento, tempo e pessoas
competentes.
O relacionamento da empresa com os clientes é um reflexo da relação
que ela tem com seus funcionários. Quanto melhor esta relação, melhor será a
imagem da empresa no mercado. O endomarketing está começando a se
desenvolver no Brasil, mas muitas organizações ainda não descobriram que
investir no funcionário é usar a força de trabalho a seu favor.
O primeiro capítulo aborda o ambiente organizacional, a mudança do
foco no funcionário apenas como mão de obra para tornar-se o elemento mais
importante da organização. A motivação é desenvolvida de acordo com a
hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos fatores higiênicos e
motivacionais de Herzberg. O clima organizacional é visto como o ambiente
interno existente entre os funcionários, influenciado pelas estratégias
motivacionais e pela cultura da empresa. A importância da comunicação
9
organizacional também é analisada não só como forma de manter funcionários
informados, mas como estratégia de integração da empresa.
O segundo capítulo expõe algumas definições de endomarketing,
desenvolvendo a idéia dos 4 C’s: Companhia, Custos, Coordenadores e
Comunicação. Nesta abordagem, comunicação interna é uma das ferramentas
do endomarketing. Aborda também o público interno e o desenvolvimento de
um planejamento de endomarketing.
O terceiro capítulo ressalta algumas estratégias de endomarketing, como
programas específicos, treinamentos, eventos e responsabilidade social
empresarial. Define também as ferramentas mais usadas da comunicação
interna, como revistas, boletins, house organs, jornal mural, meios na rede, TV
e rádio empresa.
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CAPÍTULO I
Ambiente Organizacional
Organização é um sistema de duas ou mais pessoas que praticam
atividades coordenadas. Os indivíduos formam organizações para alcançar
objetivos que jamais conseguiriam sozinhos. Uma organização somente existe
quando “há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a
contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum”
(CHIAVENATO, 2008, p.22).
A sociedade moderna é uma sociedade de organizações, onde as
pessoas são influenciadas e ao mesmo influenciam umas as outras. São
sistemas complexos de atividades humanas em diversos níveis. Existem
muitos tipos de organizações, e cada uma delas apresenta um relacionamento
diferente entre pessoas. Enquanto nas pequenas os membros se relacionam
face-a-face, nas grandes há necessidade de níveis intermediários para
coordenar as atividades.
Desde os anos de 1990, com a chegada da era da informação, as
pessoas deixaram de ser fornecedoras de mão de obra para tornarem-se
fornecedoras de conhecimento e competência. Passaram de pessoas como
fatores de produção estáticos e sujeitos as regras e regulamentações rígidas
para seres humanos pró-ativos dotados de inteligência e habilidades que
devem ser motivadas sempre. Não se trata mais de administrar pessoas, mas
sim de administrar com as pessoas, o recurso mais importante da organização.
1.1 – A motivação humana
Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alto
quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de
que este possa alcançar excelência na execução das
atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso
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da organização a que pertence (HECKHAUSEN. Citado
por LOPES, 1980, p.7).
Segundo CHIAVENATO motivo é tudo que impulsiona uma pessoa a
agir de determinada forma, e esse impulso pode ser provocado por um
estímulo externo, do ambiente ou gerado internamente pelo indivíduo.
“A motivação é um processo com intensidade, direção e persistência dos
esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”
(BRUM,2008, p. 116) Para BRUM, motivação é movimento para ação, é um
conjunto de motivos que levam as pessoas a praticarem determinadas ações.
Para isso, é preciso uma força interior que movimenta à ação, a automotivação.
Uma força que depende de fatores genéticos e ambientais.
Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, seus desejos e
aspirações. As necessidades são forças internas que impulsionam e
influenciam cada pessoa, determinando seus pensamentos e direcionando o
seu comportamento nas diversas situações da vida. É a partir das
necessidades que as pessoas desenvolvem suas motivações.
Há diferenças nas necessidades de cada indivíduo, entretanto, essas
necessidades são bem semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as
pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. As teorias
procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas,
suas utilidades residem no fato de que a organização, tendo conhecimento
dessasnecessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar
de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, alcançar
satisfação delas através do contexto organizacional. Ambos, empresa e
indivíduo podem beneficiar-se reciprocamente.
1.1.1 – Hierarquia das necessidades de Maslow
A teoria das necessidades leva em conta que os motivos do
comportamento estão dentro do próprio indivíduo, ou seja, sua motivação para
12
agir e se comportar vem das forças que existem dentro dele próprio. Algumas
dessas necessidades são conscientes, enquanto outras não.
Para Maslow, as necessidades humanas estão organizadas em uma
pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. Na
base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto
no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas.
• Necessidades fisiológicas: constituem a base das necessidades
humanas, como as necessidades de alimentação, de repouso, abrigo (frio ou
calor), ou desejo sexual. Elas orientam a vida humana desde o momento do
nascimento. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a
maior motivação da pessoa será as necessidades fisiológicas, e o
comportamento dela será em função da procura de alívio na pressão que essas
necessidades produzem sobre o organismo humano.
• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das
necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real
ou imaginário, físico ou abstrato, como a busca de proteção contra ameaça ou
privação, a fuga ao perigo e o desejo de estabilidade. Surgem no
comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão
relativamente satisfeitas, e também estão intimamente relacionadas com a
sobrevivência da pessoa.
As necessidades de segurança têm grande relevância, já que na vida
organizacional as pessoas têm uma relação de dependência com a
organização. As ações gerenciais arbitrárias ou as decisões inconsistentes e
incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança nas pessoas quanto à
sua permanência no emprego. Se as ações e decisões gerenciais refletem
discriminação e favoritismo ou alguma prática imprevisível, podem se tornar
poderosos ativadores de insegurança entre as pessoas.
• Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a
vida do indivíduo com outras pessoas, como a participação, a aceitação por
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parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor. Surgem no
comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológica e de
segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades
sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente e
hostil com relação às pessoas de seu convívio. A frustração dessas
necessidades conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão.
• Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a
maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a
autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de
prestígio e consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a
sentimentos de autoconfiança. A sua frustração pode produzir sentimentos de
inferioridade e fraqueza, que podem levar ao desânimo ou a atividades
compensatórias.
• Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas
mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. São elas as
responsáveis por levar cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e de se
desenvolver continuamente ao longo da vida. As necessidades de auto-
realização estão relacionadas com a plena realização daquilo que a pessoa
tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais.
1.1.2 – Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de
Herzberg
Herzberg formulou a chamada “Teoria dos dois fatores” para explicar o
comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele, dois fatores
motivam as pessoas para trabalhar: os higiênicos e os motivacionais.
• Fatores higiênicos: também denominados fatores ambientais. Estão
localizados no ambiente de trabalho. Os principais fatores higiênicos são: as
condições físicas e ambientais de trabalho, os benefícios sociais, o tipo de
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gerência, as políticas e diretrizes da empresa, o salário, o clima organizacional,
os regulamentos internos entre outros. Como todas essas condições são
decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das
pessoas.
 Antigamente, apenas os fatores higiênicos eram levados em conta na
motivação das pessoas, o trabalho era considerado uma atividade
desagradável e para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se
necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática,
políticas empresariais estimuladoras, ou seja, incentivos situados externamente
ao indivíduo em troca do seu trabalho e dedicação.
A principal característica dos fatores higiênicos é que quando eles são
bons conseguem apenas evitar a insatisfação das pessoas, pois não
conseguem aumentar consideravelmente a satisfação e, quando a elevam não
conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando são péssimos
ou precários, os fatores higiênicos provocam a insatisfação das pessoas.
• Fatores motivacionais: também denominados fatores intrínsecos,
pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas
que a pessoa executa. Estão relacionados com aquilo que ela faz e
desempenha, por isso, estão sob o controle da pessoa. Os fatores
motivacionais envolvem os sentimentos de reconhecimento profissional, de
crescimento individual e as necessidades de auto-realização.
Tradicionalmente, as tarefas e os cargos têm sido arranjados e definidos
com a preocupação exclusiva de atender aos princípios de economia e
eficiência, esquecendo os aspectos de desafio e oportunidade para a
criatividade individual. Com isto, as tarefas perdem o “significado psicológico”
para a pessoa que as executa e passam a ter um efeito de “desmotivação”,
provocando desinteresse e apatia, já que a empresa nada mais oferece além
de fatores higiênicos.
Quando são ótimos, os fatores motivacionais elevam a satisfação das
pessoas no trabalho. Porém, quando precários, inibem a satisfação. Os fatores
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responsáveis pela satisfação no trabalho são totalmente independentes dos
fatores responsáveis pela insatisfação.
Para motivar os funcionários, Herzberg propõe o enriquecimento de
tarefas, ou seja, ampliar as responsabilidades, os objetivos e os desafios das
tarefas do cargo. Ele enfatiza os fatores motivacionais que normalmente são
esquecidos pela organização.
1.1.3 – Comparação dos modelos de Maslow e Herzberg
De certa forma, Maslow e Herzberg concordam que os níveis mais
baixos das necessidades humanas tem pouco efeito motivacional quando se
trata de um padrão de vida mais elevado. Necessidades fisiológicas, de
segurança e sociais de Maslow (necessidades básicas de sobrevivência) nada
mais são do que os fatores higiênicos de Herzberg. Enquanto o primeiro
privilegia as necessidades, o segundo foca as metas e os incentivos. As duas
abordagens apresentam pontos de convergência e diferenças, ilustrados no
quadro abaixo (CHIAVENATO, 2008, P.71).
Auto-
realização
-O trabalho em si
-Responsabilidade
-Progresso
-Crescimento
-Realização
-Reconhecimento
-Status
-Relações interpessoais
-Supervisão
-Colegas e subordinados
-Supervisão técnica
-Políticas administrativas 
e empresariais
-Segurança no cargo
-Condições físicas de 
trabalho
-Salário
-Vida pessoal
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Necessidades 
sociais
Necessidades de 
segurança
Necessidades 
fisiológicas
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a
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Hierarquia da necessidades
de Maslow
Fatores de higiene-
motivação de Herzberg
16
Maslow e Herzberg partem do princípio que existe uma maneira melhor
de motivar as pessoas, seja pelo reconhecimentoda hierarquia das
necessidades ou através dos fatores motivacionais. Eles salientam que se a
organização for capaz de atender as necessidades dos funcionários, estes
poderão crescer, encontrar sua satisfação e auto-realização ao promover os
objetivos da organização. Entretanto, pessoas reagem de diferentes maneiras
de acordo com a situação vivenciada, e isso deve ser levado em conta.
Segundo LOPES, um fator muito importante nas organizações humanas
é a motivação que está relacionada com a personalidade do ser humano e com
o seu desenvolvimento mental, emocional, profissional e social. Ela incita as
pessoas a se superarem e persistirem nos objetivos que visam. Para o êxito de
qualquer organização é preciso promover essa motivação.
Atualmente, é um grande desafio para as organizações aumentar a
produtividade e alcançar a máxima eficiência e satisfação do funcionário, pois é
preciso ser flexível quando se trata de seres humanos. É cada vez maior o
número de pessoas que têm de ser eficientes para que a organização funcione,
de um lado, e para que as pessoas se auto-realizem e satisfaçam suas
próprias necessidades, de outro.
A motivação pode ser estimulada por uma série de ações específicas
que aumentam a percepção do funcionário acerca do que o motiva no trabalho.
Entretanto, a motivação não pode ser espontaneamente gerada ou ligada
somente à realização no trabalho, ela é um bem intrínseco do indivíduo e que
não está totalmente sob o controle da empresa. Segundo BRUM, apenas 50%
da motivação humana pode ser proporcionada pela empresa através do
estímulo, o restante depende das vivencias do indivíduo, da sua
automotivação. Por isso cada ação motivadora precisa ser muito bem
planejada e executada.
Mais do que motivação, hoje as empresas buscam engajamento.
Empregados engajados nos projetos, nos objetivos internos, afim de obter
maiores níveis de qualidade e produtividade. A fórmula para isso é a
comunicação, o estimulo dos funcionários através da informação e da
integração. Para demonstrar a informação como um dos principais fatores para
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a motivação, basta lembrar que ninguém luta por uma meta que não sabe qual
é.
1.2 – Clima Organizacional
O clima organizacional refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do ambiente organizacional,
isto é, aos aspectos da organização que levam à
provocação de diferentes espécies de motivação nos
participantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 75)
As pessoas estão, normalmente, preocupadas em satisfazer suas
necessidades e manter um equilíbrio emocional, o que é definido por
CHIAVENATO como um “estado de ajustamento”. Este “ajustamento” refere-
se não só às necessidades básicas, como também à satisfação da
necessidade de pertencimento a um grupo social, estima e auto-realização.
Quando há frustração de alguma necessidade, o “ajustamento” é
abalado. O ajustamento varia de acordo com cada pessoa e momento, um
bom ajustamento significa saúde mental (pessoas que sentem-se bem consigo
e com os outros, capazes de enfrentar os problemas da vida).
Clima organizacional nada mais é do que o ambiente interno existente
entre os empregados capaz de influenciar comportamentos, e equilibrar ou não
o “ajustamento”. É ligado ao grau de motivação, ou seja, quando há uma
motivação alta entre funcionários, o clima organizacional se eleva, originando
relações de satisfação. Entretanto, quando há baixa motivação, o clima
também é baixo, originando insatisfação, desinteresse e apatia.
Uma grande incluenciadora do clima é a cultura organizacional. Um
sistema de crenças, expectativas e valores, um modo de vida adotado por cada
empresa, diferenciando-a das demais. A essência desta cultura é expressa
pela maneira como a empresa trata seus clientes e funcionários, como faz seus
negócios. Pelo grau de autonomia existente em seus escritórios e o grau de
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lealdade de seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional
representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e
reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela
condiciona a administração das pessoas.
A cultura organizacional representa as normas que orientam o
comportamento dos funcionários, direcionando suas ações. As diversidades
precisam estar integradas para um único compromisso, mas para isso é
preciso uma cultura organizacional forte, com pessoas que “vestem a camisa”
da empresa. Uma cultura baseada na comunicação e na integração dos
funcionários permite o bom relacionamento entre os diversos níveis, o auxílio
mútuo e a flexibilidade.
É uma maneira de conhecer a empresa, de forma mais abrangente em
toda sua complexidade. É a cultura organizacional que reflete a identidade da
organização e é a partir da sua análise, que os profissionais da comunicação
criam as ferramentas para atender as expectativas do público interno.
1.3 – A importância da comunicação nas organizações
Comunicação é o processo pelo qual se passa informação e
compreensão de uma pessoa para outra. As organizações não conseguem
operar sem comunicação, já que esta é a rede que integra e coordena todos os
setores. “Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas
determinada informação” (CHIAVENATO, 2008, p. 76).
Segundo TORQUATO (TORQUATO,1986), uma empresa desenvolve-se
em função do sistema de comunicação que ela cria e mantém. Pode-se dividir
este sistema em três sub-sistemas: sistema socio-político (valores globais e
políticas do meio ambiente), sistema econômico-industrial (leis do mercado,
competição) e sistema inerte ao microclima interno das organizações (normas
e políticas empresariais). Trazendo ou enviando informações para esses três
sistemas o processo de comunicação vai possibilitar o aperfeiçoamento
organizacional.
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A comunicação é uma área multidisciplinar, pois medeia os interesses
dos participantes, os interesses da empresa (enquanto unidade econômica) e
os interesses da administração. É uma grande responsável pelo microclima
interno. A aplicação de um modelo de comunicação baseado na cultura
organizacional influi na eficácia do rendimento geral da empresa.
A comunicação, que, enquanto processo, transfere
simbolicamente idéias entre interlocutores, é capaz de,
pelo simples fato de existir, gerar influências (...) A
comunicação, como processo e técnica, fundamenta-se
nos conteúdos de diversas disciplinas do conhecimento
humano, intermedia o discurso organizacional, ajusta
interesses, controla os participantes internos e externos,
promove, enfim, maior aceitabilidade da ideologia
empresarial. Como poder expressivo, exerce uma função-
meio perante outras junções-fim da organização. Nesse
sentido, chega a contribuir para a maior produtividade,
colaborando e reforçando a economia organizacional..
(TORQUATO, 1986, p.13).
A comunicação é a linha mestra que controla a informação,
possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais. A comunicação interna
é capaz de motivar funcionários. Empresas bem sucedidas concentram seus
esforços em informação e integração como uma “fórmula mágica” de incentivar.
A informação é o produto da comunicação interna e deve ser tratada
como a melhor estratégia de aproximação empresa/funcionário, pois ninguém
gosta daquilo que não conhece. E da mesma forma, ninguém gosta de
trabalhar em um ambiente onde não existe integração entre funcionários,
departamentos e mesmo entre a empresa e o empregado.
20
CAPÍTULO II
Endomarketing
O Endomarketing, (...) é um ensaio para fazer crescer o
funcionário como indivíduo e a empresa como organização.
(INKOTTE, 2000, p.135)
Existem muitas definições de endomarketing e diferentes formas de
aplicação criadas por diversos autores. O termo endomarketing, registrado no
Brasil em 1996 por Saul Faingaus Bekin, surgiu da necessidade de criar um
mecanismo de integração de colaboradores, reorganização de comunicação
interna e revisão deobjetivos. Bekin defende o endomarketing como uma
forma de facilitar as trocas, ampliando o relacionamento empresa-funcionário e
fortalecendo a comunicação interna.
Para BRUM (BRUM, 2003), endomarketing é dar valor e visibilidade à
informação, em todos os níveis, para que os empregados tenham uma visão
compartilhada da empresa, seus objetivos, estratégias e resultados. Dessa
forma o funcionário torna-se uma pessoa criativa, capaz de cativar o cliente. O
objetivo é criar uma consciência empresarial (missão, princípios,
procedimentos...) dentro de um clima organizacional positivo que favoreça a
integração.
Segundo Cerqueira (BRUM, 2008), o endomarketing contribui para
melhorar conflitos interpessoais e aprimorar a cultura organizacional. Para ele
os colaboradores só se dedicam quando percebem que a empresa os valoriza,
desenvolvendo modelos gerenciais e apostando no potencial humano.
INKOTTE diz que endomaketing não se resume ao conjunto de ações
para “vender” a imagem da empresa para seus funcionários, como uma
simples opção de fazer propaganda interna. Não deve ser apenas o
aperfeiçoamento dos canais de comunicação, ou somente ações que resultem
maior motivação para o trabalho. Defende a conquista da liberdade ao tratar o
empregado da organização como um cliente. Se é vantajoso para a empresa
atender as expectativas dos clientes, o mesmo deve ser para funcionários. O
21
funcionário deve ser tratado verdadeiramente como um consumidor de
produtos e serviços oferecidos pelas organizações, deve ser respeitado e
atendido com o mesmo tratamento dispensado aos clientes.
Não se pode admitir o endomarketing como um programa de “tapa-
buracos” ou um “calmante” para os problemas de relacionamento da empresa.
Endomarketing vai além, precisa ser bem estruturado e caminhar com o
marketing.
Endomarketing significa a aplicação e adaptação de técnicas
e princípios de Marketing, voltadas para o interior da
empresa. É necessário considerar sempre que Marketing
não é propaganda e não se destina a enganar ou induzir
clientes, mas satisfazê-lo plenamente.
(INKOTTE, 2000, p.84)
Existem diversas definições para endomarketing, mas todas têm em
comum o objetivo de trabalhar o ambiente interno para que isso reflita no
relacionamento com o cliente, uma estratégia de gestão fundamental para o
sucesso da organização.
2.1 – Público interno
Você pode criar e construir o lugar mais maravilhoso do
mundo, mas você ainda precisará de pessoas para
transformar esse sonho em realidade. (Walt Disney,
citado por BRUM, 2008, p.23)
A linguagem empresarial sofre mudanças constantes. Na década de
1990, com o desenvolvimento de novas técnicas de gestão, o empregado
deixou de ser chamado de funcionário, para tornar-se um colaborador,
ampliando assim seu grau de importância nos discursos dos líderes
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empresariais. Já o termo cliente interno vem da idéia de tratar funcionários
como clientes dentro do fluxo de processos, coloca também o funcionário como
consumidor dos produtos e serviços da empresa. Nesse trabalho, cliente
interno, público interno, colaboradores, funcionários e empregados são usados
como sinônimos.
Hoje vive-se a era do indivíduo. As ferramentas de marketing cada vez
mais objetivam atingir o indivíduo, não há mais um padrão, mas sim vários. No
endomarketing, embora o planejamento seja feito para atingir o coletivo, é de
suma importância ser estruturado para que ao receber a mensagem cada
funcionário sinta-se único.
Assim como na segmentação de mercado, aplicada no marketing, na
empresa, os segmentos, a partir das preferências, também devem ser definidos
para facilitar a comunicação. Igualmente como na pesquisa de mercado, a
pesquisa de endomarkting irá detectar o que o funcionário pensa e qual a sua
demanda, para assim, desenvolver e avaliar as ações.
Hoje existem diversos segmentos de público interno, que devem ser
levados em conta. Empregados contratados, terceirizados, aposentados,
consultores, acionistas, família entre outros podem servir como divisão básica
para definir públicos. É preciso conhecer muito bem os diversos públicos
internos para conseguir atingi-los.
As estratégias de marketing não mudam hábitos e costumes de clientes
para consolidar produtos no mercado. O mesmo deve acontecer no
endomarketing. Este, não deve ser feito para modificar hábitos e costumes de
funcionários para a partir daí consolidar a empresa. Os objetivos e aspirações
do elemento humano nas organizações não podem ser esquecidos para impor
uma cultura empresarial adversa às expectativas e autoritária em sua
aplicação.
Por isso, antes de desenvolver um programa de endomarketing é
essencial ouvir o público interno, conhecer seus sentimentos e percepções,
levantar as necessidades de comunicação, identificando espaços a serem
preenchidos a nível de informação e integração.
23
2.2 – Composto de endomarketing
Os 4 P’s (Produto, Preço, Praça e Promoção – elementos que devem
ser pensados ao desenvolver uma estratégia de marketing) ou Composto de
marketing, idealizado por Jerome McCarthhy é adaptado por INKOTTE para o
endomarketing. Os 4 C’s (INKOTTE, 2000, p.108):
Produto
Preço
Praça (pontos de distribuição)
Promoção
A adequação do composto de endomarketing a cada tipo de organização
deve ser bem planejada e contar com a participação do maior número de
pessoas. O setor responsável deve ser o de marketing, entretanto, o trabalho
precisa ser feito em parceria com o Recursos Humanos.
2.2.1 – Companhia:
Enquanto o produto é planejado para o atendimento às expectativas e
necessidades do consumidor, no composto de endomarketing, o produto-
empresa, ou seja, a companhia, deve estar sempre sofrendo adaptações para
oferecer bem-estar e motivação aos funcionários, buscando o aperfeiçoamento,
e, criando assim, um diferencial competitivo.
As características funcionais da empresa podem, assim como o produto,
ser divididas em física e de imagem. Enquanto as físicas relacionam-se com os
fatores higiênicos da teoria de Herzberg, as de imagem incluem a possibilidade
de crescimento, estabilidade, liberdade de expressão, satisfação profissional
entre outros. Alguns empresários preocupam-se com o ambiente físico, mas
esquecem do fator humano que o faz funcionar.
O endomarketing propõe uma “mudança de conceito de produto” para a
empresa, ou seja, a mudança do conceito de que o empresário deve
Companhia
Custos
Coordenadores
Comunicação
24
enriquecer às custas da exploração de seus empregados, sem ao menos
oferecer em troca a satisfação daqueles que se dedicam a trabalhar pelos
objetivos da organização.
• Marca: Toda empresa deve ter sua marca reconhecida e
compreendida pelos consumidores. O mesmo deve acontecer internamente. A
empresa deve despertar orgulho e estar presente em qualquer instrumento de
comunicação.
• Embalagem: corresponde a edificação, as instalações físicas que
podem ser um diferencial nas estratégias de endomarketing. Algumas
alterações podem determinar maior predisposição ao trabalho.
• Design: corresponde à padronização dos ambientes de trabalho,
incluindo características funcionais físicas e de imagem. O sistema de
identidade visual deve ser elaborado de tal forma que seja possível identificar a
empresa em qualquer ambiente de trabalho.
• Linguagem das cores: as cores exercem grande influencia
psicológica nas pessoas, e devem ter um papel importante nas ações de
comunicação da empresa. Um estudo das cores pode determinar maior
predisposição ao trabalho através da modificação das cores do ambiente, da
marca ou até mesmo dos uniformes.
• Ciclo de vida da companhia: todo produto tem um ciclo de vida
(lançamento, desenvolvimento, maturidade e declínio). Passando para o
endomarketing, cada momento do ciclo de vida do produto-empresa
corresponde a uma estratégia diferente afim de atender melhor os funcionários.
O ciclo envolve duas variáveis:o interesse do funcionário pela empresa e o
tempo.
Etapas do ciclo: 1- Lançamento do programa de endomarketing
(definição da relação custo/benefício, busca por instrumentos adequados,
25
divulgação seletiva. Não se deve esperar retorno imediato); 2- Aceitação e
reconhecimento dos benefícios dos programas de endomarketing (o funcionário
já entende as mudanças e as aceita. Há grande participação e os funcionários
“compram” a empresa. Investimento em uma divulgação intensiva para tornar o
programa conhecido por todos); 3 - Estágio de maturidade (estabilidade e
acomodação funcional do programa. Nesse período é importante a
revitalização do programa para que este não chegue ao declínio); 4- Declínio
ou extinção (retirada ou desativação do programa, ou tentativa de prolongar o
ciclo com inovações, que já deveriam ter sido feitas na etapa anterior).
2.2.2 – Custos:
Equivalem ao preço no marketing. Relaciona-se a todos os
investimentos financeiros em Recursos Humanos. São, na verdade,
investimentos que a organização faz em seu pessoal interno, buscando o
aprimoramento e a satisfação. Dentre eles estão: treinamentos, benefícios,
salário, plano de carreira, participação nos lucros... e também confecção de
material e implementação de ações de endomarketing. Em endomarketing
salários e gratificações não representam despesas, mas sim aplicações e
investimentos.
O funcionário julga o valor da empresa pela satisfação que lhe é
oferecida. O mesmo acontece com os investimentos em seu bem-estar,
quando muito baixos indicam execução de tarefas além da sua concepção
justa de valor. É função da pesquisa de endomarketing descobrir e entender os
valores que motivam o funcionário, para que este estabeleça um sistema de
troca, onde a empresa aprende a dosar os custos, de forma que, os
funcionários o percebam como apropriado.
Estabelecer custos varia de acordo com o plano estratégico de cada
empresa. INKOTTE, sugere uma forma de determinar os custos com
endomarketing: determinar percentuais mínimos e máximos através dos
salários dos funcionários, ou seja, a aplicação média não deve passar de 10%
da menor remuneração, e a aplicação mínima de 1% do maior salário.
26
Entretanto, se o total não permitir a execução de um programa mínimo de
endomarketing é porque os salários estão tão baixos que não existirá
motivação capaz de colocar em prática os interesses da empresa.
2.2.3 – Coordenadores:
No marketing, praça compreende as atividades de distribuição do
produto. A comparação se dá por que são os coordenadores, as lideranças
quem irão implementar as ações de endomarketing. Chefias intermediárias e
líderes de opinião também podem assumir esse papel.
É função do coordenador apresentar as infomações para o funcionário,
ele é o meio de comunicação entre empresa e colaborador, e vice-versa. É
também o responsável pelo controle da qualidade entre eles.
• Tempo: o funcionário precisa ter a sua disposição informações sobre
a empresa sempre que achar necessário. O responsável pelo endomarketing
deve estar disponível para esclarecer dúvidas sobre mudanças
implementadas.
• Lugar: deve favorecer a não locomoção do funcionário para buscar
informação ou contribuir com sugestão, ou seja, não deve ter um único setor
responsável pela disseminação do endomarketing.
• Posse: refere-se a utilização de mecanismos para facilitar a
comunicação com os coordenadores, como a retirada de obstáculos físicos
(gabinetes fechados, por exemplo) e psicológicos (constrangimento de se dirigir
a um superior hierárquico para tirar dúvidas).
Os funcionários desejam três coisas: saber quais são os problemas,
como a empresa lidará com eles e qual o seu papel como empregados. E,
gostariam de tomar conhecimento disso por intermédio de alguém que
27
realmente saiba o que está acontecendo, preferencialmente seu supervisor
imediato.
A liderança é o principal caminho para o conteúdo da comunicação
interna, para a democratização da informação. Quando o público interno não
encontra informação com a liderança ou na comunicação interna, ele a busca
informalmente, e, por falta de uma versão oficial, acaba criando suas próprias
verdades e as dissemina na empresa, criando boatos.
Entretanto, quando a liderança transmite adequadamente as
informações, os funcionários absorvem a nova filosofia, passam a trocar idéias
e propor procedimentos. As chefias imediatas atuam como agentes
persuasores, apoiando e ajudando seus subordinados. Tem um importante
papel no sentido de fazer com que o público interno sinta-se ouvido. A
informação precisa circular, e o coordenador, por si só, já é considerando, por
funcionários, um canal de comunicação. Ele é um representante da empresa
no que se refere à informação.
É também função do líder comunicar problemas e dar feedbacks,
mesmo quando negativos. O atraso só reduz a clareza e acumula sentimentos
negativos. Por outro lado, elogiar produz uma energia positiva, o funcionário
passa a acreditar que é capaz de fazer mais.
2.2.4 – Comunicação:
A promoção é representada pela propaganda, promoção e força de
vendas no marketing, ações para estimular as vendas. No endomarketing,
comunicação refere-se às diversas atividades de disseminação e coleta de
informações, ou seja, à comunicação interna.
Para INKOTTE, comunicação interna é o quarto “C” e principal elemento
do composto de endomarketing, responsável por disseminar e coletar
informações. BRUM (BRUM, 2008), oferece uma definição semelhante: a
forma de gerenciar a entrada e saída de informações possibilitando o alcance
dos objetivos organizacionais. Entretanto, para ela, quando a comunicação
28
interna é feita com frases de efeitos, imagens e técnicas de marketing torna-se
endomarketing.
Neste trabalho, comunicação interna é definida como os meios físicos,
os veículos, as ferramentas para informar os diversos públicos da organização,
independente do uso de recursos visuais e frases de efeito, ou seja, house
organs, boletins informativos, jornal mural, rádio corredor, TV empresa,
intranet, entre outros. Comunicação interna, nesse contexto, serve também
como forma de divulgar ações de endomarketing.
A informação, como produto da comunicação interna,
serve para envolver funcionários num esforço de
aderência às estratégias e objetivos da empresa com o
propósito de gerar diferenciais de qualidade para o
consumidor final. (BRUM. 2008. p. 84)
A importância da comunicação interna está nas possibilidades que ela
oferece de estimular o diálogo e a troca de informações entre todos os níveis
da pirâmide organizacional, na busca da qualidade das relações humanas. Ela
aproxima a empresa do seu público interno. Além de descer para a base da
pirâmide, a informação precisa também fazer o caminho inverso, para que a
direção conduza a gestão baseada em dado reais, com a visão do funcionário.
Tal mecanismo proporciona a satisfação de ambas as partes, e esse bom
relacionamento reflete no cliente.
O público interno está em posição privilegiada para receber informações
formais e informais, tornando-se um formador de opinião de excelência da
marca. Adquire informações que são divididas com familiares e amigos. O
funcionário mal informado pode denegrir a imagem da empresa. Por isso, a
comunicação interna precisa ter recursos capazes de fazer a informação fluir.
E, aliado a isso, a organização precisa ter coragem para democratizar a
informação internamente.
29
A informação bem trabalhada transforma-se em conhecimento para o
público interno, e o conhecimento pode proporcionar bons níveis de integração,
tanto da pessoa com a empresa como entre os funcionários.
A comunicação interna sempre existirá, mesmo na empresa que não
possui formalmente um processo de comunicação interna, pois será praticada
pelos seus colaboradores por meio de canais informais, a famosa “rádio
corredor” ou “rede boato”. A empresa que não pratica a comunicaçãointerna
está apenas deixando de participar de um processo que ocorrerá da mesma
maneira, mas sem o controle ou direção favoráveis.
2.3 – Planejamento estratégico de endomarketing
Um dos objetivos do endomarketing é fazer com que as pessoas
coloquem seu coração no trabalho, envolvam-se emocionalmente com o que
fazem, e as empresas precisam de planejamento para desenvolver isso.
Necessitam de uma estrutura organizada.
• Diagnóstico: o trabalho de endomarketing deve sempre começar
pela pesquisa interna onde se levanta o máximo de informações para o
desenvolvimento do projeto. É imprescindível ouvir o público interno, conhecê-
lo para melhor atender suas expectativas.
• Posicionamento interno: assim como nas estratégias de marketing,
no endomarketing definir posicionamento interno é uma das primeiras ações a
ser tomada. Criar um posicionamento é desenvolver a imagem da empresa de
forma que ela seja valorizada na mente do funcionário.
Posicionamento interno pode ser estabelecido a partir dos objetivos que
pretende-se atingir, ou do planejamento estratégico empresarial. Os conteúdos
conceituais presentes na comunicação interna ou nas estratégias de
endomarketing devem sempre ser trabalhados de acordo com o
30
posicionamento. O conceito usado é que vai fazer a diferença de um programa
criativo e inovador para um comum e sem vida.
O posicionamento bem trabalhado torna-se uma filosofia interior com um
único conceito, forte, consistente e amplo, capaz de representar o jeito de ser
da organização.
• Slogan interno: é a frase que representa o posicionamento, e deve
ser colocada como uma assinatura da marca nos diversos meios de
comunicação interna. Entretanto, há empresas que optam por colocar símbolos
ou escrever “comunicação interna” nas peças.
• Marca interna: pode ser um símbolo ou uma associação da marca da
empresa com a “comunicação interna”, e, deve ser desenvolvida de acordo
com o segmento da empresa. A definição da linha criativa vai definir o padrão a
ser usado em todos os esforços de comunicação interna.
• Planejamento de conteúdo: em endomarketing geralmente o
planejamento é em curto prazo já que as informações a passar são decorrentes
de decisões do dia-a-dia. Entretanto, ao pensar o planejamento pode-se prever
grupos de conteúdo, como gestão, recursos humanos, mercado e produto,
produção, responsabilidade social, responsabilidade ambiental, eventos,
normas da empresa dentre outros. A partir desses grupos, determina-se os
espaços nas comunicações internas. É necessário lembrar que o
endomarketing precisa ter sua identidade própria, conceitos e linha criativa
diferente da usada para a comunicação externa.
• Planejamento estrutural e de processos: nessa fase, define-se os
canais, instrumentos e ações de comunicação. Para isso, é importante definir a
dimensão do projeto: da empresa para seu público interno geral (comunicação
interna corporativa) ou apenas para determinada unidade (comunicação interna
local), ou da liderança para a equipe (comunicação face a face, feita
principalmente a partir de reuniões). Cada dimensão deve ter seu processo
31
informativo, motivacional e de integração definidos de acordo com seus
objetivos:
Canais informativos: canais criados quando há necessidade de
informação. Podem ser: revista interna, encartes com informações do Recursos
Humanos, jornal mural, boletins informativos, intranet, painel de resultados,
mala-direta, display de mesa (para mesas de restaurantes e salas de
reunião),TV interna, rádio interna, mensagens virtuais e eletrônicas (como a
tela de descanso do computador ou projeção nos corredores), e-mail, espelhos
de banheiro (adesivos no espelho) entre outros.
Canais motivacionais: quando há necessidade de engajamento, criam-se
projetos divulgados por meio de campanhas motivacionais específicas. É um
momento para trabalhar a emoção, o bom humor e o respeito entre os
colaboradores. Podem ser de lançamento, para da início a um programa; de
reforço, para reafirmar conceitos; ou temporárias, realizadas em datas
específicas.
Canais de integração: canais que permitem a convivência entre
unidades, áreas e pessoas. Normalmente acontecem a partir de eventos como
festas de fim de ano, convenções internas e outras celebrações. Mas pode
ocorrer também através de atividades como viagens, convenções externas,
café da manhã com o presidente ou troca de área por um dia. O ideal é que
sempre após a experiência de integração, a empresa publique em sua
comunicação interna a experiência vivida pelos funcionários.
• Lançamento do projeto: deve ter data, horário e local, e em
empresas com várias unidades o ideal é que aconteça de forma simultânea.
Pode começar com um teaser, para despertar as expectativas, e ser seguido
de uma campanha informativa, com distribuição de material contendo os
conceitos, a importância, e a apresentação dos canais a serem usados. A
palavra do presidente, pessoalmente ou em vídeo, falando da importância do
projeto, é fundamental. A idéia é fazer com que “as pessoas percebam que a
Comunicação interna é uma estratégia de gestão da empresa, assumida e
apoiada pela sua direção” (BRUM, 2008, p. 181).
32
• Resultados: Para medir a eficácia de um processo de endomarketing
pode-se desenvolver uma pesquisa quantitativa, trabalhando-se com censo.
Esse tipo de pesquisa deve ser feita de ano em ano. Entretanto, não se pode
esquecer que nem sempre a empresa consegue obter 100% de resultado em
um programa. O sucesso de uma estratégia de endomarketing não depende
apenas de posicionamento, conceito, instrumentos, ações ou da capacidade de
sedução do programa. Quando trabalha-se com pessoas, as respostas tornam-
se inconstantes, pois cada indivíduo processa uma determinada informação de
maneira, positiva ou não.
Para medir esforços isolados, pode-se fazê-lo a partir de inscrições ou
presenças em determinados projetos. Dados que devem ser analisados
associados a outras informações. O ideal é que durante a avaliação possam
sempre ser levantadas hipóteses para melhoria dos programas.
Quando a empresa atinge a visão compartilhada do público interno, ou
seja, a unificação dos comportamentos - quando todos têm a mesma idéia da
empresa, da gestão, do mercado, dos produtos e serviços, dos procedimentos
internos, das causas e responsabilidades - a organização alcança um dos
pontos máximos do endomarketing.
33
CAPÍTULO III
Estratégias
Não existem estratégias de endomarketing comuns aplicáveis a todas as
organizações. Endomarketing é desenvolvido a partir de uma análise de
diagnóstico, de pesquisas sobre as necessidades de cada organização. Neste
capítulo, desenvolve-se algumas.
3.1 – Programas de endomarketing
• Marketing de benefícios: desenvolvimento de estratégias para
lembrar continuamente os trabalhadores dos seus benefícios, para que estes
nunca caiam no esquecimento, e assim sejam sempre valorizados. “É preciso
muita comunicação interna para que as pessoas reconheçam tudo aquilo que é
feito em seu favor”. (BRUM, 2008, p. 46). A empresa deve usar todos os seus
canais de comunicação interna para divulgar o que oferece de benefícios.
Manuais de integração também são editados abordando o assunto de forma
ampla.
• Marketing de incentivos: oferece motivação momentânea durante a
execução do programa. A mensagem precisa mexer com a mente e o coração
do funcionário, acionar suas forças interiores, desafiá-lo.
As fórmulas prontas costumam oferecer prêmios que pouco motivam.
Esses programas precisam estar relacionados com o planejamento
mercadológico e com os objetivos da empresa. Política de incentivos,
posicionamento do programa, conceito a ser trabalhado e regras de
participação precisam ser feitos de forma criativa e desafiadora.
O sucesso para esse tipo de programa está no planejamento, na ética,
na transparência das informações e na simplicidade do projeto. Tudo que a
empresa prometeela precisa cumprir.
34
• Certificações para a qualidade: desenvolvimento de programas
voltados para produtividade e qualidade, como saúde ocupacional e segurança,
para conseguir uma certificação. É implantado e depois mantido como
estratégia de gestão da empresa. A divulgação dos conceitos/informações
sobre as normas são disseminadas de diversas formas (banner, painéis
informativos, cartilhas...) para informar os funcionários antes da data marcada
para a certificação.
• Lançamento de novos produtos: Não é possível vender aquilo que
não se conhece ou acredita, por isso, muitas empresas ao lançar novos
produtos para o mercado o fazem para o público interno. São, em grande
maioria, campanhas tão sofisticadas quanto as externas.
• Programa de reconhecimento: para o público interno, um dos
melhores reconhecimentos é o elogio, é a proposta de uma tarefa desafiadora.
O elogio por algo bem feito é um dos grandes motivadores organizacionais. O
programa de reconhecimento pode acontecer por diversos motivos, como
tempo de casa, cumprimento de metas, pela atuação, por trabalho, pelo
relacionamento interno entre outros. Em geral, os programas reconhecem os
funcionários que mais contribuem para o crescimento da empresa através de
premiação.
• Gestão da mudança: endomarketing é um aliado para alicerçar
esforços de mudança. Empresas sofrem mudanças constantes, de estrutura
física, recursos humanos, de foco, objetivo, mercado, comportamento... e toda
mudança gera ambiente de incertezas. Líderes precisam estar preparados para
mudanças constantes, e funcionários devem ser sempre bem informados, pois
o que gera insegurança e medo é a falta de informação.
As mudanças internas refletem constantemente no cliente, e isso não
pode acontecer. Assim é importante padronização do atendimento, com a
disseminação de atitudes e conceitos a serem utilizados.
35
• Gestão da crise: Em momentos de crise a verdade deve ser
privilegiada, dita e assinada pela diretoria, sempre focada na transparência e
credibilidade. A fuga pode ser o alimento que irá nutrir o conflito.
Nesses momentos a segmentação da informação ou o desenvolvimento
de canais exclusivos é importante para que determinada informação seja
passada antecipadamente para as lideranças, para que estas distribuam para a
base.
3.2 – Treinamentos
O treinamento é uma atividade que tem por objetivo ambientar e
fornecer conhecimento aos novos funcionários, ensinar algo específico,
desenvolver comportamentos necessários ao bom andamento do trabalho e,
conscientizar para a importância da busca contínua pelo aperfeiçoamento. Ao
ser treinado, o funcionário, por vezes, sente-se prestigiado com a preocupação
da empresa em lhe capacitar.
O treinamento é uma forma de transmitir informação e conhecimento de
acordo com as demandas da empresa, e pra isso é preciso um levantamento
constante das necessidades de treinamento.
Segundo MARCIAN (citada por GONÇALVES, 2005) os treinamentos
aplicados nas organizações podem se dividir em: treinamento de integração,
técnico-operacional, gerencial e comportamental.
• Treinamento de integração: realizado quando há funcionários novos.
Tem por objetivo ambientar, informar sobre a organização e socializar o novo
colaborador.
• Treinamento técnico-operacional: é aplicado para capacitar
funcionários com certas habilidades específicas para determinadas tarefas.
Passa informações técnicas para ampliar o desenvolvimento das habilidades
operacionais.
36
• Treinamento gerencial: tem como objetivo preparar as lideranças,
oferecendo conhecimentos empresariais , metas e visão de futuro.
Engloba também o treinamento das lideranças para a comunicação face
a face. Como já falado anteriormente, as lideranças têm um papel importante
como agente de comunicação da empresa. Por ser um papel estratégico dentro
das organizações, cada vez mais as lideranças têm sido treinadas afim de criar
uma maior consciência da importância dos processos de comunicação,
intermediando informações entre a direção e a base.
O ambiente empresarial está sempre sofrendo transformações, o líder
precisa estar aberto para mudanças. Mudar é necessário, e para isso não basta
vontade, é preciso paciência, disciplina e, principalmente, treinamento
constante. É necessário saber gerenciar, ser líder é exercer autoridade e não
poder.
• Treinamento comportamental: tem a preocupação de melhorar as
relações humanas, de comunicação e das habilidades intra e interpessoais.
Propõe melhorar características de comportamento visando a motivação para
que o trabalho cresça.
3.3 – Eventos
Muitas empresas utilizam eventos, festas e outros tipos de
acontecimentos sociais como alternativa para integrar o público interno. É mais
fácil desenvolver confiança e amizade em momentos de leveza e
descontração. Nesses momentos, as pessoas são encorajadas a se
conhecerem melhor sem estar no ambiente de trabalho.
Entretanto, como todos os elementos organizados pela empresa, os
eventos precisam ter objetivos alinhados com a estratégia empresarial, não se
faz festa só por fazer, isso é investimento jogado fora. É necessário aproveitar
esses momentos para trabalhar mensagens positivas, que tragam resultados
tanto para as pessoas como para a organização.
37
Da mesma forma, não adianta investir na integração se não existir antes
um investimento na informação. Para sentir-se integrado, antes de participar de
eventos, o funcionário precisa saber as informações básicas sobre a empresa,
sua dimensão, sentir-se parte dela.
3.4 – Responsabilidade social empresarial
De acordo com o Instituto ETHOS, Responsabilidade Social empresarial
é uma forma de gestão marcada pela ética e transparência com os públicos
que a empresa se relaciona. É o estabelecimento de metas compatíveis com o
desenvolvimento sustentável da sociedade, como a preservação de recursos
ambientais e culturais, o respeito a diversidade e a promoção da redução das
desigualdades sociais.
Já filantropia é uma ação social externa da empresa, que tem como
beneficiária principal a comunidade em suas diferentes organizações. A
responsabilidade social é focada nas estratégias da empresa e engloba
preocupações com todos os públicos (funcionários, prestadores de serviço,
fornecedores, consumidores, comunidade, governo, meio ambiente), cuja
demanda e necessidade a empresa deve buscar entender e incorporar aos
negócios.
As organizções podem desenvolver a responsabilidade social em
diversas áreas, para vários públicos e de diferentes maneiras. Com cada um
dos parceiros a empresa pode desenvolver atividades criativas. Em
endomarketing, destacam-se o estabelecimento de princípios ambientalistas,
como uso de materiais reciclados e o consumo consciente, e a promoção da
diversidade no local de trabalho como forma de contribuir para influenciar
positivamente o comportamento do público interno.
A aplicação da responsabilidade social empresarial começa no
relacionamento com os funcionários da empresa, através do conhecimento da
cultura, objetivos e missão da organização. A empresa cidadã ou socialmente
responsável preocupa-se, não apenas com sua estrutura interna, sua
competitividade e seus resultados financeiros. Ela cria uma relação saudável
38
com a comunidade, principalmente, nas regiões onde a organização está
instalada, criando uma visibilidade pública positiva.
O desenvolvimento de trabalhos destinados a contribuir para o bem-
estar comum, deve fazer parte do foco. O resultado desses trabalhos, seja por
meio de atividades educacionais, culturais e esportivas, oferece benefícios à
comunidade e aos funcionários que se tornam voluntários nesses projetos,
através do aprimoramento de seus conhecimentos, de suas habilidades e de
seus relacionamentos sociais. Além de financiar projetos de interesse social, as
empresas também incentivam seus executivos e funcionários a doar tempo,
trabalho etalento à viabilização dessas iniciativas.
Um programa de responsabilidade social só traz resultados positivos
para a sociedade, e para a empresa, se for realizado de forma autêntica. É
necessário que a empresa tenha a cultura da responsabilidade social
incorporada ao seu pensamento. Desenvolver programas sociais apenas para
divulgar a empresa, ou como forma compensatória, não traz resultados
positivos sustentáveis ao longo do tempo. Porém, as empresas que
incorporaram os princípios e os aplicaram corretamente, podem ser sentidos
resultados, como a valorização da imagem institucional e da marca. Os
funcionários engajados nesses projetos sociais sentem-se mais valorizados e
motivados a trabalhar na empresa que, ao se tornar socialmente responsável,
obtêm uma imagem positiva junto à sociedade.
3.5 – Ferramentas de Comunicação Interna
A comunicação é a parte visível do programa de endomarketing, é o
elemento principal que estimula funcionários a auxiliar internamente,
motivando-os para uma ação produtiva
A informação, o produto da comunicação interna, deve ser clara, em
linguagem simples e de forma a permitir uma leitura rápida. Pode conter apelos
visuais e deve estar exposta em lugares estratégicos. Precisa estar de acordo
39
com os padrões de comunicação interna da empresa e ter periodicidade
definida.
As informações contidas nos veículos devem obedecer a um critério de
interesse dos funcionários, esclarecendo as suas dúvidas e dando maior
oportunidade de sua participação, como por exemplo, escrevendo matérias.
Devem servir também como meio de divulgação de políticas de recursos
humanos, divulgando projetos e estabelecendo canal de relacionamento com o
os colaboradores.
O conteúdo precisa ser relevante para que o funcionário dispense seu
tempo. Ele busca informação que se traduza em benefício, sensações
agradáveis e satisfação de expectativas. Saber a quantidade de informação e
o que transmitir depende de uma observação das reações do público interno, a
partir daí, pode-se definir as características do conteúdo.
“A comunicação interna tem a responsabilidade de comunicar fatos e
não criá-los” (BRUM, 2008, p. 56). A informação precisa ser transparente em
todos os canais. Mensagens motivacionais ou situações para amenizar a falta
de informações por vezes precisam ser desenvolvidas.
O número de canais existentes e de diferentes formatos em uma
empresa não está diretamente relacionado à qualidade da comunicação interna
da organização. Cada canal interno de comunicação possui uma capacidade
limitada e específica de gerar relevância, transmitir informações e promover
conteúdos, devendo a empresa perceber a sua demanda ideal de ferramentas.
Além disso, a disponibilidade da tecnologia atual, aliada a criatividade podem
permitir o desenvolvimento de diferentes meios, nunca antes imaginados.
3.5.1 – Boletins, Jornais, Revistas e House organs
Muitas pessoas sequer imaginam a importância do famoso “jornalzinho”
da empresa. Tal instrumento é uma grande ferramenta capaz de aproximar
empresa e funcionários. É um dos meios mais simples, e o que mais encanta o
público interno, especialmente a base da pirâmide organizacional. Segundo
BRUM (2008), nenhum veículo interno atinge mais a base operacional do que
40
um boletim impresso em folha A4 frente e verso. Já para o pessoal do
Administrativo usa-se mais o boletim eletrônico.
O Boletim informativo privilegia a informação imediata, na forma de
notas e notícias curtas. Tem poucas páginas (em geral, uma A4) e visual
simples. Normalmente, tem periodicidade semanal, e deve ser distribuído com
agilidade, para garantir a atualidade. Já o Jornal corporativo é uma publicação
um pouco maior, e de aceitação fácil. É feito em formato familiar ao leitor, e de
custo relativamente baixo, dependendo do tipo de papel. É mais descartável
que a revista e deve ter periodicidade mensal ou quinzenal.
Entretanto, cada vez mais esses simples “jornalzinhos” tornam-se
revistas (ou house organ) com planejamento editorial e gráfico, com qualidade,
identidade e criatividade. Um canal para informar e envolver o público interno.
Seu conteúdo é formado de temas variados como eventos, dicas de
desenvolvimento pessoal, programas corporativos e de treinamento entre
outros. O importante é existir um equilibrio entre cultura, entretenimento e
informação. O ideal é que seja entregue na mão de cada funcionário, ou pelos
correios. Por ter um custo mais alto, sua periodicidade é mais espaçada.
3.5.2 – Jornal mural
O jornal mural, ou jornal de parede já há algum tempo deixou de ser um
quadro de feltro verde ou fórmica branca para tornar-se uma comunicação com
editorias e espaços definidos. Comunicação interna corporativa, comunicação
local e programas interativos devem ter seus espaços.
Pode ser definido como um painel em local estratégico, que disponibiliza
notícias, notas informativas, entretenimento, fotos e outros conteúdos, com
atualização geralmente semanal. Sua característica informal, facilita a
transmissão de certas mensagens ao público. É o mais democrático dos
veículos internos de comunicação, pois é acessível a todos os funcionários,
independentemente do nível hierárquico. A cobertura dos acontecimentos é
imediata, e a um custo baixo. tem seis regras básicas: Ter data regular, estar
41
bem localizado, ser bem escrito, ser fácil de ler, ser bem diagramado e ser
atraente.
O jornal mural não deve ser uma decorrência das informações vindas
dos e-mails enviados para as lideranças. Sua administração deve ser distinta.
O ideal é que nele exista um espaço para a colocação impressa do boletim
eletrônico para que atinja também a base da empresa, que muitas vezes não
tem acesso à internet.
Diante do desenvolvimento tecnológico da atualidade, os jornais murais
estão cada vez mais com design moderno e atraente, chegando a versões
eletrônicas em grandes monitores com efeito bastante atrativo e alimentação
de dados via internet.
3.5.3 - Meios na rede: intranet e e-mails
A principal caracteristica dos meios digitais é a interatividade, a
possibilidade de fazer uma pergunta ou sugestão e receber um retorno da
empresa. Os canais eletrônicos são excelentes meios de comunicação com o
público interno, entretanto é preciso ter cautela com seu uso, pois além de
muitas vezes não atingir a base, que pode não ter acesso a computadores, por
vezes as empresas não possuem condições tecnológicas para fazê-la
funcionar, pois suas máquinas são lentas e antigas.
A comunicação interna não deve ser uma via de mão única diretoria-
funcionários. As novas tecnologias são um meio de suprir esse “buraco”.
Atualmente, blogs empresariais e intranet já oferecem uma maior interatividade
ao funcionário.
Na intranet, os sites geralmente são visitados apenas por funcionários e
parceiros. Lá são disponibilizadas informações sobre a empresa e de cunho
administrativo, como de RH, normas, etc. Pode ser também um espaço de
integração com publicação de aniversariantes do mês, fotos de eventos e
confraternizações entre outros.
A intranet deve ser desenvolvida como uma revista, com projeto gráfico
e editorias definidas, com espaços para os diversos conteúdos importantes
42
para a organização. Este meio proporciona atualização rápida das informações,
e maior interatividade dos funcionários, cada departamento pode compartilhar
conhecimentos, projetos e resultados, desenvolvendo dessa forma o
verdadeiro marketing para dentro.
 Já os e-mails são usados atualmente para tudo dentro da organização.
Por vezes, funcionários que sentam-se lado a lado preferem a comunicação
via Web. Cada vez mais os e-mails vem substituindo o papel e o documento
protocolado para informar funcionários. Entretanto, para tornar-se comunicação
interna, o ideal é que os e-mails estejam em formato diferenciado com a marca,
e programado para atingir o público certo, tornando-se e-mails informativosoficiais.
3.5.4 - TV empresa e Rádio interna
Por ser um meio capaz de acelerar o desenvolvimento da cultura
organizacional, a TV empresa, ou TV interna tem despertado grande interesse
das organizações. Entretanto sua implementação é complexa e o custo de
produção é alto.
Para manter a atenção dos funcionários é necessário existir uma
manutenção constante. Assim como nas emissoras, é preciso adaptar sempre
roteiro e conteúdo a partir das informações de pesquisas. A linguagem é
moderna e o funcionário deve participar.
Normalmente, as empresas optam por dois tipos de programas, o vídeo
jornal (semanal, quinzenal ou mensal) com os quadros definidos e, os vídeos
relâmpagos com comunicações rápidas sobre mudanças ou determinações. É
indispensável a criação de vinhetas e a geração de acontecimentos que
despertem a atenção, permitindo agilidade e dinamismo visual.
A rádio interna precisa ser bem trabalhada para não incomodar o
funcinário durante seu expediente. Recomenda-se o uso de frases de efeito e
notícias curtas em meio a programação musical, programas mais longos
somente nos horários de intervalo ou almoço.
43
CONCLUSÃO
Ao longo dos anos, os desejos e as necessidades dos funcionários e das
empresas vêm mudando. A comunicação ficou mais sofisticada para cumprir
seu papel. As pessoas dentro das organizações já não são mais vistas como
meros empregados, mas sim como uma importante fatia do sucesso
empresarial. Hoje é fundamental ouvir a opinião daqueles que compõem o
corpo funcional de uma organização, tratando-os como clientes de verdade, e
reconsiderando suas opiniões acerca deste relacionamento.
É possível prever que empresas com relações ainda tradicionais de
trabalho precisarão repensar suas atitudes para sobreviver no mercado. Um
novo conceito de empresa deve brotar da consciência de empresários e
funcionários, unidos pelos mesmos propósitos de prosperidade organizacional
e pessoal. Se esta não for uma decisão de caráter estratégico, certamente o
será por imposição do consumidor final, cada vez mais exigente e disposto a
renunciar aos produtos que desconsideram o seu processo e enaltecem o seu
resultado. Isto inclui não somente a exploração exagerada de recursos
naturais, mas também de recursos humanos.
Se quiserem obter sucesso, os empresários devem, antes de qualquer
coisa, dirigir suas atenções para as necessidades de comunicação de seus
funcionários. Foi-se o tempo em que o jornalzinho interno era o único
instrumento de comunicação interna, contendo algumas fotos dos
aniversariantes do mês e notícias que na maioria das vezes não interessavam
ao público. Hoje não há limites para a criatividade. Cada vez mais próximo do
marketing externo, o endomarketing desenvolve diferentes formas de atingir o
colaborador.
Endomarketing é uma ferramenta poderosa para proporcionar uma
relação sadia, transparente e duradoura entre empresa e funcionários. Atribuí-
lo um alto grau de importância, colocando-o como ferramenta de gestão
estratégica para alinhar todos em uma só visão, é imprescindível para
obtenção do êxito empresarial na sua totalidade.
44
Reconhecer a importância do pessoal dentro do composto de marketing
a fim de conquistar e manter clientes implica em um destaque substancial na
performance competitiva da empresa. Uma maior atenção dada à relação
empregado-cliente pode resultar em um aumento notável na qualidade do
serviço, na satisfação dos clientes externos e, consequentemente, na maior
fidelização do público-alvo. Se cada colaborador for multiplicador da boa
imagem da empresa, os produtos/ serviços prestados por ela também serão
bem aceitos pelos seus clientes.
45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BRUM, Analisa de Medeiros. Face a face com o endomarketing. Porto Alegre:
L&PM, 2005
_______________________. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: L&PM,
2003
_______________________. Endomarketing de A a Z. Porto Alegre:
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47
ATIVIDADES CULTURAIS
48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Ambiente Organizacional 10
1.1 – A motivação humana 10
1.1.1 – Hierarquia das necessidades da Maslow 11
1.1.2 – Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg 13
1.1.3 – Comparação dos modelos de Maslow e Herzberg 15
1.2 – Clima organizacional 17
1.3 – A importância da comunicação nas organizações 18
CAPÍTULO II – Endomarketing 20
2.1 – Público interno 21
2.2 – Composto de endomarketing 23
2.2.1 – Companhia 23
2.2.2 – Custos 25
2.2.3 – Coordenadores 26
2.2.4 – Comunicação 27
2.3 – Planejamento estratégico de endomaketing 29
49
CAPÍTULO III – Estratégias 33
3.1 – Programas de endomarketing 33
3.2 – Treinamentos 35
3.3 – Eventos 36
3.4 – Responsabilidade Social empresarial 37
3.5 – Ferramentas de comunicação interna 38
3.5.1 – Boletins, Jornais, Revistas e House organs 39
3.5.2 – Jornal mural 40
3.5.3 – Meios na rede: internet e e-mails 41
3.5.4 – Tv empresa e Rádio interna 42
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA 45
ATIVIDADES CULTURAIS 47
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 51
50
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: