Introdução ao Gerenciamento de Projetos

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NÚCLEO DE PÓS GRADUAÇÃO 
 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
Coordenação Pedagógica – IBRA 
 
 
 
DISCIPLINA 
 
 
 
INTRODUÇÃO AO 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 03 
 
 
 
1 PROJETOS ................................................................................................... 05 
 
1.1 A incerteza e complexidade dos projetos ................................................... 08 
 
1.2 O que são, como surgem e sua seleção .................................................... 10 
 
1.3 Escopo de projeto e de produto ................................................................. 13 
 
1.4 Estrutura organizacional e analítica ........................................................... 14 
 
 
 
2 O PMI, O PMBOK E PMP ............................................................................. 20 
 
 
 
3 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................... 23 
 
 
 
4 HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GERENTE DE PROJETOS ................ 28 
 
4.1 Administração de projetos .......................................................................... 28 
 
4.2 O gerente de projetos................................................................................. 28 
 
 
 
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS.......................................... 38 
 
 
 
3 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
 
Nos esforçamos para oferecer um material condizente com a graduação 
daqueles que se candidataram a esta especialização, procurando referências 
atualizadas, embora saibamos que os clássicos são indispensáveis ao curso. 
 
As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras, 
afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos 
educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou 
aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado e 
provado pelos pesquisadores. 
 
Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos 
colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada 
está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e 
melhorar nosso trabalho. 
 
Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês 
são livres para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que: 
aprender sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação é 
demasiado importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação 
dos nossos/ seus alunos. 
 
Como diz Vargas (2005) na introdução do seu livro “Gerenciamento de 
projetos”, o tempo não espera por ninguém, e em nenhum outro lugar isso é tão real 
quanto no gerenciamento de projetos. Completando essa reflexão Lúcio Costa, 
arquiteto, urbanista e professor, responsável pelo Plano Piloto de Brasília nos 
lembra que “a única coisa do planejamento, é que as coisas nunca ocorrem como 
foram planejadas”, portanto, monitoramente e controle são essenciais no 
gerenciamento de projetos para amenizarmos os riscos, as perdas e termos maior 
possibilidade de sucesso ao final de um projeto. 
 
Para atender a demanda de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado 
pela velocidade das mudanças torna-se indispensável um modelo de gerenciamento 
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baseado no foco em prioridades e objetivos. Por essa razão o gerenciamento de 
projetos tem crescido de maneira tão acentuada no mundo nos últimos anos. 
 
O Project Management Institute (PMI), em sua série de publicações “PMI 
Today” afirma que a profissão de gerenciamento de projetos cresceu de maneira 
explosiva nos últimos 10 anos. 
 
Cleland (s.d. apud Vargas, 2005) afirma também que, no futuro, o 
gerenciamento de projetos será utilizado para gerenciar as mudanças em todas as 
infraestruturas sociais em todos os países, desenvolvidos ou não. 
 
Outro fator que impulsiona o gerenciamento de projetos é a competitividade. 
Quem for mais rápido e competente certamente conseguirá melhores resultados, 
portanto, eis as justificativas para uma apostila voltada exclusivamente para o 
Gerenciamento de Projetos com noções mínimas de tudo que um gestor de projetos 
precisa saber sobre o assunto. 
 
Ressaltamos que este material trata-se de uma reunião do pensamento de 
vários autores que entendemos serem os mais importantes para a disciplina. 
 
Para maior interação com o aluno deixamos de lado algumas regras de 
redação científica, mas nem por isso o trabalho deixa de ser científico. 
 
Desejamos a todos uma boa leitura e caso surjam algumas lacunas, ao final 
da apostila encontrarão nas referências consultadas e utilizadas aporte para sanar 
dúvidas e aprofundar os conhecimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 PROJETOS 
 
 
 
 
A melhor definição para projetos vem do Instituto de Gerenciamento de 
Projetos ou Project Management Institute, mais conhecido como PMI, o qual define 
projeto como esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado único. 
 
Segundo Mendes, Valle e Fabra (2009), para um esforço ser considerado 
um projeto, ele precisa ser temporário, isto é, precisa ter definidas as datas para seu 
início e seu término. Se alguém começa um esforço, mas não define uma data para 
terminá-lo, não pode chamar isso de projeto ou, pelo menos, não conseguirá usar a 
maioria das técnicas específicas de gerenciamento de projetos. 
 
Um projeto também precisa gerar algo único. Se tivermos uma linha de 
produção, podemos ter produtos virtualmente indistinguíveis uns dos outros e, 
assim, é relativamente simples estabelecer uma rotina. Mas projetos se caracterizam 
precisamente pela falta de rotina, ou seja, pela presença do inesperado. 
 
Outro motivo da presença da incerteza vem do fato de os projetos serem 
progressivamente elaborados, isto é, em seu início raramente temos especificações 
detalhadas no nível que precisamos. De fato, faz parte do trabalho no projeto 
aumentar progressivamente o conhecimento sobre ele mesmo. 
 
Segundo Vargas (2005, p. 7) um projeto é um empreendimento não 
repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, 
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido 
por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos 
envolvidos e qualidade. 
 
Quanto ao gerenciamento de projetos, este é um conjunto de ferramentas 
gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, 
incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de 
eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo 
e qualidade predeterminados. 
 
No quadro abaixo temos exemplos de projetos e de projetos reais. 
 
 
 
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PROJETOS 
 
PROJETOS REAIS 
 
 Instalação de uma nova planta 
industrial; 
 
 Redação de um livro; 
 
 Elaboração de um plano de 
marketing e publicidade; 
 
 Lançamento de um novo produto ou 
serviço; 
 
 Realização de uma viagem; 
 
 Construção de uma casa. 
 
 Construção das pirâmides de Gisé; 
 
 Muralha da China; 
 
 Reconstrução dos campos de 
petróleo do Kuwait devastados pela 
Guerra do Golfo; 
 
 Construção da usina nuclear de St. 
 
Lucie,Flórida; 
 
 Construção do novo edifício do 
congresso nacional da Austrália; 
 
 Construção de Brasília. 
 
 
 
Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil 
gerenciamento e controle, chamadas de subprojetos. Os subprojetos são 
responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases extremamente 
específicas do projeto, que podem na maioria das vezes, ser terceirizadas ou 
desenvolvidas por grupos isolados. Um subprojeto não tem sentido se tratado 
isoladamente, desvinculado de um projeto é como um braço fora do corpo 
(VARGAS, 2005). 
 
Embora pareça repetitivo (mas verão que é essencial), além do conceito de 
projeto, precisamos saber suas três principais características: ser temporário; criar 
produtos, serviços ou trabalhos exclusivos e ser de elaboração progressiva, onde: 
 
1. Temporário: todo projeto é temporário, ou seja, tem seu início, meio e fim 
definidos. No entanto, isso não significa que ele seja de curta duração, alguns 
projetos podem durar até anos, já outros alguns meses. O término de um projeto dá- 
se quando todos seus objetivos forem alcançados ou então quando o mesmo não 
tem mais valia. Os projetos são criados para resultarem em produtos duradouros, 
apesar do projeto propriamente dito ser temporário. Por exemplo, pode-se 
desenvolver um projeto para levantar uma ponte que durará centenas de anos, mas 
o projeto durará cerca de 10 anos; pode-se ter um projeto para desenvolver um 
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software, que durará 10 anos, no entanto o projeto, o desenvolvimento terá uma 
duração de 6 meses. No caso da ponte, esta pode ter impacto social econômico 
dentro de uma comunidade, no caso do software, se for de exportação, por exemplo, 
pode ter impacto internacional. 
 
2. Produtos, serviços ou trabalhos exclusivos: a função de um projeto é 
sempre criar entregas exclusivas, ou seja, para cada projeto, ela é única, 
direcionada para aquele projeto, aquele momento, e essas entregas exclusivas 
podem ser: produto, serviço ou resultado. Podemos dizer que um produto é a 
criação de: 
 
 Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou 
um item componente, como por exemplo, um software. 
 
 Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão 
suporte à produção ou à distribuição, como por exemplo, um projeto de 
relação custo x benefício, para verificar a viabilidade de realizar um negócio. 
 
 E um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um 
projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para 
determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo processo 
irá beneficiar a sociedade, como por exemplo, projetos de pesquisa. 
 
3. Elaboração progressiva: união de temporário e exclusivo. Progressivo 
porque um projeto se desenvolve por etapas e continua por incremento, como por 
exemplo, o escopo, que inicialmente é descrito de maneira geral e com o decorrer 
do desenvolvimento é detalhado. Exclusivo porque é único para este trabalho, para 
o projeto em questão. 
 
Dirimindo algumas dúvidas... 
 
 o termo programa é utilizado apenas quando vários projetos estão 
reunidos em um conjunto de benefícios ou estratégias comuns, podendo ter vida 
própria isoladamente. O único objetivo do programa é integrar projetos que têm 
missões e objetivos comuns. Um programa seria como um conjunto de pessoas que 
se reúnem com objetivos comuns, porém com vidas independentes. 
 A diferença entre um projeto e uma operação contínua é que enquanto os 
projetos são temporários, tem um começo e fim definidos, produzindo um resultado 
 
 
 
 
 
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ou produto único; em uma operação contínua o processo é repetido várias vezes 
objetivando produzir os mesmos resultados cada vez que o processo é executado. 
 
 
 
1.1 A incerteza e complexidade dos projetos 
 
 
 
 
Todo projeto a ser desenvolvido possui um componente de incerteza, que 
pode ser visualizado como forma de escala. 
 
À medida que o desconhecimento de um futuro projeto é maior, 
consequentemente, o risco e a incerteza tenderão na mesma proporção, pois isto 
afeta também a questão de se fazer previsões em relação ao êxito do projeto. 
 
Alguns projetos são conduzidos para lidar com incertezas pelas quais se 
verifica que a solução para o projeto é desconhecida desde o início. 
 
Segundo Maximiano (2002), este é o caso dos projetos de pesquisa na área 
de medicamentos ou da cura de doenças, como câncer e AIDS. Estes projetos são 
fáceis de identificar onde começam, mas não onde terminam, sabendo-se pouco 
sequer se algum tipo de resultado vai ser conseguido por meio deles. Tão grande é 
a incerteza, que a incapacidade de se alcançar um resultado prático não é 
considerada como fracasso, e nem mesmo a justificativa para se interromper 
determinada pesquisa, sendo apenas, a princípio, uma forma de aprendizagem. 
 
O processo de incerteza é inerente a todos os tipos de projetos, sendo este 
elemento responsável, entre outras coisas, pelo descumprimento de prazos e 
orçamentos. 
Ainda de acordo com Maximiano (2002), um dos casos em que isto 
aconteceu em grande escala é o túnel do Canal da Mancha, que começou com um 
orçamento de 7 bilhões de dólares, e terminou custando 14 bilhões. Outro exemplo é 
a barragem de Três Gargantas, na China, para a construção de uma hidrelétrica, 
que foi orçada em 8 bilhões de dólares e chegou até o montante de 30 bilhões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: Maximiano (2002) 
 
 
 
 
Alguns projetos podem ser caracterizados como complexos, em virtude do 
número de variáveis que podem vir a constituí-lo. 
 
Pode-se ressaltar também o seguinte detalhe: 
 
 Projetos que envolvem poucas pessoas durante pouco tempo, as quais 
trabalham em locais de grande distância geográfica, podem ser muitas vezes 
complexos; 
 
 Projetos que exigem muitas pessoas de áreas diferentes, durante muito 
tempo, para trabalharem em conjunto, são projetos também complexos. 
 
Do mesmo modo que a incerteza, a complexidade também pode ser medida 
por meio de escala. 
 
Eis algumas variáveis que normalmente fazem parte de um projeto 
complexo: 
 
 Multidisciplinaridade; 
 
 Tipo de pessoal envolvido; 
 Distância geográfica; 
 Diversidade e volume de informações; 
 Número de organizações envolvidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Em função da complexidade e incertezas podemos identificar quatro 
categorias de projetos demonstradas abaixo: 
 
 
 
Fonte: Maximiano (2002) 
 
 
 
 
1.2 O que são, como surgem os projetos e sua seleção 
 
 
 
 
Segundo o PMI (2004) os projetos surgem quando uma organização 
demanda ações que não podem ser executadas dentro de seus limites operacionais 
normais. Essas ações são (ou deveriam ser) consequência de uma necessidade 
estratégica identificada. Dessa maneira, projetos surgem de considerações 
estratégicas como: 
 
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 Uma demanda legal; 
 
 Uma requisição de um cliente; 
 Um avanço tecnológico; 
 Uma necessidade da organização; ou, 
 
Uma demanda de mercado. 
 
 
 
 
Com frequência, quando um gerente é envolvido em um projeto, este já 
existe. A decisão de executá-lo já foi tomada e, por isso, alguns gerentes de projetos 
não se preocupam com ela, mas ao contrário, sendo um gerente experiente saberá 
que deve questionar as razões de criação dos projetos que executa se quiser tersucesso em cumpri-Ias. 
 
O gerente de projeto deve compatibilizar esses pontos de vista, priorizando o 
ponto de vista do cliente, mesmo quando existirem pressões em contrário na sua 
própria organização. 
 
Quanto a seleção de um projeto, é importante deixar claro que nenhuma 
organização tem recursos infinitos e isso acaba sendo um problema pois é inevitável 
atender ou tentar atender aos interesses dos diversos executivos de uma 
organização, sejam interesses estratégicos ou não. 
 
Como dizem Mendes, Valle e Fabra (2009, p. 20) “É inevitável que os 
interesses dos diversos executivos, sejam estratégicos ou não, façam surgir 
demandas por mais projetos do que ela tem condições de empreender dentro de seu 
horizonte de planejamento”. 
 
Na verdade, Kendall (2003 apud Mendes, Valle e Fabra, 2009) afirma que a 
maioria das empresas cai na armadilha de ter bem mais projetos ativos do que seria 
adequado para a capacidade disponível de seus recursos, o que faz com que elas 
acabem terminando menos projetos do que teriam se escolhessem um grupo menor 
e mais adequado de projetos ativos. Esse resultado pode não ser imediatamente 
intuitivo, mas fica evidente se analisarmos os efeitos negativos que o excesso de 
multitarefa e a falta de priorização podem ter na produtividade das equipes. 
 
 
 
 
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A expressão portfólio de projetos tem sido usada cada vez mais para definir 
o grupo de projetos que uma organização se propõe a executar. 
 
O PMI (2006) define portfólio de projetos como uma coleção de projetos e 
programas (grupo de projetos gerenciados de forma coordenada para obtenção de 
benefícios que não poderiam ser obtidos se gerenciados individualmente) que são 
agrupados de forma a facilitar seu gerenciamento e alinhamento com os objetivos 
estratégicos da empresa. O núcleo do gerenciamento de portfólio é composto pelas 
tarefas de avaliação e seleção dos projetos. Se feitas de forma correta, essas 
tarefas garantem o alinhamento do portfólio com a estratégia da empresa. Enquanto 
o gerenciamento de projetos se preocupa em executar o trabalho corretamente, o 
gerenciamento de portfólio se preocupa em definir qual é o trabalho correto a ser 
feito. 
 
Meredith e Mantel (2000 apud Mendes, Valle e Fabra, 2009) têm uma 
abordagem interessante para a questão da seleção de projetos. Eles lembram que 
existe uma série de modelos (não numéricos, numérico-financeiros, numéricos não 
financeiros) que são fundamentais para auxiliar na seleção dos projetos, mas é 
importante lembrar que: os modelos não tomam decisões. Pessoas tomam decisões. 
É a gerência sênior que precisa assumir a responsabilidade e ela não pode ser 
delegada a uma mera planilha eletrônica; não importa o quanto sejam sofisticados, 
todos os modelos são apenas representações parciais da realidade. O que, no 
fundo, é um dos motivos por que a decisão final precisa estar na mão dos gestores e 
não automatizada por um procedimento simplista. 
 
Mesmo que façamos uma boa seleção de projetos, ainda temos uma 
questão adicional não menos importante. Podemos ter livrado os projetos 
selecionados da competição com projetos dispensáveis, mas eles ainda têm que 
competir entre si. 
 
Quando um membro da equipe recebe solicitações simultâneas de vários 
projetos, ele tem que decidir o que fazer primeiro. 
A grande questão é induzir que todas as pessoas tomem essas decisões de 
forma consistente ao longo da empresa. Quando os líderes não definem claramente 
as prioridades, por exemplo, quando definem tudo como prioritário, cada indivíduo, 
do técnico mais qualificado ao estagiário, usará seus próprios critérios para definir o 
 
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que fará primeiro. Com todos remando em direções diferentes é inevitável que a 
maior parte dos projetos sofra atrasos. 
 
Em geral o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação 
que exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa. Se o 
empreendimento é único e pouco familiar, é importante que a atividade de 
gerenciamento de projetos seja intensificada. O sucesso da gestão de projetos está 
intimamente ligado ao sucesso com que as atividades são relacionadas e realizadas. 
A base do sucesso está em identificar e diferenciar o projeto das demais atividades 
desenvolvidas na organização. 
 
Competição, padrões de qualidade, redução nas margens de lucro, 
resultados financeiros, fatores tecnológicos, aspectos legais, aspectos sociais, 
fatores políticos e pressões econômicas são pressões externas que podem forçar as 
companhias a adotarem o gerenciamento de projetos como forma de realizarem 
seus negócios, mas é preciso utilizar diversos critérios de seleção para que os 
objetivos sejam atingidos, garantindo seu sucesso como realismo, capacidade, 
flexibilidade, facilidade de uso, custo e facilidade de informatização (VARGAS, 
2005). 
 
 
 
 
 
 
 
1.3 Escopo de projeto e de produto 
 
 
 
 
O escopo do produto é a base de todo o planejamento do projeto. São as 
características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. O 
escopo do produto é normalmente definido em detalhes em documentos técnicos. 
 
Escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um 
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Em 
alguns casos esse escopo é derivável de forma clara e inequívoca a partir do escopo 
do produto. 
 
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para 
garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para 
terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata 
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principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no 
projeto. 
 
O planejamento do escopo é o processo necessário para criar um plano de 
gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será 
definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto será criada e 
definida. 
 
A definição do escopo é o processo necessário para desenvolver uma 
declaração do escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões do 
projeto. 
 
A verificação do escopo é o processo necessário para formalizar a aceitação 
das entregas do projeto terminadas. 
 
O controle do escopo é o processo necessário para controlar as mudanças 
feitas no escopo do projeto. 
 
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras 
áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais 
pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada 
processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou 
mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos 
estejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem 
definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas 
aqui. 
 
 
 
1.4 Estrutura organizacional e analítica 
 
 
 
 
Existem vários tipos de estruturas organizacionais. Há aquelas que são 
orientadas a projetos, em que o gerente de projeto comanda equipes dedicadas a 
ele. Existem aquelas chamadas de matriciais, em que se tenta criar algum equilíbrio 
entre o poder do gerente de projeto e o dos gerentes funcionais. E, finalmente, 
existe o tipo mais antigo e mais comum de estrutura: a funcional. 
A estrutura funcional ou hierárquica é aquela que é natural aos primatas e, 
entre eles, a nós humanos. Basta observar um grupo de crianças brincandopara 
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que, depois de algum tempo, fique claro quem é a garota central, quem pertence à 
diretoria da molecada e quem são os garotos estagiários, relegados ao mais baixo 
nível de prestígio social. Nós nos sentimos instintivamente confortáveis quando 
conseguimos identificar de maneira clara quem é o nosso chefe e qual é a nossa 
equipe. O grande problema da estrutura funcional é que, embora ela seja eficiente 
para controlar rotinas em que cada um tem um papel bem definido, ela é péssima 
para integrar pessoas que pertençam a pontos diferentes dentro da hierarquia. 
Infelizmente os projetos, particularmente aqueles estratégicos, tendem a atravessar 
a empresa e envolver vários departamentos. 
 
Para resolver esse dilema, cada vez mais organizações têm utilizado uma 
ferramenta de gestão conhecida como PMO, o escritório de projetos ou Project 
Management Office. 
 
De acordo com o PMI (2004, p. 33) “um escritório de projetos (PMO) é uma 
unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob 
seu domínio”. De maneira ainda mais simples, podemos dizer que é uma área, 
assessoria ou departamento cuja função é melhorar o gerenciamento de projetos da 
organização. 
 
Essas são definições abrangentes, e existe uma enorme gama de diferentes 
tipos de PMOs, compartilhando pouca coisa além do nome e do objetivo geral. 
 
O tipo que mais interessa para a organização funcional é o chamado PMO 
estratégico. Recomenda-se que ele seja uma área colocada próxima à presidência 
da organização, agindo como uma assessoria especial para implementação 
estratégica. Kendall (2003) coloca como objetivos básicos do PMO estratégico: 
 
 Promover reuniões regulares de um comitê de alto nível para governança do 
portfólio; 
 
 Facilitar a escolha do mix correto de projetos pelo comitê; 
 
 Apoiar a priorização corporativa de projetos pelo comitê e seu cumprimento 
pelas equipes; 
 
 Desenvolver e manter um sistema de informações gerenciais sobre projetos; 
 
 Definir e manter uma metodologia (não burocrática) de gerenciamento de 
projetos; 
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 Diminuir os tempos de ciclo dos projetos; 
 
 Implantar e gerenciar as ferramentas e software de gerenciamento de 
projetos; 
 
 Executar ações corretivas nos principais problemas relacionados a 
gerenciamento de projetos; 
 
 Ajudar projetos em dificuldades, e assim gerar valor não só para a alta 
gerência, mas também para todos os níveis da organização; 
 
 Prover treinamento, mentoring e suporte em gerenciamento de projetos; 
 
 Ser um ponto central de arquivamento de lições aprendidas e documentação 
sobre projetos; 
 
 Realizar o marketing interno do PMO, comunicando seus benefícios e 
realizações. 
 
 
 
Como dito na introdução, gerenciar projetos pode ser definido como “a 
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMI, 2004). No entanto, podemos 
abordar o gerenciamento de projetos de outra maneira e dizer que se trata de 
atender expectativas (explícitas e implícitas) das diversas partes interessadas no 
projeto, em particular, mas não somente, o cliente. 
Quando se recebe o termo de abertura do projeto uma das primeiras 
preocupações seria procurar pelas pessoas e organizações que irão fazer o trabalho 
do projeto. Uma seção óbvia é a lista dos principais envolvidos, mas devemos 
lembrar que se trata de um documento preliminar, cujas informações precisam ser 
elaboradas. O gerente de projeto precisa conversar com os intervenientes ou os 
stakeholders1 que conhece para descobrir os que não conhece. 
Essa estrutura organizacional não tem o mesmo significado de um 
organograma em uma empresa hierárquica. Ela não diz quem é chefe de quem. Ela 
 
 
 
 
1 
O termo inglês stakeholder designa uma pessoa, grupo ou entidade com legítimos interesses nas 
 
ações e no desempenho de uma organização. 
 
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existe principalmente para identificar os principais envolvidos e responsáveis em 
atividades do projeto. 
 
O estabelecimento dos grupos de responsabilidade que formam as equipes 
especializadas nos ajuda a detalhar o escopo e a prover uma base para 
procedimentos de escalonamento de problemas. Devemos resolver 
preferencialmente os problemas nos níveis mais baixos e só subir na hierarquia 
após esgotarmos nossas opções. 
 
O papel mais alto dessa hierarquia é o do patrocinador ou sponsor. O 
patrocinador atua como um elo entre o projeto e a organização permanente. É 
importante que ele tenha autoridade e prestígio na organização, mas é ainda mais 
vital que ele tenha interesse e disponibilidade em relação ao projeto, do todo modo 
não quer dizer que cada pequeno problema deva ser levado ao sponsor. 
 
 
 
Estrutura analítica do projeto (EAP) 
 
Quando o projeto começa, normalmente temos um certo grau de informação 
sobre o escopo do produto, ou seja, “as características e funções que descrevem um 
produto, serviço ou resultado” (PMI, 2004, p. 362). 
 
Cabe ao gerente de projeto e sua equipe derivarem desse escopo do 
produto qual é o escopo do projeto ou “o trabalho que deve ser realizado para 
entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções 
especificadas” (PMI, 2004). A primeira ferramenta que nos ajudará nessa missão é 
chamada de estrutura analítica do projeto (EAP) ou worh breahdown structure 
(WBS). 
 
A EAP é uma maneira hierárquica, usualmente gráfica, de mostrar o escopo 
do projeto e cada elemento constitui uma entrega (produto final ou intermediário). 
Algumas entregas são compostas de entregas mais simples, mostradas em níveis 
inferiores. As que não são decompostas são chamadas de pacotes de trabalho ou 
work packages. A soma de todos os pacotes de trabalho compõe 100% do projeto. 
A rigor, a EAP é apenas uma estrutura hierárquica e em qualquer de suas 
formas, cada elemento deve ter um código que represente sua posição da 
hierarquia. 
 
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Abaixo alguns modelos de estrutura de EAP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 PMI, PMBOK E PMP 
 
 
 
 
PMI 
 
O Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem fins 
lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos. Estabelecido em 1969 e com sede 
na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI) foi 
fundado por cinco voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em 
Atlanta, Geórgia, Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas. 
 
Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 200.000 
profissionais associados, representando 150 países. Os profissionais afiliados vêm 
de virtualmente todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, 
construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, 
farmacêutico, saúde e telecomunicações. O PMI também edita o Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK) e oferece diversas certificações, entre 
outros: 
 
 Certified Associate in Project Management (CAPM, Certificado de Associado em 
Gerência de Projeto): demonstrar uma base comum do conhecimento e dos 
termos no campo da gerência de projeto. Ele requer 1500 horas do trabalho 
em uma equipe de projeto ou 23 horas/aula em gerência de projeto.Project Management Professional (PMP, Profissional da Gerência de Projeto): 
contém curso de especialização e experiência, concordando em aderir a um 
código da conduta profissional, e aprovação para avaliar e medir 
objetivamente o conhecimento da gerência de projeto. Além disso, um 
certificado PMP deve estar sempre atualizado com o risco de perda da 
certificação. 
 
 Program Management Professional (PgMP) 
 
 Scheduling Professional (PMI-SP) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"
21 
 
 
 
 
PMBOK 
 
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como 
PMBOK® é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project 
Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de 
projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de 
Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia 
PMBOK. 
 
Em linhas gerais o Guia PMBOK tem como objetivo identificar um 
subconjunto dos conhecimentos de gerenciamento de projetos que são amplamente 
reconhecidos como boa prática, mas lembre-se: 
 
 Como ele não ensina a fazer, é somente uma referência, ele não é uma 
metodologia! Outro motivo pelo qual ele não é metodologia reside no fato de 
não distinguir os diferentes tipos de projetos; não utiliza peculiaridades de 
linguagem que respeitem a cultura de diferentes tipos de empresas; não 
apresenta modelos específicos de documentos a serem preenchidos. 
 
 Ele registra somente um subconjunto do conhecimento, ou seja, não é um 
conjunto de todos os conhecimentos de gerenciamento! 
 
 Também não é um conjunto de todas as práticas de gerenciamento de 
projetos, somente registras aquelas práticas consideradas boas! 
 
 
 
Conforme padronização do PMI, no gerenciamento de projetos encontramos 
cinco processos essenciais que abordam nove áreas de conhecimento gerencial: 
 
1.Área de Gerenciamento de Integração 
 
2.Área de Gerenciamento do Escopo 
 
3.Área de Gerenciamento do Tempo 
 
4.Área de Gerenciamento de Custos 
 
5.Área de Gerenciamento da Qualidade 
 
6.Área de Gerenciamento de Recursos Humanos 
 
7.Área de Gerenciamento de Comunicações 
 
 
"
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8.Área de Gerenciamento de Riscos 
 
9.Área de Gerenciamento das Aquisições 
 
 
 
 
 
 
 
PMP 
 
 
 
 
A Certificação Project Management Professional (PMP – Profissional de 
Gerência de Projetos, em português) é um documento emitido pelo Project 
Management Institute (PMI) que atesta profundos conhecimentos nas boas práticas 
de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e ética, baseados na norma 
PMI - ANSI denominada PMBOK. 
 
É provavelmente a mais reconhecida pelo mercado entre as oferecidas pelo 
programa de Certificações Profissionais do Instituto e também a de maior destaque 
mundial no que tange à Gerência de Projetos, sendo a primeira organização a ter o 
seu programa de Certificação homologado pelo ISO em 1999. 
 
O seu objetivo é dar reconhecimento público de que o profissional certificado 
tem excelentes conhecimentos e grande experiência na Gerência de Projetos na 
forma preconizada pelo PMI na norma PMBOK. 
Para obtê-la é necessário ao profissional, além de ser aprovado no Exame 
de Certificação PMP que inclui 200 perguntas de múltipla escolha, aderir ao Código 
de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e cumprir uma série de 
requisitos quanto à educação formal em Gerência de Projetos e à experiência na 
área. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"
23 
 
 
 
 
3 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 
 
 
Segundo Arantes ET AL (2008) da mesma forma que o conceito de projeto, 
o conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project 
Management Office (PMO) admite muitas definições, mas sem muita variação 
conceitual. Pode-se definir o PMO como sendo a entidade organizacional 
formalmente estabelecida responsável por: 
 
 Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas. 
 Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação. 
 Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e 
 
confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento. 
 
 
 
 
Representação do escritório de projetos 
 
 
 
 
 
O PMO pode ser encontrado como entidade relativamente bem definida 
desde meados da década de 1960, nos grandes projetos militares, aeroespaciais e 
 
"
24 
 
 
 
 
de construção civil. Esses escritórios foram denominados Escritórios de Controle de 
Projetos, pois os especialistas da época tinham apenas funções de controle e de 
ações corretivas: o foco era apenas a detecção e a correção de problemas. 
 
Do final da década de 1970 até meados da década de 1980, com o 
surgimento dos primeiros softwares de gestão “amigáveis”, o escritório mudou para 
expandir sua cobertura inicial para outros projetos de áreas diferentes, mas ainda 
isolados. Para isso, membros das áreas funcionais, não especialistas em projetos, 
foram alocados nos escritórios que assumiram a função de suporte aos projetos 
(ARANTES ET AL, 2008). 
 
No final da década de 1980 e meados da década de 1990, as ferramentas 
de gestão e todas as demais ferramentas computacionais sofreram uma verdadeira 
revolução, facilitando o trabalho de controle e suporte dos escritórios de projetos. 
Com isso, o foco de atuação dos escritórios foi mudando, gradativamente, de 
projetos relativamente simples e isolados para um ambiente de multiprojetos e 
projetos complexos, de funções de controle e suporte para um gerenciamento global 
e alinhado com as estratégias organizacionais. Essa evolução está ilustrada abaixo. 
 
 
 
Evolução histórica dos escritórios de projetos 
 
 
 
 
 
 
 
"
25 
 
 
 
 
Os PMOs podem ser divididos em três tipos principais: 
Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos 
Nível 2 – Escritório de Suporte aos Projetos 
 
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos 
 
Apesar da divisão de modelos, diferentes tipos de escritórios podem ser 
utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo dentro da 
mesma área. Esses modelos podem também se misturar, fazendo com que as 
fronteiras entre eles sejam muito tênues (ARANTES ET AL, 2008). 
 
 
 
Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos 
 
Um PMO de nível 1 é responsável pela emissão de relatórios e pelo 
acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a 
forma como os projetos são conduzidos. As funções de um PMO neste nível são: 
 
 Emitir relatórios de progresso, custos, orçamento, performance e riscos. 
 Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas. 
 Monitorar os resultados dos projetos. 
 
Em síntese, um escritório desse nível trabalha controlando as atividades do 
dia-a-dia dos projetos, para ajudar os gestores a assegurar a realização das metas, 
resultados e orçamento planejados. 
 
 
 
Nível 2 – Escritório de Suporte aos Projetos 
 
Um PMO de nível 2 geralmente controla projetos grandes ou um número 
expressivo de projetos pequenos e médios. É responsável por: 
 
 Todas as funções de um PMO de nível 1. 
 
 Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos. 
 
 Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas. 
 Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias organizacionais. 
 Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados. 
"
26 
 
 
 
 
 Definir, implementar e controlar mecanismosde controle de mudanças. 
 
Assumir o papel de mentor para projetos com problemas. 
 
Assim, basicamente, um PMO de nível 2 difere de um de nível 1 
principalmente pelo poder de influenciar no andamento dos projetos por meio de 
mentoração e definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem 
utilizadas (ARANTES ET AL, 2008). 
 
 
 
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos 
 
Um Escritório Estratégico de Projetos opera no nível corporativo, 
coordenando e definindo políticas para todos os projetos dentro da organização, 
gerenciando o portfólio corporativo e prestando auxílio aos escritórios de nível 1 e 2, 
se existirem. Neste nível, um PMO geralmente é considerado um centro de 
excelência em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando o nível gerencial das 
organizações e demais membros dos times a alcançarem seus resultados de 
maneira mais eficiente (BRIDGES & CRAWFORD, 2000). Neste nível de PMO, as 
funções principais são: 
 
 Todas as funções do PMO de nível 2. 
 
 Padronização do gerenciamento de projetos. 
 
 Identificação, priorização e seleção de projetos. 
 Gerenciamento corporativo de recursos. 
 Implantação e manutenção de um sistema de informações. 
 
 Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa. 
 
 Desenvolvimento profissional dos integrantes do PMO. 
 
 
 
 
A principal diferença entre os níveis 2 e 3 dos Escritórios de Gerenciamento 
de Projetos é o caráter corporativo do segundo em relação ao caráter departamental 
do primeiro. Muitos escritórios são considerados modelos híbridos em relação aos 
níveis apresentados. O importante dessa divisão é observar que não se deve definir 
 
 
 
"
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um PMO de nível 3 e ocupá-lo exclusivamente com tarefas operacionais de projetos, 
ou definir um PMO de nível 1 e ocupá-lo com tarefas estratégicas. 
Uma das funções do PMO é ser o guardião da metodologia do 
gerenciamento de projetos da empresa e o responsável por sua contínua evolução. 
Para tanto, o escritório faz uso de um modelo de maturidade em gerenciamento de 
projetos (ARANTES ET AL, 2008). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4 HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GERENTE DE PROJETOS 
 
 
 
 
4.1 Administração de projetos 
 
Não há dúvidas de que um projeto necessita ser bem administrado para que 
obtenha sucesso. 
 
Dentre os objetivos que esperamos alcançar nesse tópico temos: mostrar- 
lhes a importância do trabalho cooperativo, ou seja, as equipes devem trabalhar em 
sintonia com os objetivos a serem alcançados pelo projeto. Entender a 
responsabilidade do gerente ou administrador do projeto no sentido de manter a sua 
equipe coesa com os objetivos do projeto a ser desenvolvido 
 
 
 
4.2 O gerente de projetos 
 
 
 
 
Para começo de conversa e concordando plenamente com Souza, Camarini 
e Chamon (2007) um gerente de projetos trabalha, fundamentalmente, em equipe. 
Portanto, pessoas com poucas habilidades de relacionamento interpessoal não são 
bons candidatos a exercerem este papel! 
 
Muitos gerentes de projetos chegam a este cargo por se destacarem em 
suas especialidades, mas são escolhidos principalmente por se destacarem como 
bons articuladores e bons gerentes de pessoas. Existe também o problema cultural 
em função dos executivos não gostarem de serem chamados gerentes de projetos, 
e outras pessoas encararem esta atividade como uma designação altamente 
temporária. Poucas organizações criaram uma opção profissional de longo prazo na 
gerência de projetos, desestimulando, desta forma, o aparecimento de novos 
talentos. 
 
Um projeto, conforme definição anterior, possui como uma de suas principais 
características o fato de ser temporário, cuja vida pode durar algumas semanas ou 
alguns anos, necessitando da hospedagem de uma organização que o cria, fornece 
recursos, presta serviços e o abriga sob sua responsabilidade jurídica (VALERIANO, 
1998). 
 
 
"
29 
 
 
 
 
Uma organização deve ser estruturada de maneira a definir a localização e o 
papel de cada recurso unitário dentro do conjunto, organizando pessoas 
individualmente ou como integrante de grupos, para que o conjunto do qual faz parte 
seja capaz de atingir objetivos (MAXIMIANO, 2002). 
 
As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas 
características indesejáveis, que comprometem o desempenho de projetos, 
priorizando as funções verticais e exagerando na divisão de tarefas, pois adotam o 
critério da otimização do funcionamento das áreas funcionais, levando a uma 
hiperespecialização. Nessa situação, as empresas têm estruturas hierárquicas 
rígidas e pesadas, onde predominam atividades padronizadas, controladas por 
vários níveis de chefia, cuja função principal é garantir o cumprimento das normas 
(GONÇALVES; DREYFUSS, 1995). 
 
A estrutura apropriada para gerenciar um projeto específico depende, 
mormente, de sua natureza e do estilo organizacional da empresa, devendo o 
gerente de projeto compreender as opções organizacionais disponíveis e os 
resultados prováveis da implementação do projeto dentro da organização, em 
inúmeros aspectos (VARGAS, 2002): autoridade, autonomia, suporte administrativo, 
dentre outros. 
 
A estrutura da organização executora frequentemente restringe a 
disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos se tornam disponíveis para 
o projeto, podendo apresentar um amplo arranjo de estruturas: funcional, matricial e 
projetizada (SOUZA, CAMARINI, CHAMON, 2007). 
 
Dentre as formas estruturais citadas, a estrutura funcional é a que menos 
favorece ao desempenho das atividades do gerente de projeto. Este tipo de 
estrutura oferece pouca autoridade, baixo grau de suporte administrativo e 
dedicação parcial do profissional à atividade. 
 
A estrutura matricial é subdividida em matricial fraca, matricial equilibrada e 
matricial forte, favorecendo de forma crescente a execução das atividades do 
gerente de projeto. A estrutura projetizada é a que melhor acomoda o 
gerenciamento de projeto, por conferir a este profissional vantagens como: 
 
 Autoridade adequada a consecução dos objetivos do projeto; 
 
 
"
30 
 
 
 
 
 Alto grau de apoio do pessoal da organização e, 
 
Dedicação integral do gerente de projeto. 
 
O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande 
número de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico entre si. 
Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao 
cargo, espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à 
limitada autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIA; MAXIMIANO; 
KRUGLIANSKAS, 1986). 
 
A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na 
qual o projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada 
situação específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades 
diferenciadas como pré-requisitos determinantes de seu sucesso. 
 
Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz 
parte de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria 
organização e também das diferentes organizações que contribuem para a 
realização do projeto, conforme demonstrado na Figura abaixo (SBRAGIA, 
MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986)."
31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A principal precaução que o gerente de projetos deve tomar é providenciar 
para que a adequada atenção seja dada a todos os elementos constituintes do 
sistema do projeto. Muitos elementos do projeto podem ter pouco relacionamento 
direto com o sistema que está sendo trabalhado, porém podem ser críticos para o 
seu sucesso. A maioria dos projetos envolve um número diferente de unidades 
organizacionais, sendo elas vinculadas a serviços ou suporte de capacitação, e um 
grande número de pessoas podem estar interessadas em vários aspectos do projeto 
(STUCKENBRUCK, 1978 apud SOUZA; CAMARINI; CHAMON, 2007). 
Souza, Camarini e Chamon (2007) apresentam um estudo onde a 
importância do gerente como fator de sucesso do projeto foi enfatizada em 
pesquisas desenvolvidas pela Standish Group nos anos de 1994, 1996 e 1998 
 
 
 
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envolvendo 23.000 projetos em mercados de tecnologia da informação, conforme a 
figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
A taxa de projetos fracassados em 1994 (31%) representou um prejuízo da 
ordem de US$ 81 bilhões. Apesar dessa taxa ter diminuído no ano de 1998 (28%), 
ainda representou prejuízos da ordem de US$ 75 bilhões. Conforme a Standish 
Group, a área de tecnologia da informação está começando a entender o verdadeiro 
papel do gerente de projetos, as habilidades requeridas ao desempenho da função e 
os benefícios que um gerente de projetos pode trazer a qualquer projeto. 
 
As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigações 
em relação a resultados, atividades, recursos ou padrão de conduta (MAXIMIANO, 
2002). Pode-se afirmar, portanto, que a sua responsabilidade é assegurar a 
realização do projeto dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, 
prazos e custos, exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, como: 
administração da comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos. 
Em seu papel dentro da organização, existe uma série de princípios 
entendidos como regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir, a 
fim de que sejam bem sucedidos (PMI, 2000; MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002; 
"
33 
 
 
 
 
KERZNER, 2000 apud Souza, Camarini e Chamon, 2007): liderança e motivação, 
autoridade, conhecimentos técnicos, habilidade de comunicação, resolução de 
conflitos e trabalho em equipe. 
 
Para Kerzner (1992 apud Souza, Camarini e Chamon, 2007) existem dez 
importantes habilidades inerentes ao gerente do projeto, definidas por meio de 
pesquisas e experiências (Tabela 1). Essas pesquisas demonstram que uma 
performance efetiva de gerenciamento de projetos está diretamente relacionada ao 
nível de competência em que estas habilidades sejam dominantes. Conforme o 
autor é importante que as características pessoais de gerenciamento destaquem as 
habilidades de operação, para formar um estilo de gerenciamento homogêneo. 
 
 
 
Tabela 1 – Habilidades do gerente de projetos, segundo Kerzner (1992) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"
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De forma geral, um gerente de projetos necessita de entusiasmo, força e 
aptidões para o difícil trabalho de resistência ao ataque de interesses técnicos e 
políticos. Sempre que possível, ele deve possuir antiguidade e posição na 
organização proporcional ao do gerente funcional, com o qual terá que negociar. 
Quando o gerente de projetos é coordenador, dentro de uma estrutura funcional, ou 
gerente em uma estrutura matricial, ele frequentemente encontrará sua autoridade 
de forma incompleta. Consequentemente, ele deve ter uma combinação de 
habilidades técnicas, administrativas e interpessoais para superar as dificuldades 
advindas do cargo (SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994). A Tabela 2 demonstra 
as habilidades necessárias ao gerente de projetos, conforme Shtub, Bard & 
Globerson (1994). 
 
 
 
Tabela 2 – Habilidades do gerente de projetos segundo Shtub, Bard e 
 
Globerson (1994) 
 
 
 
 
 
"
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Em pesquisa do tipo exploratória-descritiva realizado por Souza, Camarini e 
Chamon (2007), composta por 23 entrevistados, 16 eram engenheiros, 02 
tecnólogos da informação e 2 técnicos (ensino médio), perfazendo um total de 87% 
deste grupo proveniente da área técnica, os resultados mostraram em primeiro lugar 
que as organizações ainda privilegiam a formação técnica, no momento da 
contratação desse profissional. Entretanto, observou-se a existência de uma 
preocupação, por parte desses profissionais, na busca de uma complementação em 
sua formação que possa suprir essa lacuna. Esse fato pôde ser verificado quando se 
constatou que, dos 18 profissionais com formação técnica em nível superior, 45% já 
possuem uma formação complementar (pós-graduação) em uma área 
administrativa. 
 
Pode-se constatar, por meio da pesquisa, que a percepção dos profissionais 
que hoje atuam no mercado de trabalho, exercendo a atividade de gerente de 
projetos, e o que é divulgado na literatura sobre esse assunto, são bastante 
coincidentes. Entretanto, as habilidades e capacidades encontradas nos dois 
modelos, fazem parte de um perfil teórico, considerando a dificuldade de reuni-las 
em um único profissional. 
 
Baseado nos resultados da pesquisa realizada, pode-se traçar um perfil das 
habilidades necessárias ao desempenho desta atividade, sob a ótica dos 
profissionais da área e representados na figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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As habilidades percebidas como essenciais para o bom desempenho das 
atividades do gerente de projetos, não diferem muito do perfil encontrado nos 
modelos estudados. Percebe-se que, apesar dos estudos terem sido realizados há 
alguns anos, e a dinâmica envolvida no mercado organizacional ser bastante veloz 
em termos de mudanças e modernizações estruturais e tecnológicas, as 
características básicas do profissional que pretende desenvolver esta atividade 
 
 
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permanecem. Este perfil é bastante amplo e suscetível às alterações de um mundo 
moderno e em constante modificação. 
 
A atual competitividade necessária aos negócios tem obrigado as empresas 
a procurarem técnicas capazes de acelerar o lançamento de produtos ou serviços, 
reduzir os custos e melhorar seus controles. A prática do gerenciamento de projetos 
produz resultados expressivos para a sobrevivência e o progresso das 
organizações. 
Esse cenário torna o gerente de projetos um dos profissionais capazes de 
representar a diferença de sucesso ou fracasso não apenas do projeto, mas da 
organização, portanto, ai está a dica, desenvolvam as habilidades de 
relacionamento, conciliação e organização, somem aos conhecimentos adquiridos 
ao longo dos estudos e lancem-se nesse mercado promissor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS 
 
 
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