Aula 2 - Sistemas Organizacionais - subsistemas

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SISTEMAS ORGANIZACIONAIS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Caro aluno, nesta aula de Sistemas Organizacionais tem-se por objetivo 
entender que as organizações são compostas por uma série de subsistemas. 
Para tanto, é preciso entender inicialmente o conceito de sistemas 
organizacionais. Conforme Chiavenato (2014, p. 339), “sistema denota um 
conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de 
unidades combinadas que formam um todo organizado”. Uma das 
características de um sistema é que ele tem um propósito ou objetivo a ser 
alcançado. Para alcançar objetivos se faz necessário dividir trabalho em uma 
organização e atribuí-lo a uma área responsável por aquela atividade específica. 
Essa área será um subsistema. Com cada subsistema exercendo sua função, o 
sistema organizacional como um todo alcança seus objetivos. 
Uma organização possui uma série de subsistemas. Os mais 
frequentemente encontrados nas organizações são os sistemas produtivo, de 
gestão de pessoas, de marketing, financeiro e de informações gerenciais. Cada 
um desses subsistemas será apresentado, mostrando sua função na 
organização, como são compostos e sua importância em relação ao sistema 
organizacional como um todo. 
Assim, será possível observar que, com cada subsistema exercendo 
adequadamente sua função, a organização como um todo atingirá suas metas, 
alcançando os resultados desejados. 
TEMA 1 – SUBSISTEMA DE PRODUÇÃO 
Desde que o homem começou a manufaturar bens para seu próprio uso 
e, posteriormente, para trocá-los por outros bens ou serviços, houve a 
necessidade de estabelecer como realizar este trabalho. De início, o artesão que 
manufaturava um determinado bem conhecia todos os processos para tanto. Por 
exemplo, um sapateiro conhecia desde a origem do boi que se transformaria no 
couro e a matéria-prima do sapato até as pessoas que consumiam seus sapatos, 
dominando assim todo o ciclo da cadeia produtiva. 
Com o passar do tempo e a alteração das condições sociais, começaram 
a surgir novas necessidades quanto ao estabelecimento do processo produtivo. 
Por volta do século XIX, surgem as primeiras indústrias na Europa, movidas em 
especial pelo uso da máquina a vapor para realizar esforços que antes eram 
 
 
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feitos por esforço humano ou animal, aumentando consideravelmente a 
velocidade de produção de bens. Com essa nova conjuntura, surge a 
possibilidade de se fabricar bens em grandes quantidades. Para isso acontecer 
de uma maneira organizada foi necessário elaborar novas técnicas de produção, 
bem como uma função específica dentro da organização para tratar o processo 
produtivo. 
Surge assim o sistema de produção que, conforme Moreira (2012, p. 7), 
é o “conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na 
produção de bens (caso das indústrias) ou serviços”. O sistema de produção, 
como qualquer sistema, é composto de entrada, processamento e saída. No 
caso do sistema de produção, esses elementos que o compõem são os insumos, 
o processo de conversão ou transformação, e o produto (bem ou serviço), além 
de um subsistema de controle ou feedback. A Figura 1 ilustra esse sistema. 
Tal sistema deve se comportar de forma a garantir eficiência, 
produtividade e eficácia à produção. Eficiência, conforme Garcia (2016), está 
relacionada a ideia de fazer o trabalho de forma correta, seguir instruções, 
padrões e procedimentos, de forma a alcançar o que foi projetado. Produtividade, 
por sua vez, diz respeito à relação entre o quanto se produz em relação ao tempo 
que se leva para produzir. Quanto mais unidades produzidas em um mesmo 
período de tempo, maior a produtividade. Finalmente, espera-se do sistema a 
eficiência, ou seja, fazer o que é certo e atingir os objetivos esperados. Nesse 
sentido, o sistema pode ser eficiente, pois está conforme, mas não ser eficaz, 
por não trazer os resultados de que a organização precisa. 
Figura 1 – Elementos do sistema de produção 
 
Fonte: Agostinho, 2015, p. 111. 
 Como insumos pode-se dar como exemplos a matéria-prima e a 
informação necessárias para se iniciar o processo de conversão, no caso de um 
 
 
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bem, ou de criação, no caso de um serviço, além de todos os demais inputs 
necessários para dar início à produção. O processo de conversão diz respeito à 
transformação da matéria-prima em um bem ou da elaboração do serviço 
solicitado ao sistema produtivo. O subsistema de controle garante que o objetivo 
do sistema produtivo seja atingido, readequando, quando necessário, o processo 
de conversão do sistema. Com todos os elementos funcionando de forma 
integrada, será possível obter o bem ou o serviço desejado na saída do sistema. 
Na literatura encontra-se uma classificação para os vários tipos de 
sistemas produtivos existentes. Conforme Moreira (2012, p. 9), os sistemas 
produtivos podem ser categorizados de acordo com o fluxo do processo 
produtivo em três grandes categorias: “a. Sistemas de produção contínua ou de 
fluxo em linha; b. Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo 
intermitente); c. Sistemas de produção para grandes projetos sem repetição”. 
Nesse tipo de classificação tradicional para a produção de bens, observa-
se a maneira como o produto se desloca dentro do processo produtivo. Moreira 
(2012) explica que no sistema por produção contínua há padronização dos 
produtos. O autor ainda explica que não é só o produto que é padronizado, mas 
também todas as operações que ele sofre são padronizadas e definidas 
previamente. Uma preocupação é a de balancear adequadamente o tempo de 
cada uma das operações a fim de evitar-se gargalos produtivos, ou seja, 
operações que restringem um fluxo mais contínuo do processo produtivo. Assim, 
as operações que acontecem de forma mais vagarosa não atrapalham o 
processo como um todo. 
No sistema de produção por lotes, o processo produtivo é intermitente, ou 
seja, produz-se uma determinada quantidade do produto. Assim que se finaliza 
essa quantidade, inicia-se a fabricação de um novo produto. Dessa forma, o 
arranjo físico do local produtivo não pode ter uma linha específica e fixa, já que 
cada lote de produto pode necessitar de operações diferentes para sua 
confecção. Assim, máquinas e equipamentos genéricos são agrupados por 
funções. Dessa forma o sistema fica flexível para produzir diferentes produtos. 
Por outro lado, o volume de produção será baixo. 
Finalmente, no sistema por projeto cada produto é exclusivo, portanto o 
fluxo de produtos inexiste. Há, por outro lado, uma sequência de tarefas a serem 
realizadas no produto. Essas tarefas pouco se repetem durante todo o processo 
produtivo. 
 
 
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Esta classificação é adequada ao processo produtivo de bens. No 
entanto, quando se trata de serviços, classifica-los somente pelo fluxo ao longo 
do processo é insuficiente. Para suprir essa necessidade de análise Schroeder 
(1981) lança uma classificação que utiliza duas dimensões e que fica conhecida 
como a Classificação Cruzada de Schroeder. 
Conforme Moreira (2012, p. 25), nesse modelo se tem a classificação “por 
tipo de fluxo de produto” e a classificação “por tipo de atendimento ao 
consumidor”, na qual existem dois possíveis sistemas: “a) sistemas orientados 
para estoque; b) sistemas orientados para a encomenda”. No caso dos sistemas 
orientados para o estoque, o atendimento ao cliente é rápido e o custo é baixo, 
mas a flexibilidade quanto à escolha do produto é baixa. No caso dos sistemas 
orientados para a encomenda, o processo estará voltado ao atendimento de um 
cliente específico, com o qual se ajustará qual o produto, qual o prazo de entrega, 
entre outras variáveis. O produto não é padronizado. 
Ao analisar uma situação por meio da Classificação de Cruzada de 
Schroeder, deve-se observar ao mesmo tempo os requisitos das duas 
dimensões: fluxo e atendimento.Figura 2 – Classificação cruzada de Schroeder 
 
Fonte: Moreira, 2012, p. 26. 
Observando as diferentes características de cada tipo de sistema 
produtivo é possível tomar decisões que melhor se adequem à organização, 
tornando-a mais eficiente, eficaz e produtiva. Para tanto, ainda é necessário, 
segundo Garcia (2016), que o sistema produtivo seja norteado pelo alinhamento 
com os demais subsistemas organizacionais para o alcance das estratégias da 
empresa e pelo apoio funcional dos demais subsistemas, já que estes s são 
provedores de inputs ao sistema produtivo. 
 
 
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TEMA 2 – SUBSISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS 
O subsistema de gestão de pessoas é mais um dos subsistemas a compor 
o sistema organizacional. Sua principal função é tratar de todos os assuntos 
relacionados aos cuidados com os funcionários da organização. Sua existência 
se deve ao fato de as organizações serem compostas por pessoas e os 
processos organizacionais dependerem de sua atuação. Quanto maior o cuidado 
com as pessoas, maior a possibilidade de se alcançar os objetivos 
organizacionais. 
Assim, cabe ao subsistema de gestão de pessoas cuidar tanto dos 
aspectos internos quanto dos aspectos externos que impactam a rotina das 
pessoas que compõem a organização. Para Chiavenato (2008), o gestor deste 
subsistema deve estar atento a uma série de procedimentos para que possa 
formar uma boa equipe de trabalho. Dentre esses procedimentos estão: 
1. Saber atrair e escolher as pessoas certas: neste procedimento 
encontram-se várias atividades da área, como localização, recrutamento 
e seleção. Vale ressaltar que o recrutamento pode ser tanto interno 
quanto externo à organização. Chiavenato (2008, p. 52-53) afirma que 
Recrutamento envolve um conjunto de ações para atrair talentos e 
comunicar-lhes as oportunidades de trabalho [...]. Podem-se atrair 
candidatos por meio de agências especializadas, anúncios em jornais 
ou revistas, indicação de colaboradores, internet [...]. A seleção, por 
outro lado, envolve um conjunto de ações para escolher dentre os 
candidatos que se apresentam mais adequados e ajustados às 
posições a serem preenchidas. A seleção pode envolver provas de 
conhecimento ou de capacidade exigidos pela tarefa a executar, 
avaliação de experiência profissional prévia, bem como entrevistas 
para aquilatar características e atitudes pessoais dos candidatos. 
2. Saber aplicar as pessoas e obter o máximo delas: para tanto, é 
necessário planejar e organizar tarefas e atividades, definir metas e 
objetivos, dividir e diferenciar atividades, alocar recursos e exercer 
liderança. Para tanto, Chiavenato (2008, p. 54) propõe um cronograma de 
atividades, a ser desenvolvido pelo gestor e compartilhado com a equipe: 
a. Fazer um mapeamento global do trabalho a ser executado. 
b. Definir os objetivos globais a serem alcançados pela equipe. 
c. Fazer a divisão do trabalho global e atribuir responsabilidades a 
cada pessoa da equipe pelas tarefas e responsabilidade de todos 
pelo alcance dos objetivos. 
d. Planejar o trabalho da equipe para que seja integrado e solidário. 
e. Ajudar cada participante na condução de suas atividades, dando 
orientação, treinamento e feedback sempre que necessário. 
 
 
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f. Avaliar o desempenho da equipe e de cada indivíduo que compõe 
a equipe. 
g. Recompensar a equipe e cada participante pelos resultados 
obtidos. 
3. Saber preparar e desenvolver as pessoas: para desenvolver suas 
atividades com eficácia, as pessoas precisam receber instruções e terem 
suas habilidades desenvolvidas. Para tanto existem algumas ações. A 
integração é a primeira dessas ações. Nela a pessoa conhece a 
organização como um todo e seu papel específico dentro da empresa. Um 
segundo passo é a capacitação e o desenvolvimento da pessoa por meio 
de treinamentos internos e externos. Chiavenato (2008, p. 56) diz que 
O treinamento constitui um processo sequencial e articulado que 
começa com o diagnóstico das necessidades que o geraram, o projeto 
e a programação de conteúdo para remover a carência de treinamento, 
a implementação do projeto por intermédio de ações (aulas, práticas, 
exercícios, leituras, discussões, simulações, etc.) e a avaliação dos 
resultados, para verificar se o projeto conseguiu eliminar a carência de 
treinamento. 
4. Saber como recompensar as pessoas: assim como uma organização 
busca o alcance de seus objetivos, as pessoas que dela fazem parte 
também têm seus objetivos individuais. Alinhar objetivos organizacionais 
com objetivos individuais, segundo Chiavenato (2008), é fundamental 
para o alcance de ambos. Assim, o gestor deve oferecer as recompensas 
adequadas (financeiras ou não) àqueles que conquistam metas e 
resultados desejados. 
5. Saber manter e reter os talentos organizacionais: é fundamental criar 
um clima organizacional interno adequado às pessoas, com uma boa 
qualidade de vida para mantê-las na organização pois, conforme 
Chiavenato (2008, p.60), “escolhidos os melhores talentos, planejado e 
organizado o trabalho em uma equipe integrada, preparados e 
capacitados para o trabalho e devidamente recompensados e 
impulsionados, o pior que pode acontecer será perder os talentos até 
então construídos com tanto esforço”. 
6. Saber avaliar os talentos: a avaliação deve ser um instrumento de 
incentivo à melhoria contínua e nunca de punição pelo não alcance de 
resultados. Assim, cabe ao gestor definir o que deve ser avaliado, tanto 
em termos de desempenho individual como de desempenho da equipe, 
bem como de alcance de resultados. Chiavenato (2008, p. 60) propõe 
 
 
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que, no caso da avaliação da equipe, ela seja feita por meio de 
autoavaliação, pois será “sempre melhor e mais objetiva do que a 
avaliação feita por terceiros”. 
Figura 3 – Processos de gestão de pessoas 
 
Fonte: Garcia, 2016, p. 147. 
Além desses procedimentos internos, como se pode observar na Figura 
3, o gestor precisa estar atento às influências externas do ambiente, tais como 
as leis, os sindicatos, os fatores econômicos, aspectos culturais e sociais, 
competitividade, entre outras forças que afetam o ambiente interno e a forma de 
tratar os funcionários. 
Todas essas ações devem estar alinhadas aos procedimentos 
estratégicos da organização, de forma que as pessoas conheçam os objetivos 
organizacionais e possam auxiliar no alcance dos resultados esperados. 
 
 
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TEMA 3 – SUBSISTEMA DE MARKETING 
O subsistema de marketing é responsável por pensar em como atender 
as necessidades das pessoas em termos dos produtos que a organização 
oferece, de maneira a produzir os resultados esperados pela organização e 
oferecer valor ao cliente. 
Dessa forma, o marketing não está associado somente à questão da 
publicidade ou propaganda, como normalmente se entende no senso comum. 
Vender é uma parte ínfima do trabalho do marketing. Drucker (1998, p. 61), ao 
se referir a essa questão, pondera que o objetivo do marketing não é vender, 
mas sim “conhecer o cliente tão bem que o produto ou serviço possa se adequar 
a ele e se vender sozinho”. 
Kotler (2015, p. 4) define marketing como 
Um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e 
organizações obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação 
e troca de valor com os outros. Em um contexto mais específico dos 
negócios, o marketing implica construir relacionamento lucrativos e de 
valor com os clientes. Assim, [...] marketing é o processo pelo qual as 
empresas criam valor para os clientes e constroem fortes 
relacionamentos com eles para capturar valore deles em troca. 
O subsistema de marketing envolve uma série de atividades que se 
iniciam com a pesquisa de necessidades do cliente para se saber qual produto 
a organização deve desenvolver, e vão até a outra ponta deste processo, em 
que se observa se o cliente está satisfeito com o produto. Tomada de decisão, 
análise estratégica e de resultados fazem parte da rotina deste subsistema.Para que tudo isto aconteça são analisadas em especial, mas não 
somente, quatro variáveis, designadas na literatura da área como o composto do 
marketing ou mix de marketing. Essas variáveis, segundo McCarthy (citado por 
Kotler, 2015, p. 149) são o “produto, o preço, a praça (ou ponto de venda) e a 
promoção”, formando os 4 Ps do marketing (em inglês product, price, place, 
promotion), como se observa na Figura 4. No entanto, Kotler (2012, p. 23) 
ressalta que estas não são as únicas variáveis a serem observadas, já que na 
atualidade não representam o cenário todo, e argumenta que o conceito deve 
ser atualizado “para que reflita o conceito de marketing holístico” envolvendo 
“pessoas, processos, programas e performance”. 
Figura 4 – Mix de marketing 
 
 
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Fonte: Kotler, 2012, p. 24. 
Tomando como base o Modelo de Excelência em Gestão (FNQ, 2016, p. 
30-32), no item que trata do compromisso com as partes interessadas, verificam-
se várias atividades do subsistema de marketing, tais como: 
• A identificação das necessidades e expectativas do cliente: nesta 
atividade se definem os métodos de identificação de necessidades e 
expectativas e se priorizam esses itens, considerando sua relevância para 
a organização e para o cliente. 
• A definição dos requisitos relacionados aos clientes: nesta atividade se 
traduzem as necessidades e expectativas do cliente em requisitos de 
desempenho organizacional, que possam ser medidos para verificar se 
as necessidades estão sendo atendidas ou mesmo superadas; define-se 
o nível de atendimento a ser prestado e como será a comunicação com 
os clientes. 
• O estabelecimento de canais de relacionamento: nesta atividade se 
definem quais serão os canais de relacionamento com o cliente, como 
será a divulgação e também o monitoramento destes canais. 
• A comunicação: definindo como será a comunicação da organização com 
seus clientes, como serão divulgados fatos importantes e como se definirá 
o relacionamento com os clientes, mantendo uma postura ética. 
• O tratamento das manifestações: esta atividade propõe os processos de 
tratamento de solicitações, reclamações e sugestões, tanto formais 
 
 
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quanto informais, os processos de feedback para o cliente, o uso das 
manifestações para a melhoria dos produtos e dos processos. 
• O desenvolvimento de mercado: esta atividade pode compreender a 
análise e a segmentação de mercado; o entendimento do comportamento 
dos consumidores e sua tradução em requisitos que possam ser 
mensurados; a definição dos clientes-alvo da organização; a gestão da 
marca; a divulgação dos produtos; a avaliação da imagem organizacional. 
• O relacionamento com clientes: nesta atividade se realiza o 
acompanhamento das transações com os clientes (novos ou antigos) e a 
colocação de novos produtos no mercado; e se faz a avaliação da 
satisfação, da fidelidade e da insatisfação do cliente em relação ao 
produto e à organização. 
Cabe, portanto, ao gestor do subsistema de marketing analisar o mercado 
em que a sua organização está inserida, identificar as oportunidades que esse 
mercado oferece, estabelecer com o nível estratégico da organização como 
aproveitar essas oportunidades, trazendo vantagem competitiva à organização 
e agregando valor ao cliente. 
TEMA 4 – SUBSISTEMA FINANCEIRO 
Para tratar dos resultados econômico-financeiros da organização existe o 
subsistema financeiro. Este subsistema se encarrega de gerir a captação 
(obtenção) e a alocação de recursos financeiros, de forma a alcançar os 
objetivos organizacionais. 
Para Garcia (2016), é função do gestor financeiro maximizar o valor de 
mercado da organização, de forma que ela possa gerar recursos financeiros a 
longo prazo. Assim, ressalta Garcia (2016, p. 155), o conceito de gestão de 
recursos financeiros “nada tem a ver com maximizar lucros. Lucro é uma medida 
contábil e de curto prazo”, delimitando melhor o papel do gestor do subsistema 
financeiro. Fica mais fácil entender essa ideia ao observar o conceito de 
finanças, dado por Gitman (2010, p. 3): “finanças diz respeito ao processo, às 
instituições, aos mercados e aos instrumentos envolvidos na transferência de 
dinheiro entre pessoas, empresas e órgãos governamentais”. Vale comentar 
que, quando Gitman (2010, p.4) cita empresas, está se referindo a organizações, 
posto que o gestor financeiro pode atuar em qualquer tipo de organização, sejam 
 
 
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“financeiras ou não, abertas ou fechadas, grandes ou pequenas”. Todas as 
organizações precisam captar recursos e geri-los para funcionar. 
Como funções do subsistema financeiro temos, conforme Garcia (2016, 
p. 156): 
• A controladoria, que “supervisiona as atividades de contabilidade. Emite 
relatórios gerenciais, de demonstrações financeiras e fiscais” 
• A tesouraria, em que se “administra as atividades financeiras 
relacionadas ao capital de giro (caixa, bancos, créditos, cobranças, 
pagamentos e outras)”. 
• O planejamento financeiro, no qual se “analisa e avalia fontes de 
financiamentos e de projetos de investimentos da empresa”. 
Sobral e Peci (2013, p. 562) acrescentam que, sob a ótica financeira, a 
organização passa por três distintos ciclos que devem ser gerenciados, a saber: 
o “ciclo de exploração, o ciclo de investimento e o ciclo de financiamento”, 
representados na Figura 5. 
Figura 5 – Ciclos organizacionais 
 
Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 562. 
Conforme Sobral e Peci (2013), o ciclo de exploração diz respeito ao 
retorno dos investimentos realizados pela organização por meio do 
desenvolvimento de sua atividade-fim. Neste ciclo, recursos em caixa se 
transformam em matéria-prima que, por sua vez, transforma-se em produto. O 
produto vendido origina um valor de venda em caixa, reiniciando todo esse 
processo. Ainda de acordo com os autores, o ciclo de investimento trata da 
 
 
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avaliação e seleção de alternativas de aplicação dos recursos de acordo com os 
objetivos estratégicos da organização. Nesse ciclo se define, por exemplo, se vai 
se comprar uma máquina ou se vai comprar ações de outras empresas. 
Finalmente, Sobral e Peci (2008) definem o ciclo de financiamento como o 
processo de avaliação e seleção das ofertas de recursos de terceiros e análise 
do uso de recursos próprios, de forma a manter a liquidez e o equilíbrio 
financeiro. Cabe ao gestor desse subsistema tomar as decisões necessárias em 
cada um dos ciclos para que a organização alcance os resultados desejados. 
Para verificar se os objetivos estão sendo cumpridos é importante que o 
gestor financeiro utilize de indicadores de desempenho. De acordo com Sobral 
e Peci (2013), esses indicadores são a forma mais tradicional de controle 
organizacional, posto que são mais fáceis de mensurar e controlar do que outros 
parâmetros de desempenho. Ainda segundo os autores, entre os indicadores 
mais utilizados destacam-se os demonstrativos financeiros, que auxiliam na 
mensuração e análise da movimentação dos produtos organizacionais. Esses 
demonstrativos avaliam “a liquidez da empresa, isto é, sua capacidade de 
conversão de ativos em dinheiro; a situação patrimonial da organização, ou seja, 
seu equilíbrio financeiro; a rentabilidade da empresa, ou seja, sua capacidade 
de gerar lucros” (Sobral; Peci, 2013, p. 375). 
 De um modo geral, pode-se entender que o subsistema trabalha com 
aspectos externos e internos à organização. Esse trabalho tem como objetivo 
maximizar a riqueza da organização e, por consequência, a de seus 
proprietários. “A geração de riqueza pode ser verificada a partir das decisões de 
investimentos pela seleção de ativos que produzam os melhores fluxos de caixa 
no futuro”, em que se percebe a análise interna dos bens e dos direitos que a 
organização possui, “e a partir das decisões de financiamento pela redução dos 
riscos empresariais e dos custos das fontes de capital”, em que se observa a 
análise interna e externa de fatoresque auxiliem na tomada de decisão para 
captar recursos onde eles estiverem mais viáveis para a organização. 
TEMA 5 – SUBSISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
Este subsistema trata da coleta, armazenagem e distribuição das 
informações necessárias ao funcionamento das organizações. 
Independentemente do uso de computadores ou sistemas informatizados, as 
organizações sempre utilizaram informações para sua tomada de decisão. A 
 
 
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forma de manusear essas informações é que mudou com o tempo e com o 
acesso mais facilitado a computadores e sistemas. Anteriormente havia uma 
dificuldade na coleta das informações, e seu armazenamento era feito por meio 
de documentação em papel. Hoje há uma facilidade na aquisição das 
informações e em seu manuseio, porém essa grande oferta faz com que se 
necessite cuidar da confiabilidade das fontes a serem utilizadas. 
Dessa forma, a função do subsistema de informações gerenciais mudou 
ao longo do tempo. Novas atribuições surgiram conforme novas tecnologias 
forma agregadas a este subsistema. A tecnologia de informação (TI) surge para 
organizar, manusear, disseminar informações. Vale comentar que, segundo 
Caiçara Junior (2015, p. 22), “informação pode ser entendida como dados 
moldados de uma forma significativa e útil para as pessoas”. A função atual do 
subsistema de informações gerenciais é gerir essas informações em relação à 
determinação das necessidades de informação, à forma de obtê-las, a sua 
distribuição e a sua utilização na organização. O gestor deste subsistema deve 
cuidar também da qualidade da informação. 
Conforme Caiçara (2015, p. 27), uma informação de qualidade deve ter 
uma série de características específicas, que são: 
Precisa: a informação precisa não tem erros. 
Completa: a informação completa contém todos os fatos importantes. 
Econômica: deve-se considerar o custo de produção versus a 
importância da informação. 
Flexível: a informação flexível pode ser utilizada para diversas 
finalidades. 
Confiável: a informação confiável depende de sua fonte. 
Relevante: a informação relevante é importante para o tomador de 
decisões. 
Simples: informação em excesso pode causar sobrecarga. 
Em tempo: a informação em tempo é enviada quando necessário. 
Verificável: a informação pode ser checada em várias fontes. 
 O subsistema de informação gerencial vai suprir as necessidades de 
cada um dos demais subsistemas que formam a organização, visto que as 
informações necessárias para a produção são diferentes daquelas necessárias 
ao marketing ou à gestão de pessoas. Para suprir a necessidade de cada 
subsistema o gestor da área deve gerar “diversos relatórios que demonstram o 
desempenho passado e presente da empresa” contribuindo “para informa-los 
das previsões de desempenho futuro” (Caiçara Junior, 2015, p. 85). Mas é 
importante ressaltar que esses sistemas não devem operar de forma isolada, 
 
 
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visto que a intenção é que a organização como um todo possa alcançar seus 
objetivos por meio do desempenho adequado de cada subsistema. 
O subsistema de informações de uma organização é composto por três 
dimensões: a humana, a tecnológica e a organizacional. 
A dimensão humana compreende as pessoas e suas características. 
Espera-se que o pessoal do subsistema de informações seja qualificado e 
capacitado para operar os sistemas da organização. Conforme Garcia (2016, 
p. 164), de nada ainda a organização contar com o mais sofisticado dos 
equipamentos se as pessoas não cumprirem seu papel no processo. Por isso os 
gestores devem estar atentos à dimensão humana, ou seja, a “capacitação, 
motivação, remuneração e políticas de gestão de pessoas como um todo”. 
A dimensão tecnológica diz respeito à infraestrutura de TI da 
organização, que pode ser interna ou terceirizada, e é composta por hardware, 
software, tecnologia de gestão de dados, tecnologia de rede e de 
telecomunicações, e pelos serviços de tecnologia. Garcia (2016, p. 165) 
descreve assim estas dimensões: 
Hardware: é todo tipo de equipamento físico utilizado no sistema de 
informação para entrada, processamento, armazenamento e saída de 
dados. Computadores, dispositivos móveis, servidores, impressoras, 
scanners e equipamentos de telecomunicações sã alguns exemplos de 
hardware. 
Software: é o termo utilizado para definir os programas e aplicativos 
que dão aos hardwares as instruções para que funcionem. O sistema 
Windows, o Android e os aplicativos do pacote Office são exemplos de 
software. 
Tecnologia de gestão de dados: é um tipo de software que integra os 
dados de toda a empresa. Ele organiza, gerencia e processa dados 
relativos a estoques, clientes, fornecedores e até funcionários. Os 
softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) e os sistemas 
integrados de gestão (SIGs), desenvolvidos pela SPA e pela TOTVS 
são exemplos desse elemento. 
Tecnologia de rede e telecomunicações: é a tecnologia que oferece 
conectividade com a internet e com sistemas de telefonia para operar 
sites e conectar-se a outros sistemas computacionais, tanto interna 
quanto externamente à empresa. 
Serviços de tecnologia: são agentes que operam e gerenciam os 
demais componentes e que ensinam os funcionários a utilizá-los nas 
suas rotinas de trabalho. Tais agentes podem ser funcionários do 
departamento de TI da empresa ou empresas especializadas nesses 
serviços, que podem ser contratadas em regime de terceirização. 
Já a dimensão organizacional trata de observar de quais serviços a 
organização necessita e como a cultura organizacional afeta a forma de criar e 
de utilizar os sistemas informacionais da empresa. 
Para finalizar, é importante comentar que, assim como os demais 
subsistemas, o subsistema de informações gerenciais também necessita de 
 
 
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indicadores de desempenho de forma a garantir a identificação, a retenção e 
proteção (segurança), o desenvolvimento e a utilização adequada das 
informações que circulam dentro e fora da organização. 
FINALIZANDO 
Nesta aula você pôde observar que as organizações podem ser 
entendidas como sistemas que são compostos por subsistemas. Cada um 
desses subsistemas tem seu papel definido para que a organização como um 
todo tenha um melhor resultado e alcance seus objetivos. 
Os subsistemas clássicos, que existem na maioria das organizações, são 
o subsistema de produção, o subsistema de marketing, o subsistema de pessoas 
e o subsistema de informações gerenciais. 
O subsistema de produção trata de planejar e gerir os processos 
produtivos, transformando insumos em produtos acabados. O subsistema de 
marketing tem a função de gerar vantagem competitiva para a organização e 
valor para o cliente, identificando e suprindo suas necessidades. O subsistema 
de gestão de pessoas cumpre o papel de acompanhar as pessoas que compõem 
a organização, de forma que sejam produtivas e estejam satisfeitas. O 
subsistema financeiro tem a função de maximizar a riqueza da organização. E, 
finalmente, cabe ao subsistema de informações gerenciais prover e assegurar 
informações fidedignas para todos os subsistemas que delas necessitam para 
executar suas atividades. 
Veja o resumo no mapa conceitual proposto por Garcia, ilustrado na 
Figura 6. 
 
 
 
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Figura 6 – Mapa conceitual das relações dos subsistemas 
 
Fonte: Garcia, 2016, p. 172. 
Conhecendo cada subsistema, bem como seus relacionamentos com os 
demais subsistemas, você é capaz de entender todo o funcionamento da 
organização e como tornar a gestão mais eficaz no alcance dos objetivos 
organizacionais. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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Curitiba: InterSaberes, 2015. 
CAIÇARA JUNIOR, C. Sistemas integrados de gestão – ERP: uma abordagem 
gerencial. 2. ed. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
CHIAVENATO, I. Administração para administradores e não-
administradores: a gestão de negócios ao alcance de todos. 4. ed. Barueri: 
Manole, 2014. 
_____.Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações. São Paulo: Saraiva, 2008. 
DRUCKER, P. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. 
FNQ – FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. MEG: Modelo de Excelência 
em Gestão. 21. ed. FNQ, 2016. 
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Education do Brasil, 2012. 
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Cengage Learning, 2012. 
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operations function. Nova York: McGraw-Hill, 1981. 
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. 
ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. 
	Conversa inicial
	TEMA 1 – SUBSISTEMA DE PRODUÇÃO
	TEMA 2 – SUBSISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS
	TEMA 3 – SUBSISTEMA DE MARKETING
	TEMA 4 – SUBSISTEMA FINANCEIRO
	TEMA 5 – SUBSISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS