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Administração do Relacionamento com O Cliente-Livro Texto - Unidade IV

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Unidade IV
7 REQUISITOS EXIGIDOS DOS QUE INTERAGEM COM OS CLIENTES
7.1 Reflexões sobre os requisitos exigidos das pessoas que interagem com 
os clientes
Você já sabe que, quando se trata do relacionamento com os clientes, principalmente no que diz respeito a 
reclamações e/ou sugestões, os canais de acesso aos clientes são algo de vital importância, da mesma forma que 
também são importantes as sistemáticas padronizadas para o tratamento de tais reclamações ou sugestões.
Não se pode esquecer, entretanto, de que, quando os clientes entram em contato com as organizações, 
eles querem comunicar-se com pessoas e ser atendidos por pessoas. Também são pessoas que deverão 
dar encaminhamento às reclamações ou sugestões.
Pergunta-se: Que tipo de pessoas as organizações precisam ter para atender adequadamente aos 
clientes? Qual o preparo que elas devem ter? E para responder a tais questões, entre outras, propõem-se 
os conteúdos a seguir.
7.1.1 Perfil dos atendentes
No caso do Hospital Taquaral, existe o Serviço de Apoio ao Cliente (SAC), responsável por atender às 
reclamações, solicitações e sugestões.
Quadro 25 – Hospital Taquaral: padrões de atendimento
Serviço de 
Apoio ao 
Cliente
• Tempo de atualização de informações no sistema: diariamente (ou sempre que necessário).
• Facilidade de acesso: sete dias x 24h.
• Tempo de resposta a sugestões e reclamações: máximo 16h.
• Perfil dos atendentes: autossuficiência técnica, habilidade de comunicação, cortesia e 
empatia; capacidade de gerenciar crises e autonomia para resolver problemas.
Os padrões acima tratam da atualização das informações que devem ser acessadas pelos atendentes 
e mostram quando o cliente poderá recorrer ao SAC; definem também um tempo de resposta para 
reclamações e sugestões e o perfil dos atendentes, o que nos interessa nesse momento. De acordo com 
esse perfil, os atendentes devem ter:
• autossuficiência técnica;
• habilidade de comunicação;
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• cortesia e empatia;
• capacidade de gerenciar crises;
• autonomia para resolver problemas.
Com certeza, esse não é um perfil fácil de ser preenchido, motivo pelo qual se verifica que num SAC, 
como o exposto, ainda trabalhem pessoas inexperientes e em início de carreira.
Autossuficiência técnica
O atendente deve ter conhecimentos técnicos suficientes a respeito do funcionamento do hospital 
para, em primeiro lugar, poder entender a manifestação do cliente (solicitação, sugestão ou reclamação) 
e, depois, optar por decisões precisas tanto para resolver a situação quanto para providenciar o devido 
encaminhamento quando necessário.
Essa regra válida para um hospital também deve ser válida para quaisquer outros negócios. Para alguém 
entender, solucionar ou encaminhar uma solicitação, reclamação ou sugestão de um cliente, é necessário que 
o atendente conheça a empresa, aquilo que ela faz e aquilo que fazem suas várias áreas/setores. Ele precisa 
entender aquilo que lhe está sendo comunicado e a quem compete dar o passo seguinte, inclusive ele.
Habilidade de comunicação
Saber ouvir e ser claro o suficiente para se fazer entender é outra habilidade essencial de um atendente.
Cortesia e empatia
Entende-se empatia como a capacidade de uma pessoa colocar-se no lugar de outra, sentir como 
outra. Ocorrerá empatia no relacionamento com um cliente quando este sentir que quem o está ouvindo 
o está entendendo perfeitamente, porque está sabendo colocar-se, como se estivesse no lugar dele (do 
cliente). Cortesia, por sua vez, significa delicadeza, amabilidade e urbanidade.
Capacidade de gerenciar crises
Tratar com pessoas não é simples e fácil. Nem todos aqueles que reclamam tratam os atendentes 
com cortesia. O que pode haver são pessoas exaltadas, malcriadas e, muitas vezes, até agressivas.
Ter o equilíbrio emocional suficiente para não se deixar envolver pela situação é o que se exige de 
atendentes. Assim, deve-se aplicar aquele princípio evangélico que diz que, quando lhe baterem numa 
face, você deve oferecer a outra ao agressor.
A esse respeito, percebe-se que muitas organizações têm cuidado para que seus colaboradores que 
se relacionam com os clientes tenham intervalos para descanso, de tempos em tempos, para recompor 
energias e equilíbrio pessoal.
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Autonomia para resolver problemas
Atribuir autonomia às pessoas da organização não é simples. Como regra geral, para que se possa 
dar autonomia a alguém, é necessário que:
• quem recebe a delegação de autoridade tenha autossuficiência técnica (conforme tratado 
anteriormente);
• quem recebe a delegação tenha acesso às informações necessárias para entender/avaliar as 
manifestações dos clientes, resolver aquilo que poderá ser resolvido no seu âmbito de atuação e 
encaminhar para quem de direito aquilo deverá ser encaminhado;
• haja aceitação de erros, visto que quem decide está sujeito a erros (só não erra quem não faz).
7.1.2 Indicação de estudo complementar
Abaixo, seguem duas indicações de material e respectivas fontes interessantes referentes aos 
requisitos exigidos para atender aos clientes.
A escolha das pessoas certas: o caso Disney
Figura 12
No livro Nos bastidores da Disney, de autoria de Tom Connellan, o capítulo intitulado “Como a 
Disney escolhe as pessoas certas” é uma adequada referência de como as empresas podem atuar para 
escolher as pessoas que trabalham com elas.
Para que possa ser melhor entendido o conteúdo do referido capítulo, é importante ressaltar que 
o livro contém uma história romanceada que retrata a experiência de cinco diferentes pessoas, que, 
devidamente acompanhadas por um instrutor, fazem uma visita de treinamento a um dos parques 
da Disney, cujo objetivo é aprender sobre administração de negócios a partir do que eles observam na 
organização.
O capítulo indicado trata, fundamentalmente, do processo de seleção e dos treinamentos a que são 
submetidas as pessoas que fazem parte do cast da Disney.
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Só tem cliente fiel quem tem funcionário fiel
Para reforçar a importância das pessoas quanto ao atendimento dos clientes, indico o artigo “A 
lealdade como filosofia”, o qual, na verdade, é uma entrevista do guru Frederick F. Reichheld, publicada 
pela HSM Management. Nesse artigo, o entrevistado focaliza diferentes partes interessadas da 
organização (clientes, funcionários, acionistas, entre outros), com destaque à lealdade dos funcionários 
como forma de obter a fidelidade dos clientes. Nas palavras do autor,
[...] os líderes precisam, primeiro, garantir a lealdade de seus funcionários. 
É por meio deles que se consegue mudar a experiência dos clientes. [...] 
Descobrimos que metade de todos os funcionários da linha de frente das 
empresas norte-americanas não acredita que a organização mereça sua 
lealdade, e são essas pessoas que lidam diariamente com os clientes.
7.2 Avaliação da satisfação e da insatisfação dos clientes
7.2.1 Satisfação dos clientes = f (desempenho versus expectativas)
No tocante à satisfação do cliente Kotler (2000, p. 58), em seu livro Administração de marketing, 
afirma:A satisfação do comprador após a realização da compra depende do 
desempenho da oferta em relação às suas expectativas. De modo geral: 
satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante 
da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em 
relação às expectativas do comprador.
Fica claro, por essa definição, que a satisfação é função de desempenho e 
expectativas percebidas. Se o desempenho não alcançar as expectativas, 
o cliente ficará insatisfeito. Se o desempenho alcançar as expectativas, 
o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, 
o cliente ficará altamente satisfeito e encantado [...] (grifo nosso).
Como os [clientes] formam suas expectativas? Com base em experiências 
anteriores em compras, conselhos de amigos e colegas e informações e 
promessas de profissionais de marketing e concorrentes. Se estes estabelecem 
expectativas muito altas, o comprador, provavelmente, ficará desapontado. 
Por exemplo: a Holiday Inn realizou campanha há alguns anos denominada 
“Sem surpresas”. Entretanto, os hóspedes dos hotéis continuaram a 
encontrar uma infinidade de problemas, e a Holiday Inn teve de cancelar 
a campanha. Por outro lado, se a empresa estabelecer expectativas muito 
baixas, não atrairá compradores suficientes (embora satisfaçam àqueles que 
efetivamente comprarem).
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Confirmando o que se expressou no último parágrafo, Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 514) 
afirmam:
Se as comunicações e outros elementos do composto de Marketing (por 
exemplo: propagandas, vendedores, preço, aparência da loja e assim por 
diante) prometem demais, podem criar expectativas que o produto ou 
serviço quase, com certeza, não consegue satisfazer, correndo o risco de 
causar insatisfação do cliente. Sem dúvida, se as expectativas são muito 
baixas, a venda pode nem acontecer. A estratégia correta deve ser, portanto, 
criar expectativas realistas e não prometer demais; deve-se conceber o 
produto ou serviço de modo que expectativas realistas impliquem um 
nível de desempenho que o mercado-alvo julga atraente o bastante para 
selecionar a marca.
Instrumentos para avaliação da satisfação dos clientes
Certamente, são muitos os meios para acompanhar e medir a satisfação dos clientes. Entre os meios 
possíveis, Kotler (2000, p. 60) sugere os seguintes:
Quadro 26 – Ferramentas para acompanhamento e medição da satisfação dos clientes
Ferramentas Detalhamento
Sistemas de reclamações 
e sugestões
Uma organização centrada no cliente facilita o recebimento de sugestões e reclamações. Muitos 
restaurantes e hotéis oferecem formulários, para que seus clientes relacionem os itens de que 
gostaram e de que não gostaram. Algumas empresas, centradas no cliente, criaram sistemas de 
ligações gratuitas. Há ainda empresas que estão aderindo a páginas web e e-mail, para facilitar 
a recepção e resposta das comunicações. Esses fluxos de informação oferecem muitas boas 
ideias às empresas e permitem que elas ajam com rapidez para solucionar problemas.
Pesquisas de satisfação 
de clientes
Estudos mostram que, embora os clientes fiquem insatisfeitos com uma a cada quatro 
compras, menos de 5% desses insatisfeitos reclamam. A maioria dos clientes simplesmente 
passa a comprar menos ou muda de fornecedor. Os níveis de reclamação, portanto, não são 
uma boa medida de sua satisfação. Empresas proativas medem a satisfação dos clientes 
diretamente, realizando pesquisas periódicas. Elas enviam questionários ou telefonam 
para uma amostragem aleatória de clientes recentes. Também solicitam a opinião de seus 
compradores quanto ao desempenho de seus concorrentes.
Ao coletar os dados de satisfação dos clientes, é útil medir também o nível da intenção de 
recompra, que normalmente será alto se houver alto nível de satisfação do cliente. Recomenda-se 
ainda avaliar a probabilidade de esse novo cliente recomendar a empresa e a marca para outras 
pessoas, assim como sua disposição para isso. Um alto índice positivo de propaganda boca a boca 
indica que a empresa está produzindo alto nível de satisfação dos clientes.
Compras simuladas
As empresas podem contratar pessoas para se passar por compradores potenciais, para relatar 
pontos fortes e fracos vivenciados na compra de produtos da empresa e dos concorrentes. Esses 
compradores misteriosos podem até testar se a equipe de vendas da empresa está preparada 
para lidar adequadamente com diversas situações. Assim, um comprador misterioso pode 
reclamar da comida de um restaurante para testar como este lida com esse tipo de reclamação.
Análise de clientes 
perdidos
As empresas devem contar clientes que deixaram de comprar ou que tenham mudado para 
outro fornecedor, para verificar por que isso aconteceu. Quando a IBM perde um cliente, ela 
empreende um esforço minucioso para descobrir onde errou. É importante não apenas conduzir 
entrevistas de saída quando clientes param de comprar, como também acompanhar o índice 
de perda de clientes. Se este estiver crescendo, é um claro indício de que a empresa não está 
conseguindo deixar seus clientes satisfeitos.
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A respeito do conteúdo das pesquisas, sugere-se que se busque identificar, inicialmente, o conjunto 
de atributos e sua importância relativa para os clientes. Feito isso, o passo seguinte será o de identificar, 
por pesquisa, o grau de atendimento de tais atributos (WITHELEY, 1996).
Evidências da avaliação da satisfação dos clientes
Com o intuito de demonstrar que avaliar satisfação e insatisfação dos clientes é uma prática adotada 
pelas organizações, principalmente por aquelas que valorizam o foco nos clientes, reproduzimos abaixo 
parte dos relatórios de gestão de empresas premiadas pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) que 
tratam do assunto.
Escritório de engenharia Joal Teitelbaum, ganhador do PNQ 2003:
O acompanhamento de transações recentes com novos clientes e com 
produtos já entregues é feito principalmente pela Pesquisa de Satisfação 
do Cliente. [...] A Pesquisa de Satisfação avalia itens como a relação com 
os gerentes de projeto, facilidade em realização de modificações nos 
projetos, facilidade em agendar reuniões em obra, eficácia na realização de 
modificações em obra, limpeza do canteiro de obras, qualidade dos serviços 
prestados (mão de obra civil em pontos específicos e gerais, mão de obra 
elétrica e mão de obra hidrossanitárias), entre outros. [...] Como última 
questão da Pesquisa de Satisfação pós-ocupação, há uma pergunta se o 
cliente construiria novamente com o EEJJ e se indicaria a empresa a um 
amigo ou conhecido. Por esse método, avalia-se a fidelização dos clientes à 
organização.
Politeno, ganhadora do PNQ 2002:
A avaliação da satisfação, insatisfação e fidelidade dos clientes e não clientes 
da Politeno é realizada pela pesquisa. Em 1995 e 1996, a Politeno realizou, 
via mala-direta, pesquisas próprias junto a seus clientes. A partir de 1997, 
utilizando-se do aprendizado das edições anteriores, contratou a empresa 
InterScience para a realização de pesquisas independentes, tendo sido feitas 
em 1997, 1999 e 2001.
Santa Casa (Complexo Hospitalar) Porto Alegre, ganhadora do PNQ 2002:
A instituição realiza sistematicamente a avaliação da satisfação, da 
insatisfação e da fidelidade dos clientes, por meio de pesquisas, com todos 
os segmentos, por formulários padronizados. [...] Pela análise dos resultados 
das pesquisas, conseguem-se identificar os motivos de insatisfação dos 
clientes,agir corretiva e preventivamente nas suas causas e, assim, melhorar 
a satisfação deles mesmos. Os diferentes tipos de pesquisa para cada 
segmento da clientela têm tratamento diferenciado.
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7.2.2 Um exemplo de questionário de avaliação da satisfação e/ou insatisfação dos clientes
Quando Sheth, Mittal e Newman, no livro Comportamento do cliente (2001, p. 439), tratam do assunto 
relacionado às pesquisas sobre o comportamento do cliente, eles abordam dois tipos de pesquisas: (a) 
as pesquisas qualitativas e (b) as pesquisas quantitativas. A respeito das pesquisas qualitativas, eles 
afirmam que
[...] uma característica básica da pesquisa qualitativa é que os métodos 
qualitativos não solicitam que o cliente limite suas respostas a categorias 
pré-atribuídas. As respostas são verbais, e não numéricas, e pede-se que 
o entrevistado faça-as com as próprias palavras. Um aluno que responde 
a uma questão do tipo verdadeiro/falso ou de múltipla escolha, está 
fornecendo uma resposta quantitativa. Todavia, se ele responde a uma 
pergunta dissertativa, está fornecendo uma resposta qualitativa.
Por outro lado, “na pesquisa quantitativa, as respostas do consumidor estão em uma escala numérica, 
como em uma escala de 0 a 10” (ibidem, p. 452).
O exemplo a seguir, gentilmente fornecido pela Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, mostra 
como, num só instrumento de avaliação, pode-se ter pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa. A parte 
quantitativa refere-se ao cliente (no caso, o participante do curso de preparação da banca examinadora) 
que atribui seus conceitos (++, +, -, ou --) aos itens avaliados. A parte qualitativa, por sua vez, diz 
respeito às questões abertas, quando os participantes são convidados a dissertar sobre pontos fortes 
e oportunidades de melhoria relacionadas aos cursos não abrangidos pelos itens quantitativamente 
avaliados.
Quadro 27 – FPNQ 57/03 - rev.1, mar. 04
Cursos e Workshops da FPNQ – Pesquisa de Opinião
Nome:_______________________________________Data:__/__/____(opcional)
(Início do seminário)
A melhoria contínua dos eventos da FPNQ depende de sua realimentação. Conceitue cada um 
dos quesitos abaixo, utilizando as seguintes notações: (++) excelente; (+) bom; (-) regular; (- -) fraco:
Quesitos Conceito
1. A comunicação prévia com a FPNQ (divulgação, inscrição, negociação, entre outros).
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2. O programa do curso e a sua carga horária.
3. As publicações distribuídas quanto ao conteúdo didático e à apresentação. Avalie cada um deles:
• Instruções para Candidatura (IC);
• Critérios de Excelência (CE) / Primeiros Passos para a Excelência (PP);
• Apostila do seminário (xérox);
• Relatório de Premiada;
• Classe mundial.
Comentários
4. Os recursos audiovisuais (vídeos, slides, entre outros) quanto ao conteúdo e à apresentação.
Comentários
5. A metodologia de ensino (exposições teóricas, trabalhos práticos, trabalho em grupo, entre outros).
Comentários
6. As instalações utilizadas (conforto, iluminação, espaço físico, segurança, banheiros, facilidade de acesso, 
apoio logístico às necessidades dos participantes, entre outros).
Comentários
O(s) instrutor(es) do seminário:
(conceitue cada um):
Nome do instrutor A Nome do instrutor B
7 . Conhecimento sobre o assunto.
8 . Didática (facilidade de comunicação e esclarecimento de dúvidas).
9 . Administração de conflitos.
10 . Atitude, postura e relacionamento interpessoal.
11 . Organização.
12 . Autoconfiança.
13 . Condução do curso (cumprimento do programa dentro do prazo).
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(++ ou +) Pontos fortes
(- - ou -) Oportunidades para melhoria
7.3 E-relacionamento e as novas regras da economia
Aqui se busca a compreensão do sentido e da importância do e-relacionamento e das novas regras 
da economia (ambiente internet), porque as novas regras da economia norteiam a busca por respostas 
às novas demandas dos clientes e, consequentemente, das organizações.
7.3.1 O e-relacionamento
Figura 13
Cuidar do relacionamento com os clientes não é uma necessidade recente; são novos alguns meios 
para que isso possa ser adequadamente realizado. Com o desenvolvimento de novas tecnologias e a 
profusão destas em diversos setores da economia, o que se vê, hoje, é uma alteração marcante no modo 
pelo qual as organizações, de todos os setores e tipos, interagem com seus clientes, seja vendendo-lhes 
algo, seja informando o lançamento de novos produtos ou serviços, como as dúvidas são sanadas, as 
modalidades de pagamento, as possibilidades de entrega, entre outros.
Com o crescimento dos meios e métodos de comunicação com o público-alvo, cresceram 
também as preocupações com o desenvolvimento das estratégias mercadológicas e a formatação 
da comunicação desejada. A partir de tal realidade, é possível constatar um movimento articulado 
que objetiva reorganizar os recursos das organizações em função de seu perfil (missão e visão) em 
função do perfil dos clientes que atendem, considerando que estes possuem necessidades e desejos, 
e, muitas vezes, não podem ser matematicamente explicados, o que faz do planejamento estratégico 
de marketing o fundamento pelo qual se compreendem as variáveis (momentos-verdade e atributos) 
valorizadas pelos clientes e por quê.
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O momento para as organizações é crucial não apenas porque precisam aprender a lidar com novas 
ferramentas tecnológicas e mercadológicas, mas porque, se não o fizerem rapidamente, podem perder 
significativa participação de mercado para a concorrência. Com isso, é importante destacar que, quanto 
mais sensível a organização e seus dirigentes forem para a compreensão e o uso de novas ferramentas, 
em especial, quando se busca saber se os clientes são concordantes com o que se propõe e de que forma 
isso deve ser feito, maiores serão as chances de obter sucesso nesse momento da economia mundial, em 
que conhecimento, recursos e disposição de “fazer acontecer” são primordiais.
A gestão do relacionamento com o cliente torna-se cada vez mais importante para as organizações no que 
diz respeito à manutenção da estratégia competitiva e da identidade do negócio frente ao mercado. Partindo 
da necessidade de gerenciar o relacionamento com os clientes, propõe-se compreender o e-relacionamento, ou 
seja, o relacionamento por meio eletrônico, já que este está presente no cotidiano das grandes organizações, na 
maioria das médias e é cada vez mais comum nas pequenas. Desse contexto, nascem algumas indagações:
• O que é a gestão do relacionamento com o cliente (e-relacionamento)?
• Quais são as novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre organizações e 
clientes e, portanto, que servem como pano de fundo para o e-relacionamento?
• Quais os novos perigos da era do relacionamento?
• Os clientes e as organizações conseguem falar a mesma língua?
• O que é permissão (marketing de permissão) no que se refere à gestão do relacionamento com o 
cliente?
Muitas outras indagações poderiam ser feitas, mas é necessário concentrar-se nas genericamente 
relevantes.7.3.2 Entendendo a gestão do e-relacionamento com o cliente
A gestão do relacionamento com os clientes pode ser entendida como o gerenciamento dos meios 
utilizados para estabelecer e mensurar os contatos com os clientes; considera-se que cada contato pode 
ter como origem o cliente ou a própria organização.
O relacionamento com o cliente tornou-se mais notável nas organizações com o desenvolvimento 
do CRM, que entende as interações entre demanda e oferta (cliente e organizações) e as ferramentas 
tecnológicas necessárias para haver melhor proveito de tais interações regido pelos princípios da prática 
da administração. De certo modo, é como se o CRM fosse um tipo de ERP (Enterprise Resource Planning 
– Planejamento de Recursos Empresariais), só que voltado exclusivamente ao cliente. Aliás, em soluções 
ERP completas, CRM normalmente está presente.
O CRM não é um conceito nem um projeto; na verdade, é uma estratégia de negócios que visa 
entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização.
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É uma jornada de estratégias, processos, mudanças organizacionais e 
técnicas, pelas quais a empresa deseja administrar melhor o próprio 
empreendimento acerca do comportamento dos clientes. Acarreta adquirir 
e distribuir conhecimento sobre os clientes e usar essas informações por 
meio de vários pontos de contato para equilibrar rendimentos e lucros com 
o máximo de satisfação dos clientes (BROWN, 2001, p. 23).
Ainda segundo Brown (2001), CRM é um processo de aquisição e retenção de clientes lucrativos. 
Essa definição é especialmente importante porque reluz na vida das organizações de uma maneira 
profissional, ressaltando que não é apenas necessário atender aos clientes, mas fazer isso de maneira 
sustentável, ou seja, a relação de ganho deve ser proporcional aos clientes e às organizações, pois elas 
também precisam ter suas necessidades atendidas para continuarem operando.
É importante destacar também que a implementação do CRM pode trazer diversas vantagens de 
marketing para a organização, e tais vantagens podem ser consideradas no e-relacionamento. Veja 
algumas delas:
• reduzir custos com propaganda;
• diminuir os riscos de comunicações (propagandas) generalizadas, que podem confundir ou irritar 
o público-alvo;
• melhorar a abordagem de clientes específicos por se concentrar em suas necessidades e na 
capacidade de atendê-las;
• aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada campanha;
• dar suporte à organização para competir por meio dos serviços e diferenciais agregados que 
fornecem, não apenas por preço;
• acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos;
• utilizar mais eficientemente o data base marketing (banco de dados de marketing) que armazena, 
processa e distribui informações relevantes para quaisquer áreas organizacionais solicitantes;
• dimensionar melhor o investimento, isto é, redução de gastos com clientes de baixo valor e 
incremento de maiores gastos com clientes mais lucrativos;
• realizar a customização de massa; entre outros (baseado em BROWN, 2001, p. 9).
Porém, para que qualquer benefício possa ser abstraído da administração do relacionamento com 
o cliente, seja no e-relacionamento, seja no relacionamento tradicional, é necessário planejamento 
adequado do uso das informações dos recursos disponíveis. Deve-se, pois, saber se o cliente é concordante 
ou não com certas atitudes da organização. Assim, é imprescindível a permissão do cliente, isto é, um 
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levantamento pelo marketing de permissão, para descobrir se o cliente concorda com, por exemplo, 
ser fonte de informações diretas para a empresa, se aceita receber material publicitário, se autoriza a 
divulgação de seus dados, entre outros.
Logo, não basta apenas apoiar-se nos benefícios teóricos que o CRM ou e-CRM (eletronic-CRM) podem 
trazer; para que se tornem práticas, é fundamental que as organizações ajam com responsabilidade e 
coerência, desde o momento em que solicitam informações aos clientes (ou simplesmente as capturam) 
até o momento em que fazem uso delas. As regras do jogo estão, cada vez mais, privilegiando os 
consumidores (já não era sem tempo!), portanto respeite-os, e respeite as novas regras, para existirem 
maiores chances de sucesso no século XXI.
 Lembrete
Como o assunto CRM é de suma importância no que se refere aos 
estudos do relacionamento com o cliente, você poderá saber mais sobre o 
tema no capítulo Customer Relationship Management (CRM).
7.3.3 As novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre organizações e 
clientes
Entre as novas regras da economia tidas como base para a maximização do valor do relacionamento 
entre organizações e clientes, e portanto do e-relacionamento, destacam-se: (1) a perda de importância 
da matéria; (2) a “aceleração” do tempo; (3) a necessidade de se importar com as pessoas; (4) entender 
que os clientes são recursos, portanto também podem ser transformados em agentes de venda, mesmo 
de maneira indireta; (5) a participação de mercado deve ser a maior possível, o que se busca, pois, 
quanto maior, possivelmente, maior será o valor agregado; (6) a informação é a principal forma de 
valor para gerar valor, portanto, quanto maior sua quantidade e qualidade, maior o valor do negócio e 
das atividades práticas, e, na era do relacionamento, a informação traz o redimensionamento do papel 
dos intermediários no e-business/e-commerce com a morte e a revitalização no ambiente internet; (7) 
a customização deve ser utilizada como diferencial estratégico para agregar valor e reter clientes; (8) a 
acessibilidade deve ser desenvolvida e aproveitada a partir do cliente, especialmente na concepção de 
utilização adequada de espaço e tempo, o que pode gerar percepção de competência, além de satisfação; 
e (9) repensar quem são os compradores e os vendedores – o duplo papel dos clientes.
Ao se discutirem novos e principais propulsores da economia:
A matéria perde sua importância
O tamanho das organizações deixa de ser justificativa irrefutável de poder e autonomia. Assim, se 
uma organização fabrica produtos maiores e mais pesados que outros, estes talvez não tenham maior 
valor que outros menores e mais leves. Por peso, por exemplo, os automóveis têm menos valor agregado 
que os computadores, e estes, menos valor que os softwares de computador.
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Outro exemplo, para entender a perda de valor da matéria, é a internet, cujo valor está na informação, 
nos serviços, no conhecimento e no entretenimento. Em contrapartida, o valor dos materiais utilizados 
na construção (montagem) dos computadores – metal, plástico, entre outros – diminui em custos 
periodicamente. Nesse caso, há uma valorização crescente das informações disponíveis na rede mundial 
de computadores ao mesmo tempo em que há um barateamento do custo do armazenamento de tais 
informações (FIORE, 2001, p. 26).
 Observação
É importante que você compreenda que, quando se diz que a matéria 
perde sua importância, a afirmação não é a de que a cada dia os produtos 
ficam mais baratos, mas sim que seu valor relativo quando comparado ao 
valor do conhecimento (sobretudo quando transformado em tecnologias 
que melhoram a vida das pessoas) é cada vez menor.
Ocorre a “aceleração” do tempoe o colapso
Em função do ritmo do dia a dia, as pessoas têm menos tempo disponível para realizar suas 
tarefas do cotidiano, especialmente aquelas ligadas ao relacionamento, entretenimento, lazer 
e trabalho. O total de horas despendidas em frente aos computadores, para fins pessoais ou 
profissionais, cresce. Muitos motivos servem de justificativa para tal realidade, em que o tempo 
parece mais curto:
• quantidade de informações disponíveis;
• qualidade das informações disponíveis;
• fontes de informações de inseguras a muito seguras;
• entretenimento visual e sonoro;
• busca por prazer;
• possibilidade de desenvolver relacionamento a distância;
• entre outros, inclusive de ordem biológica (como ritmo cardíaco, mas sem destaque).
Em qualquer lugar do mundo, a qualquer hora, é possível ter acesso a conteúdos específicos de 
própria autoria ou de outros. É possível escolher o que comprar e efetivar a compra, é possível solicitar 
informações, fazer certos tipos de ensaios, entre outros. Os clientes podem situar-se em qualquer lugar 
do mundo, podem entrar em contato a qualquer instante, podem mudar de opinião, podem até comparar 
produtos e preços com maior facilidade.
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Embora para as organizações a Tecnologia da Informação (TI) proporcione melhores meios e chances 
de estabelecer relacionamento com os clientes, ela não é partidária de uma única organização; ela é, 
sim, possível e – até certo ponto – acessível a todas as organizações. Essa realidade remete a um maior 
potencial de contato com clientes e stakeholders, porém o mesmo fato ocorre com os concorrentes, 
uma vez que estes também podem ampliar sua capacidade de relacionamento com seus clientes.
Um das preocupações com essa noção simbólica de aceleração do tempo é que, por se basear em 
tecnologia e no cruzamento e comunicação entre diversas modalidades tecnológicas, ocorre também 
o risco de colapso, seja decorrente de uma situação natural, como sobrecarga de sistema, seja por um 
colapso provocado.
Veja que, na concepção do colapso, o que existe é a “parada” do tempo, como se toda a aceleração 
alcançada fosse bruscamente paralisada em função da capacidade de continuidade provocada por forças, 
como falta de energia nos sistemas (fonte ou usuário), falta de capacidade de estabelecer conexão ou 
o rompimento dela, travamento de máquinas (hardwares) ou sistemas (softwares), ataque de hackers, 
entre outros.
A “aceleração” do tempo é uma dimensão simbólica que as sociedades criam, de certa forma 
naturalmente, em função do incremento de novas tecnologias. Mas serve também para lembrar que “o 
criador torna-se escravo de sua criação”. Ou seja: tudo o que é criado para melhorar, facilitar a vida de 
alguma maneira, pode ser representativo de um quase insuportável nível de desconforto e estresse, caso 
não funcione como outrora planejado.
Uma das principais decorrências dessa realidade é que os consumidores podem comunicar-se 
rápida e eficientemente, o que amplia exponencialmente a capacidade de divulgação de informações 
boas e ruins, como, por exemplo, ocorrências com determinada empresa, durante as quais tenham 
sido bem ou mal-atendidos, tendo recebido uma adequada ou inadequada solução para sua 
reivindicação. Logo, a capacidade de publicidade dos clientes está maximizada; considerando-se 
que tal publicidade pode ser negativa, é melhor que as organizações estejam mais atentas aos 
relacionamentos que estabelecem.
Por fim, o colapso do tempo refere-se a todas as mudanças no modo pelo qual as organizações 
relacionam-se com seus clientes. A interatividade instantânea está acelerando a mudança, e as 
organizações que conseguirem adaptar-se rapidamente às mudanças, em seu espaço de mercado, serão 
as de maiores chances de sucesso. Tempo é dinheiro e, se as empresas puderem economizar tempo, 
especialmente o tempo de seus clientes e consumidores, isso certamente será revertido em maior 
quantidade de dinheiro disponível em seu caixa (FIORE, 2001, p. 28).
Importe-se com as pessoas
Na nova economia, a economia na qual a gestão do relacionamento ganha ainda mais importância 
estratégica, o capital intelectual é mais valioso do que o dinheiro. Para ter sucesso, é necessário 
desenvolver a capacidade de cultivar pelo menos dois tipos de fontes de capital intelectual fundamentais: 
os funcionários e os clientes (idem, p. 29).
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Uma frase interessante pode ser colocada nesse momento: “Não há pior cliente que cliente nenhum”. 
Imagine uma organização que acaba de nascer, bem-estruturada, desburocratizada, de posse dos mais 
novos computadores e impressoras, softwares, entre outros. Agora, imagine que não há capacidade 
(ignorância) para utilizar tais recursos para o bem comum, lembrando que o bem comum de uma 
organização começa pelos clientes.
Isto é: mesmo quando existem apenas clientes problemáticos, eles ainda são melhores que a sua 
ausência e, também, quando uma organização possui apenas problemas no que tange ao relacionamento 
com os clientes, o certo é que ela e os clientes são a fonte de problemas.
Clientes também são recursos: transforme-os em vendedores
A ideia aqui não é a de usar os clientes como recursos estratégicos exploráveis unicamente, mas sim 
entender que, se forem bem-atendidos e surpreendidos, os clientes poderão tornar-se fonte segura e 
alternativa de comunicação positiva da organização.
Quanto melhor for a imagem da organização na mente do cliente, melhor será a relação deste com 
a organização e melhores serão as argumentações com base positiva em defesa desta. Surpreenda seus 
clientes, valorize o ciclo de serviços. Na pior das hipóteses, o cliente apenas estará indiferente; pelo 
menos não será um emissor de publicidade negativa.
Quanto maior a participação de mercado, possivelmente, maior será o valor
Pouco antes de a internet notabilizar-se no que diz respeito à oportunidade de negócio, Frank Fiore, 
especialista e consultor em e-commerce e autor de livros sobre o assunto, jantou com um investidor 
capitalista, com foco em capital de risco. Fiore indagou ao investidor se sua empresa estava investindo 
em empresas de internet, já que isso era uma grande oportunidade (tendência). A resposta foi um 
taxativo não, pois, segundo o investidor, não era possível saber como ganhar dinheiro com tal tipo de 
investimento.
Os capitalistas de risco estavam acostumados a ver planos (propostas) que pediam dinheiro para 
primeiro desenvolver um produto, testá-lo, comercializando-o em seguida e vendendo-o para ter um 
retorno sobre o investimento realizado. Agora, veja as empresas “ponto-com”: precisam de recursos 
financeiros para desenvolver um produto ou serviço, testá-lo, comercializá-lo e, então, entregá-lo 
gratuitamente (FIORE, 2001, p. 32).
Na internet, o sucesso ocorre com a participação de mercado e as relações advindas de tal 
participação.
Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações disponíveis, maior o valor: o 
nascimento do infomediário
Uma interessante constatação com o advento da internet é a relação de valor com a informação. 
Mesmo cada vez mais numerosa e disponível, ainda assim, quanto mais precisa for a informação 
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disponível e corretamente relacionada aos fatos do cotidiano, maior será a chance de esta ter seu valoraumentado em função de sua ação sobre os meios e fins a que se aplica, por exemplo, aos produtos e 
serviços ou ao planejamento estratégico de marketing das organizações.
Um fator que chama a atenção na relação entre valor e informação é o que vem ocorrendo com os 
intermediários. A rede mundial de computadores é capaz de facilitar o contato entre quem produz e 
quem consome, o que acaba pondo fim em muitas estruturas intermediárias. Enquanto a rede extingue 
uma série de intermediários, ela também cria outros (um tipo de ciclo natural do sistema capitalista). 
Nasce o “infomediário”: um tipo de intermediário que substitui os tradicionais intermediários, como 
agentes de viagem, corretores de ações, entre outros.
O que justifica essa nova modalidade de intermediário (infomediário) é a necessidade de eficiência 
e acesso a conteúdos cada vez mais numerosos e dispersos – com isso, mais difíceis de manejar. A 
quantidade de informação disponível tornou-se tamanha que especialistas na identificação e utilização 
das suas partes específicas passaram a ser fundamentais. Ou seja, é preciso ser capaz de cruzar dados 
e/ou informações dispersos para gerar mais informações e ser capaz de, a partir do que se apurou, gerar 
informações relevantes e conhecimento.
Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações disponíveis, maior seu valor de uso, ou 
seja, o valor de certas atividades aumenta genericamente, tornando-as mais notórias, à medida que um 
número maior de pessoas passa a utilizá-las direta ou indiretamente. Logo, quanto maior o número de 
pessoas que utilizam serviços de comparação de preços em ambiente on-line, ou mesmo classificados 
de jornais, maior será o valor da prática profissional que dá suporte e possibilita aquele serviço prestado, 
e ainda, o valor da própria informação.
Customização em massa e aumento de valor
É mais fácil customizar a informação do que os bens materiais (FIORE, 2001, p. 36). A customização 
em massa não é fácil de fazer, especialmente no mercado tradicional. Por outro lado, customizar a 
informação chega a ser algo feito automaticamente na rede. Por exemplo: em e-business, podem-se 
coletar informações sobre fornecedores, clientes e demais stakeholders e, a partir disso, melhorar o 
relacionamento com eles por meio da personalização dos relacionamentos.
Na tradicional economia, vivia-se em função das empresas de produtos, esse seu principal impulso 
à padronização da produção, dos produtos e dos processos de negócios. Os fabricantes buscavam 
beneficiar-se de economias de escala. A nova economia, por sua vez, é apoiada pelos dados, pelas 
informações e, naturalmente, pelo conhecimento advindo deles. A informação tem a vantagem de ser 
fácil de diferenciar, customizar, personalizar e transmitir pelas redes a velocidades cada vez maiores.
Acessibilidade: espaço e tempo
Na nova economia, em especial no ambiente projetado pela internet, ocorre uma reconfiguração 
da ação de consumo. Não é mais necessário horário específico para a compra de determinado bem, a 
contratação de determinado serviço, porque há um horário estipulado de atendimento. É possível acessar 
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os conteúdos disponíveis a qualquer hora do dia ou da noite, realizar suas compras e/ou contratações 
em geral.
Nesse contexto, McKenna, na obra Competindo em tempo real, de 1998, atenta para as organizações 
que precisam e se dispõem a competir em tempo real. Ele destaca que os clientes nunca estão totalmente 
satisfeitos e, por isso, é necessário sempre trabalhar para atrair e manter clientes, tanto conhecer bem o 
perfil de seus grupos (segmentos) quanto individualmente.
Hoje, todo produto está virtualmente disponível em qualquer lugar, a todo o momento, quanto ao 
acesso à informação e à possibilidade de aquisição. O espaço da prateleira da rede é ilimitado (FIORE, 
2001, p. 38). Enfim, a acessibilidade é uma tendência que veio para ficar, sua notoriedade deve aumentar 
muito nos próximos anos, especialmente, com o aumento do acesso móvel (sem fio). O tempo é visto 
de maneira simples: as pessoas buscam aproveitar o máximo possível os recursos disponíveis para 
“economizar” tempo, pois assim podem – pelo menos teoricamente – aproveitar melhor sua vida.
 Saiba mais
“Aproveitar melhor sua vida”, esta é uma questão que norteia outros 
estudos, ou seja, a relação entre tempo livre e trabalho, ócio e estresse, 
tempo livre e mais trabalho. Para maiores informações, leia O ócio criativo, 
de Domenico de Masi (2000), e Comportamento do consumidor, de Ernesto 
M. Giglio (2002).
Compradores ou vendedores
Com o advento da internet, os compradores têm mais poder de barganha; logo, maior 
possibilidade de negociação. Claro que nesse campo muito amadurecimento está por vir, mas, pelo 
menos, é cada vez mais comum o aumento de autonomia de quem compra, seja porque compra em 
volumes maiores, seja porque prefere pagar à vista, ou porque há concorrentes e, portanto, outros 
preços e formas de pagamento, deferências frente à vasta possibilidade de realizar pesquisas de 
preço, entre outros.
Assim, ainda, a possibilidade de acesso e comparação de conteúdos disponíveis na rede, por 
exemplo, preço, prazo de entrega, quantidade em estoque, informações técnicas complementares 
servem como suporte a quem compra, enfim, quanto maior a quantidade de informações disponíveis 
ao comprador, maiores serão as chances de este realizar uma venda que dê a sensação de compra 
consciente, aumentando as chances de repetição da compra e da indicação para outras pessoas. Isso 
remete ao crescimento dos níveis de exigência dos compradores, porém, em contrapartida, diminui o 
risco de arrependimento pelo ato (compra) realizado (dissonância cognitiva).
Dissonância cognitiva – comparação dos resultados da compra com a pós-compra e as expectativas 
que a originaram, e chega-se à constatação diferente e inferior à expectativa previamente estabelecida, ou 
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seja, as expectativas presentes no ato da compra não foram atingidas e mantidas depois de ato de compra, 
fato que gera uma sensação de negação e/ou arrependimento (ZAMBON; BENEVIDES, 2003, p. 84).
Glossário do e-relacionamento
• CRM (Customer Relationship Management): Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente.
• E-business: negócio por meio eletrônico. Termo mais frequentemente aplicado aos negócios resultantes 
do uso da tecnologia digital e da internet como principais meios de comunicação e interação.
• E-commerce (comércio eletrônico ou comércio virtual) é um tipo de comercialização caracterizada 
pela troca de bits, cujas transações são feitas no cyberspace. O relacionamento é digital e, portanto, 
virtual. Os produtos ou serviços utilizam uma mídia digital, a multimídia, e os principais veículos 
desse comércio são CR-ROM, quiosques, BBS3 e internet.
• E-CRM (E-Customer Relationship Management): gerenciamento do relacionamento com o cliente 
por meios eletrônicos.
• E-customer (consumidor-eletrônico): o consumidor que utiliza recursos de tecnologia da 
informação (no comércio eletrônico) para ter acesso aos produtos que deseja.
• E-relacionamento (electronic-relacionamento): relacionamento com o cliente ou stakeholders 
por meio eletrônico; por exemplo, pela internet. Na verdade, apresenta os mesmos princípios do 
relacionamento com os clientes no varejo tradicional (de loja); o que muda são os canais utilizados.
• ERP (Enterprise Resource Planning): Planejamento de Recursos Empresariais.
• Internet (rede mundial de computadores):a internet evoluiu de uma ARPAnet (uma rede militar 
norte-americana) a uma rede de busca acadêmica e, posteriormente, à atual rede mundial de 
computadores. Outros nomes que identificam a internet são: ciberespaço e infovia.
• Marketing de permissão: uma prática de marketing (tipo de marketing) que procura obter a 
permissão das pessoas antes de fazer marketing como tradicionalmente ocorre.
— Exemplo: marketing de produtos ou serviços, de lugar, promocional, entre outros. A rigor, é 
pedir permissão aos clientes para que a organização possa ter um contato regular com eles, 
oferecendo-lhes produtos.
• M-commerce: abreviação para comércio móvel, vendendo produtos e serviços em um aparelho 
móvel, como telefone celular ou um PDA habilitado no ciberespaço (PDA [Personal Digital Assistent] 
um Palm Pilot é um exemplo de PDA).
3Nota: BBS (Bulletin Board System) – computadores acessados via telefone que disponibilizam informações 
específicas (tendem a desaparecer com crescimento da internet).
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• Nova economia: descreve um conjunto de forças que aparecem na última década e exigem novas 
práticas de marketing e negócios. Lembra que a economia hoje é composta de elementos novos 
e antigos, portanto, é híbrida.
• One to one (de marketing one to one): relacionar-se com clientes de forma individual, um por 
vez.
• Stakeholders: esse termo foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma 
maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização (GOLDSCHMIDT, 2005).
7.4 Customer Relationship Management (CRM)
7.4.1 Introdução
Antes de tratar diretamente do assunto CRM, é importante lembrar que seu alicerce está no 
termo cliente e no trabalho da organização em relacionar-se com ele. Segundo a FNQ (2008, p. 11), 
“o relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e a gestão das necessidades e 
expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento de novos negócios”.
Segundo a FNQ (idem, p. 6):
o Critério Clientes está diretamente relacionado com o fundamento Foco no 
cliente e no mercado, que preconiza a criação e entrega de valor para o cliente 
de forma sustentada e maior competitividade nos mercados. Isso se dá por meio 
do conhecimento e entendimento destas duas entidades: cliente e mercado.
O estudo do CRM, embora seja centralmente alicerçado no cliente e nas relações das unidades 
produtoras com eles, não pode perder de vista o mercado, pois é nele que estão:
• os próprios clientes;
• os potenciais clientes (aqueles que não são clientes, mas com potencial de se tornarem clientes 
no futuro);
• os concorrentes;
• a maioria das informações que os clientes buscam;
• os lançamentos de novos produtos e serviços;
• as ações competitivas estabelecidas entre empresas do mesmo setor etc.
Existem muitas maneiras se entender o CRM, o que na verdade dependerá do olhar de quem observa 
ou de suas necessidades práticas. Tais condições – ótica ou necessidade – podem levar à utilização desta 
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ferramenta cujos processos podem ser armazenados, analisados, tabulados estatisticamente, revisados 
e transformados continuamente, mas sempre com a finalidade de se saber o que fazer, ou seja, tomar a 
decisão correta sobre o produto, o preço, o serviço (o que inclui o atendimento) e o cliente.
A preocupação com o relacionamento entre clientes e unidades produtoras não é algo novo, bem como 
não é nova a busca de atrair e reter clientes lucrativos. Nesse sentido, nasceu o CRM nas organizações, 
como uma ferramenta que utiliza processos preestabelecidos para gerenciar as relações de tal forma que 
seja possível desenvolver conhecimentos sobre o mercado, dando às unidades produtoras a capacidade 
de “fazer a coisa certa para o cliente na hora certa”. Isso, aliás, é muito mais do que um jogo de palavras, 
o CRM é a transformação de uma antiga realidade, na qual o proprietário do estabelecimento comercial 
conhecia todos os seus clientes por nome e por suas preferências ou hábitos de consumo, mas que, com 
o crescimento do porte do negócio, aquele estabelecimento pequeno, com não mais que 500 clientes, 
por exemplo, foi se transformando até chegar, hoje, a organizações com dezenas, centenas ou mesmo 
milhares de pontos de venda (estabelecimentos) com números de clientes na casa dos milhões, dezenas 
de milhões ou centenas de milhões.
Portanto, de uma realidade na qual o proprietário do negócio conhecia seus clientes para uma 
realidade na qual isso seria impossível, surgiu o CRM como forma das unidades produtoras saberem quem 
são seus clientes, quantos são, quais são suas preferências etc., em outras palavras, o gerenciamento 
do relacionamento com os clientes tornou possível às unidades produtoras serem enormes sem perder 
completamente as antigas características de relacionamento com o público.
Ser enorme não é a realidade de todas as unidades produtoras, aliás isso nem é fato para a maioria delas, 
mas é certo que o CRM hoje apresenta diversas soluções para todos os setores da economia e organizações 
de todos os portes (micro, pequenas, médias e grandes) e, mais ainda, ele se tornou uma ferramenta 
segura para gerenciar cada relação que se estabelece com cada cliente individualmente, permitindo que as 
decisões sejam tomadas por qualquer gestor atento a tais dados e informações sobre os clientes.
Veja o quadro a seguir:
Quadro 28
CRM
O CRM ajuda na construção do 
caminho até o cliente
Cliente
Panorama do relacionamento com os clientes
Veja na cronologia a seguir, de maneira simples e bastante sintética, uma proposta do panorama do 
relacionamento com os clientes nas últimas décadas:
• marketing de massa (anos 1950 e 1960);
• segmentação (anos 1970);
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• nichos (anos 1980);
• individualização (anos 1990);
• relacionamento com o cliente (anos 2000):
— base: http://www.;
• relacionamento com o cliente em tempo real (hoje):
— base: ampliação do http://www. para os blogs, as comunidades virtuais, as redes sociais, o 
podcast etc.
É importante frisar que a proposta anteriormente mencionada não descarta outros pontos de vista 
ou elementos relevantes, na verdade ela ajuda a compreender como foram transformadas as ações até 
se chegar ao contexto de relacionamento com os clientes que se têm hoje. Tal panorama demonstra, 
entre outras coisas, a necessidade de se adaptarem as ações organizacionais às demandas do mercado, 
uma vez que tais demandas refletem o perfil (ou perfis) dos clientes.
O CRM poderia ser desenvolvido ou adequado para qualquer uma das condições apresentadas no 
panorama anteriormente. Isso equivale a dizer que é possível, portanto, programar o CRM de acordo 
com o tipo de relacionamento que a unidade produtora tem com seus clientes. Em outras palavras, se 
os produtos comercializados são personalizados ou se são produtos de massa, as ações de marketing 
de relacionamento serão potencialmente diferentes; com isso, é possível desenvolver a ação de 
relacionamento mais adequada à realidade do negócio.
No campo dos panoramas, mais itens podem ser destacados:
a. Um ponto importante inerente à atual aplicação do CRM é saber que ele baseia-se na conhecida 
premissa de que custa menos manter os clientes atuais do que obter novos, na verdade cinco 
vezes menos (SWIFT, 2001, p. 8).
b. A maneira como vocêatende a seus clientes é um importante diferenciador competitivo (idem, p. 
11), e, por sinal, tal diferenciador é mais significativo que o preço. Na verdade, o preço é somente 
um diferenciador de atração, já que o mesmo ou até preços menores podem ser praticados pelos 
concorrentes; logo, estratégia de diferenciação baseada em “preço mais baixo” pode até atrair 
clientes, mas que irão embora tão rápido quanto menores forem os preços dos concorrentes.
7.4.2 CRM: definições e entendimentos
O Customer Relationship Management (CRM), traduzido para o português Gerenciamento do 
Relacionamento com o Cliente, pode ser entendido como o gerenciamento dos meios utilizados para se 
estabelecer e mensurar os contatos com os clientes, sendo considerado que cada contato pode ter como 
origem o próprio cliente ou a unidade produtora.
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Gerência do Relacionamento com Clientes é uma abordagem destinada 
a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de 
comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade 
e a lucratividade deles (idem, p. 12).
O entendimento do CRM pode estar alicerçado em diferentes olhares, por exemplo:
• Num olhar conceitual, em que o CRM pode ser entendido como um composto filosófico de como, 
idealmente, atende-se (e deve atender) o cliente desde o passado até os dias de hoje e que está 
fundamentado na capacidade de fazer com que as unidades produtoras (e seus produtos) estejam 
voltadas para as pessoas, condição que apenas ganhará corpo se houver compromisso com o 
desenvolvimento de relacionamento baseado no conhecimento do outro (o cliente: seus desejos 
e necessidades). No campo conceitual, a unidade produtora se vê engajada em saber como pensa 
e age o cliente para então atendê-lo da melhor maneira possível.
• Num olhar de processos, que vai dizer, por exemplo, que o CRM é composto de processos de 
negócio que ajudam as empresas a conquistar novos clientes, construindo e retendo uma base 
leal de clientes; neste sentido, em cada interação entre o negócio e seus clientes, é possível criar e 
aprimorar soluções capazes de atendê-los de forma integrada e personalizada, aumentando assim 
a satisfação e retenção (LÓGICA DIGITAL, 2010). Esse olhar por processos pode ser constatado 
quando se leva em conta as ferramentas predefinidas para ouvir os clientes e são registradas 
todas as interações com eles, alimentando um banco de dados central que poderá, se necessário, 
ser pesquisado. Isso pode ajudar a compreender melhor o perfil de um dado cliente ou grupo de 
clientes e decidir sobre que tipo de interação é mais apropriada para com ele(s).
Ainda na visão de processo, é oportuno destacar que a IBM (International Business Machine) por 
meio da IBM Global Business Services, considera o CRM como um processo contínuo, não um 
resultado. Logo, desloca-se o foco dos produtos e canais para o cliente, o que significa ”simplificar 
e integrar” as ações dos setores de vendas, marketing e atendimento ao cliente (IBM, 2010).
• Num olhar tecnológico, que vai, por exemplo, apontar que o CRM é uma ferramenta tecnológica 
baseada em bancos de dados (denominados data warehouses) sobre os clientes e nos respectivos 
cruzamentos de informações pertinentes sobre o perfil e preferências de consumo de cada cliente, 
que geram relatórios oportunos ao processo decisório da unidade produtora. Ainda nesse sentido, 
vale destacar que o CRM deverá contar com um suporte computacional proporcional à demanda 
da unidade produtora, por exemplo, negócios com vendas por meio da internet poderão demandar 
grande capacidade de registro e processamento de dados, diferentemente dos negócios de menor 
porte.
• Num olhar estratégico mercadológico, o CRM pode ser entendido como sendo uma estratégia de 
gestão de negócios que se dá mediante o relacionamento com o cliente, para a realização de maior 
lucratividade e ganhos de vantagem competitiva frente aos concorrentes, destacando para isso a 
participação da tecnologia como forma de automatizar os diversos processos de negócio, como 
vendas, marketing, serviços ao consumidor e suporte a campo (LIGGYERI, 2007). Neste sentido, 
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as ações do CRM devem ser estabelecidas pensando no longo prazo e no potencial de retorno de 
cada estratégia, cujo fim é vender mais por meio da maior atração e retenção de clientes.
Outras abordagens ou olhares são possíveis. Sua oportunidade de estudo está no fato de cada negócio 
basear-se em um tipo de postura para chegar aos resultados almejados. Tais posturas são, geralmente, 
percebidas por meio da missão e da visão do negócio.
Depois de analisar algumas das diferentes bases do CRM, é necessário destacar que o foco aqui 
não é provocar e tão pouco resolver o embate que discute se o CRM é uma tecnologia ou um conceito, 
principalmente porque na verdade a ele cabem as duas posições e não de maneira excludente; afinal, 
o que muda é o ponto de vista de quem o explica e/ou utiliza. Portanto, não é necessariamente útil 
discutir uma coisa ou outra, mas sim é útil analisar seu potencial e aplicabilidade geral ou casual. É 
necessário saber se a solução demandada pela unidade produtora é uma solução mais tecnológica ou 
mais conceitual (filosófica). É o mesmo que pensar se o que se busca é mais capacidade de processamento 
de armazenamento e processamento de dados sobre os clientes ou uma solução mais voltada para o 
treinamento de pessoal ou baseada em estratégias de preço e condições da oferta.
Segundo a Sales Force (2010), o segredo do CRM bem-sucedido é a união de uma filosofia e de uma 
cultura comercial voltada para o cliente que garanta que toda atividade da empresa está a serviço das 
necessidades do cliente. A questão do CRM não é a tecnologia necessariamente, ao contrário, a tecnologia 
de CRM ideal transforma a estratégia adequada nos resultados desejáveis. “Primeiro, você analisa a 
qualidade e a eficiência dos seus processos relacionados a clientes — e depois elimina, atualiza, redesenha 
e cria, conforme necessário. Não é possível automatizar uma via de escape dos processos ruins.”
“O CRM integra pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos, 
incluindo consumidores, parceiros de negócios e canais de distribuição” (LIGGYERI, 2007).
O CRM não é um conceito, tampouco um projeto. Na verdade, é uma estratégia de negócios que visa 
entender, antecipar e administrar de maneira lucrativa as necessidades dos clientes atuais e potenciais 
de uma unidade produtora. Segundo Brown (2001, p. 23), o CRM é uma jornada de estratégias, processos, 
mudanças organizacionais e técnicas pelas quais a empresa deseja administrar melhor seu próprio 
empreendimento acerca do comportamento dos clientes. Acarreta adquirir e distribuir conhecimento 
sobre os clientes e usar essas informações por meio de vários pontos de contato para equilibrar 
rendimentos e lucros com o máximo de satisfação dos clientes.
O CRM é uma filosofia empresarial que gerencia o relacionamento com clientes, 
suportada por um banco de dados denominado data warehouse, que, através 
de um conjunto de ferramentas de mineração de dados, destina-se a entender 
e influenciar o comportamento dos clientes, melhorando as comunicações 
e aumentando significativamente as compras, a retenção, a lealdade e a 
lucratividade (EMARKETING, 2010).
Ainda segundo Brown, CRM pode ser entendido como um processo de aquisição e retenção de 
clientes lucrativos (2001, p. 8). Essa definição é especialmenteimportante, porque reluz na vida das 
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empresas de maneira profissional, causando a reflexão de que não é apenas necessário atender aos 
clientes, como também fazê-lo de maneira sustentável, ou seja, a relação de ganho deve ser proporcional 
aos clientes e às empresas, pois elas também precisam ter suas necessidades atendidas para poderem 
continuar operando.
No final das contas, cada unidade produtora deve decidir o que significa CRM para si mesma hoje e 
no futuro.
7.4.3 Alguns pontos fortes (vantagens) da implantação do CRM
A implantação do CRM pode trazer diversas vantagens de marketing para a unidade produtora, as 
quais podem ser consideradas tanto no tradicional ambiente de loja onde os clientes são atendidos em 
local e hora bem-definidos ou no ambiente virtual que se dá por meio da internet (e-relacionamento). 
Veja algumas das vantagens do CRM:
• ajuda a segmentar o público em grupos de clientes com interesses comuns, ou com características 
como capacidade de pagamento, volume por compra, frequência de compras etc.;
• ajuda a dar suporte à unidade produtora para competir por clientes não apenas por preço, mas 
sim pelos serviços diferenciais e demais atributos que pode oferecer;
• ajuda a acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos, uma vez que cada 
segmento de mercado é conhecido e bem-definido;
• ajuda a reduzir custos com propaganda, uma vez que o investimento pode ser direcionado para 
os meios e canais de mídia que atingem de maneira efetiva o público desejado;
• ajuda a diminuir os riscos de comunicações generalizadas (propagandas de massa), que podem 
confundir ou irritar o público-alvo ou, ainda, podem nem ser notadas;
• ajuda a melhorar a abordagem a clientes específicos por se concentrar em suas necessidades e na 
capacidade que a unidade produtora tem de atendê-los;
• ajuda a aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada campanha publicitária, 
promoção de vendas, entre outras ações de marketing;
• ajuda a utilizar mais eficientemente o banco de dados de marketing (em inglês: Data Base 
Marketing – DBM), que armazena dados e informações que são processados pelo Sistema de 
Informação de Marketing – SIM (em inglês: Marketing Information System – MIS), que distribui 
as informações já compiladas e relevantes para quaisquer áreas ou departamentos solicitantes;
• ajuda a dimensionar melhor o investimento, o que significa redução de gastos com clientes de 
baixo valor e incremento de gastos com clientes mais lucrativos. Ocorre o adequado empenho dos 
recursos humanos e financeiros a partir do potencial dos clientes (dos grupos de clientes);
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• ajuda a realizar a customização de produtos e serviços, ação que consiste em agregar valor, 
tornando-os mais bem-enquadrados às demandas e desejos dos clientes, o que inclui torná-los 
mais caros, porém mais atraentes e desejados;
• ajuda a realizar no ambiente da internet a customização em massa, estratégia que se dá nesse 
caso sem o incremento de preço, o que é diferente da customização tradicional em ambiente 
físico, em que ocorre o aumento de preços. Na rede mundial de computadores, é mais fácil agir 
de maneira customizada, pois os softwares são programados para realizar as personalizações 
desejadas (adaptado de BROWN, 2001, p. 9).
Vale aqui considerar o que Stone, Woodcock e Machtynger (2001, p. 25) apontam como sendo 
benefícios do CRM. Para eles, em geral, os benefícios estão em uma ou mais das seguintes áreas:
• melhor retenção e fidelidade do cliente – os clientes permanecem mais tempo, compram mais e 
com mais frequência – ou seja, maior valor a longo prazo;
• maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles compra mais, mas também 
por causa dos menores custos para recrutá-los e da não necessidade de recrutar um número 
grande de clientes para manter constante o volume de negócios;
• custo reduzido de vendas, pois os clientes existentes, em geral, são mais responsivos.
Esses apontamentos são apenas algumas das vantagens do CRM; logo, é importante destacar que 
os benefícios somente são possíveis (no CRM ou no e-CRM) se houver planejamento adequado para o 
uso das informações e recursos disponíveis, e isso requer saber se o cliente concorda ou não com certas 
atitudes da unidade produtora e se ela realmente os conhece e respeita.
Apoiar-se apenas nos benefícios teóricos do CRM e do e-CRM (eletronic-CRM) é um primeiro 
passo, mas não é suficiente; portanto, é fundamental que as unidades produtoras hajam com 
responsabilidade e coerência, desde o instante em que solicitam informações aos clientes (ou 
simplesmente capturam tais informações durante as relações) até o momento em que fazem uso 
delas.
De acordo com Deitel (2003, p. 341), o e-CRM é um web service (serviço web), “uma solução 
utilizada na integração de sistemas e na comunicação entre aplicações diferentes. Com essa 
tecnologia, é possível que novas aplicações possam interagir com aquelas que já existem e que 
sistemas desenvolvidos em plataformas diferentes sejam compatíveis”. Do ponto de vista dos 
usuários (não especialistas em informática), é possível compreender que o web service é um serviço 
disponível, um tipo de serviço que talvez muitos usuários/clientes nem se dão conta de que existe, 
mas ele está lá, atuando para deixar mais amigáveis as interações entre diferentes sistemas e 
plataformas. Nesse sentido, para Carvalho (2004, p. 19) é por isso que o e-CRM é mais barato, 
rápido e acessível, ou seja, mais uma vantagem do CRM, agora na sua configuração web. Ele 
permite uma infinita quantidade de integrações entre sistemas que podem ser demandados pelos 
usuários/clientes.
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 Observação
O e-CRM é um tipo de web service, portanto ele é mais barato, rápido 
e acessível.
As regras do jogo do relacionamento cada vez mais privilegiam os clientes e os consumidores, 
portanto é sabido que respeitá-los é e sempre foi um importante caminho para que uma ação de 
relacionamento possa ser bem-sucedida. Nesse sentido, no campo do CRM, o sucesso não deve ser 
medido apenas pelo lucro ou prejuízo imediato, mas também pelo potencial de retorno (lucro) de 
cada grupo de clientes no futuro. Um exemplo dessa aplicação são as contas estratégicas, aquelas que 
podem ser explicadas como sendo o investimento que assume perdas num determinado momento e 
por certo tempo até que tais contas se tornem lucrativas. Em outras palavras, investe-se em clientes 
que por algum tempo não darão lucro, mas que, com o passar do tempo, tenderão a ser muito rentáveis. 
É o que ocorre, por exemplo, com boa parte das contas universitárias, muitas vezes deficitárias para os 
bancos nos primeiros anos, mas que ajudarão a manter esses clientes no futuro, já como profissionais 
formados e de sucesso; logo, rentáveis.
Outro ponto importante sobre o uso do CRM é considerar que cada negócio é, de certo modo, único. 
Ou seja, as ações tais quais criadas e utilizadas por uma organização podem não ser, necessariamente, 
boas para outra organização, isso quer dizer que as soluções devem ser criadas e implantadas em cada 
negócio seguindo as características e particularidades daquele negócio e dos clientes a que atendem. É 
por isso que pensar no potencial do CRM e nas suas ferramentasé genericamente melhor que pensar 
em copiar a solução adotada por concorrentes.
7.4.4 Riscos do CRM
Talvez o principal erro possível com o CRM seja aplicá-lo como se fosse uma solução para todos os 
problemas relativos a clientes, tais como vendas, aceitação de produtos, fidelização etc., esquecendo 
que ele precisa ser acompanhado “bem de perto” e que sua implantação deve respeitar o perfil do 
negócio e dos clientes que se desejam atingir. O CRM não é uma solução milagrosa, tampouco definitiva, 
na verdade é uma solução muito inteligente, se usada de maneira sensata.
Entretanto, existe mais um risco realmente grave se a implantação do CRM for malconfigurada, que 
é o risco de adquirir e manter os clientes errados. Em geral, aqueles clientes que não dão e não darão 
lucro e que não fazem parte do perfil de clientes que o negócio gostaria de atingir.
Focalizar a retenção do cliente como sendo a grande prioridade dos negócios 
pode ser uma atitude bastante ingênua se a maioria dos clientes cooptados 
não for lucrativa. Em muitos setores – como o sistema bancário, os seguros 
em geral e as prestações de serviços públicos –, uma porção razoável de 
clientes não é lucrativa, porque o custo de lhes prestar serviços é muito 
maior que os benefícios gerados por eles. Em tais situações, as técnicas de 
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gestão de clientes destinam-se a reduzir os custos dos serviços prestados 
ou até mesmo a eliminar os clientes não lucrativos (STONE; WOODCOCK; 
MACHTYNGER, 2001, p. 25).
Talvez seja mais oportuno dizer que de fato o caso não é o “risco do CRM”, mas sim o risco da escolha 
incorreta e desenvolvimento do CRM e sua incorreta implantação e utilização.
7.4.5 Alguns dos tipos de CRM
É comumente encontrada a explicação do CRM como sendo operacional, analítico e colaborativo, 
embora existam outras formas de explicar ou tipificar o CRM. Segundo Mendes e Manfredi (2010), estas 
três são bastante úteis:
• A primeira, CRM operacional: trata dos sistemas de back office, dos sistemas de front office, da automação 
do atendimento, da automação dos processos de marketing, da automação da força de vendas, dos 
sistemas de mobile office, do sistema móvel de vendas e do atendimento em campo, entre outros.
No CRM operacional, os aplicativos são voltados para os clientes, portanto ele visa à criação de 
canais de relacionamento com os clientes.
• A segunda, CRM analítico: faz a identificação e a classificação dos clientes, toma decisões, faz 
data mart de atividades de clientes; data mart de clientes; data mart de produtos – gerência de 
categorias – e faz a gerência de campanhas. portanto, ele está relacionado com a inteligência dos 
sistemas, ou melhor, com o inteligente uso dos sistemas disponíveis.
O CRM analítico visa obter uma visão consistente do cliente, usando os dados recolhidos pelo 
CRM operacional para obter conhecimento que permita gerar mais negócios.
• A terceira, CRM colaborativo: trata das redes de parceria colaborativas, da gerência das interações com o 
cliente, da conferência via web, do e-mail e gerência de respostas e da interação direta. Portanto, ele está 
relacionado a todas as interações entre cliente e os canais de comunicação da unidade produtora.
O CRM Colaborativo visa à obtenção do valor do cliente por meio de colaboração inteligente, baseada 
em conhecimento.
 Lembrete
• O CRM operacional visa à criação de canais de relacionamento com 
o cliente.
• O CRM analítico utiliza os dados recolhidos pelo CRM operacional e os 
aplica para melhorar as condições de atendimento e oferta de produtos.
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• O CRM colaborativo utiliza dados recolhidos para conseguir 
colaboração inteligente dos clientes.
7.4.6 O CRM e o ROI
Figura 14
O entendimento do potencial do CRM e seu desenvolvimento adequado às necessidades do negócio 
podem colaborar com o resultado final (lucro ou prejuízo) para a unidade produtora. Para isso, é importante 
implantar o CRM com um olhar do Retorno sobre o Investimento (ROI). Embora esta seja, geralmente, 
uma função da área financeira, é importante que os gestores de relacionamento com clientes tenham 
sempre em mente que todas as ações tomadas, por exemplo, investimento em ampliação do call center, 
que faz uso do telemarketing ativo (aquele que liga para os clientes para fazer ofertas), deverão ser 
mensuradas de alguma maneira.
Na maioria das vezes, uma maneira aceitável de fazer tal mensuração será a checagem do resultado 
financeiro final antes da ação implementada e depois dela, quando se subtrai o investimento do resultado 
do período atual e verifica-se que o que sobra é, significativamente, maior que o resultado do período 
anterior.
Embora para você esse raciocínio possa parecer simples e até óbvio, ele – de posse de toda sua 
simplicidade – aponta justamente ao que muitos gestores esquecem quanto à ideia de verificar se o 
investimento realizado para ampliar o potencial de relacionamento com os clientes realmente culminou 
no aumento de vendas e de clientes fidelizados, ou seja, atingiu ou não o resultado desejado.
Focalizar os clientes mais lucrativos é um objetivo valioso para qualquer competidor. Tal medida 
pode gerar eficiência das ações de relacionamento, e a eficiência é uma maneira de economizar recursos 
financeiros e humanos, mas também de fornecer à empresa os clientes certos a serem atendidos 
pelos produtos certos. Por isso, vale lembrar que aplicar o CRM a partir de uma visão de processos é, 
seguramente, uma boa ideia.
Segundo Swift (2001, p. 17), a oportunidade fundamental do marketing de relacionamento e 
do ROI é facilitar a lealdade do cliente por meio de compras repetidas de seus produtos e serviços 
e então gerar novas referências de clientes para criar novas oportunidades de negócios e clientes. 
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Nada é mais tranquilizador do que uma referência positiva de um cliente satisfeito e/ou leal a outro 
cliente (ou cliente potencial) que deseja obter o mesmo benefício do pessoal que cuida das relações 
com os clientes.
Custos e benefícios da gerência do relacionamento
Este item serve também para complementar o item Algumas vantagens mercadológicas da 
implantação do CRM.
Geralmente, os custos e os benefícios da gerência do relacionamento com os clientes podem ser 
(adaptado de SWIFT, 2001, p. 28):
• menores custos de recrutamento de clientes, o que envolve a economia (de marketing) com 
mala-direta; contatos pessoais, telefônicos e por e-mail; acompanhamento das solicitações dos 
clientes; verificação do desempenho dos retornos dados aos clientes;
• não é necessário conseguir tantos clientes para manter um grande volume de negócios, 
isso se os clientes existentes tiverem sido devidamente selecionados e atendidos gerando a 
fidelização;
• custo reduzido de vendas, pois clientes ativos e com os quais se tenha instaurado um eficiente 
processo de relacionamento requerem menos recursos para concretizar as compras, o que aumenta 
o ROI;
• maior lucro por cliente, isso está baseado na qualidade da seleção de clientes e na qualidade 
do relacionamento desenvolvido com eles. Com isso, tais clientes passam a dar preferência ao 
produto e à marca daquela unidade produtora e tendem a ampliar o valor por compra e o número 
de compras realizadas por período;
• aumento da lealdade, os clientes permanecem

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