Aula 6 - Sistemas Organizacionais

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SISTEMAS ORGANIZACIONAIS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Caros alunos: o objetivo geral desta aula de Sistemas Organizacionais é 
fornecer o conhecimento das formas contemporâneas de gerenciar um sistema 
organizacional. Até a década de 1960, formou-se a base do que se entende 
hoje por administração clássica. A partir daí, todos os novos métodos de 
gestão que surgiram podem ser entendidos como reinterpretações dessas 
formas clássicas de gerir. Entre as escolas contemporâneas, a primeira a 
surgir, no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial, foi a qualidade total, 
uma releitura do fordismo com aspectos de relações humanas. No início da 
década de 1990, surge a reengenharia, um método drástico de mudança 
organizacional. Também por volta da década de 1990 que se retoma com força 
a questão do impacto do ser humano na organização, mas agora sob a ótica do 
conhecimento, com a possibilidade de geri-lo com o uso das tecnologias de 
informação que estavam mais disponíveis nas empresas. É também por volta 
dos 1990 que se começa a discutir a questão da responsabilidade ambiental 
das organizações. Esse início se dá com a Eco-92. Esse conceito evolui e os 
sistemas organizacionais começam a ser cobrados não somente por sua 
postura ambiental, mas também pelo seu comprometimento com aspectos 
sociais. Fechando esta aula, apresenta-se o conceito de pós-modernidade, 
que explana sobre os acontecimentos atuais da sociedade e como eles 
impactam a gestão das organizações contemporâneas. 
Vamos lá! 
TEMA 1 – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM) 
As empresas norte-americanas tinham poder hegemônico sobre a 
indústria mundial até a década de 1970. Essa situação começa a se modificar 
pela entrada de novos competidores internacionais, em especial empresas 
japonesas que, logo após a Segunda Guerra Mundial, reconstroem sua 
indústria observando o que havia de pouco competitivo na indústria ocidental e 
idealizando novas formas de operar, melhorando a qualidade e a confiabilidade 
de seus produtos e respondendo mais rapidamente às demandas do mercado. 
A essa nova forma de operar da indústria japonesa incorpora-se uma série de 
conceitos, modelos e filosofias voltadas à questão da qualidade de produtos 
como o principal foco das empresas. Surge a gestão da qualidade total (TQM), 
 
 
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que, conforme Coltro (1996, p. 4), se dá na “gestão de todos os recursos 
organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas envolvidas na 
empresa” para o aumento da sua competitividade, principalmente com a 
melhoria dos seus produtos e dos seus processos organizacionais. 
A TQM pode ser considerada um bem estruturado modelo de mudança 
organizacional. Seus conceitos e princípios começam a ser formulados com 
base nos trabalhos de Taylor e pela aplicação de seus preceitos por Ford, mas 
sua formulação também tem forte influência da abordagem de relações 
humanas. Assim, há preocupação com obediência, eficiência, eficácia e alta 
qualidade na produção, mas também há empowerment, participação, 
motivação e instrução dos empregados para ajudar no aperfeiçoamento da 
qualidade de produtos e processos, nas organizações. 
Por volta de 1930, Shewart, estudioso norte-americano dos 
procedimentos de controle estatístico do processo, lança as bases para os 
modernos programas de qualidade total, por meio de sua técnica gerencial do 
ciclo plan-do-check-act (PDCA) de controle. O ciclo PDCA é uma ferramenta 
desenvolvida para auxiliar o planejamento, podendo ser utilizado para 
acompanhar a evolução e as mudanças de qualquer processo. Consiste de 
quatro estágios: planejamento, no qual planos são elaborados; execução, no 
qual os planos são implementados; verificação, no qual os resultados são 
monitorados; e ação, no qual são feitos os ajustes necessários, o retorno ao 
planejamento. Dois dos discípulos de Shewart destacaram-se sobremaneira 
nos anos vindouros: W. Edwards Deming e Joseph Juran. 
Juran (1991) aponta que o gerenciamento para a qualidade envolve três 
processos básicos gerenciais: planejamento da qualidade, controle da 
qualidade e melhoria da qualidade, definindo qualidade como adequação ao 
uso e produto adequado ao uso como aquele que atende às necessidades de 
seu consumidor. Tais processos constituem a chamada trilogia Juran. Além de 
sua trilogia, Juran (1991) enfatiza o papel da alta gerência na responsabilidade 
pela mudança necessária no sentido de a organização ter uma orientação 
voltada para o mercado. 
Deming (1986) é um dos mais conhecidos estudiosos da qualidade. 
Suas prescrições são filosóficas, mais voltadas para o lado humanístico, nas 
quais advoga uma maior participação do trabalhador no processo decisório 
organizacional. Sua doutrina está baseada em três crenças: constância de 
 
 
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finalidade, em que visão de longo prazo e benchmarking são pontos 
essenciais; melhora constante, na qual a tônica é prevenção e 
aperfeiçoamento; e conhecimento profundo da organização, de seus processos 
e do ambiente em que a pessoa se encontra inserida. Deming (1986) enfatiza o 
uso de técnicas estatísticas, visto que o controle estatístico permite a previsão 
dos limites de variação, influenciadores diretos de uma maior ou menor 
produtividade de uma empresa. 
Outro importante estudioso da qualidade total é Philip Crosby. Crosby 
(1979) tem por foco a redução de custos por meio do aperfeiçoamento da 
qualidade. Sua maior contribuição é a criação do conceito de zero defeito, cuja 
base é garantir que as coisas sejam feitas certas da primeira vez. Desse modo, 
reduz-se o custo operacional e de produção. 
Deve-se também destacar outros nomes tais como Feigenbaum (1994), 
que aborda a qualidade como uma estratégia que requer a percepção de todos 
na organização; Ishikawa (1985), primeiro autor a utilizar o termo controle de 
qualidade total, cujo trabalho se distingue pelo desenvolvimento das sete 
ferramentas da qualidade; Taguchi (1986), que desenvolveu o conceito de 
função perda, pela qual a qualidade está associada às perdas geradas pelo 
produto na sociedade. Todos esses nomes identificam-se com a construção do 
atual modelo de TQM, modelo que inclui conceitos de todos os 
desenvolvimentos anteriores da ciência da administração, e que ficam 
conhecidos como gurus da qualidade. 
Figura 1 − A qualidade 
 
Fonte: Ragma Images/Shutterstock. 
 
 
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Ainda cabe destacar que as diversas abordagens geradas pelos muitos 
autores de qualidade total acabaram por dar origem a três escolas distintas da 
qualidade: a escola americana, liderada por Juran, sofrendo grande influência 
do taylorismo; a escola japonesa, baseada principalmente nos princípios de 
Deming, no controle estatístico, bem como no respeito e valorização do ser 
humano; e a escola europeia, baseada na padronização prescrita pela norma 
ISO 9000, que se transformou na referência para a qualidade (Soares, 1993). 
 A qualidade total é uma filosofia de administração cujo objetivo principal 
é a melhoria contínua e a satisfação das necessidades do cliente. Para tanto, o 
TQM combina práticas e técnicas tais como redução de retrabalho, objetivos de 
longo prazo (visão organizacional), replanejamento dos processos, 
benchmarking competitivo, avaliação permanente dos resultados e uma estreita 
relação com fornecedores; com táticas de mudança cultural tais como aumento 
do envolvimento dos empregados e dos grupos de trabalho, empowerment, 
gestão participativa, delegação de responsabilidades, aprendizagem 
organizacional, em busca de motivação por parte de todos os membros da 
organização (Spencer, 1994). 
Seu objetivo é o de estabelecer o aprimoramentoda qualidade. Do 
incremento da qualidade deve advir uma diminuição de custos bem como uma 
maior facilidade no alcance de outras demandas e objetivos. Para tanto, 
procura-se diminuir as fronteiras entre a empresa e o meio ambiente, de modo 
que clientes e fornecedores sejam entendidos como parte integrante do 
processo organizacional. Tal modificação acarreta mudanças no papel dos 
empregados e dos administradores. Permite-se aos empregados que tomem 
decisões independentemente, além de darem os passos necessários para o 
aperfeiçoamento da qualidade. Treinamento e educação provêm as 
necessárias habilidades para tanto. Com relação à alta administração, seu 
papel é o de criar uma constância de propósitos e um aperfeiçoamento de 
produtos e serviços. No TQM os administradores, e não os empregados, 
devem se responsabilizar por problemas de qualidade. Em resumo, o TQM é 
um modelo de gestão que induz a mudanças importantes e contínuas toda a 
organização, em seus processos, estratégias, crenças, atitudes e 
comportamentos. 
TEMA 2 – REENGENHARIA 
 
 
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“Um conjunto de princípios estabelecidos há mais de dois séculos 
moldou a estrutura, a gestão e o desempenho das empresas através dos 
séculos XIX e XX. Neste livro, dizemos que chegou a hora de se aposentar 
esses princípios e de se adotar um novo conjunto.” Assim, incentivando o leitor 
a acreditar na inovação de seu modelo administrativo, inicia-se a obra 
Reengenharia, de Hammer e Champy (1994). 
Segundo os autores, a reengenharia é “o repensar fundamental e a 
reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar 
drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, 
tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade” (Hammer; Champy, 
1994, p. 22). Ou seja, não se pretende nenhum tipo de mudança incremental, 
aperfeiçoamento de atividades ou resolução de problemas. Ao invés disso, a 
ideia é destruir tudo e recomeçar, do zero. 
A reengenharia busca uma forma mais eficaz de trabalhar, por meio do 
desenvolvimento de técnicas que levem à melhoria de desempenho. Seu foco 
é o processo organizacional e seu objetivo é melhorar tal processo, mudando-o 
radicalmente na busca de redução de tempo de processamento 
(produtividade), redução de custos, maior competitividade, melhor coordenação 
e administração das interdependências funcionais e, prioritariamente, melhor 
desempenho financeiro. Para Davenport (1994, p. 13), “a reengenharia de 
processos parte de uma relativa estaca zero, e não dos processos já 
existentes” na organização. 
Parte-se para a criação de novos processos na empresa, formalizando-
os com o objetivo de redefinir o negócio e os investimentos necessários. Para 
que isso aconteça, é preciso uma intervenção top-down, ou seja, a 
reengenharia é uma iniciativa única e essa iniciativa deve ser atributo da alta 
gerência, na medida em que se pressupõe que os trabalhadores de níveis 
hierárquicos inferiores não tenham condições de imaginar uma reformulação 
radical de todo o processo administrativo. 
Segundo Hammer e Champy (1994, p. 54), a reengenharia elimina não 
apenas o desperdício, como também o trabalho não adicionador de valor. 
A maior parte da reconciliação da espera, da monitoração, do 
acompanhamento – o trabalho improdutivo que existe devido às 
fronteiras organizacionais e para compensar a fragmentação do 
processo – é eliminado pela reengenharia, o que significa que as 
pessoas dedicarão mais tempo à realização do verdadeiro trabalho. 
 
 
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Para realizar tal trabalho, segundo os autores, são necessárias equipes 
que realizam trabalhos necessariamente orientados para processos e que são, 
inevitavelmente, autogeridas. “Dentro do limite de suas obrigações para com a 
organização [...] elas decidem como e quando o trabalho será realizado” 
(Hammer; Champy, 1994, p. 56). 
Assim, as pessoas que colocam a reengenharia em prática têm papéis 
distintos na sua implantação. Conforme Hammer e Champy (1994, p. 83-84), 
os diferentes papéis necessários à implementação da reengenharia são: 
Líder: um alto executivo que autoriza e motiva o esforço global de 
reengenharia; 
Proprietário do processo: um gerente responsável por um processo 
específico e pelo reforço de reengenharia nele concentrado. 
Equipe de reengenharia: um grupo de indivíduos dedicado à 
reengenharia de um processo específico, que diagnostica o processo 
existente e supervisiona a sua redefinição e implementação. 
Comitê geral: um corpo formulador de políticas de altos gerentes que 
desenvolve a estratégia global de reengenharia da organização e 
monitora o seu progresso. 
Czar da reengenharia: um indivíduo responsável por desenvolver 
técnicas e instrumentos de reengenharia para a empresa e por 
alcançar a sinergia entre os diferentes projetos de reengenharia da 
empresa. 
Além do fator humano como habilitador da reengenharia, ainda cabe 
destacar outro fator-chave, segundo os autores, que vem a ser a tecnologia da 
informação. Para Hammer e Champy (1994, p. 67), “a tecnologia de informação 
desempenha um papel crucial na reengenharia das empresas”, na medida em 
que “a evolução tecnológica moderna impõe o uso mais efetivo do saber, em 
todos os níveis da empresa. Educação, conhecimento, capacidade 
organizacional e habilidade em manter o fluxo adequado de informações 
tornam-se os fatores primordiais no progresso empresarial.” (Motta, 1994, p. 
98-99). Assim, a reengenharia apresenta uma interdependência com a 
tecnologia da informação (TI), já que é a TI que viabiliza a forma de realizar os 
novos processos organizacionais. 
Davenport (1994, p. 85) destaca que a informação “pode ser usada para 
medir e acompanhar o desempenho de processos, integrar atividades dentro e 
através dos processos, personalizar processos para determinados clientes e 
facilitar o planejamento e a otimização dos processos a longo prazo”. Desse 
modo, os sistemas de informação colaboram em muito na implantação da 
reengenharia, permitindo decisões rápidas sem perda de controle ou de 
integração. 
 
 
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Por meio de sua estratégia, até certo ponto, violenta, de destruição dos 
antigos para a criação de novos paradigmas, a reengenharia apresenta de 
maneira mais frequente 10 grandes mudanças: 
As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos 
funcionais para equipes de processo. 
Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para 
trabalhos multidimensionais. 
Os papéis das pessoas, antes definidos e controlados pelos gerentes, 
passam a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes. 
A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser 
treinamento para ser educação. 
O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, 
da atividade para o resultado. 
Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a 
habilidade. 
Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a 
produção. 
Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times. 
As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para 
achatadas. 
Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem 
líderes. (Gonçalves, 1994, p. 29) 
Apesar das boas intenções de Hammer e Champy (1994), a maioria das 
organizações adotou o nome reengenharia para seus processos de 
downsizing, aproveitando a oportunidade para demitir funcionários. De acordo 
com Souza e Ferreira (2001, p. 8), houve corte de postos de trabalho tanto nos 
EUA quanto na Europa e “calcula-se que, somente nos Estados Unidos, cerca 
de 2,6 milhões de trabalhadores perderam seus empregos desde 1990, quando 
iniciou-se a onda de reestruturações do tipo reengenharia”. Também houve 
perda sensível de conhecimento nesses programasde emagrecimento das 
empresas, pois foram demitidas pessoas que dominavam os processos 
antigos, não sendo reaproveitadas para os novos processos. 
Embora apresente críticos severos, em especial sobre o modo como foi 
implantada, a reengenharia sobreviveu como um método de revisão de 
processos organizacionais. 
TEMA 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO 
Ao final da década de 1970, alguns estudiosos da área comportamental, 
como Chris Argyris e Donald Schön, começam a pesquisar a questão da 
aprendizagem e como essa aprendizagem afeta os processos organizacionais. 
Os autores chegam à conclusão de que a organização aprende por meio das 
pessoas que dela fazem parte. 
 
 
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“A aprendizagem organizacional ocorre quando os indivíduos dentro da 
organização vivenciam uma situação problemática e a questionam em favor 
desta organização” (Argyris; Schön, 1996). Dessa forma, as organizações 
seriam como um organismo que depende de cada célula para manter o seu 
todo funcionando. Assim como esse organismo, as organizações também 
dependeriam das formas pelas quais seus membros a compõem, numa visão 
sistêmica do relacionamento entre todas as suas partes. 
Tendo em vista, portanto, que a aprendizagem da organização depende 
da aprendizagem do indivíduo, começa a haver uma preocupação em como 
tornar organizacional algo que é do indivíduo – o conhecimento. Afinal, as 
empresas percebem que seu repositório de conhecimento é fator de 
competitividade e que esse fator de competitividade não está sob seu controle, 
mas sim de seus funcionários. É com essa preocupação em mente que se 
principia uma busca de como transformar o que é do indivíduo em algo da 
organização. Nos anos 1980, esse tema tornou-se mais presente com o 
advento das abordagens teóricas relacionadas à sociedade do conhecimento e 
ao aprendizado organizacional. 
Entre os estudiosos do assunto destacam-se Takeuchi e Nonaka (1997, 
2008). Os autores publicam, em 1995, a obra The knowledge-creating 
company, em que tratam da importância do conhecimento para a sociedade 
contemporânea, na qual as mudanças ocorrem velozmente e de forma 
complexa, e de como essas mudanças impactam o gerenciamento das 
organizações. Por as empresas estarem inseridas em um ambiente de 
conhecimento cada vez mais dinâmico, seus produtos e processos necessitam 
da criação e do uso cada vez mais intensivos de conhecimento. 
Por criação do conhecimento organizacional Takeuchi e Nonaka (1997) 
compreendem a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, 
difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e 
sistemas. Ou seja, não basta usar conhecimento já desenvolvido por outro. 
Quando as organizações inovam, elas estão criando seu próprio conhecimento. 
Takeuchi e Nonaka (2008, p. 35) explicam que, na tradição ocidental, se 
entende a organização como uma máquina para o “processamento de 
informações”. “De acordo com essa visão, o único conhecimento 
verdadeiramente útil é o formal e sistemático.” Os autores esclarecem que essa 
não é a única forma de se gerir conhecimento. 
 
 
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Mas, para compreender como se trabalhar com a gestão do 
conhecimento e, em especial, com a teoria da criação do conhecimento, é 
necessário entender primeiro as diferenças entre dados, informação e 
conhecimento. Segundo Tuomi (citado por Silva, 2004), normalmente dado, 
informação e conhecimento são tratados como fazendo parte de uma 
hierarquia. Nessa hierarquia, os dados são simples fatos que se tornam 
informação se forem combinados em uma estrutura compreensível e a 
informação se transforma em conhecimento quando colocada em um contexto. 
Então, uma informação é convertida em conhecimento quando uma pessoa 
consegue relacionar uma informação a outras. Assim, embora se possa ter 
uma única informação, o conhecimento que ela gera depende do entendimento 
do indivíduo, fazendo com que haja conhecimentos diferentes de acordo com o 
contexto de cada um desses indivíduos. 
Pode-se dizer então que os dados dão a base para a informação e a 
informação dá a base para o conhecimento, mas que o conhecimento tem uma 
característica subjetiva pois está na mente das pessoas e é dinâmico, já que 
envolve experiência, contexto, interpretação e reflexão. Acerca dessa 
dualidade do conhecimento, Takeuchi e Nonaka (2008, p. 150) disponibilizam o 
conceito de que o conhecimento pode ser tácito ou explícito. 
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números 
ou sons, e compartilhado na forma de dados, formulas científicas, 
recursos visuais ou auditivos, especificações de produtos ou 
manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido 
aos indivíduos, formal e sistematicamente. O conhecimento tácito, por 
outro lado, não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário, é 
altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação 
e compartilhamento difícil. As intuições e os palpites subjetivos estão 
sob a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito está 
profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do 
indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele 
incorpora [...]. Existem duas dimensões para o conhecimento tácito. A 
primeira é a dimensão “técnica”, que engloba as habilidades informais 
e de difícil detecção, muitas vezes captadas no termo “know-how”. Os 
insights altamente subjetivos e pessoais, as intuições, os palpites e 
as inspirações derivadas da experiência corporal, todos se encaixam 
nesta dimensão. O conhecimento tácito também contém uma 
importante dimensão “cognitiva”. Ela consiste em crenças, 
percepções, ideais, valores, emoções e modelos mentais tão 
inseridos em nós que os consideramos naturais. Embora não possa 
ser articulada muito facilmente, essa dimensão do conhecimento 
tácito dá forma ao modo como percebemos o mundo em torno de 
nós. 
Takeuchi e Nonaka (1997) consideram que o trabalho com o 
conhecimento só acontece em um ambiente em que possa ocorrer uma 
 
 
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contínua conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito. Essa 
conversão acontece sob quatro formatos distintos: a socialização, a articulação, 
a combinação e a internalização. 
Figura 2 − A espiral do conhecimento 
 
Fonte: Takeuchi; Nonaka, 1997, p. 80. 
Silva (2004) resume assim cada uma das conversões de conhecimento 
propostas por Takeuchi e Nonaka (1997): 
• Socialização: é a conversão de parte do conhecimento tácito de uma 
pessoa no conhecimento tácito de outra pessoa. Normalmente acontece 
por meio de diálogo e de observação. 
• Externalização: conversão de parte do conhecimento tácito do indivíduo 
em algum tipo de conhecimento explícito. Nessa situação o 
conhecimento se transmite por meio de modelos, imagens, planilhas. 
• Combinação: conversão de algum tipo de conhecimento explícito 
gerado por um indivíduo para agregá-lo ao conhecimento explícito da 
organização. São exemplos os manuais, os guias de trabalho, entre 
outros materiais. 
• Internalização: conversão de partes do conhecimento explícito da 
organização em conhecimento tácito do indivíduo. Essa conversão 
acontece por meio de estudo individual de documentos, leitura, 
visualização, prática individual, entre outras formas. 
 
 
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Assim, as empresas estariam gerando conhecimento pela contínua 
conversão do conhecimento tácito do indivíduo no conhecimento explícito da 
organização que, por sua vez, gera mais conhecimento tácito para o indivíduo, 
numa espiral contínua de criação de conhecimento. 
Para organizar essas conversões, recomenda-se o uso de tecnologia de 
informação (TI). Para Silva (2004, p. 148): 
A TI é fundamental para a combinação (agrupamento) dos 
conhecimentos explícitos,mas não contribui significativamente com o 
formato tácito do conhecimento. Basicamente, o máximo que pode 
fazer para a troca de conhecimento tácito-tácito é facilitar que 
pessoas sejam encontradas (contatadas) (e a partir daí podendo 
ocorrer a socialização). No entanto, a TI pode facilitar as outras duas 
conversões do conhecimento, quando o formato tácito está em 
equilíbrio com o formato explícito. Assim sendo, pode facilitar a 
internalização (auxilia no registro do conhecimento) e a internalização 
(agiliza o acesso ao conhecimento explícito) [...]. Os recursos da 
intranet/internet facilitam o acesso aos diferentes conhecimentos 
explícitos acumulados na corporação, podendo mesmo personalizar 
seu uso de acordo com as preferências e necessidades de cada 
pessoa. 
A disseminação da TI nas organizações facilitou a sua gestão do 
conhecimento, disseminando e guardando informações que antes eram 
exclusivas dos indivíduos. Desta forma, os sistemas organizacionais podem se 
preocupar mais com a criação e a inovação de seu conhecimento do que 
somente com o seu controle e a sua preservação. 
TEMA 4 – RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL 
Em 1992 aconteceu no Rio de Janeiro a Conferência das Nações Unidas 
sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (Eco-92). Esse evento não é o 
único e nem o primeiro movimento em busca de um mundo mais sustentável, 
porém marca o nascimento de uma compreensão cada vez mais profunda da 
necessidade de se pensar os impactos da sociedade humana e de seus 
desenvolvimentos sobre os recursos ambientais disponíveis no planeta. 
O objetivo daquele encontro foi discutir como alcançar um 
desenvolvimento sustentável, em um modelo de crescimento econômico 
menos consumista e mais adequado ao equilíbrio ecológico. Entre várias 
discussões e acordos assumidos pelos principais chefes de Estado à época, 
encontra-se a Agenda 21, o principal acordo traçado durante a Rio-92. Esse 
acordo descreve cerca de 2,5 mil recomendações para se atingir o 
 
 
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desenvolvimento sustentável, com incentivos a políticas que visam dar atenção 
a projetos ambientais, e foi assinado por 179 países (Agenda, [S.d]). 
A partir desse momento surge uma maior pressão social para que tanto 
as nações quanto as organizações se adéquem a esse novo modelo de 
sustentabilidade. Apresentarem-se como sustentáveis passa a ser uma 
vantagem competitiva para as empresas que se dispõem a gerir esse aspecto 
de seu sistema organizacional. 
A questão socioambiental nos dias atuais é, cada vez mais, vista como 
um elemento essencial no processo de gestão. Ao longo dos últimos anos, seu 
conceito e sua aplicação foram se expandindo e aumentando a preocupação 
do nível estratégico das empresas, que agora não são apenas questionadas 
pelo que fazem, mas em especial pelo que deixam de fazer. A falta de 
participação, o descaso com problemas da sociedade, a pouca qualidade de 
produtos e serviços diminuem a vantagem competitiva das organizações que 
não estão preocupadas com a sustentabilidade. Em um passado pouco 
distante as empresas eram vistas como fonte de progresso e riqueza, hoje são 
analisadas pelo custo social do desenvolvimento. Assim, ser sustentável é uma 
questão de desenvolvimento organizacional em várias dimensões: econômica, 
social, ambiental. 
Figura 3 − As dimensões da sustentabilidade 
 
Fonte: Iclei, 1996. 
 
 
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O investimento em certificações, tais como a ISO 14001 e a ISO 26000, 
a busca por práticas sustentáveis tais como a solicitação de patentes verdes, o 
marketing social, o uso de ferramentas como balanço social ou indicadores de 
responsabilidade garantem a prática da sustentabilidade nas organizações. As 
ferramentas de gestão da responsabilidade social empresarial auxiliam as 
organizações na manutenção do seu foco e na melhoria dos seus processos e 
das suas práticas socioambientais. No entanto, de nada adiantará a utilização 
das ferramentas apresentadas se as organizações não incorporarem as ações 
de responsabilidade social e ambiental na sua cultura e no envolvimento e 
comprometimento dos seus stakeholders. Como stakeholders entendem-se 
todos os atores envolvidos com o sistema organizacional, tais como clientes, 
fornecedores, acionistas, a sociedade de um modo geral. São as partes 
interessadas em relação a uma organização. 
A função socioambiental da empresa está muito relacionada ao conceito 
da responsabilidade para com os seus stakeholders. A discussão consiste em 
perceber o papel e a influência dos sistemas organizacionais na vida dos 
homens, deixando para trás a ideia de que a única preocupação organizacional 
é a do lucro. O papel fundamental de uma organização deveria ser o de suprir 
as necessidades das pessoas, ou seja, a organização existiria em função das 
pessoas. Assim, a principal função de um sistema organizacional seria 
assegurar o sucesso da organização no longo prazo e, ao mesmo tempo, 
contribuir para o desenvolvimento econômico e social da comunidade, para um 
meio ambiente saudável e uma sociedade justa, alcançando assim sua 
sustentabilidade em todas as dimensões possíveis. 
TEMA 5 – PÓS-MODERNIDADE 
O momento atual se caracteriza por um duplo movimento. Por um lado, 
se consolida a globalização, que torna homogêneos processos sociais, em 
especial no campo econômico. Por outro lado, no que se denomina pós–
modernidade, há uma crise de paradigmas clássicos relacionados à 
modernidade, tais como a crença na ciência e na tecnologia. 
Conforme Habermas (2002), os estudos desenvolvidos nas décadas de 
1950 e 1960 sobre o período moderno criaram as condições para o surgimento 
da expressão pós-moderno e do conceito de pós-modernidade entre os 
cientistas sociais, a partir da evolução da economia, das artes, da ciência, que 
 
 
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se transformam em algo além do que é moderno. Para Sevcenko (2001), trilhar 
o percurso da modernidade é estar em uma montanha-russa. Entre o século 
XVI e meados do século XIX, subia-se com tranquilidade; mas, a partir de 
1870, começa uma queda vertiginosa, com os resultados da revolução 
científica para a vida cotidiana do Ocidente e para a industrialização da guerra. 
Entra-se no loop com a revolução microeletrônica. Com a globalização, emerge 
um mercado que não reconhece fronteiras nacionais. As relações sociais são 
desterritorializadas, com as tradições locais perdendo seu papel central como 
fonte de legitimidade das formas de agir. O espaço encolhe e se estabelece em 
rede pelo desenvolvimento dos meios de comunicação e transporte (Ortiz, 
1994). Para substituir as tradições locais, as culturas nacionais estabelecem 
um discurso construtor de identidades nas quais origens e continuidades são 
enfatizadas. Cria-se um passado histórico adequado aos propósitos da 
nacionalidade (Hall, 2000). 
O processo de globalização integra em um universo único culturas 
locais, comandado pela economia. Há um modelo comum civilizatório, 
planetário, no qual os meios de comunicação e de informatização atuam para a 
formação de uma cultura internacional popular desenvolvendo uma 
comunicação-mundo. A automação e as inovações técnicas que permitem os 
processos integrados, entre elas a digitalização, constituem a infraestrutura 
material da mundialização da cultura (Ortiz, 1994; Castells, 1999). 
Figura 4 − O loop da pós-modernidade 
 
Fonte: I-Ing/Shutterstock. 
 
 
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Com a pós-modernidade surge um sujeito sem uma identidade fixa, mas 
com múltiplas identidades, relacionadas às possibilidades de classe, gênero, 
etnia etc. (Harvey, 1992; Hall, 2000). Dessa forma, ao mesmo tempo em que o 
mundo se torna homogêneo, o sujeito se encontra cada vez mais fragmentado, 
em um aparente paradoxo.Isso se dá pela aceleração do ritmo da vida, das 
incertezas e das mudanças sociais. Na medida em que desloca identidades 
nacionais, a globalização tem, nisso, papel essencial. Culturas e identidades 
nacionais tornam-se plurais em função do intenso movimento (não 
necessariamente físico) de pessoas e ideias pelo planeta. 
No atual capitalismo que transcende as limitações nacionais, as 
corporações possuem enorme poder de barganha perante os Estados e a 
sociedade civil. Assim, o Estado e a sociedade tornam-se reféns das 
empresas, na medida em que a excepcional capacidade de mobilidade, de 
instalações, recursos, pessoal, informações e transações é tal que uma mesma 
empresa pode ter sua sede administrativa onde os impostos são menores, 
suas unidades de produção onde os salários são os mais baixos, seus capitais 
onde os juros são os mais altos e seus executivos vivendo onde a qualidade de 
vida é mais elevada. Em todos esses casos, as sociedades e os Estados por 
onde se distribuem essas diferentes dimensões das empresas saem sempre 
perdendo. É um jogo desigual, cuja dinâmica só tende a multiplicar 
desemprego, destituição, desigualdade e injustiça. A tradução prática dessa 
receita é o aumento da marginalidade, da violência, o declínio do espaço 
público e da convivência democrática. A globalização, dessa forma, gera 
beneficiários e excluídos (Sevcenko, 2001; p. 32, citado por Mendes, 2004). 
Os avanços na técnica afloram uma necessidade de se viver o presente, 
no qual decisões são tomadas sem levar em conta o futuro mais distante. O 
mercado de ações, tradicionalmente voltado à captação de recursos para a 
atividade produtiva, converte-se em fim em si mesmo, em que a ciranda 
financeira é mais relevante do que o investimento em prol da melhoria das 
organizações. Ao mesmo tempo, as pressões do consumismo promovem culpa 
nos indivíduos que têm menor poder aquisitivo e não conseguem manter o 
padrão criado por essa sociedade consumista. 
Conforme Bauman (1998 citado por Mendes, 2004), o mundo pós-
moderno está se preparando para a vida sob uma condição de incerteza que é 
 
 
17 
permanente e irredutível. Prova disso está em algumas situações já visíveis na 
sociedade, quais sejam: 
• a nova desordem do mundo. Após meio século de divisões bem 
definidas, tanto interesses evidentes como indubitáveis desígnios e 
estratégias políticas privaram o mundo de estrutura visível e de 
qualquer – por mais que sinistra – lógica; 
• a desregulamentação universal – a inquestionável e irrestrita 
prioridade outorgada à irracionalidade e à cegueira moral da 
competição de mercado, a desatada liberdade concedida ao capital e 
às finanças à custa de todas as outras liberdades, o despedaçamento 
das redes de segurança socialmente tecidas e societariamente 
sustentadas, e o repúdio a todas as razões que não econômicas; 
• a pragmática em mudança das relações interpessoais agora 
permeadas pelo dominante espírito do consumismo e, desse modo, 
dispondo do outro como a fonte potencial de experiência agradável; 
• a mensagem hoje carregada de grande poder de persuasão pelos 
mais ubiquamente eficazes meios de comunicação cultural é uma 
mensagem da indeterminação e maleabilidade do mundo. Neste 
mundo tudo pode acontecer e tudo pode ser feito, mas nada pode ser 
feito uma vez por todas – e o que quer que aconteça chega sem se 
anunciar e vai-se embora sem aviso. Nada pode ser conhecido com 
segurança e qualquer coisa que seja conhecida pode ser conhecida 
de um modo diferente – um modo de conhecer é tão bom ou tão ruim 
(e certamente tão volátil e precário) quanto qualquer outro. Apostar, 
agora, é a regra onde a certeza, outrora, era procurada, ao mesmo 
tempo em que se arriscar toma o lugar da teimosa busca de 
objetivos. Desse modo, há pouca coisa no mundo que se possa 
considerar sólida e digna de confiança. (Bauman, 1998 citado por 
Mendes, 2004) 
Percebe-se que a pós-modernidade gera concepções de homem e de 
organização singulares, diferenciadas do que vivíamos até esse momento. Do 
ponto de vista modernista, a organização é vista como um instrumento social e 
uma extensão da racionalidade humana. Do ponto de vista pós-modernista, a 
organização é menos a expressão do pensamento planejado e da ação 
calculada e mais “uma ação defensiva a forças intrínsecas ao corpo social que 
ameaçam constantemente a estabilidade da vida organizada” (Wood Jr., 1999). 
Essa luta para a manutenção de um status quo, atrelada à necessidade de 
inovação na gestão das organizações postas nesse contexto indeterminado, 
faz com que surjam novas estruturas e novas formas de associação entre 
pessoas, que precisam ser compreendidas pelos gestores que nelas atuarão. 
Ao se depararem com todas as transformações ambientais geradas pela 
contemporaneidade, as organizações precisam assumir um caráter inovador e 
um comportamento exploratório e de testes, já que não há mais certezas sobre 
como proceder. Nesse cenário, serão necessárias diversas alternativas de 
estratégias, estruturas, tecnologias e práticas administrativas, fazendo com que 
as empresas busquem novos modelos de gestão. 
 
 
18 
FINALIZANDO 
Nesta aula você pôde conhecer uma série de teorias de gestão surgidas 
após a década de 1980. Essas teorias são conhecidas como teorias 
contemporâneas da administração. Dentre as teorias contemporâneas você 
conheceu a gestão da qualidade total (TQM), uma filosofia de gestão surgida 
na reconstrução das empresas japonesas após a Segunda Guerra Mundial. 
Essa filosofia tem por objetivo a melhoria contínua e a satisfação das 
necessidades do cliente. Durante a década de 1990 surgem a reengenharia, a 
gestão do conhecimento e a responsabilidade socioambiental. A reengenharia 
foi criada por Hammer e Champy (1994, p. 22) com o propósito de ser “o 
repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais 
que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e 
contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e 
velocidade”. As drásticas melhorias acabaram por iniciar um grande processo 
de demissões e falências em organizações norte-americanas. Atualmente usa-
se o conceito para a mudança de processos específicos no sistema 
organizacional. A gestão do conhecimento surge como forma de acumular no 
sistema organizacional o conhecimento que pertence inicialmente ao indivíduo, 
utilizando para tanto a espiral do conhecimento proposta por Takeuchi e 
Nonaka (1997, 2008). A responsabilidade socioambiental surge como 
preocupação mundial e se torna vantagem competitiva para as organizações 
que demonstram preocupações ambientais e sociais em seus processos e 
produtos. Finalizando, você pode compreender que estamos num momento de 
transição entre uma sociedade moderna e uma situação ainda não totalmente 
definida. A este momento de transição se denominou de pós-modernidade. A 
pós-modernidade tem afetado a forma de gerenciar os sistemas 
organizacionais. Cabe ao gestor observar essas novas forças sociais e se 
preparar para esse momento. 
 
 
19 
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	Conversa inicial
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS