ENEGEP2003_TR0503_1470

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XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 1 
 
Modelo de gestão estratégica: estudo de caso em 
empresa de marketing direto 
 
 
David Lungareze (UFAM) lungareze@manausnet.com.br 
Dr. Léo Fernando Castelhano Bruno, Ph.D. (UFAM) lbruno@genius.org.br 
 
Resumo 
Proposição de um modelo de gestão para empresas comerciais, embasado nas teorias 
administrativas, do Planejamento Estratégico e da valorização dos recursos humanos. O 
Sistema de Gestão de Alto Desempenho compôs a metodologia utilizada no modelo, sendo 
justificado pela adoção do Balanced Scorecard, o qual delineou a validação e a medição do 
desempenho organizacional, refletindo os impactos do modelo de gestão adotado. O 
Balanced Scorecard propiciou uma visão abrangente e estratégica da organização, 
fornecendo as informações necessárias para as tomadas de decisões, bem como para a 
criação de valor futuro. A relevância consistiu no fato de ser abordado a administração com 
um novo enfoque, procurando uma sinergia entre métodos, teorias e técnicas que antes se 
achavam isolada. Contribuiu, dessa forma, para enriquecer o estudo de processos de 
administração estratégica, bem como para servir de modelo de gestão para outras 
organizações comerciais e de prestação de serviços no país. 
Palavras-chave: Indicadores de desempenho; Balanced Scorecard; Gestão estratégica. 
 
1. Introdução 
A competitividade cada vez mais vem estreitando o relacionamento entre consumidores, 
empresa e investidores, numa relação ganha-ganha, crescendo a demanda por modelos de 
gestão estratégica que traduzem metas quantitativas em qualitativas, valorizando a 
competência, criatividade e inovação. Entretanto, ainda encontram-se empresas com modelos 
tradicionais de gestão que não atendem as expectativas, pois são administrações mecanicistas 
e centralizadoras. A criatividade e inovação, habilidades indispensáveis no rol das 
competências entre indivíduos e suas organizações, trazem novos conceitos e rompe 
paradigmas, na valorização da Inteligência Competitiva visando produtividade, retorno dos 
investimentos, qualidade, fidelidade dos clientes e retenção de talentos que deve ousar 
eticamente. 
Para isso, deve-se criar vetores estratégicos, tais como: treinamento e desenvolvimento de 
equipes flexíveis e mais competitivas, comprometidas e envolvidas com o negócio da 
organização, que possuam visão de futuro. Portanto, neste contexto se propôs um modelo de 
gestão estratégico para empresas comerciais, concebido na visão do Balanced Scorecard e 
adoção de indicadores de desempenho. Assim, foi aplicado um estudo de caso com resultados 
e conclusões extremamente relevantes, pois se buscou investimento em pessoas como agente 
de mudanças. 
Cada vez mais o mundo dos negócios está mudando. Por isso, as organizações estão buscando 
novos modelos de gestão, e através de seus recursos humanos vêm conquistando resultados 
significativos através da inovação e da ousadia. À frente das iniciativas estão os profissionais 
da área, com contribuição pelo pioneirismo de suas ações, sempre adaptadas às freqüentes 
mudanças de mercado. 
2. Referencial Teórico 
A Administração por Objetivos-APO foi definida por Odiorne (1965) como sendo “... o 
processo de administração no qual os gerentes superiores e subordinados de uma organização 
 
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definem em conjunto suas metas comuns e especificam as principais áreas de 
responsabilidade de cada posição em relação aos resultados esperados de cada um, e utilizam 
essas medidas como guias para a melhor operação de setor e verificação da contribuição de 
cada um de seus membros”. 
O enfoque passou a ser nos objetivos da organização, que devem ser claros e mensuráveis, 
expressando sua realidade e as ações para sua execução. A APO inicia com o planejamento 
estratégico, determinando as metas, as prioridades e medidas de desempenho. Esta tem como 
propósito à melhoria da eficácia, ela é lógica e sistemática, ocorrendo a realimentação 
contínua no processo pela autocorreção e autocontrole dos resultados. 
De acordo com Leibenstein (1975), os agentes dotados de capacidade empresarial reúnem um 
conjunto de qualificações que se diferenciam em relação aos contingentes economicamente 
mobilizáveis, a saber: “·· ter visão estratégica, orientada para o futuro, capaz de antever novas 
realidades e seus desdobramentos”. 
Litwin e Stinger (1978) ao estudarem o Clima Organizacional, apud Neri (1997), propõem 
que o Clima Organizacional é um filtro pelo qual passam os fenômenos objetivos: estrutura, 
liderança e tomada de decisões. Então, avaliando o Clima Organizacional, é medida a forma 
como a organização é percebida. As Políticas de Recursos Humanos são condições 
fundamentais e indispensáveis na busca da excelência, da qualidade e da obtenção de altos 
níveis de produtividade. 
Para Lopes (1979), quando se questiona o que leva o homem a se motivar no trabalho, chega-
se à conclusão que a motivação relaciona-se intimamente com a personalidade do ser humano 
e com o seu desenvolvimento mental, emocional e profissional. Por conseguinte, não 
surpreende o interesse em compreender a natureza, fontes e causas da motivação, os fatores 
que a influenciam, bem como os meios de estimulá-la construtivamente. 
Segundo Hailstones (1980), destaca-se a capacidade empresarial como "o mais importante dos 
fatores de produção”. Sua persistente busca pelo lucro e por outros elementos motivadores, 
inerentes a produção e distribuição de bens e serviços, é a principal força propulsora do 
processo econômico. A empresariedade seria a energia mobilizadora da economia. A 
compreensão do processo de produção de uma organização e as relações funcionais de cada 
fator em sua composição, associada a modelos de gestão apropriados, compõe a formação de 
um modelo elementar de crescimento para além de satisfazer o cliente, encantá-lo. 
Sabe-se que a qualidade está no homem, sendo ele quem gera os recursos materiais e os 
métodos de trabalho, ficando estes, portanto, subordinados ao seu desempenho. Considerando 
que isso não ocorre por acaso, esse passa a ser um fator preponderante a ser gerenciado na 
organização. As organizações devem aliar qualidade à produtividade. 
Para Larousse (1980), “... estratégia é a arte de planejar ações de guerra; arte de combinar a 
ação de forças militares, políticas, morais, econômicas, implicadas na condução de uma 
guerra ou na preparação da defesa de um Estado”. Com isso, diversas tentativas de 
planejamento organizacional em longo prazo surgiram como projeções financeiras estáticas. 
Entretanto, para Chiavenato (1983), “... as Políticas de Recursos Humanos vão variar de 
empresa para empresa, dependendo das necessidades e filosofia de atuação de cada 
organização. Na verdade, elas se constituem em diretrizes fundamentais ou guias para ação, 
que procuram condicionar o alcance dos objetivos e o desempenho das funções de pessoal”. 
Nesta busca pela qualidade, administrar RH com enfoque tradicional não possibilita a 
obtenção de altos níveis de produtividade. É o advento da visão de RH de caráter estratégico, 
não mais visto meramente como um centro de custos. 
 
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Em concordância, Stoner e Freeman (1985), apresentam uma definição bem clara sobre 
estratégia: “programa amplo para se definir e alcançar as metas de uma organização; resposta 
da organização ao seu ambiente através do tempo”. 
Conforme Gracioso (1990), os teóricos da estratégia de competição apreciam fazer analogias 
entre as estratégias de negócios e as militares, porque em ambas, o problema básico é o 
mesmo: aniquilar ouneutralizar o oponente. 
Neste contexto, conforme Zaccarelli (1990) menciona quando falava de administração 
estratégica que esta “objetiva transformar a estratégia em decisões e ações”. Assim, observa-
se que a administração estratégica é uma administração do futuro, de uma forma sistêmica e 
intuitiva, consolidando princípios, normas e funções para alavancar harmoniosamente o 
processo de planejamento da situação futura desejada da organização. 
 
3. O Balanced Scorecard- BSC 
As organizações necessitam de um modelo de gestão estratégico que proporcione crescimento 
e estabilidade nos negócios. Esta gestão deve estar equipada com argumentos que lhe conceda 
a melhoria das rotinas de trabalho e redução de custos, estando na rota da eficiência e da 
capacidade para a acirrada competição de mercado. 
Sem dúvida, o caminho a se tomar é a busca pela administração estratégica, pelo uso 
diferenciado de ferramentas de gestão que proporcione o sucesso corporativo, envolvendo 
pessoas, estratégias e performance. Para tal, aponta-se à utilização do Balanced Scorecard 
como instrumento de mensuração de desempenho e de implementação de estratégias. 
Norton e Kaplan (1997) apresentam o Balanced Scorecard como um conceito de gestão que 
tem como ponto de partida a medição constante de tudo que acontece dentro da organização: 
desde despesas com custos operacionais e não-operacionais até o retorno do capital investido 
em treinamento e desenvolvimento de colaboradores, devidamente orientados por estratégias 
organizacionais. 
O enfoque do Balanced Scorecard é orientado pela visão de que não basta fortalecer o 
tradicional departamento de contabilidade com seus números e cifras (faturamento, lucro e 
vendas), pois não são suficientes para mostrar a realidade e antever o futuro da organização. 
Deve-se montar um Sistema Estratégico de Mensuração – SEM, numa combinação de 
indicadores que apontem o que fazer em longo prazo. A principal faceta do Balanced 
Scorecard está na identificação de capacitores (vetores) que impulsionem os resultados numa 
relação de causa-e-efeito dos indicadores antecedentes e conseqüentes. Todos estes 
indicadores devem ser enquadrados em quatro perspectivas que abracem a totalidade da 
organização: Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento, Perspectiva dos Processos 
Internos, Perspectiva dos Clientes e Perspectiva Financeira. Aponta-se que o ideal é que 
primeiramente a organização entre numa fase de introdução da cultura do Balanced 
Scorecard, com definição de metas e objetivos, utilizando o método apenas para avaliar se as 
estratégias estão corretas e caminhando vinculado ao que se deseja. 
A correção do curso, daí em diante, passa envolver todos os colaboradores numa relação de 
sensibilidade, capacitando as pessoas da organização a saberem distinguir um simples gráfico 
de desempenho (crescimento de vendas, por exemplo), de um indicador estratégico (eficiência 
de equipes e do relacionamento com clientes, por exemplo). Esta realização somente é 
alcançada com eficácia se a organização tiver a capacidade de envolver todos os 
colaboradores (em equipes) na tarefa de cruzar e relacionar estes dados. 
 
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Cada departamento da organização deve possuir metas de resultados e desempenho, avaliados 
semanalmente ou quinzenalmente em reuniões entre os participantes das equipes, analisando 
os resultados obtidos, buscando a relação causal entre os indicadores estratégicos adotados. 
Todos estes resultados e análises sustentarão a pauta das reuniões mensais (com todas as 
equipes) para a tomada de decisões corretivas. O Balanced Scorecard mede tudo o que 
acontece, reunindo a maior quantidade possível de dados através do Sistema Estratégico de 
Mensuração – SEM, demonstrando através de gráficos de desempenho orientados pela visão 
estratégica da organização. 
4. Aspectos Metodológicos Utilizados 
A abordagem organizacional foi sistêmica, global, abrangente e holística, possibilitando a 
visualização das relações de causa-e-efeito, ou seja, as inter-relações entre os fatores de 
produção adquiridos pela organização. Este enfoque sistêmico permitiu a análise do meio 
ambiente ou cenário externo, definindo como cenário provável, de longo prazo, a partir do 
qual os objetivos institucionais e suas respectivas estratégias foram delineados e os 
indicadores organizacionais obtidos para monitorar o planejamento. 
A implantação da ferramenta na organização se deu com o significado muito mais do que o 
simples monitoramento do impacto de RH sobre o desempenho da empresa, facilitando a 
execução da estratégia organizacional, compondo e complementando o modelo de gestão 
voltado devido à valorização dos recursos humanos. Com a metodologia de alinhamento do 
RH e do Scorecard com a estratégia da empresa, os gestores tiveram novos insights sobre o 
que foi necessário para efetivamente alcançar resultados de alta performance futura. 
O Modelo de Gestão se completou com a introdução de uma metodologia de indicadores de 
gestão do processo. Fundamentalmente, a eficácia do modelo de gestão depende da 
capacidade de medição, informação e análise. Porém, estes devem ser uma decorrência das 
estratégias de ação. 
Descritivamente, as análises de desempenho estão relacionadas com o cliente, o desempenho 
dos produtos, as operações no processo, o mercado, comparações com a concorrência, os 
fornecedores, os funcionários, os aspectos de custos e financeiros, dentre outros inúmeros que 
foram utilizados. 
Encontra-se aqui o estado-da-arte da gestão, pois é descrito como um sistema em que um dos 
seus elementos estruturais é chamado de inferência científica. Este elemento incluso no 
processo de gestão foi responsável pela informação de como as decisões deveriam ser 
tomadas na organização, baseadas em fatos, dados e informações quantitativas. Assim, 
tomou-se a premissa de que aquilo que não se pode medir não se pode avaliar, e assim, não há 
como se decidir sobre ações e medidas a tomar. 
Esta metodologia consistiu na extração de informações sobre a organização e seu meio 
ambiente, tomando-se conclusões mais relevantes para apoiar a avaliação e a tomada de 
decisões nos vários níveis da organização. Isto revelou tendências, projeções e relações de 
causa-e-efeito, não evidentes a vista rápida. Portanto, este conjunto de medições, informações 
e análises se tornaram a base para o planejamento, à crítica sobre o desempenho da 
organização, a necessidade de melhorias no processo, no norteamento organizacional, através 
de comparações com dados considerados de excelência. 
A principal abordagem desta metodologia proposta foi à busca pela interligação do capital 
humano com as estratégias das organizações e suas performances, pois este assume primordial 
importância na criação de valor. Assim, o modelo deveria responder a algumas perguntas, tais 
como: quais são as estratégias organizacionais? Estas estratégias incorporam a compreensão a 
 
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respeito do desenvolvimento do capital humano? Como gerar ferramentas para medir e 
gerenciar a criação de capital humano e valor? 
O modelo proposto foi estruturado fundamentalmente no reconhecimento do valor dos ativos 
intangíveis e pela tendência daí decorrentes no sentido da criação de um sistema estratégico 
de gestão a partir da mensuração do desempenho. Destarte, vislumbrou-se uma interligação 
entre os recursos humanos e as estratégias organizacionais como recurso essencial de 
contribuição para o desempenho da empresa. 
5. Análise do Estudo de Caso 
A desenvolvimento do modelo de gestão estratégica para empresas comerciais de marketing 
direto foi efetuado num período de doze meses em umaempresa típica situada em Manaus, 
sendo possíveis à junção de riquíssimas informações através da metodologia empregada para 
sua validação. A evolução das teorias da administração proporcionou ao longo dos séculos o 
aprendizado e a agregação de valores nas organizações. Estes conceitos foram agrupados, 
formando verdadeiros conjuntos de medidas e técnicas. Identificar a missão, visão e o negócio 
da organização foi alvo imediato, seguidos da análise dos pontos fortes e pontos fracos, bem 
como das oportunidades e ameaças da organização. Esta análise dos ambientes interno e 
externo foi fundamental para se estabelecer o contexto no qual seria aplicado o planejamento. 
Em se tratando de uma empresa com renome no mercado onde atua e, após anos operando 
com um modelo tradicional, impulsionado pelo aumento da concorrência no mercado e pelo 
alto grau de inadimplência, vislumbrou-se as possibilidades de crescimento. Assim sendo, 
decidiu-se rever as políticas, para em seguida buscar um aumento da competitividade, 
traduzida basicamente pela redução dos custos que refletiria no aumento nas margens de 
ganhos dos clientes, sendo considerado como estratégia inicial o diferencial competitivo que a 
organização ofereceria aos consumidores em relação aos principais concorrentes. Com base 
em entrevistas e instrumentos aplicados, pôde-se perceber que a situação interna e espaço 
físico, bem como o clima organizacional e as políticas gerenciais demandavam esforços 
relacionados à melhoria de desempenho da empresa. Conseguiu-se identificar as pressões 
internas e externas. Foram determinados três fatores limitantes: número atual de clientes 
cadastrados e volume de faturamento; limite de crédito fornecido e volume de endividamento; 
alto grau de inadimplência. 
O limite de espaço físico determinava o número possível de clientes atendidos por período ou 
expedientes, abaixo da demanda existente. Trabalhar nesta situação teria como conseqüência à 
limitação do volume das vendas e dos lucros. Isso dificultaria o atendimento de pressões 
internas, tais como o pagamento por horas extras, contribuindo para diminuir a motivação, 
tendo impacto negativo elevado nos indicadores do Clima Organizacional. Este fator 
influenciaria diretamente na satisfação dos colaboradores e conseqüentemente por reflexo, na 
satisfação dos clientes, impedindo a retenção dos mesmos e o não atingimento das metas pré-
estabelecidas. Em função da análise ambiental da empresa, foram estabelecidas quatro 
principais estratégias: necessidade de criação de um modelo de gestão estratégica para a 
organização com indicadores de desempenho; expansão da capacidade de produção (ou 
vendas); ampliação dos serviços com a abertura de novas filiais; revisão dos processos 
administrativos, do sistema de informações eletrônico e criação de um setor de controladoria e 
planejamento estratégico, para direcionar o caminho a ser seguido a médio e longo prazo. 
A utilização da metodologia do Balanced Scorecard– BSC, para validar o modelo adotado 
complementou com muita importância o estudo devido à identificação de indicadores não-
financeiros na análise do desempenho, estabelecendo um equilíbrio entre os indicadores 
tradicionais de resultados e os novos indicadores chamados de vetores do desempenho futuro 
ou indicadores de tendências. 
 
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À medida que se percebeu a velocidade de mudança dependente do volume de recursos 
injetados no novo projeto, bem como a importância do envolvimento da equipe, a empresa 
optou pela ampliação do espaço físico das lojas de atendimento, das instalações 
administrativas, significando a ampliação da capacidade de prestação de serviço, como 
estratégia na busca pelo aumento de receita, tendo em vista os limitantes já considerados. 
O objetivo da organização foi definido em “ser reconhecida como líder no segmento do 
mercado que atua na região Norte do país, fornecendo produtos e serviços de excelência a 
seus clientes” podendo se considerar implícito a busca da estratégia de diferenciação. Como 
conseqüência, as estratégias foram concebidas em dois pontos de vista: A Estratégia 
Competitiva e a Estratégia de Crescimento ou de Expansão. Observou-se que, após definir-se 
os rumos organizacionais, bem como as datas e os responsáveis para a execução do plano de 
ação, houve o aumento da motivação entre os colaboradores e gerentes, devido à sensação de 
pertencerem ao grupo, com aproveitamento da criatividade e intuição de todos, fortalecido 
pelo crescimento da maturidade da organização. 
Foram encontradas resistências às mudanças, dificultando o andamento do planejamento e das 
medidas de ação. Para a implantação do Planejamento Estratégico, foram escolhidos 
responsáveis para cada questão estratégica, pois de acordo com a qualidade, um dos objetivos 
do processo de implantação é a transferência de todo o conhecimento para o executante. Nesta 
metodologia aplicada, não houve a necessidade da existência de um "inspetor", cabendo aos 
responsáveis atuar na organização, gerenciando as ações pré-determinadas. 
6. Conclusões 
Os objetivos organizacionais de elaboração do planejamento estratégico e a agregação de uma 
metodologia de validação para este modelo foram contemplados. Procurou-se ressaltar a 
relevância da gestão estratégica do conhecimento e de valorização de recursos humanos. A 
administração foi reestruturada, visando a interligação de pessoas à execução do plano de 
ação desfechando melhorias na performance organizacional pela relação de causa-e-efeito 
acompanhada pelos capacitores antecedentes e conseqüentes. O estudo de caso demonstrou 
que a necessidade de mudança nem sempre é reconhecida por todos, e as ações de 
transformação nem sempre são executadas devido ao Clima Organizacional desfavorável. 
Assim, o gestor deve buscar a melhor solução e adaptar os princípios científicos ao seu caso 
específico, não existindo uma fórmula única que possa ser aplicado a todas as organizações. 
A aplicação do instrumento de medição do Clima Organizacional trouxe à tona evidências 
claras que facilitaram o processo de adequação do planejamento estratégico aos reais 
problemas enfrentados pelos colaboradores. Foi mostrado que é relevante adotar um modelo 
participativo e de valorização dos recursos humanos. 
Dessa feita, se obteve maior aceitação da idéia, motivação, sentimento de equipe, com cada 
um sabendo o seu papel e sua importância dentro da organização. A respeito, todas as 
organizações devem oferecer aos colaboradores a oportunidade de desenvolverem a 
criatividade, intuição e mentalidade crítica, além do que, promover e incentivar atitudes pró-
ativas. Observou-se que, em decorrência das participações nas tomadas de decisões ocorreu 
maior grau de empenho por parte dos colaboradores. 
Assim, concluiu-se que o planejamento estratégico não fornece direções e que quem o faz são 
as pessoas integrantes da organização, escolhendo seu próprio caminho. Ele apenas 
sistematiza as questões, embasado no processo de qualidade que têm como objetivo maior à 
otimização da organização. Assim, os planos devem ser gerados com precisão de informações 
de forma simples e o mais rapidamente possível, em função da velocidade das mudanças do 
 
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quadro ambiental da organização. O estudo de caso possibilitou a confirmação da hipótese no 
que tange à relevância da valorização dos recursos humanos para modelos de gestão. 
Com a aplicação da metodologia de validação, detectou-se que o Scorecard completa o 
modelo de gestão adotado, devido a sua alta capacidade como instrumento equilibrado para 
focalizar as estratégias organizacionais, pois o modelo proposto é um modelo ancoradona 
abordagem dos resultados de performance. Portanto, o modelo adotado se completa com a 
adoção de medidas de desempenho que propiciam uma visão abrangente, subvertendo a idéia 
tradicional da organização como um conjunto interagido de funções e departamentos 
independentes e isolado. 
Também, detectou-se que a maioria do tempo nas organizações é gasto com ações para a 
melhoria da rotina atual baseada em fatos e dados passados. Entretanto, concluiu-se que para 
se tornar uma empresa de referência, a organização teria que inovar e investir mais recursos 
em capacitores estratégicos, numa relação de causa-e-efeito, para melhoria de performance 
futura. 
Assim sendo, este estudo de caso organizou alguns conceitos que se encontravam dispersos na 
bibliografia e forneceu uma interpretação particular sobre eles, visando facilitar a sua 
compreensão para apresentar um modelo de gestão específico à organização. Porém, ficou 
esclarecido que qualquer que seja o modelo de gestão adotado, este deverá ser composto de 
incentivos a motivação e a ação estratégicas. 
Finalmente, deve-se ressaltar o grande valor da organização ajuizar de forma inovadora para 
renovar continuamente seus conceitos e métodos, produtos e estrutura. As organizações 
necessitam de modelos de gestão flexível, com base no aprendizado contínuo de suas equipes, 
possibilitando o crescimento e desenvolvimento, pela gestão estratégica do conhecimento. A 
gestão estratégica de pessoas, com medidas de performance organizacional busca alternativas 
e compromete toda a organização nas ações associadas à sua sobrevivência em seu nicho de 
mercado. 
Portanto, concluiu-se que o modelo proposto, validado e orientado pelos princípios básicos do 
Balanced Scorecard, ofereceu um mecanismo capaz de identificar indicadores estratégicos da 
organização trazendo melhoria continua (por retroalimentação) e equilíbrio entre as quatro 
perspectivas, interligando pessoas, estratégia e performance da organização, permitindo sua 
contínua revisão e atualização, ficando claro que é da maior importância estabelecer as 
relações de causa-e-efeito entre os indicadores de performance da organização. 
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ZACCARELLI, S. B. (1990) - Administração Estratégica da Produção. São Paulo: Atlas.