Pós - Gestão de Projetos - Escritorio de Projetos_Unidade 02

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POR DENTRO DO ESCRITÓRIO DE 
PROJETOS: SERVIÇOS, FUNÇÕES E 
EQUIPE
Professor
Me. Filipe Bortolini
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
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Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin 
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Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Patrícia Ramos Peteck 
Editoração Ellen Jeane da Silva 
Ilustração Rodrigo Barbosa 
Qualidade Textual Produção de Materiais
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; BORTOLINI, Filipe.
 
 Escritório de Projetos. Filipe Bortolini.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
 65 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Escritório. 2. Projetos. 3. EaD. I. Título.
 
ISBN 978-85-459-0018-4
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
05
sumário
07| O PMO E SUAS PRINCIPAIS FUNÇÕES
40| EQUIPE DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
33| FUNÇÕES ESTRATÉGICAS
24| FUNÇÕES TÁTICAS
15| FUNÇÕES OPERACIONAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Apresentar e analisar as funções e serviços que podem ser prestados por 
um Escritório de Projetos;
 • Entender como essas funções se enquadram nos níveis operacional, tático 
e estratégico da organização;
 • Discutir as competências necessárias aos integrantes do Escritório de Projetos;
 • Entender os papéis que podem ser exercidos dentro do Escritório de Projetos, 
suas responsabilidades e habilidades necessárias;
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • O que realmente faz um Escritório de Projetos?
 • Funções Operacionais
 • Funções Táticas
 • Funções Estratégicas
 • Equipe do Escritório de Projetos
POR DENTRO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS: SERVIÇOS, 
FUNÇÕES E EQUIPE
INTRODUÇÃO
introdução
Olá, seja bem-vindo(a) a este material, no qual teremos uma introdução do 
nosso tema de estudo, o Escritório de Projetos. Nele, você terá a oportunida-
de de entender a evolução dos conceitos associados ao assunto e os motivos 
para considerarmos a implantação de uma estrutura como um Escritório de 
Projetos em nossas empresas.
Para entender como um Escritório de Projetos poderia fazer parte da sua 
realidade, pense no mercado em que sua empresa está inserida. A competição 
acirrada, as mudanças tecnológicas e exigência crescente dos clientes reque-
rem que a empresa transforme-se continuamente para adaptar-se às novas 
demandas. Com isso, a capacidade de evolução e a adaptação rápidas são fun-
damentais para o sucesso e a sobrevivência.
Mas o que um Escritório de Projetos tem a ver com evolução? Para evoluir, 
a empresa precisa trazer novas capacidades organizacionais ou melhorar as já 
existentes para, com isso, ser capaz de oferecer novos produtos ou serviços ou 
ter um melhor desempenho nos produtos e serviços que oferece. Com esse 
fim, precisará, temporariamente, executar ações específicas, investir recursos 
humanos e financeiros, e incorporar as novas capacidades à rotina, tudo isso 
dentro do menor prazo possível. Ou seja, para evoluir, a empresa precisa de-
senvolver projetos que atendam a esses objetivos.
Mas, se gerenciar um projeto já é tarefa bastante complicada, como lidar com 
vários projetos em paralelo? Como enxergar o andamento de cada um deles e 
saber onde e como intervir em caso de desvios? Como garantir que todos os 
projetos iniciados estejam ligados a um objetivo estratégico e a um indicador? 
Como definir que projeto é mais prioritário quando todas as iniciativas são im-
portantes, porém o orçamento é limitado? Como garantir que existem recursos 
suficientes (humanos, físicos, etc.) para que os projetos escolhidos possam ser 
executados? Como estabelecer um método de gerenciamento comum aos pro-
jetos de modo que toda a empresa possa falar a mesma língua? Como treinar 
e orientar as equipes de projeto para que realizem as atividades necessárias de 
acordo com esse método?
INTRODUÇÃO
introdução
Para responder estas e outras perguntas, muitas organizações estão - im-
plantando um departamento denominado Escritório de Projetos (EP), também 
conhecido como Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project 
Management Office (PMO). Essas estruturas apoiam a empresa na condução 
das atividades associadas ao Gerenciamento de Projetos e podem ter vários 
níveis de atuação. Com isso, os Escritórios de Projetos podem executar desde 
atividades operacionais (como o gerenciamento de projetos ou auditoria em 
projetos) até atividades estratégicas, tal como apoiar a alta direção na defini-
ção do planejamento estratégico e seus objetivos.
Convido você, agora, a iniciar essa jornada de estudos, na qual você, prezado 
aluno, irá conhecer mais sobre Escritórios de Projetos e terá a possibilidade de 
avaliar como poderia aplicar os conceitos a eles associados de forma prática na 
sua empresa, de modo adequado à sua realidade de atuação.
Pós-Universo 7
Antes de prosseguirmos, creio que vale a pena ressaltar que um PMO não substi-
tui o papel do gerente de projetos. Como já vimos, o PMO é uma área que apoia a 
execução dos projetos para aumentar a probabilidade de sucesso. Entretanto, o res-
ponsável pelo atingimento dos objetivos e por garantir esse sucesso é o gerente de 
projetos. É ele quem estará na linha de frente dos trabalhos, defendendo o projeto 
contra interferências e buscando garantir a estabilidade dos trabalhos equipe, entre 
outros. Quando em dificuldades na execução ou quando precisarem esclarecer 
dúvidas sobre metodologia, por exemplo, os gerentes de projeto podem recorrer 
ao PMO, que o apoiará na resolução, porém, o responsável pelas ações a serem rea-
lizadas será sempre o gerente de projetos. Vejamos, então, que tipo de atividades os 
PMOs podem executar.
O PMO E SUAS PRINCIPAIS 
FUNÇÕES
Pós-Universo 8
Já sabemos que um PMO pode ser classificado de diversas formas, considerando-se o 
posicionamento na estrutura organizacional, a amplitude de atuação (empresa, depar-
tamento ou programa/projeto) e o tipo de funções (estratégicas, táticas ou operacionais, 
por exemplo). Além disso, cada empresa deve atribuir ao seu PMO os serviços que 
forem mais adequados às suas necessidades, e que justifiquem os valores investidos 
na sua manutenção. Esses serviços, inclusive, podem ser definidos de forma espe-
cífica para a realidade da empresa, e serem prestados de forma diferente de outras 
organizações.
Como você pode perceber, é muito difícil definir de forma exata quais são as 
funções executadas até por que, mesmo que as funções tenham o mesmo nome, 
elas podem ser executadas em níveis de sofisticação e ter níveis de importância com-
pletamente diversos entre as empresas. Sendo assim, como fazer para entender o 
que os PMOs fazem e propor alguma forma de classificação? Buscando responder 
essas questões, Hobbs e Aubry (2010) publicaram um estudo que abordou 502 dife-
rentes estruturas, e mapearam as 27 funções consideradas mais importantes pelos 
participantes.
Essa lista de funções, comumente utilizada em pesquisas e trabalhos de outros 
autores, também é utilizada pela pesquisa PMSurvey.org, realizada anualmente em 
conjunto por chapters do PMI do Brasil,Argentina, Canadá, Chile, Colômbia, França, 
México, Estados Unidos e Uruguai. Na edição de 2013, a PMSurvey.org reuniu respos-
tas de 676 organizações desses países, e obteve os resultados mostrados na Figura 
1 quanto às funções mais executadas pelos escritórios de projetos nas organizações 
brasileiras. Deve-se observar que a figura demonstra o percentual de organizações 
que citaram cada função, de modo que a soma dos percentuais ultrapassa os cem 
por cento.
Pós-Universo 9
Figura 5 - Funções dos escritórios de projetos segundo a pesquisa PMSurvey.org
Fonte: adaptado de PMSurvey (2013)
Como você pode ver, a função mais comumente exercida pelos PMOs das empre-
sas participantes é a de informar a Alta Gerência quanto a situação dos projetos. Esse 
dado indica que a atuação dos PMOs têm alta visibilidade por parte dos níveis supe-
riores, o que é fundamental para que eles tenham percepção do valor agregado e 
da importância dos serviços prestados pelo PMO. Os reportes de situação dos proje-
tos torna-se, assim, um importante canal de comunicação com a Alta Gerência, que 
pode ser utilizado para a introdução de assuntos pertinentes, tais como a proposição 
de melhorias e mudanças nos processos ou alertas quanto às necessidades especí-
ficas que estejam embasados na realidade demonstrada nos relatórios. 
Pós-Universo 10
Também se destaca a função de monitorar e controlar o desempenho dos pro-
jetos. Para que possam desempenhar esse papel, os PMOs precisam ter alçada para 
acessar as informações pertinentes e autoridade para contatar os gerentes de pro-
jetos responsáveis.
Apesar de ser a segunda atividade mais citada como importante, o PMO pode 
sofrer uma série de dificuldades para desempenhá-la, especialmente nas fases ini-
ciais de sua existência. Tal complexidade se dá pois, ao acessar informações e opinar 
ou intervir diretamente no trabalho de gestão, o PMO pode encontrar fortes resis-
tências do gerente de projetos responsável ou mesmo da equipe, que podem ver 
o PMO como um intruso ou um interventor que surge para intrometer-se no traba-
lho em andamento, achar problemas, e mudar a forma de trabalho à qual todos já 
trabalham a tempo. Tanto isso é verdade, a maior parte dos fracassos de projetos de 
implantação são causados por resistências ou questões culturais (PMSurvey, 2013). 
Assim, a equipe do PMO precisa estar preparada para lidar com essas resistências 
de acordo com o contexto do projeto e o contexto da empresa onde ele está sendo 
executado, de modo a conseguir influenciar os envolvidos e conseguir obter deles 
um posicionamento pró-ativo em relação aos trabalhos.
Outro dado interessante é que a definição da metodologia de gerenciamento 
de projetos usada pela empresa é a terceira função mais executada pelos PMOs. Ter 
processos definidos para o gerenciamento dos projetos é fundamental para que a 
empresa possa evoluir sua maturidade em gerenciamento de projetos de forma con-
sistente, uma vez que, além de permitir a padronização da linguagem e do modo de 
trabalho, também permite que a eficiência dos processos seja avaliada através de 
indicadores próprios e que ações de melhoria contínua possam ser estabelecidas.
Também, ao ter a responsabilidade pela definição da metodologia, o PMO reforça 
seu papel de ser o ponto focal nas práticas de gerenciamento de projetos. A metodo-
logia, no início dos trabalhos, pode ser apenas um kit de documentação padronizada 
a ser utilizada pelos gerentes de projeto na condução de suas atividades, que com 
o passar do tempo, serão integrados a uma sequência de processos a serem respei-
tados e seguidos. 
Pós-Universo 11
Mas, antes de entendermos cada uma as funções exercidas por um PMO, é preciso 
compreender qual a sua filosofia de atuação. Você já deve ter escutado muitas vezes 
que um projeto é uma iniciativa temporária, com um escopo, um custo e um tempo de 
duração definidos, certo? Um PMO, geralmente, não é algo temporário e que termina 
junto com os projetos: ele é uma operação contínua e pode ser visto como um pres-
tador de serviços voltados ao gerenciamento de projetos (Pinto; Cota e Levin, 2010).
Cabe ressaltar que nos casos em que o PMO tem seu escopo de atuação limitado 
a um programa ou projeto, ele pode, sim, encerrar suas atividades no momento em 
que os objetivos do programa ou projeto forem atingidos. Contudo, também existe 
a possibilidade de que o PMO continue em operação para acompanhar se os bene-
fícios que a organização esperava obter com os resultados do programa ou projeto 
estão realmente sendo obtidos. 
Muitas vezes o PMO funciona como uma área de apoio à execução das ativida-
des de gerenciamento de projetos da organização. Por exemplo, suponha um PMO 
do tipo Centro de Excelência em uma empresa de desenvolvimento de projetos de 
software. Nesse caso, o PMO estará fornecendo a metodologia para uma área da 
empresa (desenvolvimento de sistemas, por exemplo) que executará o projeto pelo 
qual o cliente irá pagar. Num cenário como esse, o PMO não gera faturamento, pois 
suas atividades não são serviços prestados aos clientes e que possam ser cobrados 
como tal, ou seja, o PMO é “custo puro” para a empresa. Especialmente em situações 
como essa, onde o PMO não pode gerar receita diretamente, é necessário definir um 
conjunto adequado de funções que agreguem valor às atividades das demais áreas 
e gerem retorno sobre os investimentos feitos no PMO. Uma forma possível, por 
exemplo, seria através do monitoramento e intervenção em projetos com desvios, 
com o objetivo de minimizar impactos financeiros.
Como um Escritório de Projetos poderia gerar receitas que ajudassem a 
cobrir seus custos? 
Fonte: autor.
reflita
Pós-Universo 12
Em situações de pressão nos projetos, é usual que aconteçam casos em que situações 
problemáticas, como desvios de cronograma, sejam escondidas ou minimizadas, até 
mesmo por que o gerente de projetos pode acreditar que irá recuperá-las compen-
sando o atraso nas próximas etapas. Nesse sentido, o PMO poderia ser classificado 
como um “removedor de tapetes” (Del Col, 2013), uma vez que ele deve atuar para 
buscar sempre a verdade em relação ao andamento dos trabalhos e apoiar o gerente 
de projetos na correção dos problemas antes que eles se tornem mais graves, sem 
quaisquer julgamentos. 
Assim como qualquer prestador de serviços que contratamos, um PMO precisa 
estar constantemente agregando valor suficiente para justificar o investimento nele 
realizado (Pinto; Cota e Levin, 2010).
Mais que isso, o PMO precisa conseguir demonstrar que suas atividades realmente 
agregam valor, encontrando indicadores que demonstrem que suas ações interfe-
rem positivamente nos resultados. Por isso, é comum encontrar, nos PMOs a função 
de medir e avaliar o próprio desempenho. Para isso, o PMO pode definir dados e in-
dicadores que o ajudem a demonstrar como sua atuação interfere positivamente 
no desempenho de projetos, tais como percentual médio de desvios de orçamento, 
percentual médio de desvio de prazos, quantidade de projetos em atraso, satisfação 
dos clientes, valor financeiro dos desvios etc.
Assim, o PMO pode usar a evolução desses dados e indicadores para demons-
trar como o cenário evoluiu desde a sua criação, o que permite avaliar também o 
retorno sobre os investimentos de forma direta ou indireta. Com isso, por exemplo, 
a Alta Gerência pode direcionar o escopo de atuação do PMO para atuar na melho-
ria de indicadores específicos. Além disso, essa demonstração de valor pode ajudar 
o PMO a obter aprovação da Alta Gerência para solicitações de responsabilidades 
adicionais que o permitam evoluir suas funções.
Pós-Universo 13
Quando falamos em medir ou mensurar, estamos falando do processo 
de atribuir um número ou uma qualidade a uma característica de algo ou 
alguém. Por exemplo, podemos utilizar uma régua para estipular uma quan-
tidade de centímetros a ser atribuída à característica“altura” de uma planta.
Um indicador, por sua vez, é expresso através da relação obtida entre dados 
de características diferentes, ou entre medições diferentes de uma mesma 
característica, buscando sempre expressar variações. Por exemplo, pode-
ríamos definir um indicador percentual de crescimento para uma planta, 
e o obteríamos através da relação entre os dados de duas medições de 
altura em momentos distintos. Transpondo este exemplo para o ambiente 
de projetos, poderíamos utilizar a mesma linha de raciocínio para estipular 
um indicador de avanço no projeto, calculado semanalmente e baseado 
na relação entre o percentual de escopo completo medido na semana an-
terior e na semana atual. 
Fonte: Elaborado pelo autor.
saiba mais 
No desempenho de suas atividades, o PMO terá clientes que precisarão ter suas 
necessidades atendidas e, conforme esses clientes evoluírem, também o PMO pre-
cisará estar pronto a exercer atividades cada vez mais sofisticadas. Por exemplo, na 
função de reportar o status dos projetos para a Alta Gerência, o PMO pode iniciar 
encaminhando uma lista contendo os projetos em andamento, seus percentuais de 
conclusão, prazos previstos para conclusão e um semáforo para indicar a situação do 
projeto (vermelho para “em atraso”, amarelo para “com risco de desvio” e verde para 
“ok”). Com base nesse relatório, a diretoria pode optar, então, por chamar o gerente 
de um projeto em vermelho e o PMO para discutir formas de recuperar o projeto e 
direcionar as ações necessárias.
Pós-Universo 14
Com o decorrer do tempo, ao sentir que o PMO entendeu seus princípios e que 
ele tem capacidade de propor ações autonomamente, a diretoria pode atribuir ao 
PMO a função de, ao montar o reporte de status, já propor alternativas para ações 
corretivas, de modo que a diretoria apenas responda indicando qual o curso a ser 
tomado. Mais adiante, o PMO pode ter autonomia para tomar a decisão sobre como 
proceder e, no reporte, apenas informar o status dos projetos e as ações tomadas, sem 
necessidade de ações específicas por parte da diretoria. Ou seja, quando a empresa 
amadurece, também o PMO precisa evoluir e aprimorar suas funções, de modo a in-
centivar a continuidade desse amadurecimento da empresa e continuar agregando 
valor através de seus serviços.
Isso significa estar atento às necessidades dos gerentes de projetos, dos proje-
tos, da empresa e de seus clientes, sabendo que cada um deles terá características, 
valores e oportunidades ou deficiências próprias, que precisam ser consideradas para 
que o PMO consiga definir qual forma de trabalho ou de condução das atividades é 
mais adequada para se obter os melhores resultados possíveis a cada situação.
Nas aulas seguintes serão apresentadas as 27 funções elencadas por Hobbs, Aubry 
e Thuiller (2007), agrupando-as segundo as classificações estratégica, tática e opera-
cional, propostas por Cota, Levin e Pinto (2010). Essa análise tem por objetivo gerar 
um entendimento que nos permita diferenciar e organizar os serviços prestados pelos 
PMOs dentro de cada classificação e, assim, ter uma visão de como a atuação do PMO 
alcança cada um desses níveis. Veremos as atividades que podem estar envolvidas 
em cada uma das funções, de modo que se possa visualizar como a sofisticação na 
execução pode evoluir gradualmente. Esse conceito de sofisticação pode, inclusive, 
ser utilizado para avaliar a maturidade do PMO em cada um dos níveis de atuação.
Pós-Universo 15
A atuação do PMO no nível operacional do gerenciamento de projetos envolve a 
prestação de serviços direcionados a um projeto ou indivíduo. Ou seja, nesse con-
texto, a equipe do escritório de projetos literalmente “põe a mão na massa”, podendo 
atuar, por exemplo, no planejamento, execução e/ou controle de um projeto espe-
cífico, recuperar um projeto com problemas, ou mesmo prover coaching/mentoring 
aos gerentes de projeto.
Segundo Pinto, Cota e Levin (2010), são oito as funções operacionais que podem 
ser exercidas pelos PMOs: informar o status dos projetos para a alta gerência; moni-
torar e controlar o desempenho de projetos; prover mentoring para os gerentes de 
projetos; gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos; gerenciar um ou 
mais programas; conduzir auditorias de projetos; executar tarefas especializadas para 
os gerentes de projetos; e conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições 
aprendidas). A seguir, vamos discutir cada uma delas.
FUNÇÕES OPERACIONAIS
Pós-Universo 16
Quadro 1 - Funções Operacionais do PMO
Funções Operacionais do PMO
1 Informar o status dos projetos para a alta gerência
2 Monitorar e controlar o desempenho de projetos e programas
3 Prover mentoring para os gerentes de projetos
4 Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos
5 Gerenciar um ou mais programas ou projetos
6 Conduzir auditorias de projetos
7 Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos
8 Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas)
Fonte: Pinto, Cota e Levin (2010).
Para informar o status dos projetos para a Alta Gerência, o PMO obtém as informa-
ções relativas à situação dos projetos e, com elas prepara e encaminha um relatório. O 
PMO pode, ainda, realizar análises das situações dos projetos, gerar alertas ou mesmo 
interagir com as partes interessadas em busca de soluções possíveis para os proble-
mas detectados, que podem constar do relatório para apoiar a tomada de decisão 
pela Alta Gerência. Conforme vimos na aula anterior, pode-se começar encaminhan-
do uma lista de projetos simples, com nome, percentual de conclusão, prazo previsto 
para conclusão e um sinal colorido (vermelho, amarelo ou verde) para indicar o status 
geral, e depois evoluir conforme a necessidade. A Figura 1 mostra um exemplo de 
lista de projetos.
Figura 6 Modelo de Lista Resumida de Status de Projetos
Fonte: Elaborado pelo autor.
Pós-Universo 17
Sempre que estiver apresentando o status de um projeto, o PMO deve indicar 
qual a situação dele: verde, amarelo ou vermelho. O verde indica um projeto 
em situação estável, que não precisa ações corretivas e, mas deve ter seus 
riscos monitorados para evitar problemas. O amarelo sinaliza que existem 
atrasos em tarefas do projeto, mas o gerente de projetos acredita que ainda 
pode recuperá-lo. Já o vermelho indica que o projeto possui várias tarefas 
em atraso e necessita de ações imediatas para sua recuperação, com alto 
risco de que não seja possível a recuperação e, com isso a linha de base do 
projeto seja perdida.
Fonte: Adaptado de DEL COL, Luiz; FILHO, Maurício. PMO Peso Pesado – 
Como vencer no ringue dos projetos em grandes corporações. Brasport, 2013.
saiba mais 
Ao monitorar e controlar o desempenho de projetos e programas da organização, 
o PMO pode abordar aspectos de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, e 
prover relatórios de acompanhamento. Além disso, também pode tomar ações pre-
ventivas e corretivas junto aos gerentes de projeto e a Alta Gerência. Esta é uma 
importante função para o PMO, uma vez que, principalmente quando a maturidade 
em gerenciamento de projetos da organização é baixa, os gerentes de projetos cos-
tumam ter dificuldades para consolidar de forma consistente os indicares e reportar 
o progresso dos projetos de forma realista.
Assim, é comum situações onde ocorrem desvios de prazo ou escopo que são 
compensados com o tempo de folga de outras etapas para serem corrigidos e o 
projeto é entregue no prazo. Entretanto, se não houver um entendimento de porque 
os problemas ocorreram, eles podem acontecer novamente em outros projetos que 
não tenham a sorte de contar com folgas. Assim, é necessário gerar nos gerentes e 
nas equipes o entendimento de que quaisquer problemas precisam ser reportados 
o quanto antes, de modo que as ações para evitar que tornem-se maiores ou que se 
repitam em outros projetos sejam tomadas.
Pós-Universo 18
Uma das formasde buscar esse comprometimento e o entendimento de que o 
PMO é um parceiro para o sucesso (e não um “dedo-duro” de problemas) é prover 
mentoring para os gerentes de projetos, tanto sob solicitação, quanto em situações 
em que identificar que essa necessidade existe. Esse mentoring pode envolver o 
apoio às atividades de gerenciamento e controle, buscando transferir conhecimen-
to técnico e/ou comportamental para o gerente ou ao time do projeto. Essas ações 
podem ser de grande valia, por exemplo, para gerentes de projeto que estão inician-
do na empresa e ainda não tem familiaridade com os processos internos ou com o 
padrão de comunicação a ser utilizado com os clientes. Também pode ser positivo 
para facilitar a integração entre os gerentes e seus times de projeto quando estes 
estão trabalhando pela primeira vez na ou na empresa, ou juntos, ou sob um modelo 
de gerenciamento de projetos formal. Tendo esse acompanhamento inicial e vendo 
que podem contar com o PMO sempre que precisarem de apoio, os gerentes de 
projeto terão mais abertura para tratar de seus projetos com o PMO.
A maior mudança inserida na quinta edição do Guia PMBOK® foi a inclusão 
da área “Gerenciamento das partes interessadas no projeto”. Nessa área estão 
contidos os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou 
organizações, que podem afetar ou serem afetadas pelo projeto, de modo 
que se possa agir para compreender e gerenciar as expectativas dos envol-
vidos. Uma das funções do PMO pode ser apoiar os gerentes de projetos no 
mapeamento dos riscos e das partes interessadas do projeto. 
Fonte: Adaptado de Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 
(PMBoK), Project Management Institute, 2013.
saiba mais 
Buscando evitar a perda de informações relativas à execução dos projetos, o PMO 
pode gerenciar arquivos/acervos de documentação, através de um processo estru-
turado para captar e armazenar documentos de projetos de toda a organização, e 
da análise da qualidade da documentação gerada. Para que esse processo agregue 
valor de fato, o PMO deve prover, também mecanismos que permitam que os usuá-
rios que utilizam estas informações possam acessá-las quando necessário. 
Pós-Universo 19
Esse processo pode ser de vital importância, por exemplo, para garantir a partici-
pação da organização em processos de licitações públicas, nos quais é comum que 
se peça comprovação da experiência da empresa em projetos semelhantes.
Uma das formas de prestar esse serviço é, na metodologia padrão, definir que, 
para efetuar o encerramento administrativo do projeto, o gerente responsável deve 
encaminhar, junto com o termo de encerramento assinado pelo cliente, um ates-
tado de capacidade técnica, também assinado pelo cliente. Nesse atestado, devem 
constar todas as informações técnicas relevantes ao projeto, tais como metodolo-
gias, tecnologias, ferramentas, equipe envolvida, local da prestação de serviços, tipo 
de serviço, tempo de duração das atividades etc. Tendo um banco de atestados de 
capacidade técnica bem organizado, o PMO pode apoiar a área de vendas no aten-
dimento das exigências técnicas das propostas comerciais, que muitas vezes é 
um fator decisivo no fechamento de um negócio.
Além disso, esse histórico pode ajudar o PMO a encontrar projetos por suas ca-
racterísticas técnicas (por exemplo, outros projetos que utilizaram a linguagem de 
programação Java) para analisar lições aprendidas, reaproveitar partes, ou contatar 
membros do time envolvido para resolução de dúvidas ou problemas nos projetos 
atuais.
Além de oferecer assistência aos gerentes de projetos/programas sempre que 
solicitada, com metodologias e ferramentas específicas, o PMO também pode ge-
renciar um ou mais programas ou projetos. Isso pode ser necessário, por exemplo, 
em projetos estratégicos nos quais a Alta Gerência demande essa abordagem, ou 
mesmo em casos em que o gerente de um projeto precise ser substituído, seja por 
questões de desempenho na condução do projeto ou por quaisquer outras ques-
tões. Isso também pode ser necessário em situações em que é necessário executar 
um projeto pontual, de curta duração, e que não justifique a contratação de um 
gerente de projetos exclusivamente para isso e um profissional do PMO assume o 
papel em tempo parcial. Esse tipo de situação, apesar de desviar o gerente de proje-
tos das atividades do PMO por uma parte de seu tempo, pode ser uma experiência 
positiva, uma vez que, ao assumir o papel de um gerente de projetos e responder 
ao PMO, o profissional experimenta na prática a condição de ser um cliente do PMO. 
Assim, pode identificar oportunidades de melhoria nos processos, nas documenta-
ções e no treinamento dado aos gerentes de projeto. 
Pós-Universo 20
O PMO pode, também, conduzir auditorias de projetos reativas ou proativas 
em toda a organização, e utilizando os resultados para dar retorno aos envolvidos 
e propor ações preventivas ou corretivas. Nesse processo é normal que exista re-
sistência por parte dos gerentes de projeto auditados, que podem interpretar essa 
ação como um “julgamento” ou uma “intervenção” e sentirem-se ameaçados pelo 
PMO. Entretanto, conforme os gerentes de projetos vão percebendo que essa pode 
ser uma oportunidade para ter o apoio do PMO para ajustar desvios, essa resistên-
cia tende a diminuir. Da mesma forma, quanto maior a maturidade da organização, 
menor tende a ser essa resistência. Uma das formas de proceder na auditoria é a 
geração de um checklist em uma planilha contendo todos os passos da metodolo-
gia nas linhas e tendo colunas para definição da necessidade de execução de cada 
passo para o projeto e se eles foram executados ou não, e se os entregáveis de cada 
passo foram gerados, conforme mostra a Figura 2 – Modelo de checklist de auditoria.
#
Processo da Metodologia de 
Gerenciamento de Projetos
É 
obrigatório?
O projeto 
atende? Entregáveis 
gerados
Observações
Si
m
N
ão
Si
m
N
ão
1 Identificar a oportunidade X        
2
Levantar Requisitos de 
Negócio
X          
3
Desenvolver WBS / 
Cronograma Macro
X          
4
Definir perfis necessários na 
equipe
X          
5
Maper riscos e definir 
respostas 
X        
6 Definir Ações de Qualidade X          
7 Planejar comunicações X          
8 Planejar aquisições   X        
9 Determinar o orçamento X        
Figura 2 – Modelo de checklist de auditoria
Fonte: Elaborado pelo autor.
Pós-Universo 21
Assim, por exemplo, o responsável pela auditoria pode conferir se o passo de obrigató-
rio de confecção de cronograma foi realizado e se os demais entregáveis obrigatórios 
associados ao cronograma (a Estrutura Analítica do Projeto e seu dicionário, por 
exemplo) foram feitos e estão salvos no repositório de documentação. 
Ao executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos o PMO pode prover 
serviços avançados de gerenciamento de projetos aos gerentes de projeto de toda a 
organização. Esses serviços podem ser, entre outros, a análises de riscos, a elaboração 
e gestão de contratos e a recuperação de projetos com desvios. Um exemplo desse 
tipo de situação poderia ser o caso de um PMO que possua ferramentas de análise 
específicas e de uso pontual cujo valor não permita a aquisição de licenças indivi-
duais para todos os gerentes. Nesse caso, o PMO pode fornecer o serviço de análise 
aos gerentes de projeto quando eles tiverem a necessidade, sem prejuízo ao anda-
mento dos projetos e sem gerar custos de licenciamento desnecessários.
Outro exemplo seria o PMO contar com um profissional com certificação em 
avaliação de riscos ou com uma certificação em análise de negócios para validar os 
planos de projeto e a lista de requisitos definidos pelo cliente, respectivamente. No 
caso da empresa não ter uma grande quantidade de projetos, e desses profissionais 
conseguirem atender à necessidade, não haveria necessidade de exigir dos demais 
gerentes de projeto ou analistasde negócios tais certificações e os recursos podem 
ser investidos em outras certificações mais relevantes para o momento. 
Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto, geralmente realizadas sob a 
denominação de “reunião de lições aprendidas”, também pode ser um serviço pres-
tado pelo PMO. Além de facilitar o processo de condução dessa atividade, o PMO 
pode estabelecer, em sua metodologia, um processo que direcione o reaproveita-
mento das lições aprendidas, disseminando o aprendizado obtido nos projetos atuais 
ou futuros da organização. Essas reuniões devem, preferencialmente, ser realizadas a 
cada encerramento de etapa ou entrega do projeto, de modo que as lições aprendi-
das naquela etapa possam gerar ações que evitem que elas se repitam na próxima 
etapa pois, se forem deixadas apenas para o final do projeto, essas lições não mais 
servirão para o projeto em si, mas apenas para próximos projetos que talvez possam 
utilizá-las. E, a não ser que as lições capturadas gerem ações de mudança na forma 
de condução dos projetos, elas serão apenas “lições identificadas”, e não se tornarão 
“lições aprendidas”.
Pós-Universo 22
Em sua empresa, costuma-se realizar reuniões de lições aprendidas? Essas 
lições são registradas e ficam disponíveis para todos? Você costuma ver pro-
blemas em projetos se repetindo pelas mesmas razões? Por que as lições 
aprendidas não geram mudanças para evitar essas repetições?
Fonte: Elaborado pelo autor.
reflita
Conforme vimos nesta aula, o PMO pode ter diversas funções ligadas diretamente 
ao contexto operacional, e voltadas para o atendimento de necessidades específicas 
de um projeto ou de um gerente de projetos. Apesar de termos a tendência natural 
a considerar que algo de nível estratégico é necessariamente mais importante que 
algo operacional, convido você a fazer a si mesmo os seguintes questionamentos: 
onde os projetos acontecem de fato? Onde os entregáveis são construídos e sua qua-
lidade verificada? Onde ocorrem os problemas relativos a atrasos de cronograma? 
Onde ocorrem os problemas de relacionamento com a equipe ou com o cliente? 
Onde as crises geradas por problemas reportados ou ações corretivas mal imple-
mentadas surgem? 
Todos os pontos levantados nesses questionamentos fazem parte do contexto 
de operação do projeto, ou seja, da linha de frente de execução das atividades, que é 
onde o projeto acontece de fato. Ambientes de projeto costumam ter muita pressão, 
e é comum ver gerentes de projetos e equipes atuando em mais de um projeto ao 
mesmo tempo e buscando atingir prazos que, geralmente, precisam ser cumpridos 
para que a empresa possa emitir o faturamento mensal ao cliente.
Desse modo, é fundamental que os profissionais do PMO tenham experiên-
cia sólida na execução dos projetos e saibam transmitir esses conhecimentos com 
confiança e firmeza em suas orientações ou ações de intervenção em projetos pro-
blemáticos (Kendall & Rollins, 2003).
Isso envolve não apenas conhecimentos técnicos, mas também a capacidade 
de abordar e se comunicar com os gerentes de projeto não com uma postura acu-
sadora ou de cobrança por resultados, mas sim se posicionando como um parceiro 
para auxiliar no que for possível para a resolução dos problemas.
Pós-Universo 23
Sem uma atuação competente no nível operacional, que consiga transformar 
em ação as decisões tomadas no nível estratégico e planejadas no nível tático, a 
empresa não conseguirá transformar em realidade os seus objetivos. Em um projeto 
de desenvolvimento de software, por exemplo, no momento em que uma propos-
ta comercial para um projeto é aprovada pelo cliente ou que se opta pela execução 
de um projeto estratégico, os clientes externos ou internos à empresa estão, de fato, 
comprando uma ideia que está escrita no papel e investindo seus recursos em algo 
que imagina como resultado. Para que essa ideia vire uma entrega de fato, é neces-
sária a coordenação de uma série de esforços, sejam eles técnicos, de comunicação, 
organização, enfim, tudo o que for preciso para que se tenha a entrega de um sistema 
funcional ao final da etapa ou do projeto. Quem faz com que tudo isso aconteça é o 
gerente de projetos, atuando junto com sua equipe e seus clientes no nível operacio-
nal. Cabe ao PMO procurar a melhor forma de apoiá-los na materialização das ideias.
Pós-Universo 24
Na aula anterior vimos como o PMO pode atuar no nível operacional, ou seja, envol-
ve-se diretamente no contexto de execução de um projeto ou de trabalho de um 
indivíduo. Quando atua desse modo, o PMO está trabalhando para garantir que os 
objetivos dos projetos sejam atingidos, que as práticas de gestão definidas sejam se-
guidas e que as metodologias estabelecidas sejam corretamente utilizadas.
Mas, se existem práticas a serem seguidas, modelos de documentação a serem 
utilizados, objetivos a serem atingidos, como eles são definidos? Como estabelecer 
a metodologia de trabalho, treinar os profissionais para utilizá-la, verificar se ela está 
sendo utilizada corretamente e propor melhorias quando necessário? Como fazer o 
desdobramento dos objetivos estratégicos nos projetos, ações e metas, que serão o 
escopo de trabalho do nível operacional?
FUNÇÕES TÁTICAS
Pós-Universo 25
As repostas para essas questões podem ser encontradas no nível tático, que é o 
elo de ligação entre o nível estratégico e o nível operacional. Uma atuação de nível 
tático implica em que o PMO busca ofereça serviços que atendam a um grupo de 
projetos ou indivíduos (Pinto; Cota e Levin, 2010).
Segundo Pinto, Cota e Levin (2010), são nove as funções táticas que podem ser 
exercidas pelos PMOs: desenvolver e implementar a metodologia padrão: desenvol-
ver as competências dos profissionais, incluindo treinamento; implementar e operar 
sistemas de informação dos projetos; gerenciar interfaces de clientes; prover um 
conjunto de ferramentas para o gerenciamento de projetos; alocar recursos entre os 
projetos; implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas; implemen-
tar e gerenciar banco de dados de riscos; e recrutar, selecionar, avaliar e determinar 
salários dos gerentes de projetos.
Funções Táticas do PMO
1 Desenvolver e implementar a metodologia padrão
2 Desenvolver as competências dos profissionais
3 Implementar e operar sistemas de informação dos projetos
4 Gerenciar interfaces de clientes
5 Prover um conjunto de ferramentas para o gerenciamento de projetos
6 Alocar recursos entre os projetos
7 Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas
8 Implementar e gerenciar banco de dados de riscos
9 Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos gerentes de projetos
Quadro 1 - Funções Táticas do PMO
Fonte: Pinto, Cota e Levin (2010).
Uma metodologia de gerenciamento de projetos envolve um conjunto de proces-
sos, princípios e regras a serem seguidas para que os projetos possam ser executados 
segundo um mesmo padrão de trabalho. Geralmente, isso envolve o alinhamento 
de metodologias que possam já existir em diferentes áreas, resultando na definição 
de uma metodologia única a ser seguida por todos.
Pós-Universo 26
Tal passo é fundamental para que os gerentes de projeto e o PMO possam atuar 
de forma organizada e colaborativa. Por isso, uma das funções mais exercidas pelos 
PMOs é a de desenvolver e implementar a metodologia padrão de gerenciamento 
de projetos utilizada pela organização.
Ter passos definidos a serem seguidos na condução dos projetos e utilizar modelos 
de documentação comuns a todos facilita o treinamento dos gerentes de projeto 
(aplica-se o mesmo treinamento a todos), a identificação de desvios (ao se detec-
tar que um passo não foi executado) e a verificação da qualidade da documentação 
gerada (permite focar no conteúdo do documento sem precisar “decifrar” o formato). 
Além disso, a comunicação é facilitada uma vez que uma linguagem comum 
emerge da padronização de nomes e termos,assim evitam-se mal-entendidos. Por 
exemplo, imagine uma situação onde um gerente de projetos utiliza o termo “status 
report”, enquanto outro usa “relatório de progresso” e outro usa “resumo de acompa-
nhamento”, todos se referindo ao mesmo documento. Provavelmente, a cada reunião 
de equipe, será necessário dispender alguns minutos no início das reuniões de status 
para equalizar como cada um chama seu relatório.
Se a metodologia define claramente as fases de ciclo de vida dos projetos, também 
é facilitada a análise do progresso dos projetos, sendo possível concluir que x projetos 
estão em “Iniciação”, y em “Planejamento” e assim por diante. Sem uma organização 
assim, é necessário analisar os projetos caso a caso para chegar a uma conclusão de 
como eles se enquadram em cada etapa. 
Pós-Universo 27
O ciclo de vida do projeto é definido pelas fases que um projeto passa 
durante sua execução, desde o início até seu término. Apesar de serem de-
finidas como sequenciais, as fases podem sobrepor-se de acordo com o 
planejamento definido para o projeto. Além disso, o número de fases e os 
nomes atribuídos a elas variam de acordo com a necessidade das organi-
zações envolvida, a natureza do projeto, ou a área de aplicação. As fases, 
também, podem ser dividas com base em objetivos ou entregas interme-
diárias a serem realizadas.
Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia moldada 
de acordo com aspectos exclusivos da organização, setor ou tecnologia 
empregada. Assim, as entregas e atividades específicas conduzidas entre o 
início e o fim do projeto podem variar de empresa para empresa ou mesmo 
de projeto para projeto. De qualquer modo, o ciclo de vida oferece uma 
estrutura básica para o gerenciamento do projeto, qualquer que seja o tra-
balho a ser desenvolvido.
Fonte: Elaborado pelo autor.
saiba mais 
O PMO pode, também, atuar para desenvolver as competências dos gerentes de 
projetos, inclusive através da realização de treinamentos na metodologia padrão da 
organização ou nas ferramentas utilizadas para o gerenciamento de projetos. O PMO 
pode, inclusive, estabelecer uma carreira específica para os gerentes de projetos, por 
exemplo, definindo níveis funcionais com base nas funções a serem exercidas, respon-
sabilidades e grau de formação, inclusive propondo participações em treinamentos 
internos ou externos ou a obtenção de certificações ou diplomas acadêmicos.
Pós-Universo 28
Por exemplo, o PMO apoiar a área de Recrutamento e Seleção ao definir que um 
gerente de projetos nível 1 pode gerenciar projetos de até 600 horas de esforço ou 3 
meses de duração e que para essa função precisa de certificação PMP, boa capacida-
de de comunicação e domínio de cronogramas. Suponha que exista um profissional 
da empresa que atue como coordenador de projetos e queira ser promovido a 
gerente de projetos que domine cronogramas, não possua certificação PMP e tenha 
dificuldades de comunicação. Nesse caso, o PMO pode orientá-lo informando os re-
quisitos para a promoção e indicando a ele como proceder para obter a certificação 
e o que ele pode fazer para melhorar sua comunicação. Com isso, tem-se transpa-
rência quanto aos critérios de promoção, clareza quanto ao que se deve buscar nos 
profissionais contratados e facilidade na orientação dos profissionais quanto a seu 
caminho para a evolução na empresa.
Também pode ser responsabilidade do PMO a implementação de um sistema de 
informação dos projetos corporativo, que utilize uma base de dados única. Assim, as 
informações referentes aos projetos podem ser alimentadas, disponibilizadas e acom-
panhadas de forma centralizada, tanto pelos gerentes de projeto quanto pelas partes 
interessadas. Um exemplo disso poderia ser um sistema alimentado continuamente 
com todas as informações dos projetos da empresa e que disponibilize uma visão de 
indicadores de portfólio para a Alta Gerência, uma visão de indicadores de projetos 
para os gerentes de projetos e relatórios de progresso para as demais partes interes-
sadas da organização ou mesmo para os clientes do projeto.
Outra atribuição de um PMO pode ser a de gerenciar interfaces com clientes, 
ou seja, gerenciar o relacionamento com os clientes dos projetos executados pela 
organização. Isso pode envolver a administração de expectativas, a avaliação da sa-
tisfação e a garantia do cumprimento dos acordos estabelecidos, sendo que o PMO 
deve ter autoridade para influenciar diretamente a gestão dos projetos envolvidos.
Nesse sentido, uma prática que pode ser interessante é a de que, para cada re-
latório de progresso gerado, o PMO seja o responsável pela captação da percepção 
do cliente em relação ao projeto. Isso pode ser uma boa prática pois, por ter uma 
relação próxima ao gerente de projetos, o cliente pode sentir-se constrangido em 
emitir opiniões críticas ou reclamações diretamente a ele. Assim, o PMO pode atuar 
para criar empatia com o cliente, captar a real percepção dele quanto ao projeto e 
orientar o gerente de projetos como proceder. 
Pós-Universo 29
Pode, também, detectar problemas que possam estar ocorrendo entre o gerente 
de projetos e o cliente, essa prática também mostra ao cliente que ele tem o apoio da 
empresa que está prestando o serviço, independentemente de quem seja o gerente 
de projetos.
Sua empresa utiliza alguma ferramenta de gestão de projetos padronizada? 
Mesmo que toda a empresa utilize a ferramenta, a forma de organização dos 
projetos dentro da ferramenta é a mesma para todos os projetos?
Fonte: Elaborado pelo autor.
reflita
Além de fornecer um sistema de informações corporativo, o PMO também pode ser 
responsável por prover as ferramentas a serem utilizadas para o gerenciamento de 
projetos. Podem contemplar, por exemplo, funcionalidades de controle de crono-
gramas, controle de orçamentos, gestão da qualidade, entre outros. Numa situação 
ideal, essas ferramentas devem ser padronizadas e utilizadas por toda a organização 
de maneira integrada, e também, serem alinhadas às metodologias existentes. Por 
exemplo, se a organização tem um fluxo para aprovação de iniciativas de projetos, 
que envolva a aprovação por diferentes setores, esse fluxo poderia estar em uma fer-
ramenta de workflow corporativa. Tal realidade, entretanto, está muito longe do se 
costuma observar nas empresas.
Geralmente, os PMOs possuem uma metodologia de gerenciamento que está 
publicada em planilhas ou arquivos de texto compartilhados em um diretório com-
partilhado na rede interna, os orçamentos são controlados por planilhas de cálculo 
que ficam sob poder dos gerentes de projetos, assim como os cronogramas e as pla-
nilhas de garantia e controle de qualidade. As aprovações são realizadas por e-mail, 
e geralmente os responsáveis precisam ser cobrados por telefone para dar retorno 
dentro dos prazos necessários. Desse modo, o PMO precisa estabelecer um proces-
so claro de organização e controle desse fluxo de informações quando não existem 
ferramentas corporativas disponíveis, o que pode ser bastante trabalhoso ou mesmo 
inviável.
Pós-Universo 30
Outra atribuição que pode caber ao PMO é a aloção de recursos entre os projetos. 
Nesse caso, o PMO precisa ter a visão do conjunto de recursos humanos e autoridade 
para que possa definir a alocação e a movimentação dos recursos necessários entre 
os projetos. Esse tipo de função costuma ser mais comuns em PMOs que atuem em 
organizações com estruturas projetizadas, onde têm mais poder sobre a gestão dos 
recursos humanos, financeiros e materiais. Essas atividades podem ser executadas 
em diferentes níveis.
Por exemplo, em uma empresa com estrutura matricial o PMO pode ter sob sua 
responsabilidade um time de gerentes de projeto e todos os projetos executados 
pela organização são conduzidos por esses gerentes.
Quando um projeto é aprovado pela Alta Gerência, o PMO indica o profissional 
mais adequado para a condução do projeto (podendoinclusive retirá-lo de outro 
projeto e substituí-lo por outro gerente do PMO) e, a esse profissional, caberá nego-
ciar os recursos com os gerentes funcionais.
Outra forma de atuação seria o PMO, além de ter os gerentes de projetos sob 
sua gestão, também ter as equipes técnicas sob sua responsabilidade. Essa equipe 
técnica pode fazer parte do “pool” de recursos do PMO, de modo que o gerente de 
projetos será responsável por negociar os recursos necessários com os demais geren-
tes de projetos, solicitar ao PMO que aumente o “pool” para atender sua necessidade 
ou contratar novos recursos de forma temporária e exclusiva para o projeto.
Cada forma de atuação possui pontos positivos e negativos a serem considera-
dos, pois no caso do “pool”, caso a demanda diminua ocorrerão custos de ociosidade 
e, no caso da contratação temporária, os profissionais podem trabalhar de forma mais 
lenta para aumentar seu tempo de contrato ou saírem antes do final por encontra-
rem outra oportunidade (temporária ou não) em outra empresa.
Se no nível operacional o PMO pode ajudar na condução das reuniões de lições 
aprendidas, no nível tático ele pode ter atribuição de implementar e gerenciar um 
banco de dados de lições aprendidas. No seu nível mais sofisticado, essa função pode 
significar a consolidação das lições aprendidas de toda a organização em uma ferra-
menta corporativa única que possa ser utilizada por todos para o registro de novas 
lições e a recuperação das lições armazenadas. 
Pós-Universo 31
Esse banco de dados, por exemplo, pode ser consultado por gerentes de projeto 
antes de iniciar um projeto que tenha características semelhantes a um projeto já 
executado pela organização. Desse modo, pode-se tomar ações preventivas para 
evitar incorrer nos mesmos problemas ocorridos nesses projetos. 
Nesse mesmo sentido, o PMO implementar e gerenciar um banco de dados de 
riscos, que assim como o banco de lições aprendidas, armazenará os riscos levantados 
nos projetos da organização e, em seu nível mais sofisticado de prestação de serviço, 
disponibilizar uma ferramenta única corporativa que possa ser acessada por todos. 
Além disso, pode, também, criar uma estrutura analítica de riscos que consolide os 
riscos gerenciados pela organização. Com isso, pode-se ter o acompanhamento de 
todos os riscos que a organização está enfrentando no momento e monitorar seu 
desenvolvimento.
Além dos serviços já citados, o PMO pode também prestar serviços de recruta-
mento, seleção, avaliação e definição de salários dos gerentes de projetos. Isso pode 
incluir a confecção de roteiros de entrevista, definição de critérios a serem usados 
na seleção e formas de avaliação desses critérios. Essas atividades podem ser exe-
cutadas exclusivamente pelo PMO ou em conjunto com o setor responsável pelo 
recrutamento e seleção de colaboradores da organização. Apesar de parecerem se-
melhantes às atividades da função de desenvolver as competências dos gerentes de 
projetos, estamos falando aqui de atividades que estão muito mais relacionadas com 
o que um setor de recrutamento e seleção realiza ao buscar os profissionais adequa-
dos para a empresa, enquanto o desenvolvimento de competência está relacionado 
a como apoiar os recursos que entraram na sua evolução como profissionais dentro 
da organização.
Espero que após os conceitos e exemplos tratados nesta aula você consiga com-
preender quais são as funções executadas pelos PMOs no nível tático. Se no nível 
operacional é onde ocorrem as atividades que de fato transformam ideias em entre-
gas, no nível tático é onde se planeja como essa transformação será realizada. Assim, 
ter uma boa organização nesse nível é crucial para que se obter um melhor desem-
penho na linha de frente dos projetos e evitar que ocorram retrabalhos por falhas de 
comunicação ou desatenção quanto às etapas necessárias.
Pós-Universo 32
Para isso, é fundamental que exista uma metodologia padrão a ser seguida pelos 
gerentes de projetos, de modo que todos possam utilizar o mesmo jargão e discutir 
soluções e trocar experiências quanto a forma de trabalho. O mesmo se aplica para 
as ferramentas, forma de alocação dos recursos, de registro de lições aprendidas, de-
senvolvimento de profissionais e definição de suas carreiras. Isto é, o nível tático está 
muito ligado aos processos a serem seguidos por um grupo de gerentes de projetos 
ou por um grupo de projetos para garantir que todos estejam trabalhando de uma 
forma padronizada que permita a análise dos projetos e seus resultados através de 
dados e indicadores usados corporativamente.
Pós-Universo 33
Para atuar em nível estratégico, o PMO deve oferecer a seus clientes serviços que, de 
alguma forma, possuam alguma ligação com as questões estratégicas da organiza-
ção. Nesse sentido, o PMO pode gerir o portfólio de projetos, prover informação a 
alta gestão para a tomada de decisão, priorizar projetos, e monitorar a realização da 
estratégia, entre outros (into, Cota e Levin, 2010). 
Ainda de acordo com os autores, são dez as funções estratégicas que podem ser 
exercidas pelos PMOs: prover aconselhamento à alta gerência; coordenar e integrar 
projetos de um portfólio; desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos 
(project scoreboard); promover o gerenciamento de projetos dentro da organização; 
monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO; participar do planejamento 
estratégico; gerenciar um ou mais portfólios; identificar, selecionar e priorizar novos 
projetos; gerenciar os benefícios de projetos e programas; mapear o relacionamen-
to e o ambiente de projeto.
FUNÇÕES ESTRATÉGICAS
Pós-Universo 34
Quadro 1 - Funções estratégicas do PMO
Funções Estratégicas do PMO
1 Prover aconselhamento à alta gerência
2 Coordenar e integrar projetos de um portfólio
3 Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (project scoreboard)
4 Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização
5 Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO
6 Participar do planejamento estratégico
7 Gerenciar um ou mais portfólios; 
8 Identificar, selecionar e priorizar novos projetos
9 Gerenciar os benefícios de projetos e programas
10 Mapear o relacionamento e o ambiente de projeto
Fonte: Pinto, Cota e Levin (2010).
O nível mais alto de influência que um PMO pode atingir se dá quando ele é soli-
citado a constantemente a prover aconselhamento à Alta Gerência, participando 
formalmente do processo de tomada de decisão estratégica. Segundo a pesqui-
sa PMSurvey.org (2013), apenas de 32,4% participam do planejamento estratégico, 
enquanto na função de informar o status dos projetos para a alta gerência esse per-
centual sobe para 76,7%.
Isso indica que, os PMOs já têm o reconhecimento da Alta Gerência quanto à 
importância de suas atribuições operacionais, especialmente na coleta e presta-
ção de informação sobre o andamento dos projetos em execução, e já são vistos, 
ainda que em menor escala, como parceiros estratégicos na definição dos rumos 
das organizações.
Cabe observar, também, que apenas 9% dos PMOs que participaram da pesquisa 
declararam estarem no nível mais alto de maturidade (no qual os PMOs são consulta-
dos continuamente pela Alta Gerência para tomada de decisão) e somente 28% dos 
PMOs reportam-se diretamente para a presidência. Embora a pesquisa PMSURVEY 
não possua critérios para selecionar as empresas e que a tipologia do escritório de 
projetos avaliados não é claramente definida, uma primeira análise dos resultados 
nos leva a crer que as funções estratégicas nem sempre estão presentes nos PMOs.
Pós-Universo 35
Outra função estratégica dos PMOs pode ser a de coordenar e integrar os proje-
tos componentes de um portfólio. Para isso, pode atuar para identificar e monitorar 
interdependências entre os componentes do portfólio e atuar de forma preventi-
va e proativa para garantir a viabilidade de execução do portfólio. Por exemplo,no 
caso de um programa para implantação de um datacenter, ao identificar um pos-
sível atraso no projeto de construção da sala, o PMO pode tomar ações para evitar 
ou mitigar esse desvio e, também, informar os gerentes dos projetos dependentes e 
apoiar o replanejamento desses projetos, buscando adiantar outras tarefas que não 
dependam da sala estar pronta, por exemplo, a instalação de sistemas operacionais 
e configuração dos servidores.
Para facilitar o acompanhamento dos projetos e programas da organização, o 
PMO pode desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (project score-
board), com o objetivo de disponibilizar informações referentes aos componentes do 
portfólio. Esse quadro pode conter, também, avaliações sobre o retorno dos investi-
mentos (ROI – Return of Investment), as dependências entre os projetos e programas, 
riscos e prazos de portfólio, servindo como apoio para a tomada de decisão pela Alta 
Gerência. Esse quadro seria uma versão em mais alto nível das informações sobre o 
andamento dos projetos geradas nas funções operacionais do PMO. A lógica é se-
melhante, porém as informações e as análises ocorrem em níveis completamente 
diversos.
Enquanto no nível operacional se fala apenas em prazos, percentuais e indica-
dores de progresso cada projeto em específico, em nível estratégico, além dessas 
informações, se fazem analises quanto ao volume de recursos financeiros retornado 
pelos projetos frente ao investimento realizado (ROI), dependências entre os proje-
tos (como o exemplo que vimos acima sobre o programa de implantação de um 
datacenter), o quanto o projeto está atendendo os objetivos estratégicos e está in-
fluenciando os indicadores associados a esse objetivo, entre outros.
Como uma área que serve de referência para o assunto, é natural que um dos ser-
viços prestados por um PMO seja a promoção do gerenciamento de projetos dentro 
da organização. Isso pode acontecer através de ações eventuais para sensibilizar as 
equipes e os níveis hierárquicos, começando pelas gerências de departamento e 
podendo chegar até a Alta Gerência. Além disso, o PMO pode desenvolver e publi-
car políticas e diretrizes para o gerenciamento de projetos nos departamentos ou 
Pós-Universo 36
para toda a organização. Essas políticas e diretrizes podem, por exemplo, estabelecer 
normas para a realização de treinamentos periódicos; a realização de eventos, a divul-
gação de cases de projetos e a utilização de ferramentas e recursos da organização. 
Para que o PMO possa justificar os investimentos necessários para sua manuten-
ção, e para que possa avaliar se a sua atuação está sendo eficiente, ele deve ser capaz 
de monitorar e controlar o seu próprio desempenho. Para isso, pode solicitar a seus 
clientes um retorno formal sobre sua atuação e definir indicadores de desempenho 
para os processos sob a sua responsabilidade, compartilhando-os com seus clientes. 
Por exemplo, o PMO pode estabelecer acordos de níveis de serviço (SLA – Service 
Level Agreement) com prazos para a execução de cada processo e posteriormente 
divulgar os níveis registrados, tal como prazo de dois dias úteis para revisão de um 
cronograma, ou de cinco dias úteis para realizar o encerramento administrativo dos 
projetos etc. Além disso, pode compartilhar metas com seus clientes e definir pro-
cessos formais para a melhoria contínua e aumento de sua maturidade, avaliando 
continuamente a necessidade de eliminar, manter ou criar novos serviços que con-
tribuam para esses objetivos.
Os Service Level Agreements (SLA) ou Acordos de Nível de Serviço (ANS) 
são acordos que definem metas, papéis e responsabilidades relativos à 
prestação de serviços. Eles podem ser firmados entre áreas da organiza-
ção e também com prestadores de serviços externos. As metas devem ser 
definidas com base em Key Performance Indicators (KPIs), ou Indicadores-
Chave de Desempenho, que serão monitorados. A manutenção da operação 
dentro das metas definidas é o que define o nível de prestação de serviço. 
Por exemplo, pode-se estabelecer um SLA para as revisões de cronograma 
feitas pelo Escritório de Projetos definindo, por exemplo, que se o Escritório 
de Projetos ficar acima dos 95% de entregas no prazo para revisões de cro-
nograma, ele recebera US$ 100,00 por revisão; se ficar entre 95% e 85%, 
receberá US$ 90,00; qualquer percentual abaixo de 70% receberá US$ 50,00 
e, caso o SLA fique três meses consecutivos abaixo de 70%, o contrato pode 
ser automaticamente cancelado pelo cliente.
Fonte: The Official Introduction to the ITIL Service Lifecicle, Office of 
Government Commerce. (2007),.Norfolk, United Kingdom: TSO.
saiba mais 
Pós-Universo 37
Além de prover aconselhamento à Alta Gerência, o PMO também pode ter, como 
um de seus serviços, a participação no planejamento estratégico corporativo ou de-
partamental. Essa participação pode ser regular ou eventual, e a forma como o PMO 
poderá contribuir varia de acordo com os serviços por ele prestados. Uma forma 
de colaboração, por exemplo, pode ser a comunicação, aos participantes do plane-
jamento estratégico, da situação atual dos projetos de desenvolvimento de novos 
produtos, pois, com base no prazo de conclusão desses projetos, a empresa pode 
estabelecer suas estratégias de marketing e metas de faturamento. 
Outro serviço estratégico que pode ser prestado por um PMO é o de gerenciar 
um ou mais portfólios de projetos e/ou programas da organização. Essa divisão dos 
projetos em diversos portfólios pode ser realizada para facilitar o processo de gestão 
estratégica. Por exemplo, caso a empresa tenha cinco objetivos estratégicos, cada 
qual com dez projetos associados e seis indicadores para aferimento. Nessa situa-
ção, pode ser mais fácil para a empresa separar os projetos em portfólios específicos 
para cada objetivo estratégico.
Além disso, o PMO pode manter uma lista dos projetos ativos da organização, 
com suas respectivas prioridades, estabelecer e facilitar processos formais de defini-
ção, desenvolvimento e execução do portfólio. Realizar essa função pode implicar na 
definição de uma metodologia padrão específica para a gestão de portfólios, uma 
vez que o objetivo, o nível de análise e procedimentos desse tipo de atividades pra-
ticamente não tem relação com uma metodologia de gerenciamento de projetos.
Para controlar o processo de gestão do portfólio, o PMO pode contar com sistemas 
específicos que facilitem a interação entre os envolvidos. Um workflow pode facilitar 
o controle sobre os fluxos de aprovação especialmente os responsáveis pelas etapas 
de aprovação dos projetos encontram-se em lugares distantes geograficamente.
Outro ponto a considerar é que a seleção e priorização dos projetos pode levar 
em conta uma série de cálculos relativos a retorno sobre o investimento, percentuais 
de influência estimados sobre indicadores, entre outros. Assim, ter um sistema que 
realize esses cálculos e simule diferentes priorizações considerando esses diversos 
fatores pode ser uma grande ferramenta de apoio à tomada de decisão estratégica.
Pós-Universo 38
Segundo a pesquisa Pulse Of The Profession 2014, realizada pelo Project 
Management Institute (PMI), das empresas participantes da pesquisa, 57% 
das que apresentam alto desempenho tem um alto alinhamento dos pro-
jetos à estratégia da organização. Já nas empresas que apresentam baixo 
desempenho, apenas 28% também possuem um alto alinhamento. 
Fonte:<https://www.pmi.org/Knowledge-Center/Pulse.aspx>. Acesso em: 
4 jun. 2014.
fatos e dados
No mesmo sentido, outro serviço que o PMO pode prestar no nível estratégico, é o 
de identificar, selecionar e priorizar novos projetos. Para isso, o PMO deve buscar o 
estabelecimento de categorias e critérios formais a serem utilizados pelos departa-
mentos ou pela organização como um todo, sendo que esses critérios devem estar 
alinhados o máximo possível à estratégia do portfólio para o qual os projetosestão 
sendo considerados. 
Segundo a PMSurvey.org (2013), apenas 42% das empresas executa seus projetos 
de maneira completamente alinhada ao planejamento estratégico. Esse desalinha-
mento pode resultar em projetos abortados ou cujo resultado pode ser abandonado 
com pouco ou nenhum retorno para a organização. 
Uma das principais deficiências das organizações costuma ser a falta de analises 
quanto ao retorno do investimento realizado nos projetos e programas. Uma solução 
para isso pode ser a prestação, pelo PMO, de um serviço destinado a gerenciar os be-
nefícios de projetos e programas.
Nesse sentido, o PMO pode acompanhar a evolução da realização dos benefí-
cios esperados durante a realização dos projetos e após seus encerramentos. Desse 
modo, o PMO pode avaliar os resultados de negócio frente aos objetivos estratégi-
cos originais da organização, que constam no planejamento estratégico.
Por fim, o PMO pode mapear o relacionamento e o ambiente de projetos na or-
ganização. Para isso, o PMO pode identificar as partes interessados nos projetos da 
organização, analisar suas expectativas e criar uma estratégia de relacionamento com 
elas, atuando proativamente para implementá-la.
Pós-Universo 39
Nessa função, as habilidades de comunicação e negociação são fundamentais 
para os integrantes do PMO. Não é à toa que essas duas habilidades ficaram em pri-
meiro e terceiro lugar, respectivamente, nas funções consideradas mais importantes 
para o gerenciamento de projetos segundo os participantes da pesquisa PMSurvey.
org (2013). Além disso, ainda de acordo com a mesma pesquisa, os principais motivos 
de fracasso dos projetos são problemas de comunicação, em primeiro lugar, e escopo 
não definido adequadamente (que sempre exige negociação), em segundo lugar.
O apoio do PMO no mapeamento desses relacionamentos pode ser a diferença 
entre o sucesso e o fracasso do projeto, principalmente quando o gerente de pro-
jetos é novo na organização ou está atuando em outra unidade ou área à qual não 
tem proximidade, ou não tenha acesso a todos os níveis de gerência que podem in-
fluencia-lo e aos quais o PMO tenha acesso. Nessas situações, o trabalho do PMO é 
fundamental para clarear essas áreas de sombra, ou seja, pontos onde há dúvidas 
quanto a autoridade do gerente de projetos, geradas pela limitação de autoridade 
ou falta de conhecimento do contexto por parte do gerente de projetos.
Nesta aula estudamos as funções realizadas pelo PMO no nível estratégico. Os 
resultados dos projetos são produzidos no nível operacional, ou seja, ali as ideias são 
transformadas em entregáveis concretos. O PMO pode trabalhar junto com os ge-
rentes de projetos na “linha de frente” de execução, garantido as entregas. No nível 
tático, define-se como trabalhar para aumentar a probabilidade de que essas ideias 
possam, de fato, tornarem-se entregáveis. Nesse nível, o PMO apoia os gerentes de-
finido, entre outros, metodologias, modelos e ferramentas que organizem e facilitem 
os trabalhos. Mas é no nível estratégico que se define porque os projetos são rea-
lizados e quais são os benefícios que se espera obter através dos entregáveis dos 
projetos. Aqui o PMO pode, entre outros, apoiar a seleção e a priorização dos pro-
jetos que melhor atendam aos objetivos estratégicos da empresa, aconselhando e 
apoiando a Alta Gerência na tomada de decisões estratégicas. Para os gerentes de 
projeto, o PMO pode, por exemplo, fornecer apoio no mapeamento do contexto or-
ganizacional ou fomentando a cultura de gerenciamento de projetos na empresa.
Pós-Universo 40
De acordo com o que estudamos até o momento, vimos que existem vários tipos de 
PMOs, que podem exercer diferentes funções, em diferentes níveis de sofisticação. 
Além disso, sabemos que projetos são esforços temporários, mas que são executa-
dos dentro de organizações que, em sua maioria, possuem estruturas funcionais ou 
matriciais. Desse modo, dependo do tipo de PMO, os gerentes de projeto podem ter 
que se reportar ao PMO e ainda disputar recursos humanos para os projetos com os 
gerentes funcionais, o que pode gerar um ambiente complexo (Albergarias, 2012).
Assim, é preciso ter especial atenção quanto ao perfil dos componentes da equipe 
que conduzirá as atividades do escritório de projetos, pois a competência técnica, 
apenas, pode não ser suficiente para o sucesso desses profissionais e do PMO como 
um todo. O PMI, possui o Project Management Competency Development, que des-
creve as habilidades e competências consideradas necessárias para os profissionais 
EQUIPE DO ESCRITÓRIO DE 
PROJETOS
Pós-Universo 41
de gerenciamento de projetos. Já a International Project Management Association 
(IPMA) organizou as competências necessárias aos gerentes de projeto em três grupos: 
grupo de competências técnicas, grupo de competências comportamentais e grupo 
de competências contextuais. Estudaremos, aqui o modelo proposto pelo IPMA.
A lista completa das competências de cada grupo pode ser vista na figura 1.
Competências 
técnicas
1 Sucesso no gerencia-
mento do projeto
8 Resolução de 
problemas
15 alterações (ou 
modificações)
2 Partes interessadas 9 Estruturas de projetos
16 Controle e 
reporte
3 Objetivos e requisitos 
do projeto
10 Escopo de entregas
17 Informações e 
documentação
4 Riscos: oportunidades 
do projeto
11 Tempo de fases do 
projeto
18 Comunicação
5 Qualidade 12 Recursos 19 Iniciação
6 Organização do projeto 13 Custos e finanças 20 Encerramento
7 Trabalho em equipe
14 Aquisições e 
contratos
Competências 
comportamentais
1 Liderança 6 Abertura 11 Negociação
2 Comprometimento e 
motivação
7 Criatividade 12 Conflitos e crises
3 Autocontrole
8 Orientação para 
resultados
13 Confiabilidade
4 Assertividade 9 Eficiência 14 Valores
5 Descontração 10 Aconselhamento 15 Ética
Competências 
contextuais
1 Orientação a projetos 6 Negócio
2 Orientação a 
programas
7 Sistemas, produtos e 
tecnologias
3 Orientação a portfólio 8 Gestão de pessoas
4 Implementação de 
projetos, programas e 
portfólio (PPP)
9 Saúde, meio-ambien-
te e segurança
5 Organização 
permanente
10 Aspectos legais
Figura 1 - Competências dos gerentes de projetos segundo a IPMA.
Fonte: IPMA (2012).
Pós-Universo 42
A International Project Management Association (IPMA) foi a primeira or-
ganização gerenciamento de projetos, fundada na Suíça no ano de 1965 (o 
Project Management Institute – PMI - surgiu em 1969). Assim como o PMI, é 
uma organização sem fins lucrativos que busca o desenvolvimento e a pro-
moção mundial da profissão de gerenciamento de projetos. Sua atuação, 
entretanto, está mais voltada para as competências profissionais dos ge-
rentes de projeto, sendo que a instituição possui, inclusive, um modelo de 
certificação baseado em competências. 
Fonte: Adaptado de < https://klingermenezes.wordpress.com/2007/06/30/
pmi-x-ipma-vamos-entender-quem-sao-e-quais-suas-principais-diferen-
cas/>. Acesso em: 08 Set. 2018.
saiba mais 
As competências técnicas tratam das competências necessárias para o gerencia-
mento de projetos e relacionados à condução do projeto desde seu início até o seu 
encerramento. Essas vinte competências envolvem, por exemplo, as habilidades de 
comunicação que, como já vimos, são fundamentais para os gerentes de projetos; 
de controle e reporte, imprescindíveis para a geração dos relatórios de status para a 
Alta Gerência; e de resolução de problemas, muito necessária para a garantir o an-
damento do projeto no dia a dia.
Como a sua empresa prepara os gerentes de projetos e as equipes para a 
atuação nos projetos? Você acha que a forma de preparação atual é sufi-
ciente? Como você considera que ela deveria ser?
Fonte: Elaborado pelo autor.
reflita
Pós-Universo 43
As competências comportamentais, por sua vez, referem-se às atitudes e compor-
tamentos que possam ser relevantes no contexto de gestão de projetos. Entre as 
quinze competências listadas estão, porexemplo, as competências de negociação, 
sem a qual um gerente de projetos não sobrevive num ambiente de alta pressão; de 
orientação para resultados, uma vez que não há sucesso sem que os resultados es-
perados sejam atingidos; e de liderança, pois sem a união dos envolvidos em torno 
dos objetivos, não há resultado. 
Por fim, as competências contextuais tratam de como os conceitos relativos ao 
projeto, programa ou portfólio estão ligados às organizações envolvidas no projeto. 
Isto é, tratam da compreensão de como estes conceitos dentro da situação atual do 
projeto, ou seja, do contexto de execução do projeto. Entre as onze competências 
sugeridas estão: negócio, pois os projetos estão sempre relacionados aos objetivos 
de negócio da empresa; gestão de pessoas, necessária para a o desenvolvimento das 
equipes; e finanças e contabilidade, uma vez que controles orçamentários são com-
plexos e cada organização tem processos específicos.
Segundo a pesquisa Pulse Of The Profession 2014, realizada pelo Project 
Management Institute (PMI), o nível de desempenho das empresas está di-
retamente relacionado à práticas de Gestão de Talentos efetivas. Dentre as 
práticas onde há maior diferença de percentual de utilização entre as em-
presas de alto e baixo desempenho estão: treinamento em gerenciamento 
de projetos (26% a mais nas organizações de maior desempenho), proces-
sos formais para desenvolvimento de competências em gerenciamento de 
projetos (32% a mais), processos formais para aumento de maturidade em 
gerenciamento de projetos (31%) e carreira de gerenciamento de projetos 
definida (30%). 
Fonte: <https://www.pmi.org/Knowledge-Center/Pulse.aspx>. Acesso em: 
05 jun. 2014.
fatos e dados
Pós-Universo 44
Agora que já vimos as competências necessárias aos gerentes de projetos, podemos 
tratar dos papéis que eles podem assumir quando estiverem atuando em um EP. 
Segundo Kendall e Rollins (2003), a definição dos papéis necessários para a condução 
do PMO depende dos objetivos que estão sendo buscados por ele. Esses objetivos 
norteiam, também, os serviços a serem prestados pelo PMO.
A Figura 2, ilustra os papéis sugeridos por Kendall e Rollins (2003), mas é preciso 
considerar que cada papel deve ser criado dentro da estrutura que estivermos cons-
truindo apenas se tivermos a clara percepção de que ele agregará valor para o PMO 
e seus clientes. A hierarquia proposta na figura é uma sugestão de como organizar 
os papéis propostos pelos autores.
Figura 2 - Papéis do PMO e sugestão de hierarquia
Fonte: adaptado de Kendall e Rollins (2003).
Pós-Universo 45
O primeiro papel a ser considerado é o de Executivo do PMO (PMO Executive), que é 
quem estabelece a proposição de valor do PMO. É quem cria o ambiente favorável 
junto a Alta Gerência e que garante o comprometimento dos gerentes de projeto 
e gerentes funcionais. Também pode ser o responsável pela contratação e reten-
ção da equipe do PMO e pela definição e aprovação dos orçamentos relacionados 
ao PMO. Deve ter direcionamento executivo, mas precisa saber trabalhar bem com 
todos os níveis da organização e, preferencialmente, ter um background multidisci-
plinar. É o primeiro recurso a ser contratado ou alocado para um PMO. Muitas vezes, 
esse papel é assumido por um diretor da empresa, que atua de forma semelhante a 
um patrocinador de projeto, fornecendo recursos e suporte para o PMO, buscando 
o apoio da organização para a implantação e atuando como seu porta voz do PMO 
junto à Alta Gerência. 
Outro possível papel é o de Gerente de Portfólio de Projetos (Project Portfolio 
Manager), que é o responsável por analisar o portfólio de projetos e fazer recomen-
dações à Alta Gerência e pode, também, atuar no balanceamento do portfólio e na 
definição dos critérios de priorização de projetos. Além disso, também avalia e ajuda 
a implementar processos para melhorar o fluxo de entrega de projetos. Deve ter ha-
bilidade lidar com a sensibilidade dos níveis executivos quando da apresentação de 
relatórios que demonstrem resultados negativos no portfólio. Com isso, pode ser o 
backup para o Executivo do PMO.
Pós-Universo 46
O Mentor em Gerenciamento de Projetos (Project Management Mentor) é o papel 
responsável para dar suporte em intervenções para recuperação de projetos e atua 
junto ao nível operacional para apoiar os times de projetos a aumentar suas velo-
cidades de entrega. Também provê treinamento e coaching para os envolvidos no 
contexto de gestão de projetos. Pode conduzir avaliações de projetos e reporta-se 
diretamente ao Executivo do PMO. Deve ter habilidade para trabalhar em situações 
de alto estresse e ter postura consultiva nas suas intervenções.
Já o papel de Mentor em Ferramentas de Gerenciamento de Projetos (Project 
Management Tool Mentor) tem a responsabilidade de prover liderança técnica, 
mentoring e coaching na utilização de todas as ferramentas do PMO. Deve garantir 
a integridade dos dados coletados e ter domínio total da ferramenta de controle de 
cronogramas. Deve ter facilidade de aprendizado no uso de novas ferramentas e ter 
domínio das melhores práticas do PMI.
Outro papel possível dentro do PMO é o de Especialista de Suporte (Help Desk 
Specialists), que tem como responsabilidade atender e monitorar os chamados dos 
envolvidos no contexto de gerenciamento de projetos. Devem ter conhecimento 
completo das metodologias e ferramentas usadas pelo PMOe ter excelente capaci-
dade de comunicação.
O Gerente de Portfólio de Recursos (Resource Portfolio Manager), por sua vez, é o 
papel responsável por garantir a utilização completa e correta dos recursos estratégi-
cos organizacionais, sejam eles humanos, financeiros ou materiais. Busca a aplicação 
desses recursos de forma alinhada aos objetivos do portfólio e auxilia os gerentes de 
projeto a encontrar os recursos necessários rapidamente. Deve ter alta capacidade 
de negociação e de lidar com situações de estresse.
O papel de Especialista em Metodologia (Methodology Specialist) tem como 
responsabilidade trabalhar com os times de projeto na aplicação da metodologia 
de gerenciamento de projetos utilizada pelo PMO. Ele avalia o uso da metodologia 
pelos times e trabalha em conjunto com o Mentor em Gerenciamento de Projetos 
para identificar e superar obstáculos ou resistências ao uso. Deve ter um alto conhe-
cimento de práticas de gerenciamento de projetos e ter habilidade para ensinar os 
conceitos necessários aos times.
Pós-Universo 47
O Instrutor em Gerenciamento de Projetos (Project Management Trainer) é o 
papel responsável por treinar os times de projeto, unidades funcionais e outras or-
ganizações nos conceitos básicos e avançados em gerenciamento de projetos. Deve, 
preferencialmente, ter experiência sólida em treinamentos previamente à contrata-
ção para o PMO.
Por fim, o Administrador de Dados (Data Administrator) é o papel que atua na 
organização da documentação do PMO e que gera análises referentes às previsões 
financeiras e de alocação da equipe. Deve ter habilidade para organizar grandes 
quantidades de informação, realizar consolidação de dados e trabalhar em situa-
ções de estresse.
Após conhecer os possíveis papéis assumidos pela equipe de um PMO, segundo 
a classificação proposta por Kendall e Rollins (2003), você deve estar se questionan-
do quanto à viabilidade de se ter tantas pessoas em um PMO na sua organização. A 
Figura 3 mostra a quantidade de profissionais que trabalham nos PMOs das empre-
sas participantes da pesquisa PMSurvey.org realizada em 2013.
Figura 3 - Quantidade de Profissionais no PMO Corporativo
Fonte: (PMSurvey, 2013).
Pós-Universo 48
Percebe-se, na figura 3, que a quantidade de profissionais atuando nos PMOs varia 
bastante entre as empresas. Mas, se vimos que uma equipe de PMO pode ter os 
vários papéis descritos nesse material de estudo, como funcionam as situações em 
que há poucas, ou até mesmo uma só pessoa trabalhando? É preciso observar