Aula 1 - Sistemas Organizacionais

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SISTEMAS ORGANIZACIONAIS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Caro aluno, nesta primeira aula de Sistemas Organizacionais, o objetivo 
geral é fornecer a você o vocabulário inicial necessário para o entendimento do 
que são as organizações e do modo como elas funcionam. 
Para tanto, você passará a conhecer os conceitos de organização, 
funções e atividades de um gestor, bem como suas competências, e ainda as 
ideias de sistemas, estrutura e cultura organizacionais. 
Entenda que qualquer tipo de organização necessita de gestores, pois, se 
há várias pessoas que trabalham para o alcance de um objetivo comum, há a 
necessidade de gerir os processos e sistemas que compõem a organização. 
Somente munido desses conceitos iniciais será possível entender melhor a 
atuação do gestor imerso em um sistema organizacional. Vamos lá! 
TEMA 1 – AS ORGANIZAÇÕES 
Para entender as organizações, é necessário compreender como essa 
estrutura social surgiu ao longo da história da espécie humana. Assim, fica mais 
fácil compreender o seu papel atual, protagonista, em nossa sociedade. 
Deve-se imaginar os primeiros seres humanos e sua luta diária para a 
sobrevivência. Suas necessidades eram básicas: alimento e abrigo. Bernardes 
(2014, p. 9) explica que é dessas necessidades que surge uma primeira 
“associação de pessoas com a função de alcançar a meta de obter carne para 
atender à necessidade básica de alimentação” dos homens e das mulheres que 
faziam parte desse grupo. 
Nessa associação, já se podia observar uma primeira divisão do trabalho, 
com base nas habilidades de caça de alguns elementos do grupo. Essa 
atribuição de tarefas diferenciando papéis se constitui num primeiro momento do 
estabelecimento de regras, denominado institucionalização. Para Bernardes 
(2014, p. 16), esse é um “fenômeno social”, abstrato por natureza, mas que 
culmina com associações concretas de pessoas denominadas organizações. 
Uma instituição é criada porque tem a função de suprir alguma 
necessidade da sociedade. Em virtude de as necessidades sociais serem 
variadas, é natural que se tenha criado diferentes instituições para satisfazê-las. 
Não há dúvida de que a primeira que surgiu foi a familiar, com a função de manter 
 
 
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a espécie humana por meio de uma estrutura de valores, de comportamentos e 
de normas. 
Outra instituição que surgiu cedo na história humana é a religiosa, com a 
função de mediar os anseios do homem perante a divindade por meio de uma 
estrutura de doutrinas, rituais e normas de procedimentos existentes em todas 
as seitas e, naturalmente, variando de uma para outra. 
Uma terceira instituição é a política, regulando e coordenando ações 
coletivas, e uma quarta é a educacional, com a função de adaptar melhor as 
pessoas à sobrevivência (inicialmente na selva e depois na cidade). Finalmente, 
surgiu uma quinta instituição, a econômica, tendo por finalidade regular a 
produção de bens, a prestação de serviços e as trocas comerciais, e, conforme 
novas necessidades surgem, novas instituições são criadas. 
Como já explicitado, “a instituição é um fenômeno social abstrato e geral, 
enquanto a organização é sua manifestação concreta e particular” (Bernardes, 
1993, p. 14). Com isso, suas características são moldadas pelos aspectos 
peculiares da instituição a que pertence, e isso se torna óbvio ao compararmos 
entre si organizações como repartições públicas com fábricas, ou seitas 
religiosas com escolas, pois cada uma delas decorre de uma instituição básica 
diferente. 
Vale ressaltar que um tipo de organização pode pertencer, ao mesmo 
tempo, a instituições diferentes, ou seja, a mais de uma instituição. As 
organizações são associações presentes em toda a Terra. Nelas nascemos, 
vivemos e morremos, pois, se alguém não veio ao mundo em uma delas, o 
hospital, logo vai estudar em outra, a escola, para depois trabalhar em fábricas 
ou escritórios, comprar em lojas e supermercados, frequentar clubes e igrejas, 
assistir a espetáculos em teatros, comer em restaurantes e acabar enterrado em 
um cemitério público ou particular. 
No entanto, nem todas as associações de pessoas podem ser entendidas 
como organizações. Sendo assim, o que caracteriza uma organização? Uma 
organização é caracterizada pela associação de duas ou mais pessoas 
trabalhando cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um 
objetivo ou uma meta comum. 
Em outras palavras, pode-se dizer também que as organizações se 
caracterizam por ter propósito, divisão do trabalho e coordenação. De acordo 
 
 
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com Silva (2008), pode-se compreender cada um desses elementos 
organizacionais da seguinte forma: 
 Propósito: as organizações são orientadas de forma planejada para a 
realização de objetivos que podem ser classificados em duas categorias 
principais, a realização de bens e a realização de serviços. As 
organizações são grupos de pessoas que têm por objetivo alcançar 
propósitos coletivos, não importa se estes são impostos ou aceitos 
voluntariamente pelas pessoas que dela fazem parte. Assim, mesmo 
discordando de determinada decisão ou objetivo do grupo, ao fazer parte 
dele, o indivíduo deve aceitar esse propósito como seu. 
 Divisão do trabalho: para que uma organização possa cumprir com sua 
missão, ou seja, com seu objetivo maior, a necessidade da sociedade que 
a organização pretende suprir, há a necessidade de especificar o que 
cada pessoa e cada grupo de pessoas deve realizar. Ou seja, assim como 
as organizações são especializadas em sua determinada missão, as 
pessoas e os grupos que nelas trabalham também são especializados em 
determinadas tarefas. “É a divisão do trabalho que permite superar as 
limitações individuais. Quando se juntam as pequenas contribuições de 
cada um, de forma estruturada, realizam-se produtos (bens e/ou serviços) 
que ninguém conseguiria fazer sozinho.” (Silva, 2008, p. 41). 
 Coordenação: ao dividir o trabalho em uma organização, pretende-se 
obter o melhor de cada componente, já que haverá especialização das 
tarefas. No entanto, ao dividi-las, cria-se a necessidade de ter um 
mecanismo de sinergia que faça com que todas essas tarefas específicas 
convirjam para um mesmo objetivo. Caso não haja esse mecanismo, cada 
uma das partes componentes da organização pode buscar atingir seu 
objetivo individual, não cumprindo, então, a missão da organização. O 
mecanismo que cria essa sinergia é a coordenação, que, conforme 
Bernardes (2008, p. 12), serve para “integrar a execução das tarefas”. 
Pode-se observar ainda que há vários tipos de organização, dependendo 
do tipo de objetivo que esta se propõe a alcançar. Um exemplo são as 
empresas, cujo objetivo geral é o lucro ao final de um determinado período. 
Outro exemplo são as ONGs, cujo objetivo é resolver algum problema da 
sociedade, sem fins lucrativos. 
 
 
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Esse é o ambiente em que o gestor estará inserido e onde se espera que 
ele haja para que a organização possa alcançar seus objetivos, sempre de 
maneira eficaz. Entende-se por eficácia fazer a coisa certa, ou seja, fazer aquilo 
que é de sua responsabilidade da melhor forma possível. 
TEMA 2 – FUNÇÕES E ATIVIDADES DO GESTOR 
Ao observar um gestor, um leigo pode imaginar que ele não realiza muita 
coisa, pois, para o senso comum, boa parte de seu tempo é gasta em reuniões 
e planejamentos. Contrariando essa ideia, Mintzberg (2010, p. 33) observa que 
“os gerentes trabalham em ritmo implacável, [...] e suas atividades são 
fortemente orientadas para a ação”. Esse ritmo implacável se deve ao fato de 
que, para o alcance dos objetivos organizacionais, os gestores devem 
desempenhar seu papel, executando uma série de funções e atividades. 
Uma das primeiras descrições das ações que um gestor deve realizar foi 
apresentada por Henry Fayol, um engenheiro francês, em 1916. Fayol (1989,p. 
26) sugere que são cinco os elementos da gestão – previsão, organização, 
comando, coordenação e controle –, e explica cada um deles: 
Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação. 
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da 
empresa. 
Comandar é dirigir o pessoal. 
Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços. 
Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras 
estabelecidas e as ordens dadas. 
A rotina de um gestor é feita das mais variadas tarefas, que, normalmente, 
não são padronizadas. Algumas delas são realizadas de forma individual, outras, 
em grupo. Algumas são iniciadas pelo gestor, e, em outras, o gestor reage à 
situação. Dessa forma, a atuação do gestor é extremamente variável e depende 
das circunstâncias. 
Vamos conhecer melhor essas ações, começando pelas funções que um 
gestor exerce. 
2.1 Funções 
De todas as ações que os gestores precisam realizar, quatro delas são 
clássicas e realizadas de modo universal, isto é, são realizadas em qualquer 
lugar do mundo, independentemente do tipo de organização em que estão sendo 
 
 
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aplicadas. Essas ações são denominadas de funções do administrador. São 
elas: planejamento, organização, direção e controle. 
Como você pode observar, são ações muito parecidas com aquelas 
definidas por Fayol ainda no início do século passado, por isso as denominamos 
de clássicas, pois, embora o mundo dos negócios esteja em constante mutação, 
algumas ações são atemporais e sempre serão exercidas pelos gestores. Para 
melhor entendê-las, vejamos a definição de cada uma. 
Planejar significa escolher os objetivos da organização e determinar 
estratégias e planos para sua consecução. Nesse momento, o gestor estará 
imaginando o que ele quer para a organização (os objetivos) e como é possível 
alcançar isso. Denomina-se a ideia que está na mente do gestor como 
planejamento. Ao formalizar esse planejamento, transportando-o para um meio 
físico, tem-se um plano. 
Organizar significa determinar quais serão os recursos (materiais e de 
pessoal) alocados para a consecução do planejamento e separá-los para o 
momento da execução. Isso significa que, nesse momento, o gestor verifica se 
tudo o que ele precisa em termos de recursos estará disponível quando a ação 
para o alcance dos objetivos começar. 
Dirigir significa comandar a força de trabalho de modo a alcançar os 
objetivos estabelecidos no planejamento. Nesse momento, o gestor estimula, 
pelos mais diferentes métodos, seus subordinados a executar as ações de sua 
responsabilidade da melhor forma possível. 
Controlar significa verificar se os objetivos planejados estão sendo 
alcançados e assegurar que sejam. Assim, é necessário estabelecer padrões, 
medir o desempenho de acordo com os padrões estabelecidos e agir 
corretivamente para o alcance do que foi planejado. 
Note que em nenhuma das funções o gestor está agindo (“pondo a mão 
na massa”), posto que as ações operacionais são de responsabilidade de seus 
subordinados. Embora não realize essas ações, ele deve conhecê-las, e, em 
caso de necessidade (para exemplificar a execução ou numa situação de 
conflito, entre outras), realizá-las. 
2.2 Atividades 
Além das funções, cabe ao gestor executar muitas tarefas ao longo da 
sua rotina de trabalho. Estas são denominadas atividades e abrangem uma 
 
 
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gama de ações que são da responsabilidade do gestor. De acordo com 
Megginson (1998), um gestor exerce as seguintes atividades: 
 Atividades pessoais: são as atividades executadas pelo gestor ao longo 
de sua rotina que dizem respeito a seus próprios interesses pessoais, 
familiares e de vida social. Exemplos: leitura de jornal, atendimento de 
telefonemas, verificação de e-mails pessoais, entre outras. 
 Atividades técnicas: são as atividades que exigem do gestor 
conhecimento especializado. Por exemplo: se ele atua como gerente 
financeiro, exige-se dele conhecimento de técnicas envolvidas em 
operações financeiras; se atua como gerente de RH, exige-se dele 
conhecimentos específicos de gestão de pessoas, legislação, entre 
outros. 
 Atividades burocráticas: são as atividades relacionadas a normatização, 
regras, regulamentações, ou seja, dizem respeito ao processamento do 
papelório organizacional. Como exemplo pode-se citar a implantação de 
normas International Organization for Standardization (ISO) em uma 
empresa. 
 Atividades de interação: finalmente, cabe ao gestor em sua rotina 
interagir com as pessoas (todas as partes interessadas ou stakeholders) 
das mais diversas formas. São partes interessadas clientes, fornecedores, 
colaboradores, sócios, governo, sociedade como um todo, enfim, 
qualquer ente que se relaciona com a organização. Para Mintzberg 
(1980), essa interação se dá por meio de papéis como o interpessoal, o 
informacional e o decisório. 
Cada um desses papéis remete a várias ações diferentes, nas quais o 
gestor está se relacionando com uma ou mais das partes interessadas. Para 
Maximiano (2011), os papéis são compostos das seguintes ações: 
 Papel interpessoal 
a. Chefe (figura de proa): o gestor age como um símbolo da organização, 
representando-a em situações formais, sem envolver processamento de 
informação ou tomada de decisão. Como exemplo pode-se citar Steve 
Jobs x Apple, Silvio Santos x SBT, entre outros. 
b. Líder: ao desempenhar este papel, o gestor se relaciona com os membros 
de sua equipe, incentivando-os e encorajando-os para o alcance dos 
 
 
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objetivos organizacionais. Também se acham envolvidas avaliações e 
julgamentos de desempenho da força de trabalho. 
c. Contato (elemento de ligação): os gestores exercem este papel quando 
servem de conexão entre seus departamentos e outros da organização, 
ou entre sua empresa e outras, proporcionando-lhes informação. 
 Papel informacional 
a. Monitor: compreende as atividades de recebimento ou busca de 
informações pelo gestor. Com a disseminação das informações por meio 
eletrônico, este papel deve ser executado de forma mais seletiva, 
garantindo a confiabilidade das informações, pois estas serão utilizadas 
nas tomadas de decisão. 
b. Disseminador: como disseminador, o gestor é responsável pela circulação 
interna das informações, de forma adequada, para transmitir somente as 
informações necessárias a aqueles que precisam delas. 
c. Porta-voz: o gestor tem o papel de manter a adequada transmissão de 
informações de dentro para fora da empresa. Neste papel, ele fala 
oficialmente em nome da organização para públicos externos. 
 Papel decisório 
a. Empreendedor: neste papel, o gestor atua como iniciador e planejador das 
mudanças necessárias à sua organização de forma a gerar melhor 
desempenho. Inclui-se, entre outras iniciativas, a identificação de novas 
possibilidades de negócio. 
b. Controlador de conflitos: nesta situação, o gestor promove a negociação 
quando do surgimento de distúrbios ou crises, mas também pode ser o 
fomentador de conflitos positivos (como competição entre colaboradores) 
de forma a melhorar o desempenho individual e organizacional. 
c. Administrador de recursos: ao exercerem este papel, os gestores decidem 
por que, quando, como, com que finalidade e a quem os recursos 
organizacionais (normalmente escassos) devem ser alocados, de acordo 
com o desdobramento das estratégias da empresa. 
d. Negociador: neste papel, cabe ao gestor mediar situações com outras 
organizações ou indivíduos externos à sua empresa de forma a alcançar 
uma situação ganha-ganha para ambas as partes. 
Ao analisar cada uma das ações realizadas por um gestor em uma 
organização, é possível perceber que a atuação dele define o que as pessoas 
 
 
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devem realizar na sua rotina de trabalho, uma vez que ele tem o poder de decidir 
sobre o trabalho de todos os componentes da organização. Cabe ao gestor 
conhecer todos os sistemas que compõem a organizaçãopara que tome as 
melhores decisões, aquelas que contribuam para o alcance dos objetivos 
organizacionais 
Para mais esclarecimentos sobre o assunto, acesse o material disponível 
on-line! 
TEMA 3 – SISTEMAS ORGANIZACIONAIS 
Para compreender com maior consistência como funciona uma 
organização e como o gestor deve atuar, também se faz necessário entender o 
conceito de sistema. A ideia de sistema auxilia no entendimento de uma série de 
contextos e na resolução de uma série de problemas, pois, segundo Maximiano 
(2015, p. 67), “sua utilidade para designar conjuntos complexos é notável e 
onipresente”. 
Um sistema pode ser representado por uma série de elementos, que, 
interligados, constituem um todo, como se pode observar na Figura 1. Esses 
elementos podem ser descritos em termos de entrada, saída e processamento, 
e todos eles estão imersos em um ambiente externo. Para sua melhoria 
contínua, o sistema recebe feedback de forma a ajustar o processamento toda 
vez que se fizer necessário. 
Figura 1 – Elementos de um sistema 
 
Uma organização pode ser analisada e entendida como um sistema na 
medida em que tem entrada, ou seja, todos os recursos que vêm do ambiente 
 
 
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externo e que seriam utilizados em seus processos, como matéria-prima, 
máquinas e equipamentos, trabalhadores, informação, entre outros recursos. 
Também é composta de uma saída, ou seja, o produto (bem ou serviço) 
que se dispôs a colocar no mercado. Para transformar as entradas em saídas, a 
organização precisa de um elemento que faça essa transformação, e esse 
elemento é o processamento. 
A organização também precisa saber se suas saídas estão corretas. Caso 
não estejam, é necessário um feedback para ajustar ou modificar os processos. 
Finalmente, qualquer organização está imersa em um ambiente que tem 
clientes, fornecedores, concorrentes, entre outros, que interagem com a 
organização. 
Essa ideia de que a organização sofre influências de uma série de 
elementos externos confirma ainda mais o uso do conceito de sistema, um 
conceito específico, que é o de sistema aberto, ou seja, de um sistema 
permeável ao ambiente externo. 
Não se pode pensar hoje em uma organização que não influencie ou seja 
influenciada por aquilo que está ao seu redor, sejam fatores econômicos, sociais, 
tecnológicos, políticos ou de sustentabilidade. Mais uma vez o conceito de 
sistema auxilia na melhor análise organizacional. 
Além dessa visão geral, também se pode dizer que uma organização é 
composta de uma série de subsistemas. Estes, conforme Oliveira (2014, p. 7), 
são “a consolidação de partes integrantes e interdependentes que, 
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam 
determinada função na empresa”. 
Tais subsistemas exercem funções específicas para o funcionamento 
geral da organização, e, de um modo geral, consistem em: subsistema de 
operações e produção, subsistema de marketing, subsistema de recursos 
humanos, subsistema de finanças, e subsistema de informações. 
Esses e outros pontos são discutidos no material on-line. 
TEMA 4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Você já sabe que há uma série de ações a serem realizadas em uma 
organização e que essas ações (funções e atividades) são realizadas por um 
gestor. Mas, para que os objetivos organizacionais sejam alcançados, há 
 
 
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também uma série de ações operacionais a serem realizadas por subordinados 
desse gestor. 
Assim, percebe-se que existe interação entre o gestor e seus 
subordinados. Também há interação entre os vários gestores de mesmo nível 
existentes numa mesma organização. Nesse sentido, é importante entender 
como se dão essas interações. 
Uma forma de compreender melhor esses relacionamentos se dá por 
meio do conceito de estrutura organizacional. Pode-se dizer que a estrutura é a 
distribuição das pessoas na organização que influencia as relações entre estas, 
das mais diversas formas. Uma estrutura organizacional tem por funções 
básicas: 
 realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais; 
 minimizar ou, pelo menos, regulamentar a influência das variações 
individuais sobre a organização; 
 estabelecer quais posições têm poder sobre outras, onde as decisões são 
tomadas e onde são executadas as atividades da organização. 
Assim, pode-se dizer que a estrutura de uma organização é um 
instrumento que auxilia na ordenação das atividades e na estruturação dos 
processos decisórios de modo a distribuir atribuições a todos os envolvidos com 
aquela organização e a distinguir suas interações. Ao projetar uma estrutura, 
verificam-se as necessidades de pessoal e o modo como este pessoal será 
conduzido, atribuindo a cada pessoa que compõe a organização uma função 
específica. 
Vale ressaltar que não se deve confundir o conceito de estrutura 
organizacional com o de organograma, visto que, enquanto a estrutura é 
dinâmica em relação aos ambientes internos e externos à organização, o 
organograma é estático, ou seja, representa um determinado momento da 
estrutura organizacional da empresa. Conforme a estrutura muda, é necessário 
refazer o organograma. Utilizando uma metáfora, pode-se dizer que, enquanto o 
organograma é uma foto, a estrutura é um vídeo da organização. 
Mas o conceito de organograma também é relevante nesta discussão, 
posto que nos auxilia a enxergar, em um determinado momento, como estão os 
relacionamentos da organização. Um organograma pode ser descrito como uma 
representação gráfica da estrutura formal de uma organização. Entende-se 
 
 
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como estrutura formal aquela que foi planejada levando em consideração itens 
como: 
 especialização, ou seja, em que medida as tarefas são subdivididas em 
cargos distintos; 
 departamentalização, que demonstra o agrupamento dos trabalhos de 
acordo com a semelhança das tarefas a serem realizadas; 
 cadeia de comando, em que se especifica a quem se reportam indivíduos 
e grupos; 
 margem de controle, que é um indicador de quantos indivíduos um 
gestor pode comandar com eficácia; 
 centralização, na qual se observa o quanto o poder de decisão é restrito 
a um determinado grupo; 
 formalização, em que se observa a quantidade de regras que existirão 
para delimitar o trabalho na organização. 
O modo como as estruturas se formam está associado ao contexto no 
qual a organização está inserida. Dessa forma, de acordo com Hall (2004, p. 80), 
elementos como o “tamanho organizacional, a tecnologia, a cultura interna, o 
ambiente e os fatores culturais nacionais” afetam a forma como a estrutura se 
apresenta num determinado momento. 
Como cada organização é única e sofre influências diversas de outras, é 
possível observar arranjos estruturais diversos para cada organização. Essas 
diferenças levam a classificações organizacionais de acordo com o tipo de 
arranjo, podendo apresentar, conforme Morgan (1996), estruturas burocrático-
mecanicistas, orgânicas, matriciais ou departamentalizadas, conforme as bases 
de autoridade, tamanho e resultados em diferentes escalas de medida. 
4.1 Estruturas departamentalizadas 
A forma mais comum e tradicional de alocar as pessoas em uma 
organização se dá por meio da departamentalização. Esta tem como base unir 
em um mesmo ambiente as atividades que estejam relacionadas entre si, 
buscando, assim, um meio mais eficiente de agrupar as pessoas. 
Pode-se departamentalizar por meio de estrutura funcional, divisional (por 
produto, por cliente, por área geográfica), por projeto (estrutura matricial), ou por 
uma combinação dessas várias possibilidades. 
 
 
13 
Uma estrutura funcional (Figura 2) terá como critério de 
departamentalização, como o próprio nome evidencia, cada função necessária 
para o funcionamento da organização, como produção, marketing, finanças, 
recursos humanos, entre outras. Nesse tipo de organização, o organograma será 
representado por uma linha de autoridadeem que há um gestor geral e abaixo 
dele estarão todas as funções organizacionais. 
Figura 2 – Estrutura funcional 
 
Fonte: Montana; Charnov, 2010, p. 177. 
Em uma organização com estrutura geográfica (Figura 3), a divisão do 
trabalho se dará pela conveniência territorial, ou seja, as unidades de trabalho 
são divididas por regiões, estados, cidades, agrupando-as de acordo com sua 
proximidade geográfica. Nessa situação, o organograma será representado por 
uma linha de autoridade em que há um gestor geral e abaixo dele estarão as 
unidades geográficas, por exemplo, Unidade São Paulo, Unidade Paraná, 
Unidade Santa Catarina. 
Figura 3 – Estrutura geográfica 
 
Fonte: Montana; Charnov, 2010, p. 179. 
No caso de uma estrutura por produto (Figura 4), a organização 
normalmente trabalha com produtos distintos (bens ou serviços), que serão 
melhor gerenciados se separados em unidades distintas. Assim, cada produto 
será tratado de acordo com sua especificidade: uma empresa alimentícia, por 
 
 
14 
exemplo, pode apresentar um organograma em que se tenha uma unidade de 
chocolates, outra de cereais matinais e uma terceira de café solúvel. Ainda 
haverá um gestor geral hierarquicamente acima dessas unidades. 
Figura 4 – Estrutura por produto 
 
Fonte: Montana; Charnov, 2010, p. 178. 
Uma estrutura por cliente (Figura 5) será utilizada quando se pretende 
garantir que clientes com necessidades distintas sejam atendidos de maneira 
igualmente satisfatória. Esse tipo de situação pode ser observado em bancos, 
por exemplo, em que se departamentaliza o atendimento por cliente pessoa 
física e cliente pessoa jurídica. Nesse tipo de departamentalização, o 
organograma continua com uma linha bem definida de autoridade, com um 
gestor geral acima das unidades específicas por cliente. 
Figura 5 – Estrutura por cliente 
 
Fonte: Montana; Charnov, 2010, p. 179. 
Uma estrutura por projeto (Figura 6) terá um desenho de organograma 
um pouco distinto das estruturas anteriores, pois combina elementos de 
estrutura funcional com estrutura divisional em que se dá destaque a equipes de 
projetos distintos. 
Empresas que trabalham com vários projetos paralelos costumam adotar 
esse tipo de estrutura, pois, assim, não precisam criar para cada novo projeto 
estruturas para funções que são constantes na organização, como finanças ou 
 
 
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RH. Esse tipo de estrutura também é denominado matricial por conta do desenho 
de seu organograma, que fica semelhante a uma matriz. 
Figura 6 – Estrutura matricial 
 
Fonte: Schermerhorn Junior, 2011, p. 223. 
4.2 Estruturas orgânicas 
A necessidade das organizações modela a sua estrutura. Organizações 
que necessitem de maior rapidez, flexibilidade e fluidez em sua tomada de 
decisão devem adotar formas menos tradicionais ou burocratizadas de 
relacionamento entre seus colaboradores. 
Há uma tendência das organizações, em especial as menos tradicionais, 
de atender a essas necessidades trabalhando cada vez mais com equipes 
multifuncionais, com maior descentralização e amplitude mais ampla. Exemplos 
práticos desse tipo de estrutura organizacional são os squads, equipes de 
trabalho autônomas e autogeridas do Spotify, compostas de três a dez membros 
no máximo. 
A ideia é que o squad tenha liberdade para desenvolver todos os aspectos 
do produto em que esteja trabalhando no momento. Outro exemplo de estrutura 
orgânica é o utilizado pela Google. Embora alguns aspectos de sua estrutura 
sejam tradicionais, há o cuidado em manter margens de controle adequadas, 
 
 
16 
com no máximo sete subordinados por gestor para que ele possa conhecer com 
profundidade todas as atividades desenvolvidas por seus subordinados. 
O ambiente físico de trabalho também é pensado para garantir uma 
estrutura mais orgânica, na medida em que todos, independentemente de 
hierarquia, trabalham em um mesmo espaço. 
TEMA 5 – CULTURA ORGANIZACIONAL 
A cultura organizacional é mais um tema importante para entender o 
funcionamento das organizações. Observe que duas organizações que atuam 
exatamente no mesmo setor econômico, oferecendo exatamente o mesmo tipo 
de produto, com o mesmo tipo de cliente, podem se apresentar ao mercado de 
forma totalmente distinta. Essa diferença entre organizações se dá em especial 
por conta de sua cultura: é a cultura de uma empresa que a faz ser diferente, 
única. 
A cultura de uma organização pode ser entendida como o conjunto de 
comportamentos de um grupo de pessoas – como a maneira certa de pensar, 
agir e sentir – que foram adequados ao longo da história do grupo e que por isso 
vão sendo transmitidos às gerações futuras. 
Principalmente em seu surgimento, a cultura é fortemente influenciada 
pelo que é denominado na literatura de líder fundador, aquele que, por conta de 
seu poder de decisão, orienta as ações que vão sendo estabelecidas como a 
forma certa de agir à medida que vão dando certo naquele contexto. 
Fleury (1996, p. 22) conceitua cultura como: 
um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em 
elementos simbólicos, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir 
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como 
elemento de comunicação e consenso [...] como ocultam e 
instrumentalizam as relações de dominação. 
Dessa forma, a cultura serve tanto para dar identidade a uma organização 
como para moldar as pessoas que a ela se integram. Se um indivíduo não aceita 
a cultura de uma organização, dificilmente ele terá condições de se manter 
associado a ela. 
De acordo com Schein (2009, p. 23), a cultura de uma organização se 
manifesta em três níveis: “esses níveis variam de manifestações abertas muito 
tangíveis que se pode ver e sentir às suposições básicas, inconscientes e 
 
 
17 
profundamente inseridas” na organização. São eles o nível dos artefatos, o nível 
dos valores e o nível de pressupostos básicos. 
Artefatos: nível mais superficial, relacionado aos elementos visíveis e 
possíveis de serem observados. 
Valores: aquilo que os integrantes da organização acreditam 
intuitivamente e que, junto com os artefatos, são as manifestações da 
cultura. 
Suposições Básicas: são ideias assumidas como verdadeiras e, 
portanto, inquestionáveis. Este grau de consenso resulta do sucesso 
repetido em implementar certas crenças e valores [...]. As suposições 
básicas [...] tendem a não ser confrontadas ou debatidas e por isso são 
extremamente difíceis de mudar. (Schein, 2009, p. 24-29) 
A cultura organizacional de uma organização é criada ao longo do tempo 
com base em uma série de passos distintos. Num primeiro momento, os 
fundadores buscam contratar somente funcionários que pensem e sintam as 
coisas da mesma forma que eles. Esses funcionários são mantidos na 
organização. 
Num segundo momento, os fundadores doutrinam e socializam esses 
funcionários de acordo com sua forma de pensar e sentir. Finalmente, num 
terceiro momento, o comportamento dos fundadores age como um modelo, 
encorajando os funcionários a se identificarem com ele e, dessa forma, a 
mostrarem seus valores, convicções e premissas. Assim, mesmo com a 
ausência dos fundadores, já se criou um modo de se comportar aceito por todos 
na organização. Após sua criação, cabe à organização manter a sua cultura, de 
modo a manter sua identidade. 
De acordo com Robbins (2002), a manutenção da cultura de uma 
organização pode ser conquistada de várias formas, como, por exemplo, por 
meio da seleção, uma vez que, neste momento, ao identificar e contratar 
indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades 
necessárias para o desempenho bem-sucedido das atividades, geralmente 
existirá mais de um candidato que preencha os requisitos. A decisão final sobre 
quem será contratado será significativamente influenciada pelo julgamento de 
quem parece mais bem ajustado à organização. 
Isso também é possível por meio das ações dos dirigentes,que têm um 
grande impacto sobre a cultura organizacional. Pela sua maneira de se 
comportar, os altos executivos estabelecem normas que se espalham pela 
organização, sobre aspectos como quais riscos devem ser assumidos, quanta 
 
 
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liberdade deve ser concedida aos funcionários, qual a forma correta de se vestir, 
quais ações podem reverter em recompensas, entre outros. 
A socialização também é um caminho, pois, independentemente de 
como se deu o processo de recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda 
não estão totalmente instruídos sobre a cultura da empresa assim que começam. 
Assim, por ainda não conhecerem os artefatos e valores, esses novos 
funcionários podem criar problemas em relação à cultura preexistente na 
empresa, cabendo, portanto, à organização ajudá-los a se adaptar à essa 
cultura. 
Uma maneira prática de aplicar a socialização aos novos funcionários 
consiste nos programas de integração, pelos quais o novo colaborador conhece 
toda a organização, seus pares de trabalho, é informado sobre seus direitos e 
deveres, recebe informações sobre seu modo de conduta, de modo que essas 
informações podem ser formalizadas em um manual sobre os comportamentos 
esperados pela organização, conforme sua cultura. 
Assim, é possível entender que a cultura de uma organização é algo 
perene, mas não necessariamente imutável ao longo do tempo. Schein (2009, p. 
1) afirma que “cultura é um fenômeno dinâmico”, e que, portanto, pode ser 
gerenciada. Para o autor, líderes que conhecem suas funções e agem como 
influenciadores e controladores de manifestações e juízos culturais podem 
transformar a cultura de uma empresa. 
Esses entendimentos seriam comunicados pelas pessoas do grupo, que 
“geram ícones, lendas, mitos e valores para o ato, convertendo-os em ideias 
inconscientes que vão, ao longo do tempo, formulando e reformulando a cultura 
organizacional” (Schein, 2009, p. 2). 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você pôde conhecer uma série de conceitos introdutórios que 
o capacitaram de um vocabulário mais técnico sobre assuntos relacionados à 
gestão de sistemas organizacionais. Esse entendimento veio do conhecimento 
do que é uma organização, qual sua origem e como ela funciona, bem como 
quais as atribuições de um gestor para fazer com que a organização em que ele 
atua seja eficaz na busca e no alcance de seus objetivos. 
Pôde, ainda, entender como o conceito de sistema auxilia na 
compreensão do funcionamento das organizações, que podem ser 
 
 
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representadas por meio de sua estrutura e de sua cultura. Para tanto, conheceu 
os vários tipos de estrutura organizacional existentes e a diferença entre 
estrutura e organograma. 
Também conheceu a ideia de que cultura organizacional está relacionada 
ao comportamento esperado das pessoas que compõem uma organização, e o 
modo como esse comportamento está associado à identidade diversa de cada 
organização. Compreendidos esses conceitos, você está preparado para 
entender como funcionam os sistemas organizacionais! 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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